​​Четыре ключевых сдвига в HR
В марте 2026 года BCG (Бостон Консалтинг групп) и WFPMA выпустили отчёт «Four Power Moves for the CHRO». Опросили более 7000 HR и бизнес-лидеров из 115 стран. И зафиксировали разрыв, который сложно игнорировать.
Посмотрите на диаграмму
Слева — что важно для бизнеса прямо сейчас. Справа — что HR реально умеет делать хорошо.
Пересечений минимум.

Strategic workforce planning — №2 по важности, в топе возможностей отсутствует. Leadership development — №3 по важности, та же история. Talent management & succession — №8. Upskilling & reskilling — №7.
А в топе того, что умеет HR: Health & safety, Employee relations, Policy management.

Это не плохие навыки. Это просто навыки другой эпохи.
Почему так вышло — понятно. HR формировался как функция в эпоху стабильного роста: когда главной задачей было не сломать то, что работает.
🔹Compliance (в российских реалиях — кадровое делопроизводство, соблюдение трудового законодательства, отчётность в фонды),
🔹скорость найма,
🔹отсутствие конфликтов — это именно то, что нужно бизнесу на фазе масштабирования по понятным правилам.
HR с этим справлялся.
Но сейчас другая фаза. Турбулентность, сломанные цепочки, AI, который переписывает содержание половины должностей, дефицит нужных навыков при избытке ненужных. В этой среде ценность создаёт не тот, кто удерживает стабильность, а тот, кто умеет перестраиваться. И здесь у HR образовался долг — накопленный за годы, когда всё и так росло.

BCG формулирует четыре вещи, которые нужно делать CHRO прямо сейчас:
1️⃣Связать HR с бизнес-результатами. Не engagement score, а влияние на прибыль и производительность.
2️⃣Возглавить AI-трансформацию. Не внедрить чат-бот в HR, а помочь всей компании перестроить процессы под новую реальность.
3️⃣Строить возможности людей и лидеров. Навыки, а не должности. Таксономия компетенций, reskilling, внутренняя мобильность.
4️⃣Закрепить изменения. Новые поведения в KPI, культура через измеримые outcomes, а не декларации.
Разрыв между важностью и возможностями — это не диагноз. Это вектор.

P.S. от переводчика.

Это прямо в яблочко того, над чем я сейчас думаю. Планирую сейчас устроить стратегическую сессию с HR, там важная фишка будет про то, что скорость закрытия вакансий это не метрика. Это способ мышления HR и способ мышления бизнеса про HR. Это удобная форма симбиоза двух форм жизни – бизнеса и HR.
Сейчас этот симбиоз разрушен. Рекрутинг упал в приоритетах, скорость найма больше не конвертируется в ценность так, как раньше. Значит, нужна новая форма симбиоза — новый общий язык между бизнесом и HR. И вот его поиск и есть настоящая работа на ближайшие годы.


Мы в телеге | Наш канал в VK | Мы в максе

​​Трансформация HR 2026
13.04 проводим стратегическую сессию по этой теме: тема перезрела, решил поделиться концепцией сессии, надеюсь, возьмете что-то полезное для себя. Если пойму по лайкам, что «зашло», поделюсь результатами
Фокус на перевод абстрактной «HR-трансформации» в конкретные операционные решения.

Концепция.
В основе — мой опрос по HR-приоритетам 2026. В сводных результатах получается «среднее по больнице». Поэтому я сделал кластеризацию — и получил 4 устойчивых шаблона стратегий. После названия идут приоритеты, которые респонденты чаще выбирали вместе (см. подробней Шаблоны стратегий)

1️⃣«Инвестиции в людей»
Вовлеченность → Обучение → HR-аналитика → Оценка → Управление эффективностью

2️⃣«Контроль и оптимизация»
Управление эффективностью → Оценка → HR-автоматизация → Сокращения → Адаптация

3️⃣«Удержание ядра»
Удержание → Управление эффективностью → HR-автоматизация → HR-бренд → Отбор

4️⃣«Массовка»
Адаптация → Удержание → Рекрутинг → Вовлеченность → Обучение

Механика сессии:
🔹участники делятся на команды
🔹каждая команда выбирает (или узнаёт себя) в одном из шаблонов
🔹работает внутри логики выбранной стратегии
Задача — дособрать стратегию до операционного уровня.

Команды отвечают на вопросы:
✅Как меняются инструменты HR (какие становятся критичными, какие - теряют смысл)
✅Как меняется оргструктура HR (какие новые роли и функции, какие - исчезают)
✅Какая система HR-метрик должна быть (какие реально используются для управленческих решений)
✅Где в вашей стратегии главный риск или точка провала?

После этого — защита решений и обсуждение.
Практичные результаты:
— набор инструментов
— изменения в оргструктуре
— система метрик
— понимание рисков

Как вам концепция?


Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Канторович

2026 год в HR – год управления эффективности и оптимизации
Чаще для нас это сокращение костов и персонала, но на самом деле оптимизация это лучше вариант соотношения выгод и потерь.
Сегодня, 7 апреля 2026 года, годовщина смерти Леонида Витальевича Канторовича — одного из создателей линейного программирования и целочисленной оптимизации. Единственный советский / российский математик, получивший нобелевскую премию по экономике.
И методы Канторовича идеально ложатся на главный тренд: линейную целочисленную оптимизацию человеческих ресурсов. Давайте отдадим дань памяти человеку, который сделал в том числе HR более точным
Я показывал, как можно применять его методы, см.

Оптимизация бюджета рекрутинга

Автоматизация расчета графика отпусков Excel

Ниже реальные задачи, где методы применяются, и что вы можете взять для себя.

1️⃣Оптимизация графиков смен и расписаний сотрудников
Классическая задача: бинарные переменные «сотрудник — смена», цель — минимум затрат при полном покрытии, учёте предпочтений, максимальной длине смены и обязательных выходных. Применяется в ритейле – ау, доставка!, колл-центрах и больницах (nurse scheduling). Walmart и подобные компании уже используют такие модели автоматически.

2️⃣Планирование численности персонала и найма временных работников
При колеблющемся спросе модель ЛП точно считает, сколько временных сотрудников нужно нанять, чтобы покрыть нагрузку и при этом строго соблюсти нормы отдыха и трудового законодательства. Пример: для склада модель PuLP показала ровно 53 временных работника вместо «на глаз» — полное покрытие и экономия бюджета.

3️⃣Распределение сотрудников по типам работ и проектам
Еженедельное ЛП-распределение работников по задачам (сборщики, маляры и т.д.) с целью минимизировать общую численность и избежать переработок. Реальный кейс автосборочного завода в Бангладеш: экономия 26 тысяч долларов за 8 недель по сравнению с традиционным подходом.

4️⃣Планирование численности и графиков с минимизацией фонда оплаты труда
Российский вариант ЛП-модели: вход — потребность в человеко-часах и стоимость часа, выход — оптимальный штат и графики. Ограничения — тип учёта времени, минимальный отдых, уровень сервиса. Результат — минимальный ФОТ при 100 % покрытии нагрузки.

5️⃣Оптимизация затрат на обучение персонала
Линейное программирование распределяет бюджет и места на тренингах так, чтобы при минимальных расходах все сотрудники получили нужные компетенции. Классическая задача, которая уже более 15 лет успешно решается в крупных компаниях.


Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Комфорт для сотрудников в командировках — это не только про выбор отелей и перелетов, но и насколько быстро и удобно происходит оформление приказа и компенсации выплат. Как минимизировать риски нарушений и споров в компании, если правила постоянно меняются?

Узнайте на бесплатной конференции 16 апреля в 11:00 по Москве. Ведущие юристы, специалисты по бухгалтерскому, налоговому учету и управлению командировками расскажут:

— Что обязательно включить в положение о командировках и приказ, чтобы уберечь компанию от правовых рисков.
— Как отделу кадров и бухгалтерии исключить ошибки в расчете налогов сотрудников.
— Как перейти от контроля поездок в Excel-таблицах к прозрачной системе в одном окне — пошаговый план.

Участвуйте в одной из крупнейших конференций и задайте свои вопросы экспертам онлайн. В прошлом году число участников превысило 2 000 человек.

Зарегистрироваться бесплатно на сайте.
Если страница не откроется — используйте чат-бот.

📈 «Как системно выращивать руководителей внутри компании». Вебинар Яндекс Практикума и ЭКОПСИ

В условиях оптимизации наём руководителей становится всё сложнее. Компании тратят до 2 млн ₽ на поиск и месяцы на адаптацию новых менеджеров. Поэтому всё больше компаний растят управленцев внутри: они быстрее включаются в работу и уже погружены в контекст бизнеса. Но как найти и прокачать будущих лидеров в команде?

Разберёмся на вебинаре 14 апреля.

💬 О чём поговорим:

— Почему системный подход к развитию руководителей важнее точечных мероприятий
— Какие качества менеджеров влияют на эффективность и карьерный рост
— Как в 2026 году компании выявляют будущих лидеров
— Что такое мотивационные стили в обучении и как они работают
— На какие компетенции делать ставку и как спроектировать обучение

👩‍🏫👨‍🏫 Спикеры:
— Мария Ковалёва, руководитель Лаборатории образовательных технологий Яндекс Практикума
— Николай Тиходеев, директор по продукту ЭКОПСИ

🕚 Начало: 14 апреля, 11:00 мск

→ Зарегистрироваться

Реклама, ООО Яндекс, ИНН 7736207543, erid: 2VtzqxAiyMY

Революция занятости?
Пост рассуждалка

🔹В России рабочая сила на январь 2026 — около 76,3 млн человек (из них безработных — 1,64 млн).
🔹Самозанятых на конец февраля 2026 — ≈15,7 млн.
🔹То есть — каждый пятый участник рынка труда самозанятый.

Революция? ХЗ.

Причины понятны. Платформенная занятость: курьеры, такси, маркетинг, ИТ. Работодатели переводят людей ради гибкости. Сами люди идут из-за простоты и удобства.
Но главное изменение в другом. Рынок труда получил инструмент, который позволяет бизнесу снимать с себя риски и перекладывать их на работников. Государство этот инструмент фактически узаконило через режим самозанятости.

Самозанятость — это не просто новая форма занятости. Это новая модель ответственности.

И в этом месте появляется проблема.
Самозанятые не участвуют в формировании пенсионной системы. Масштаб уже такой, что игнорировать это невозможно. Нагрузка будет расти, и государству придётся что-то с этим делать.
Вопрос — за чей счёт банкет? Очевидно — за счёт самих самозанятых.
И вот здесь заложена мина.
Раньше работник почти не думал о налогах. За него платил работодатель, и реальная стоимость труда была скрыта. Теперь человек платит сам — и очень хорошо понимает, сколько у него забирают.
Государству придётся договариваться не с бизнесом, который исторически более сговорчив (бизнес у нас теперь и рождаемость обеспечивает, и рекрутов готовит), а с многомиллионной группой людей, которые считают свои деньги и чувствуют любое изменение нагрузки.
И это уже совсем другая переговорная позиция. Государство выпустило джина из бутылки, получится ли запихнуть невпихуемое?


Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Модель рейтинга дримджоб

Данных мало, поэтому это пока гипотетическая модель. Еще раз: данных всего от 28 компаний, поэтому пока это рабочая гипотеза, которая может измениться, но мне она кажется очень красивой и логичной. Вы можете дать свои данные @Edvb777, чтобы мы не гадали на кофейной гуще. А вы, кстати, получите бенчмарк

Выявлено две независимые переменные, которые влияют на Рейтинг:

1️⃣среднесписочная (чем больше компания, тем хуже рейтинг - сможете объяснить, почему так?)

2️⃣медиана дожития - или средний срок жизни сотрудников в компании.

Списочная и срок жизни коррелируют между собой, но при этом обе влияют независимо. Т.е. срок жизни влияет на рейтинг, но не потому, что он коррелирует с размером компании, а сам по себе (и это значит, что мы можем управлять сроком жизни - через практики удержания).

При этом, напомню, корреляции между общей текучестью и рейтингом нет. Т.е. для рейтинга (давайте смело назовем рейтинг показателем Бренда компании, хотя многие не согласятся), важно не снижать текучесть, а "удлинять" срок жизни, нужно чтобы сотрудники работали дольше.

Красивая история?

Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

​​Когда HR-метрика меняет менеджмент
Мы уже смирились, что HR-метрики это красивый, декоративный, но бессмысленный элемент HR, иначе бы нам не пришлось вовлекать спецов в просмотры дашбордов (см. Как правильно разрабатывать систему HR-метрик).

Но есть метрики, которые не просто «работают», а отражают чуть процессов компании.

На диаграмме: текучесть желательная / нежелательная в разрезе до и после года. Нормируем по строке, т.е. среди всех сотрудников, чье увольнение было признано желательным, 37% отработали больше года.
Это пример, когда метрика отражает суть HR-стратегии, суть HR-менеджмента – то, на что направлены все усилия всей HR-команды.
Чаще мы всю раннюю текучесть определяем как плохую. Но сейчас ситуация на рынке изменилась: количество откликов на вакансии резко выросло, нагрузка в части отбора «наших» кандидатов увеличилась, резюме теперь пишет ИИ, и это снизило наши возможности отбирать нужных кандидатов. Итого: вероятность ошибки найма резко выросла. Мы должны это принять.

Задача менеджмента меняется:
🔹Признаем, что не вся ранняя текучесть одинаково вредна
🔹Внедряем процедуру оценки уходящих на «желательную» и «нежелательную» текучесть (это отдельная непростая задача – как сделать объективной оценку)
🔹Внедряем инструменты и процедуры отбора на этапе адаптации
🔹Следовательно, «наши» должны работать максимально долго, «не наши» - максимальны быстро покинуть компанию.

Исходя из этой логики смотрим опять на диаграмму и задаемся вопросом, как так получилось, что 37% тех, чье увольнение признано желательным, работали в компании больше года? Понятно, что многие из них сменили отдел, попали к новому руководителю, который оценивает по другому, это уже следующий виток анализа, но отправной – эта сводная таблица.

Внедряем простую финансовую модель:

🔹Потери: средний размер выплаченной зарплаты желательным (сумма зарплаты делить на число отработанных месяцев)
🔹Приобретения: средний размер выплаченной зарплаты нежелательным (сумма зарплаты делить на число отработанных месяцев)
И любые агрегаты из этих показателей.

Просто покажите это бизнесу – это тот самый «язык цифр», на котором HR мечтает разговаривать с бизнесом. И когда бизнес учует запах денег в этом, не надо будет никого вовлекать в просмотры дашбордов.

Заходит логика рассуждения? Продолжить? Ставим лайк


Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Кто виноват в рекордном Индексе HH
Индекс HH (отношение резюме к вакансиям) бьет рекорды, показывая напряженность на рынке труда.
Но Индекс составной показатель и возникает вопрос, что больше «виновато» в рекордных показателях – вакансии или резюме? Работодатели или кандидаты?
Ответ на диаграмме. Все данные отсюда
Линии означают изменение в % числа резюме и вакансий год к году.

Ответ, казалось бы, на поверхности – мы сильнее провалились по вакансиям – резкое падение с выходом на дно летом
Число резюме кажется стабильным: да, просели сильно год к году, но, казалось бы, стабильно. Но тоже не все так просто, поскольку число резюме носит сезонный характер, и в декабре число резюме должно снижаться, а оно продолжило динамику роста.

2026 год продолжает «традицию»:
Вакансии
Январь 2026 года минус 30% к январю 2025
Февраль 2026 минус 27% к февралю 2025
Март 2026 минус 27% к марту 2025

Резюме
Январь 2026 + 39% к январю 2025
Февраль 2026 + 41% к февралю 2025
Март 2026 + 41% к февралю 2025


Вывод банальный: виноваты "оба супруга", но очередность разныя: в начале 2025 года «посыпался» работодатель, а концу 2025 эта волна накрыла работников - ну мне так это представляется.

Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

​​☎️Убирайте телефон на переговорах и собеседованиях

Даже молча лежащий мобильный рядом снижает доверие, эмпатию и ощущение близости между людьми.

🎓 Вузы авторов
Исследование University of Essex, UK Авторы: Andrew K. Przybylski, Netta Weinstein

🔬 Метод
▪️Два эксперимента: пары незнакомых людей беседовали 10 минут.
▪️В одной комнате на столе лежал телефон, в другой — блокнот.
▪️После разговора участники заполняли опросники:
🔸«Насколько вы чувствуете близость к партнеру?»
🔸«Можно ли доверять партнеру?»
🔸«Насколько партнер понял ваши мысли и чувства?»

👥 Выборка
▪️Эксперимент 1: 74 человека (средний возраст ~22).
▪️Эксперимент 2: 68 человек (средний возраст ~23).

📊 Результаты
🔹Близость: падала на ~0.4 балла по 7 балльной шкале → люди чувствовали себя на шаг дальше от дружбы, общение становилось формальнее.
🔹Доверие: в личных разговорах телефон снижал доверие на ~0.7 балла → участники реже соглашались с фразой «Я могу доверять этому человеку».
🔹Эмпатия: при обсуждении значимых тем падала на ~0.7 балла → партнер казался хуже понимающим эмоции и мысли.
🔹В поверхностных беседах эффект почти не проявлялся.

⚡️ Выводы
🔹Даже если никто не трогает телефон, его присутствие в поле зрения снижает качество общения.
🔹Для переговоров, собеседований и любых серьезных разговоров важно убирать телефоны со стола — иначе доверие, эмпатия и ощущение близости падают заметно и измеримо.


Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Вебинар. Как HRD работать с сопротивлением команды на всех уровнях.

Коммерсант отмечает, что навык управления трансформацией на горизонте 3-5 лет выходит на первый план для топ-менеджеров.

Как HRD запустить процесс изменений в компании?
Как донести до всех сотрудников пользу перемен?
Как работать с сопротивлением руководителей, коллег, подчиненных?
Как выстроить систему обратной связи, чтобы вовремя заметить и снять напряжение?

Разберем 15 апреля на бесплатном вебинаре вместе с Еленой Волковой, коучем и бизнес-тренером, которая работала HRD в крупных российских и иностранных компаниях.

✅ Регистрация по ссылке — https://clck.ru/3Sztot

Реклама. ООО «Правовед.ру Лаб». ИНН 7731399633

Почему сотрудникам навязывают лишние обязанности

по материалам Форбс

В компаниях всё чаще работает схема «сделаем больше теми же силами»: вместо найма задачи перераспределяют на текущих сотрудников. Так появляется практика voluntold — когда человека «назначают добровольцем», фактически без его согласия и без пересмотра условий.

Логика проста: если сотрудник надёжен и справляется — на него можно нагрузить ещё. В итоге «награда за хорошую работу» — это новая работа.

Чаще всего это подаётся через мягкое давление:
— «мы же команда»
— «на тебя вся надежда»
— «ты лучший, только ты справишься»

Формально это не приказ, но отказаться становится психологически сложно. Отказ начинает восприниматься как нелояльность.

Почему это происходит:

Экономия на найме
В кризис и при дефиците кадров бизнес предпочитает не расширять штат.
Цифровизация и ИИ
Если сотрудник стал работать быстрее — ему просто дают больше задач.
Иерархичная культура
В «жёстких» структурах задачи спускаются сверху и не обсуждаются.
Искажение обратной связи
Сотрудники соглашаются → менеджер видит «ресурс есть» → нагрузка растёт.

Где проходит граница нормы:

Дополнительные задачи — это нормально, если:
— они временные
— обсуждаются условия
— есть компенсация или пересмотр приоритетов

Это становится токсичным, когда:
— задачи дают без согласия
— нагрузка становится постоянной
— вклад не признаётся
— за отказ следуют санкции

Что происходит дальше:

На короткой дистанции модель работает. Но затем:
— падает вовлечённость
— сотрудники переходят в режим «минимально достаточно»
— растёт выгорание
— увеличивается текучесть

Через 3–6 месяцев перегрузка почти всегда даёт эффект — либо снижение качества, либо уход людей. При этом замена ключевого сотрудника может стоить компании от нескольких окладов до миллионов.

Главный риск — иллюзия эффективности. Бизнес экономит «сейчас», но теряет устойчивость системы: роли размываются, процессы держатся на отдельных людях, а их уход становится критическим.

Почему это не останавливается:

Потери от voluntold отложены во времени. Пока система «едет», кажется, что всё работает. Плюс молчаливое согласие сотрудников закрепляет новую норму: если никто не возражает — значит, можно продолжать.

Именно поэтому «временные меры» почти никогда не откатываются назад. Они становятся новой базой нагрузки.

Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

10 методов, которые увеличат вашу продуктивность в 10 раз
Автор: Крис Доннелли

1️⃣Метод 3/3/3 Оливера Бёркмана
3 часа глубокой работы
3 небольшие задачи
3 административные задачи

2️⃣Матрица Эйзенхауэра
Научитесь делегировать или говорить «нет» неважным задачам.

Выполняйте срочное и важное раньше несрочного и неважного.

Срочно Не срочно
ДЕЛАЙТЕ РЕШИТЕ
ДЕЛЕГИРУЙТЕ УДАЛИТЕ

3️⃣Исключите многозадачность
Сосредоточьтесь на одной задаче за раз, чтобы максимально использовать работу мозга.

Избегайте концентрации более чем на одной задаче во время глубокой работы.

4️⃣Цифровой детокс
Регулярно выделяйте время, свободное от цифровых устройств.

5️⃣Биологическое планирование
Определите часы пиковой продуктивности, исходя из ваших естественных энергетических циклов.

Планируйте самые важные задачи на периоды высокой энергии.

6️⃣Правило «Доведи дело до конца» (Getting Things Done, GTD)
Проясните список текущих задач и расставьте их по важности.

Пересматривайте приоритеты и анализируйте список дел после выполнения каждой задачи.

7️⃣Разбивайте задачи на части
Разбивайте длинные или сложные задачи на маленькие части.

Планируйте самые трудные части на часы высокой энергии.

8️⃣Инструменты на базе ИИ
Используйте инструменты планирования с ИИ, чтобы делегировать мелкие неважные задачи.

Снижайте когнитивную нагрузку по планированию и выполнению мелких задач.

9️⃣Стратегия Сайнфелда
Управляйте временем, превращая цели в ежедневные измеримые привычки.

Держите ежедневную серию как можно дольше и никогда не пропускайте два дня подряд.

🔟Правило 2 минут
Если задача занимает меньше двух минут, сделайте её немедленно.

Это избавит вас от переосмысления и прокрастинации при простых задачах.

Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Чем больше компания, тем ниже рейтинг

Аналитики Dream Job разобрали 120 000+ отзывов сотрудников IT-компаний разного размера — от стартапов до корпораций.

Получилась простая зависимость: чем больше компания, тем ниже оценки. Обратите внимание, эти результаты подтверждают то, что я показал раньше Модель рейтинга дримджоб

Общий рейтинг падает с 4,47 у стартапов до 4,21 у компаний 500+.
Готовность рекомендовать — с 87,9% до 81,2%.
Оценка зарплаты — с 4,31 до 3,96.

При этом дело не в деньгах.

Медианная зарплата по рынку — ~75k, в стартапах — ~80k, в среднем бизнесе — ~90k.
То есть компании крупнее часто платят больше, но оцениваются хуже.

Я из своих результатов еще добавлю: если сравнивать ИТ компании и производство, то в ИТ компаниях в среднем рейтинг дримджоб выше, но и текучесть выше.

Разрыв появляется в других показателях.

Руководство как плюс отмечают 44% в небольших компаниях и только 22,3% в крупных.
Команду — 60,5% против 36,5%.

В итоге: снижение оценок с ростом компании объясняется не уровнем дохода, а ухудшением оценок по управлению и командному взаимодействию.

Хотите поучаствовать в бенчмарке рейтинга дримджоб и текучести персонала? Пишите @Edvb777


Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

​​Компания без среднего менеджмента

Этот пост - ответ на Walmart без роста найма: новый сигнал рынку труда: в компании ИИ вытесняет менеджеров среднего звена. Я эту тему специально отслеживаю, см. например

Время менеджера как самый ценный ресурс организации

Великое сглаживание останется с нами

Я сделал набросок, чем будет компания без менеджера среднего звена. Хотя тема, безусловно, глубже. Сейчас пока каша из мыслей, не более.
Каковы функции среднего манагера:
🔹доносить стратегию сверху вниз на понятный исполнителям язык
🔹собирать сигналы снизу и передавать наверх в структурированном виде
🔹принимать решения в условиях локальной непредсказуемости
🔹удерживать людей, создавать культуру, разрешать конфликты

ИИ-агент закрывает первые три (?). Четвёртая пока остаётся открытой (?).

Что происходит с оргструктурой
Структура станет плоской, но не горизонтальной. Привычная пирамида не превратится в сеть равных — она скорее станет двухслойной: стратегический слой наверху и исполнительный внизу. Между ними — алгоритм вместо людей.

Исполнительный слой станет более взаимозаменяемым. Это прямо описывает Walmart: если агент говорит тебе, что делать следующим — твоя ценность как индивида снижается. Рост внутри компании через накопление контекста и суждений становится почти невозможным.

Исчезнет лестница. Средний менеджмент был не просто функцией - он был карьерным путём. Исполнитель рос в тимлида, тот в менеджера и так далее. Если этого слоя нет — куда расти рядовому сотруднику? Компании пока не ответили на этот вопрос. Что там с мотивацией?

Если коротко: орг структура будет становиться одновременно более плоской и более концентрированной. Меньше людей принимают решения, эти решения имеют больший масштаб, а буфера между стратегией и реальностью станет меньше. Это быстрее — и значительно менее устойчиво к ошибкам.

Корпкультура

Верхушка усложнится. Когда управление концентрируется в системе, а не в людях — ошибки в этой системе становятся системными (каламбур). Кто-то должен задавать ценности, контролировать приоритеты, понимать, что нельзя формализовать. Что такое корпоративная культура? То, что нельзя описать как формальные процедуры, но что существует как неписанные законы. Часто - сильнее, чем описанные процедуры.
Сможет ли ИИ заменить эту функцию?

Менеджер среднего звена — это человек, который знал, что Маша ссорится с Петей и это влияет на работу отдела. Алгоритм это не видит. Неформальные социальные структуры никуда не денутся, но перестанут быть управляемыми. Это может выражаться в неожиданных волнах текучки, токсичности, скрытых коалициях.
Власть над алгоритмом становится новой политикой. Если система решает, кого отправить на Aisle Five — тот, кто контролирует параметры системы, контролирует труд всех. Это создаёт новый тип внутренней политики: не борьба за влияние через людей, а борьба за влияние через конфигурацию.
Знание перестанет накапливаться в людях. Раньше опытный менеджер нёс в голове тысячи решений, контекстов, прецедентов. Это был актив компании, встроенный в человека. Теперь этот актив — датасет и модель. Когда уходит человек — компания теряет меньше. Но когда ломается система — теряет всё.

На западе фиксируют тренд на человеческое общение в рекрутинге. Это ответ на агрессивный захват поля ИИ. Ждем человечный ответ на изгнание среднего менеджмента?

Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

⚖️ «Инициативность vs адаптивность: как сохранить баланс во времена нестабильности». Вебинар Яндекс Практикума

Парадокс кризисного управления в 2026-м. С одной стороны, компании ждут, что сотрудники будут подстраиваться под любые изменения — даже самые неудобные. С другой — что команда сохранит инициативность: будет генерировать идеи и брать на себя больше задач.

Реально ли это совместить? Разберёмся на вебинаре 15 апреля.

💬 О чём поговорим:

— Что такое адаптивность нового формата и как она работает
— Как отличить здоровую адаптивность от «приспособленчества»
— Почему требования «будь гибким» и «предлагай новое» часто несовместимы
— Какие ошибки допускают руководители, пытаясь вырастить адаптивных сотрудников

👩‍🏫 Спикер: Галина Лебедова, руководитель B2B‑направления Яндекс Практикума

🕚 Начало: 15 апреля, 11:00 мск

🎁 Бонус для участников: 2 курса Практикума в подарок. Подробнее расскажем на встрече.

→ Зарегистрироваться

Реклама, ООО Яндекс, ИНН 7736207543, erid: 2VtzqxFTSA2

HR-аналитика: расчет и автоматизация показателей в Excel (он-лайн курс)

Курс, который уже несколько лет проводится в офлайн-формате, переношу в он-лайн формат. Старт после майских праздников, в конце апреля проведём тестовое (бесплатное) занятие, где можно понять, подходит ли вам программа.

За 8 занятий разберём цикл HR-аналитики в Excel: от базовой статистики и медиан до Power Query, Power Pivot и автоматизации ключевых показателей (eNPS, текучесть, воронка найма, ФОТ).

Практика — на реальных HR-кейсах и данных.

Ведущий курса — Бабушкин Эдуард.

Начало занятий в 19:00 Мск (возможна корректировка по группе).

Полное описание курса

Регистрация по ссылке: https://forms.gle/62xbHYnfNSPdw8u7A

Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

​​Employer branding: что на самом деле происходит в 2026 году
The Martec опросил 48 Employer branding (EB) -специалистов по всему миру и попросил их ответить на два простых вопроса: какие у вас приоритеты на этот год — и что вы реально делаете каждую неделю, чтобы их достигать? Второй вопрос оказался важнее. Потому что именно там живёт настоящая история — не в красивых стратегиях, а в реальности каждого рабочего дня.

Топ-10 приоритетов 2026 года:
🎬 Контент, видео и сторителлинг — 50%
🏢 Внутренний EB / employee experience — 46%
💡 Разработка и активация EVP — 44%
📣 Employee advocacy — 31%
🤖 Интеграция AI — 27%
📊 Измерение и аналитика — 25%
🎯 Привлечение талантов / воронка кандидатов — 23%
💻 Карьерный сайт — 19%
🤝 Опыт кандидата — 15%
💰 Поддержка стейкхолдеров и бюджет — 10%

Но вот в чём главный парадокс года.
Большинство компаний уже имеют EVP. Его придумали, согласовали, красиво оформили и торжественно запустили. Проблема совсем в другом — в активации. EVP должен работать не только на карьерном сайте, но и в онбординге, в разговорах менеджеров с командой, во внутренней мобильности и в том, что сотрудник реально чувствует на 90-й день после выхода на работу. Именно там проверяется, было ли обещание настоящим.
Исследователи называют это «activation gap» — разрыв между стратегией, которую написали, и работой, которая реально происходит каждый вторник в 15:00, когда Slack молчит, стейкхолдер снова не ответил, а контент лежит в папке и не используется второй раз.

Цифры, которые стоит знать:
— 45% EB-команд — это всего 1-2 человека
— 50% специалистов назвали AI своим приоритетом на 2026 год
— 31% честно признали, что их недельный рабочий ритм «требует улучшений»
— 75% соискателей изучают репутацию работодателя ещё до того, как откликнуться на вакансию
— Компании с сильным employer brand тратят на найм до 50% меньше
При этом команды, которые отвечают за всё это, работают в условиях постоянной нехватки ресурсов, борются за бюджет и доказывают свою ценность снова и снова.

Что отличает тех, кто всё равно справляется:
Лучшие EB-специалисты не ждут, пока у них появятся ресурсы. Они переосмысляют саму работу: строят системы и шаблоны, которые масштабируются; включают в процесс другие команды, чтобы не делать все в одиночку; используют AI, чтобы производить больше контента без роста численности команды; и — что особенно важно — делают свою работу видимой для стейкхолдеров. Потому что невидимая работа не приносит ни доверия, ни бюджета.
Они также защищают свой недельный ритм — конкретные действия каждую неделю, которые превращают стратегию в реальность. Без этого ритма даже самый сильный EVP остаётся просто документом.
Пять вещей, которые делают эффективные EB-команды иначе:

1️⃣Относятся к EVP как к живой операционной системе, а не к бренд-месседжу
2️⃣Думают об AI не только как об инструменте эффективности, но и как о факторе, меняющем то, как кандидаты вообще находят работодателей
3️⃣Применяют редакционный фильтр перед созданием любого контента — и готовы убить то, что не меняет восприятие
4️⃣Защищают еженедельные ритмы, потому что без них стратегия не доходит до людей
5️⃣Делают невидимую работу видимой — и именно это даёт им пространство делать больше

Employer branding — это не набор тактик и не серия кампаний. Это система. И она либо работает как система, либо не работает вообще.

Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

🔥 Как рекрутеру не выгореть на токсичных собеседованиях

Собеседования — это не только про оценку кандидата.
Это про давление со стороны нанимающих, агрессию соискателей и постоянную необходимость держать лицо.

📎Если после серии интервью вы чувствуете выгорание и потерю эмпатии — это сигнал.

📆 Дата: 15 апреля | 11:00 (МСК)
💻 Формат: онлайн, участие бесплатное

🎓 Анна-Мария Буклис, практикующий психолог и автор программ по антистресс-рекрутингу

На вебинаре:
— Как защитить себя от газлайтинга со стороны нанимающих менеджеров и агрессии соискателей
— Приемы «психологической сепарации»: как провести 10 интервью подряд и не потерять эмпатию
— Как автоматизация снижает нагрузку: от рутины до отчётности
— Ответы на ваши вопросы

🎟 Регистрация: переходите и бронируйте место

P.S. Выгорание начинается не с нагрузки. Оно начинается с отсутствия защиты.

Бесплатный вебинар «Как HRD поддержать команду и себя в периоды пиковой нагрузки» https://clck.ru/3T6H5L

🗓 22 апреля в 11:00

Вы поддерживаете всех. Кто поддерживает вас?

​​В периоды высокой нагрузки HRD становится контейнером для тревоги всей компании. Напряжение копится незаметно — через раздражение, цинизм и потерю вовлеченности. Как не допустить выгорания, разберем вместе с Марией Игнатьевой, директором службы поддержки Ясно и психоаналитическим психологом.

На встрече обсудим:

✔️ как помогать людям, не превращаясь в психотерапевта для всей компании;
✔️ как контейнировать тревогу через структуру, а не через личный ресурс;
✔️ как отделить профессиональную идентичность от привычки «держать за всех».

🎁 Бонусы:

— гайд «Как работать с выгоранием сотрудников» от Jinn — сразу после регистрации;
— подарки за вопросы эксперту на встрече.

Участие бесплатное, но нужна регистрация 👉 https://clck.ru/3T6H5L

Реклама. ООО «Джинн». ИНН 9731130890

«Карьерные прыжки»: чем опасен job hopping и как расти в профессии, не меняя работу

по материалам Форбс

Частая смена работы (реже чем раз в два года) в первые годы карьеры — тренд зумеров, получивший название job hopping. Для одних работодателей это признак нелояльности, для других — способ сотрудника расти быстрее рынка.

«Ситуативные отношения»

По данным Gateway Commercial Finance, средний срок работы зумеров в США — 1,8 года, 58% называют занятость «ситуативными отношениями», а 47% планируют уволиться в течение года. Исследование Randstad показывает еще более короткий срок — 1,1 года в первые пять лет карьеры. Главная причина смены работы — отсутствие возможностей роста.

В России картина схожа: молодые специалисты работают на одном месте около года. Их приоритеты — зарплата, карьерный рост и гибкий график. Работодатели относятся к этому противоречиво: бизнес отмечает высокую текучесть и завышенные ожидания, но в типовых направлениях текучесть не критична.

Бессмысленный рестарт

В начале карьеры частые переходы помогают понять, что подходит: продукт или сервис, большая компания или стартап, узкая или широкая специализация. Но если функционал не меняется, карьера превращается в серию рестартов: постоянный онбординг, доказательство ценности и уход.

Важно учитывать рынок. Если раньше на вакансию приходилось 3–4 резюме, то к 2025 году — уже 6–8. Вакансий стало меньше, резюме — больше, поиск работы занимает до пяти месяцев. В условиях высокой конкуренции стабильность стала цениться выше «быстрого роста».

Частые переходы не означают автоматический отказ, но на собеседовании вас попросят объяснить каждый из них. А рекомендации у прошлых работодателей проверят.

Альтернатива смене работы

Причиной ухода часто становится FOMO — страх упустить возможности. Справиться помогает self-review: регулярная фиксация достижений, навыков и фидбека. Раз в полгода полезно подводить итоги и планировать развитие. Это позволяет увидеть реальный прогресс, а не сравнивать себя с чужими успехами в соцсетях.

Расти можно и внутри компании.

Вертикальный рост. Расширение ответственности, участие в принятии решений, управление результатом. Доверие формируется годами — при частых переходах его приходится зарабатывать заново.

Экспертный рост. Движение по грейдам (junior — middle — senior), performance review, план развития. Повышение грейда обычно сопровождается ростом дохода и статуса.

Горизонтальный рост. Переход в другой отдел или направление внутри компании. Это дает новый контекст без потери репутации, доверия и знания продукта.

Перед выбором трека стоит обсудить возможности с руководителем: внутренние ротации, кросс-функциональные проекты, роль ментора.

Чек-лист: растете ли вы внутри компании?

Ответьте «да» или «нет»:

Задачи усложняются?
Понимаете, какие навыки развиваете?
Расширилась зона ответственности?
Есть конкретный фидбек?
Обсуждается карьерный трек?
Проводятся регулярные встречи один на один?
Есть примеры внутреннего роста?
Вакансии сначала открывают внутри?
Вас рекомендуют на новые проекты?
Вам доверяют ответственные решения?

8 и более «да» — перспективы хорошие.
5–7 — рост возможен, но нужна инициатива.
Менее 5 — вероятно, пора задуматься о смене работы.

Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK