Duolingo заменяет фрилансеров на искусственный интеллект
Компания Duolingo официально перейдет в режим AI-first: не просто внедрит ИИ, а перестроит бизнес-процессы с нуля, включая отказ от подрядчиков там, где может справиться ИИ. Об этом в открытом письме сотрудникам сообщил сооснователь и CEO Луис фон Ан. Но на деле процесс уже идёт: ещё в 2023 году Duolingo сократила 10% подрядчиков, в 2024 – ещё один раунд.
Ключевые изменения:
🟢 Постепенное прекращение сотрудничества с подрядчиками, если задачу можно автоматизировать.
🟢 Оценка использования AI будет встроена в процессы найма и performance review.
🟢 Дополнительный headcount выделяется только при невозможности автоматизации.
🟢 Все функции получат задания по переосмыслению своей работы через призму AI.
Планируется, что AI снимет рутину и освободит ресурсы для настоящей креативной работы. При этом в компании обещают сохранить фокус на развитии сотрудников: обучение, менторство, новые инструменты. Однако эксперты отмечают, что всё это сопровождается ростом безработицы среди выпускников и снижением доходов в творческих профессиях, что может привести к началу реального кризиса рабочих мест.
Мир уже не просто поменяется, он уже поменялся. Вакансии, которые можно заменить ИИ, будут закрываться не наймом, а кодом. Это требует новой экспертизы от HR:
🟢 Понимать, как AI реально помогает бизнесу и где он действительно лучше человека.
🟢 Прототипировать роли будущего: AI-координатор, AI-ментор, специалист по этике автоматизации и т.д.
🟢 Перестраивать найм: проверка AI-навыков, гибкость, скорость.
🟢 Осознавать, какие навыки теперь важны, и как строить карьерные треки в мире, где начальные роли исчезают.
🔍 Кадры
Компания Duolingo официально перейдет в режим AI-first: не просто внедрит ИИ, а перестроит бизнес-процессы с нуля, включая отказ от подрядчиков там, где может справиться ИИ. Об этом в открытом письме сотрудникам сообщил сооснователь и CEO Луис фон Ан. Но на деле процесс уже идёт: ещё в 2023 году Duolingo сократила 10% подрядчиков, в 2024 – ещё один раунд.
Ключевые изменения:
AI – это не просто буст продуктивности. Это наш путь к миссии. Мы обязаны обучать миллионы, а без AI это займет десятилетия, – отметил Луис фон Ан
Планируется, что AI снимет рутину и освободит ресурсы для настоящей креативной работы. При этом в компании обещают сохранить фокус на развитии сотрудников: обучение, менторство, новые инструменты. Однако эксперты отмечают, что всё это сопровождается ростом безработицы среди выпускников и снижением доходов в творческих профессиях, что может привести к началу реального кризиса рабочих мест.
Мир уже не просто поменяется, он уже поменялся. Вакансии, которые можно заменить ИИ, будут закрываться не наймом, а кодом. Это требует новой экспертизы от HR:
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Forwarded from Эдтехно | образование
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Переработки разбили сердце китайскому репетитору.
Печальные новости из КНР. Как сообщает South China Morning, в офисе одной из образовательных компаний нашли тело двадцатилетнего учителя по фамилии Ли, который не выдержал нагрузки на работе — он вёл 400 студентов.
Трагедия произошла в ночь на 23 апреля. Молодой человек ушёл в офис и работал до поздней ночи. Вечером его невеста не смогла до него дозвониться.
В статье не говорят, о какой именно компании шла речь. Но описание напоминает Yuanfudao (ролик с портала школы прилагаем). Компания основана в 2012 году в Ухане, и за это время через её курсы прошли около 160 млн учеников.
Для достижения таких фантастических результатов нужны и нечеловеческие усилия. Ли сверхурочно брал до шести рабочих часов в день, чтобы успеть ответить на вопросы 400 студентов и их родителей.
Сейчас семья Ли и местные регулирующие органы готовят документы, которые доказывают, что на покойного было давление со стороны работодателя. В компании настаивают, что Ли по своей воле брал дополнительную работу.
Увы, мы никогда не узнаем, мог ли двадцатилетний китайский преподаватель пропеть: "И моё сердце не выдержит, точно не выдержит", — но если бы он мог, то был бы прав. Врачи, которые осматривали тело, сообщили об остановке сердца.
Может быть, зумеры в чём-то и правы: жить на работе — не самая лучшая для здоровья стратегия.
Что касается этой трагедии, она подняла волну горячих обсуждений. Всплыли жалобы как на эту, так и на другие китайские компании, которые заставляли своих сотрудников перерабатывать. Но бедного Ли это уже не вернёт.
™️ Эдтехно
Печальные новости из КНР. Как сообщает South China Morning, в офисе одной из образовательных компаний нашли тело двадцатилетнего учителя по фамилии Ли, который не выдержал нагрузки на работе — он вёл 400 студентов.
Трагедия произошла в ночь на 23 апреля. Молодой человек ушёл в офис и работал до поздней ночи. Вечером его невеста не смогла до него дозвониться.
В статье не говорят, о какой именно компании шла речь. Но описание напоминает Yuanfudao (ролик с портала школы прилагаем). Компания основана в 2012 году в Ухане, и за это время через её курсы прошли около 160 млн учеников.
Для достижения таких фантастических результатов нужны и нечеловеческие усилия. Ли сверхурочно брал до шести рабочих часов в день, чтобы успеть ответить на вопросы 400 студентов и их родителей.
Сейчас семья Ли и местные регулирующие органы готовят документы, которые доказывают, что на покойного было давление со стороны работодателя. В компании настаивают, что Ли по своей воле брал дополнительную работу.
Увы, мы никогда не узнаем, мог ли двадцатилетний китайский преподаватель пропеть: "И моё сердце не выдержит, точно не выдержит", — но если бы он мог, то был бы прав. Врачи, которые осматривали тело, сообщили об остановке сердца.
Может быть, зумеры в чём-то и правы: жить на работе — не самая лучшая для здоровья стратегия.
Что касается этой трагедии, она подняла волну горячих обсуждений. Всплыли жалобы как на эту, так и на другие китайские компании, которые заставляли своих сотрудников перерабатывать. Но бедного Ли это уже не вернёт.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Тихая революция в стране трудоголиков
Когда дело касается трудовой этики, Япония всегда была эталоном: переработки, корпоративная преданность и понятие «отдых» как миф. Но, кажется, даже восходящее солнце может устать вставать слишком рано.
По данным опроса агентства Mynavi, 45% работников в Японии признались, что практикуют quiet quitting – делают ровно столько, сколько требует их должностная инструкция и ни на йоту больше. Причины самые человечные – стремление к балансу между работой и личной жизнью и накопившееся легкое равнодушие к карьере.
Иронично, что в стране, где ценится командный дух и вклад в общее дело, 32% респондентов считают, что такая практика вредит организации. Но при этом большинство «тихо уволившихся» довольны выбором и не планируют возвращаться в режим «жизни на работе».
Исследователь из Mynavi Акарри Асахина справедливо замечает:
Если даже Япония, где переработки почти стали культурным кодом, переосмысливает подход к труду, компаниям во всем мире стоит задуматься. Тренд «тихого ухода» больше не каприз ленивцев, а симптом глубинных сдвигов в мотивации, приоритетах и ожиданиях сотрудников. И если компании хотят удерживать людей, пора не мотивировать, а слушать, потому что сотрудники всё чаще выбирают не сверхусилия, а здравый смысл.
🔍 Кадры
Когда дело касается трудовой этики, Япония всегда была эталоном: переработки, корпоративная преданность и понятие «отдых» как миф. Но, кажется, даже восходящее солнце может устать вставать слишком рано.
По данным опроса агентства Mynavi, 45% работников в Японии признались, что практикуют quiet quitting – делают ровно столько, сколько требует их должностная инструкция и ни на йоту больше. Причины самые человечные – стремление к балансу между работой и личной жизнью и накопившееся легкое равнодушие к карьере.
Иронично, что в стране, где ценится командный дух и вклад в общее дело, 32% респондентов считают, что такая практика вредит организации. Но при этом большинство «тихо уволившихся» довольны выбором и не планируют возвращаться в режим «жизни на работе».
Исследователь из Mynavi Акарри Асахина справедливо замечает:
Ценности меняются, и компаниям важно адаптироваться к этой диверсификации – предлагать гибкость и уважение к личному пространству сотрудников.
Если даже Япония, где переработки почти стали культурным кодом, переосмысливает подход к труду, компаниям во всем мире стоит задуматься. Тренд «тихого ухода» больше не каприз ленивцев, а симптом глубинных сдвигов в мотивации, приоритетах и ожиданиях сотрудников. И если компании хотят удерживать людей, пора не мотивировать, а слушать, потому что сотрудники всё чаще выбирают не сверхусилия, а здравый смысл.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Зачем HR быть data-driven
Data-driven подход в HR – это когда решения о найме, адаптации, удержании и развитии сотрудников принимаются не по принципу «чувствую, что человек подойдёт» а на основе данных: сколько времени уходит на закрытие вакансии, какие источники дают лучших кандидатов, почему сотрудники уходят на третий месяц и как это всё связано с эффективностью бизнеса.
Метрик у такого подхода немало, и они зависят от задач:
🟢 В подборе отслеживаются Time to Hire (время от публикации вакансии до выхода сотрудника), Cost per Hire (стоимость закрытия одной позиции), Source of Hire (эффективность каналов привлечения), конверсия на каждом этапе воронки.
🟢 В обучении и развитии анализируют ROI от программ, вовлечённость в обучение, прирост продуктивности.
🟢 В оценке эффективности используют OKR, KPI, 360-оценки и динамику по ключевым метрикам.
🟢 В работе с вовлечённостью и культурой: eNPS, индекс доверия, анализ внутренней обратной связи.
🟢 В планировании персонала считают текучесть, прогнозируют headcount, сравнивают FTE и нагрузку.
🟢 В адаптации: срок выхода на полную продуктивность, вовлечённость новичков, процент досрочных увольнений.
🟢 В удержании – это текучесть по отделам и причинам, уровень удовлетворённости, результаты eNPS, сигналы из exit-интервью и внутренних опросов.
Компании с аналитическим мышлением используют BI-инструменты, Excel или встроенные модули в HRM-системах. Главное не столько инструмент, сколько умение читать данные и превращать их в действия.
Зачем это нужно? Во-первых, это делает HR сильнее: появляется возможность говорить с бизнесом на его языке, оперировать фактами, а не эмоциями. Во-вторых, это позволяет реально улучшать процессы: видеть слабые места, прогнозировать и вовремя вмешиваться. HR из сервиса превращается в стратегического партнёра.
Плюсы очевидны: прозрачность, обоснованность решений, возможность планировать и влиять.
Минусы – необходимость инвестировать в аналитику, выстраивать процессы сбора и обработки данных, обучать команду. Это требует времени и усилий, но окупается.
Если data-driven не использовать, HR рискует остаться функцией, которая всегда «что-то чувствует», но редко может объяснить что и почему. А в мире, где каждый кандидат на счету и бизнес ждёт быстрых, точных решений, такой подход может стоить дорого – и в прямом, и в репутационном смысле. В будущем побеждают не те, кто просто «любит людей», а те, кто умеет принимать решения о людях на основе реальности.
🔍 Кадры
Data-driven подход в HR – это когда решения о найме, адаптации, удержании и развитии сотрудников принимаются не по принципу «чувствую, что человек подойдёт» а на основе данных: сколько времени уходит на закрытие вакансии, какие источники дают лучших кандидатов, почему сотрудники уходят на третий месяц и как это всё связано с эффективностью бизнеса.
Метрик у такого подхода немало, и они зависят от задач:
Компании с аналитическим мышлением используют BI-инструменты, Excel или встроенные модули в HRM-системах. Главное не столько инструмент, сколько умение читать данные и превращать их в действия.
Зачем это нужно? Во-первых, это делает HR сильнее: появляется возможность говорить с бизнесом на его языке, оперировать фактами, а не эмоциями. Во-вторых, это позволяет реально улучшать процессы: видеть слабые места, прогнозировать и вовремя вмешиваться. HR из сервиса превращается в стратегического партнёра.
Плюсы очевидны: прозрачность, обоснованность решений, возможность планировать и влиять.
Минусы – необходимость инвестировать в аналитику, выстраивать процессы сбора и обработки данных, обучать команду. Это требует времени и усилий, но окупается.
Если data-driven не использовать, HR рискует остаться функцией, которая всегда «что-то чувствует», но редко может объяснить что и почему. А в мире, где каждый кандидат на счету и бизнес ждёт быстрых, точных решений, такой подход может стоить дорого – и в прямом, и в репутационном смысле. В будущем побеждают не те, кто просто «любит людей», а те, кто умеет принимать решения о людях на основе реальности.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
От найма до обучения: HeadHunter расширяет зону влияния
В конце 2024 года HeadHunter консолидировал долю в HR-tech-компании Edstein до 100% и вскоре после этого интегрировал её в свой актив Skillaz, в котором теперь владеет 90,72%. Сделка, по оценке экспертов, обошлась в 200–350 млн рублей. В марте 2025 года Edstein официально стал ООО «Скилаз-ЛМС». Сайт закрыт, команда и продукт полностью перешли в экосистему HH.
Напомним, Skillaz – это платформа, которая в геймифицированной форме помогает оценивать знания и мотивацию сотрудников. HeadHunter вложился в неё ещё в 2019 году (232 млн рублей), и теперь, похоже, решил забрать всё обучение целиком себе. Edstein занималась разработкой систем обучения и оценки персонала (LMS), и среди её клиентов было более 140 000 сотрудников крупных компаний: VK, Qiwi, Leroy Merlin, Tele2 и других.
HeadHunter продолжает двигаться к статусу экосистемного игрока – теперь в его периметре не только найм и оценка, но и полноценное корпоративное обучение. Это удобно для бизнеса, упрощает процессы и снижает порог входа в цифровые HR-решения. С другой стороны, усиление крупных игроков может вытеснять нишевые стартапы и ограничивать конкуренцию, особенно в сегменте корпоративного обучения, где разнообразие подходов – ключ к эффективности.
🔍 Кадры
В конце 2024 года HeadHunter консолидировал долю в HR-tech-компании Edstein до 100% и вскоре после этого интегрировал её в свой актив Skillaz, в котором теперь владеет 90,72%. Сделка, по оценке экспертов, обошлась в 200–350 млн рублей. В марте 2025 года Edstein официально стал ООО «Скилаз-ЛМС». Сайт закрыт, команда и продукт полностью перешли в экосистему HH.
Напомним, Skillaz – это платформа, которая в геймифицированной форме помогает оценивать знания и мотивацию сотрудников. HeadHunter вложился в неё ещё в 2019 году (232 млн рублей), и теперь, похоже, решил забрать всё обучение целиком себе. Edstein занималась разработкой систем обучения и оценки персонала (LMS), и среди её клиентов было более 140 000 сотрудников крупных компаний: VK, Qiwi, Leroy Merlin, Tele2 и других.
HeadHunter продолжает двигаться к статусу экосистемного игрока – теперь в его периметре не только найм и оценка, но и полноценное корпоративное обучение. Это удобно для бизнеса, упрощает процессы и снижает порог входа в цифровые HR-решения. С другой стороны, усиление крупных игроков может вытеснять нишевые стартапы и ограничивать конкуренцию, особенно в сегменте корпоративного обучения, где разнообразие подходов – ключ к эффективности.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Первый зампред комитета Госдумы по экономической политике Денис Кравченко поделился мнением в статье для издания «Ведомости» на тему перспектив кадрового развития.
В России остро не хватает инженеров, и это не просто цифры в отчётах, а реальный тормоз для технологического развития. Без людей, которые умеют не только чертить, но и думать, проектировать и внедрять, страна вряд ли сможет претендовать на роль лидера в новых отраслях. Только Ростеху в ближайшие три года потребуется свыше 150 тысяч специалистов, Росатому – ещё 50 тысяч до 2030 года. Сейчас всё слишком похоже на подготовку под вчерашний день: учим тому, что уже устарело, и удивляемся, почему выпускники не доходят до реального производства.
Правительство решило всерьёз заняться этой проблемой. План амбициозный: создать единую цепочку подготовки от школы до предприятия. Уже с младших классов детей хотят вовлекать в инженерное творчество, в вузах – давать больше практики, а после – поддерживать карьеру. Обсуждаются и вполне осязаемые меры: льготная ипотека для инженеров, стажировки с первого курса, национальный центр развития на базе «Сколково».
Правительством уже определены национальные проекты технологического лидерства:
🟢 Новые материалы и химия
🟢 Средства производства и автоматизации
🟢 Новые атомные и энергетические технологии
🟢 Промышленное обеспечение транспортной мобильности
🟢 Беспилотные авиационные системы
🟢 Технологическое обеспечение продовольственной безопасности
Больше не получится просто «покупать» готовых специалистов на рынке. Их там всё меньше, и стоят они всё дороже. Придётся становиться частью системы: идти в школы и вузы, строить внятные карьерные маршруты, делать так, чтобы студенты и молодые инженеры хотели остаться в профессии. Кадровый рынок становится длинной игрой и выигрывать будут те, кто начал раньше остальных.
🔍 Кадры
В России остро не хватает инженеров, и это не просто цифры в отчётах, а реальный тормоз для технологического развития. Без людей, которые умеют не только чертить, но и думать, проектировать и внедрять, страна вряд ли сможет претендовать на роль лидера в новых отраслях. Только Ростеху в ближайшие три года потребуется свыше 150 тысяч специалистов, Росатому – ещё 50 тысяч до 2030 года. Сейчас всё слишком похоже на подготовку под вчерашний день: учим тому, что уже устарело, и удивляемся, почему выпускники не доходят до реального производства.
Правительство решило всерьёз заняться этой проблемой. План амбициозный: создать единую цепочку подготовки от школы до предприятия. Уже с младших классов детей хотят вовлекать в инженерное творчество, в вузах – давать больше практики, а после – поддерживать карьеру. Обсуждаются и вполне осязаемые меры: льготная ипотека для инженеров, стажировки с первого курса, национальный центр развития на базе «Сколково».
Правительством уже определены национальные проекты технологического лидерства:
Больше не получится просто «покупать» готовых специалистов на рынке. Их там всё меньше, и стоят они всё дороже. Придётся становиться частью системы: идти в школы и вузы, строить внятные карьерные маршруты, делать так, чтобы студенты и молодые инженеры хотели остаться в профессии. Кадровый рынок становится длинной игрой и выигрывать будут те, кто начал раньше остальных.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
#трудопрос Собрали для вас интересную статистику о том, как меняются приоритеты работодателей, трансформируются подходы к подбору персонала и что сегодня действительно влияет на карьерные решения.
⬛️ 17% российских работодателей готовы нанимать ранее судимых, по данным SuperJob. В условиях растущего кадрового дефицита предприятия, особенно в строительстве, энергетике и добыче, смягчают прежние негласные ограничения: персонал с непогашенной судимостью сегодня есть уже в 8% организаций, тогда как 17 лет назад лишь в 3%.
⬛️ 70% пользователей, по результатам исследования LinkedIn, больше доверяют сотрудникам, чем официальным каналам компаний. Это подчеркнуло главный тренд 2025 года: вместо инфлюенсеров компании делают ставку на воркфлюенсеров, то есть собственных работников, создающих контент от первого лица. Такой подход дешевле, вызывает больше доверия и помогает брендам выглядеть человечнее, но несет и риски от утечки информации до неясных границ ответственности и оплаты.
⬛️ 81% компаний признались сервису Работа.ру, что внешность кандидата в той или иной степени важна при отборе, и лишь 19% заявили, что это не имеет значения. Особенно обращают внимание на выражение лица (54%), прическу (38%) и одежду (35%). Хотя отказ из-за внешнего вида формально незаконен, работодатели продолжают уделять ему внимание, а неряшливость, запах или мрачный вид могут стать решающими факторами при отборе.
🔍 Кадры
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Офисы будущего: что важнее – буквы или люди?
Ранее офисы делились на три класса: A – премиальные здания с высококачественными инженерными системами и сервисами в престижных районах, B – комфортные офисы среднего уровня, C – бюджетные, часто старые помещения с минимальными удобствами. Но в настоящее время старые категории теряют актуальность.
Пандемия показала, что офисы утратили прежний смысл: теперь важны комфорт, гибкость и человекоцентричность. В Москве, например, попытались обновить систему, введя новый класс prime для самых передовых офисов с «зелеными» сертификатами и ужесточив требования к экологии и инженерии. Появились новые подкатегории, например, B+ и B-, которые лучше соответствуют сегодняшним реалиям. Однако даже с учетом этих изменений старая система классификации не отражает главных изменений в подходах к рабочим пространствам. Офис будущего – это не только место для работы, но и среда, которая вдохновляет, поддерживает продуктивность и адаптируется под изменения.
85% сотрудников, по данным McKinsey, ценят гибкость графика, а 78% – экономию времени на дорогу. Это не значит, что офис не нужен вовсе: гибридный формат работы (3,5 дня в офисе) вполне приемлем. Важно не только хорошее интернет-соединение и удобства, но и психологический комфорт: биофилия, инклюзивность, сенсорный комфорт. Офис должен быть гибким и адаптироваться под изменяющиеся потребности бизнеса, переходя от жестких кабинетов и фиксированных мест к моделям, таким как hot-desking и activity-based working. Также для поколения Z офис теперь должен быть местом не только для работы, но и для заботы о здоровье и благополучии: появляются зоны отдыха, спортзалы, комфортные туалетные комнаты и экосистемы для питания делают пространство более домашним.
Современный офис сейчас – это поддержка гибридной работы, коллаборация, инклюзивность, адаптивность и высокое качество сервисов. Компаниям стоит уделить внимание созданию пространства, которое бы соответствовало корпоративной культуре компании и создавало атмосферу, где сотрудники могут реализовывать свой потенциал и развиваться.
🔍 Кадры
Ранее офисы делились на три класса: A – премиальные здания с высококачественными инженерными системами и сервисами в престижных районах, B – комфортные офисы среднего уровня, C – бюджетные, часто старые помещения с минимальными удобствами. Но в настоящее время старые категории теряют актуальность.
Пандемия показала, что офисы утратили прежний смысл: теперь важны комфорт, гибкость и человекоцентричность. В Москве, например, попытались обновить систему, введя новый класс prime для самых передовых офисов с «зелеными» сертификатами и ужесточив требования к экологии и инженерии. Появились новые подкатегории, например, B+ и B-, которые лучше соответствуют сегодняшним реалиям. Однако даже с учетом этих изменений старая система классификации не отражает главных изменений в подходах к рабочим пространствам. Офис будущего – это не только место для работы, но и среда, которая вдохновляет, поддерживает продуктивность и адаптируется под изменения.
85% сотрудников, по данным McKinsey, ценят гибкость графика, а 78% – экономию времени на дорогу. Это не значит, что офис не нужен вовсе: гибридный формат работы (3,5 дня в офисе) вполне приемлем. Важно не только хорошее интернет-соединение и удобства, но и психологический комфорт: биофилия, инклюзивность, сенсорный комфорт. Офис должен быть гибким и адаптироваться под изменяющиеся потребности бизнеса, переходя от жестких кабинетов и фиксированных мест к моделям, таким как hot-desking и activity-based working. Также для поколения Z офис теперь должен быть местом не только для работы, но и для заботы о здоровье и благополучии: появляются зоны отдыха, спортзалы, комфортные туалетные комнаты и экосистемы для питания делают пространство более домашним.
Современный офис сейчас – это поддержка гибридной работы, коллаборация, инклюзивность, адаптивность и высокое качество сервисов. Компаниям стоит уделить внимание созданию пространства, которое бы соответствовало корпоративной культуре компании и создавало атмосферу, где сотрудники могут реализовывать свой потенциал и развиваться.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Комфортная_и_безопасная_рабочая_среда_как_ключевой_элемент_HR_бренда.pdf
1.3 MB
Разобрали презентацию Татьяны Кожевниковой, кандидата экономических наук, директора по управлению персоналом с опытом работы более 25 лет в ведущих российских и международных корпорациях, на тему «Комфортная и безопасная рабочая среда как ключевой элемент опыта сотрудника и HR-бренда». Выделили ключевые моменты.
В последние годы рынок труда претерпевает значительные изменения. Компании сталкиваются с повышенной конкуренцией за талантливых сотрудников, и стратегия привлечения и удержания лучших специалистов становится важнейшим фактором их успеха. Сегодня важно не просто предложить хорошую зарплату, но и создать привлекательную корпоративную культуру, которая будет соответствовать ожиданиям новых поколений работников.
Компании с сильным HR-брендом показывают впечатляющие результаты: они закрывают вакансии на 36% быстрее, платят на 10% меньше за одного кандидата, а риск увольнений у них – 13,9% против 48,4% по сравнению с компаниями с менее развитыми брендами.
Сейчас основные тренды в формировании HR-бренда такие:
⭐️ Контент от сотрудников (USG). Поощряйте сотрудников создавать контент для корпоративных соцсетей и внутренних каналов, чтобы укрепить доверие и привлечь внимание внешних кандидатов.
⭐️ Сотрудники-амбассадоры. Используйте сотрудников в качестве амбассадоров бренда для эффективной коммуникации с рынком труда. Они могут делиться опытом и продвигать ценности компании на внешних платформах.
⭐️ Яркие и креативные офисные пространства. Обустраивайте офисы как универсальные пространства для работы и отдыха, используя яркий и современный дизайн. Это способствует креативности сотрудников и помогает создать вдохновляющую атмосферу.
⭐️ Интерактивные музеи и нестандартный контент. Создавайте интерактивные высокотехнологичные музеи и используйте комиксы или настольные игры о компании для вовлечения сотрудников и укрепления корпоративной культуры.
⭐️ Корпоративное волонтерство и сообщества. Развивайте корпоративное волонтерство и создавайте сообщества по интересам, чтобы сотрудники могли социализироваться и взаимодействовать вне работы, что способствует сплоченности коллектива.
⭐️ Геймификация и видеоконтент. Внедряйте геймификацию, квизы, квесты и видеоконтент для улучшения коммуникации и повышения вовлеченности сотрудников.
⭐️ Программы благополучия. Включайте в корпоративную стратегию интегрированные программы благополучия, ориентированные на здоровье и психоэмоциональное состояние сотрудников.
⭐️ Бывшие сотрудники как амбассадоры бренда. Используйте ресурс бывших сотрудников для поддержки бренда и привлечения новых специалистов, распространяя их положительный опыт работы в компании.
Внедрение этих трендов поможет создать сильный HR-бренд, который будет не только привлекать талантливых сотрудников, но и способствовать их удержанию, повышая вовлеченность и лояльность. Инвестируйте в корпоративную культуру и современные подходы к взаимодействию с командой – это ключ к успешному будущему вашей компании.
🔍 Кадры
В последние годы рынок труда претерпевает значительные изменения. Компании сталкиваются с повышенной конкуренцией за талантливых сотрудников, и стратегия привлечения и удержания лучших специалистов становится важнейшим фактором их успеха. Сегодня важно не просто предложить хорошую зарплату, но и создать привлекательную корпоративную культуру, которая будет соответствовать ожиданиям новых поколений работников.
Компании с сильным HR-брендом показывают впечатляющие результаты: они закрывают вакансии на 36% быстрее, платят на 10% меньше за одного кандидата, а риск увольнений у них – 13,9% против 48,4% по сравнению с компаниями с менее развитыми брендами.
Сейчас основные тренды в формировании HR-бренда такие:
Внедрение этих трендов поможет создать сильный HR-бренд, который будет не только привлекать талантливых сотрудников, но и способствовать их удержанию, повышая вовлеченность и лояльность. Инвестируйте в корпоративную культуру и современные подходы к взаимодействию с командой – это ключ к успешному будущему вашей компании.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Почему ДМС – уже не главный бонус
Добровольное медицинское страхование – важная часть соцпакета, но сегодня этого уже недостаточно. В 2025 году сотрудники всё чаще ориентируются на более широкий и гибкий набор льгот, который учитывает их реальные потребности: как профессиональные, так и личные.
По данным hh.ru, 74% сотрудников хотели бы получить ДМС, если его нет, однако 64% ожидают программ карьерного развития, 72% заинтересованы в поддержке ментального здоровья. Это означает, что ДМС по-прежнему актуален, но давно не воспринимается как конкурентное преимущество. Сегодня он, скорее, гигиенический минимум.
Что сотрудники ценят в 2025 году:
▶️ Поддержка ментального здоровья: доступ к психологам, менторство, тренинги.
▶️ Гибкость: удалённый формат, гибкий график, семейные дни.
▶️ Образование: внешнее и внутреннее обучение, сертификации.
▶️ Финансовая и юридическая поддержка: консультации, сопровождение.
▶️ Забота о семье: программы поддержки детей, пожилых родственников, корпоративные детсады.
▶️ Недвижимость: корпоративные займы на покупку недвижимости, погашение процентов по ипотеке.
▶️ Актуальные и нестандартные решения: Lifestyle Spending Accounts – гибкие счета, на которые сотрудники могут получать средства для различных нужд, таких как спорт, образование, здоровье; страхование долговременного ухода – покрытие расходов на уход за пожилыми родственниками или самим сотрудником в случае болезни; программы репродуктивной поддержки (включая ЭКО); опционные программы участия в капитале.
Современный соцпакет – это гибкий инструмент, отражающий ценности компании и реальный запрос сотрудников. Если в вашей компании основным бонусом по-прежнему остаётся ДМС, стоит задуматься о пересмотре подхода. Сегодня сотрудники выбирают работодателя не только по уровню зарплаты, но и по качеству заботы. Именно она становится одним из ключевых факторов удержания и вовлечённости.
🔍 Кадры
Добровольное медицинское страхование – важная часть соцпакета, но сегодня этого уже недостаточно. В 2025 году сотрудники всё чаще ориентируются на более широкий и гибкий набор льгот, который учитывает их реальные потребности: как профессиональные, так и личные.
По данным hh.ru, 74% сотрудников хотели бы получить ДМС, если его нет, однако 64% ожидают программ карьерного развития, 72% заинтересованы в поддержке ментального здоровья. Это означает, что ДМС по-прежнему актуален, но давно не воспринимается как конкурентное преимущество. Сегодня он, скорее, гигиенический минимум.
Что сотрудники ценят в 2025 году:
Современный соцпакет – это гибкий инструмент, отражающий ценности компании и реальный запрос сотрудников. Если в вашей компании основным бонусом по-прежнему остаётся ДМС, стоит задуматься о пересмотре подхода. Сегодня сотрудники выбирают работодателя не только по уровню зарплаты, но и по качеству заботы. Именно она становится одним из ключевых факторов удержания и вовлечённости.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Из энтузиазма в экономику: Росмолодежь формализует профессию будущего
Росмолодежь предлагает выделить молодежную политику в отдельный код в классификаторе видов экономической деятельности (ОКВЭД). Сейчас проект агентства проходит согласования в Минэкономразвитии, Минфине, Росстате и Росстандарте. В его обосновании есть ссылка на поручения президента более чем двухлетней давности – от 29 января 2023 года.
Смысл инициативы – формализовать сферу молодежной политики как самостоятельную отрасль. Это позволит:
🟢 Официально учитывать деятельность в этой области в экономической статистике,
🟢 Отслеживать динамику зарплат специалистов,
🟢 Разрабатывать дополнительные меры государственной поддержки,
🟢 Заложить правовые основания для повышения заработной платы (сейчас в среднем специалисты получают 36 тыс. руб.)
🟢 Актуализировать профстандарты и должностные номенклатуры.
По оценке Артема Метелева, председателя комитета Госдумы по молодежной политике,
на повышение зарплат специалистам по работе с молодежью потребуется около 8 млрд рублей. На сегодняшний день уровень оплаты труда в этой сфере уступает даже образовательному сегменту и остается одним из факторов высокой текучести кадров и снижения профессионального уровня.
С принятием изменений в ОКВЭД и обновлением профстандарта можно ожидать трансформацию отрасли: появятся более четкие критерии отбора, формализованные карьерные треки и требования к квалификациям. Это станет дополнительным стимулом для формирования полноценной кадровой политики в сфере молодежной работы и усилит спрос на HR-экспертизу в государственных и муниципальных учреждениях. Также и компании, которые активно борются за молодых сотрудников, смогут иметь в своём штате экспертов, которые умеют эффективно работать с этой категорией кадров.
🔍 Кадры
Росмолодежь предлагает выделить молодежную политику в отдельный код в классификаторе видов экономической деятельности (ОКВЭД). Сейчас проект агентства проходит согласования в Минэкономразвитии, Минфине, Росстате и Росстандарте. В его обосновании есть ссылка на поручения президента более чем двухлетней давности – от 29 января 2023 года.
Смысл инициативы – формализовать сферу молодежной политики как самостоятельную отрасль. Это позволит:
По оценке Артема Метелева, председателя комитета Госдумы по молодежной политике,
на повышение зарплат специалистам по работе с молодежью потребуется около 8 млрд рублей. На сегодняшний день уровень оплаты труда в этой сфере уступает даже образовательному сегменту и остается одним из факторов высокой текучести кадров и снижения профессионального уровня.
С принятием изменений в ОКВЭД и обновлением профстандарта можно ожидать трансформацию отрасли: появятся более четкие критерии отбора, формализованные карьерные треки и требования к квалификациям. Это станет дополнительным стимулом для формирования полноценной кадровой политики в сфере молодежной работы и усилит спрос на HR-экспертизу в государственных и муниципальных учреждениях. Также и компании, которые активно борются за молодых сотрудников, смогут иметь в своём штате экспертов, которые умеют эффективно работать с этой категорией кадров.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
McKinsey_Power of One_National Productivity_2025 (94 pgs).pdf
12.5 MB
Изучили новое исследование McKinsey о производительности – вот что важно знать:
▶️ Менее 2% компаний обеспечивают до 66% роста производительности в экономике
▶️ Фирмы с максимальным ростом производительности показывают и наивысший рост зарплат, и самый высокий потребительский эффект
▶️ Самые продуктивные компании растут не за счёт расширения, а за счёт перемещения людей в более ценные роли, внутри и между компаниями
▶️ В условиях демографического спада, дефицита талантов и давления на зарплаты, выигрывают те, кто умеет создавать больше ценности на одного сотрудника
▶️ HR – это уже не сервис, а механизм трансформации. Речь идёт не о текучке, а о способности перестроить бизнес под новые условия: быстрее обучить, вовлечь, перераспределить, упростить
▶️ Фокус на удержании и развитии сотрудников с высокой экспертизой в специализации повышает производительность всей компании.
Компании, ставшие драйверами роста производительности, активно переосмыслили управление персоналом: Amazon масштабировала бизнес через автоматизацию и развитие сотрудников внутри компании, Danaher внедрила системный подход к обучению и реорганизации ролей, The Home Depot и Tesco адаптировали модели занятости под новые клиентские форматы, сочетая цифровизацию с развитием навыков на местах, а Apple и REWE фокусировались на удержании и высокой отдаче ключевых специалистов – все они использовали HR как инструмент не поддержки, а стратегического роста.
Эти примеры показывают, что роль HR выходит далеко за рамки управления персоналом – она становится центральной для стратегического роста бизнеса. Рынок труда становится главным более динамичным и избирательным: ключевыми тенденциями становятся рост спроса на квалифицированные и адаптивные кадры, снижение роли «средних» позиций, акцент на внутреннюю мобильность и переобучение вместо массового найма. В этих условиях выигрывают те компании, которые инвестируют в развитие сотрудников и умеют быстро перераспределять таланты под стратегические цели, а для работников возрастает ценность постоянного обновления навыков и готовности к профессиональным переходам.
🔍 Кадры
Компании, ставшие драйверами роста производительности, активно переосмыслили управление персоналом: Amazon масштабировала бизнес через автоматизацию и развитие сотрудников внутри компании, Danaher внедрила системный подход к обучению и реорганизации ролей, The Home Depot и Tesco адаптировали модели занятости под новые клиентские форматы, сочетая цифровизацию с развитием навыков на местах, а Apple и REWE фокусировались на удержании и высокой отдаче ключевых специалистов – все они использовали HR как инструмент не поддержки, а стратегического роста.
Эти примеры показывают, что роль HR выходит далеко за рамки управления персоналом – она становится центральной для стратегического роста бизнеса. Рынок труда становится главным более динамичным и избирательным: ключевыми тенденциями становятся рост спроса на квалифицированные и адаптивные кадры, снижение роли «средних» позиций, акцент на внутреннюю мобильность и переобучение вместо массового найма. В этих условиях выигрывают те компании, которые инвестируют в развитие сотрудников и умеют быстро перераспределять таланты под стратегические цели, а для работников возрастает ценность постоянного обновления навыков и готовности к профессиональным переходам.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Тестовые задания: фильтр или фейспалм?
В 2025 году тестовые задания всё чаще становятся не инструментом отбора, а барьером для талантливых специалистов. По данным hh.ru, 43% кандидатов в IT-сфере отказываются выполнять тестовые задания, если они занимают более 3 часов времени. А 68% готовы выполнять их только в случае, если задание кажется «справедливым и полезным». Согласно опросу сервиса SuperJob, 24% PR-менеджеров отказываются выполнять тестовое, а 45% делают выборочно, 23% менеджеров по продажам не делают тестовые, а 38% – избирательно, почти половина дизайнеров, копирайтеров и редакторов опираются на свое портфолио и изредка соглашаются на дополнительное задание.
Почему так происходит?
⬇️ Нерелевантность задач: Кандидаты сталкиваются с заданиями, не отражающими реальных рабочих задач. Это вызывает сомнения в компетентности работодателя и снижает мотивацию.
⬇️ Отсутствие обратной связи: После выполнения задания кандидаты часто не получают никакой реакции, что воспринимается как неуважение к их труду.
⬇️ Использование идей без согласия: Случаи, когда компании используют выполненные задания без найма кандидата, подрывают доверие и репутацию работодателя.
Компании продолжают терять сильных кандидатов не потому, что те «слишком гордые», а потому что те умеют ценить своё время. Особенно те, кто уже работает и выбирает между офферами. Зачем писать три страницы кода или придумывать маркетинговую стратегию на запуск несуществующего продукта, если ты даже не знаешь, кто будет читать твою работу?
В условиях нехватки квалифицированных кадров и растущей конкуренции за талант, работодателям нужно быть не только честными, но и гибкими. Переосмысление подхода к тестовым заданиям – это уже не мода, это необходимость.
Что можно сделать?
⬆️ Оплата тестовых заданий: Предложение оплаты за выполнение задания демонстрирует уважение к времени кандидата и повышает лояльность.
⬆️ Персонализация задач: Разработка заданий, отражающих реальные задачи компании, помогает оценить релевантные навыки кандидата.
⬆️ Обратная связь: Предоставление конструктивной обратной связи после выполнения задания укрепляет бренд работодателя и способствует улучшению процессов найма.
⬆️ Снижение объёма: Избегание чрезмерно объёмных заданий, которые требуют значительных временных затрат, способствуют снижению преждевременного стресса кандидата.
⬆️ Предоставление вариативности: Предложение нескольких вариантов тестовых заданий, из которых кандидат может выбрать наиболее подходящее по своему профилю или интересам, повышает вероятность того, что кандидат выберет задание, которое наиболее точно отражает его навыки и опыт, а также покажет приоритеты и интерес к работе в конкретном направлении.
HR будущего – это не тот, кто разослал 100 шаблонных заданий, а тот, кто задал один осмысленный вопрос и нашёл специалиста, который завтра изменит продукт. Настоящий профессионал идёт туда, где его ценят с первого контакта. А значит, уважение к кандидату – это уже инвестиция в бизнес.
🔍 Кадры
В 2025 году тестовые задания всё чаще становятся не инструментом отбора, а барьером для талантливых специалистов. По данным hh.ru, 43% кандидатов в IT-сфере отказываются выполнять тестовые задания, если они занимают более 3 часов времени. А 68% готовы выполнять их только в случае, если задание кажется «справедливым и полезным». Согласно опросу сервиса SuperJob, 24% PR-менеджеров отказываются выполнять тестовое, а 45% делают выборочно, 23% менеджеров по продажам не делают тестовые, а 38% – избирательно, почти половина дизайнеров, копирайтеров и редакторов опираются на свое портфолио и изредка соглашаются на дополнительное задание.
Почему так происходит?
Компании продолжают терять сильных кандидатов не потому, что те «слишком гордые», а потому что те умеют ценить своё время. Особенно те, кто уже работает и выбирает между офферами. Зачем писать три страницы кода или придумывать маркетинговую стратегию на запуск несуществующего продукта, если ты даже не знаешь, кто будет читать твою работу?
В условиях нехватки квалифицированных кадров и растущей конкуренции за талант, работодателям нужно быть не только честными, но и гибкими. Переосмысление подхода к тестовым заданиям – это уже не мода, это необходимость.
Что можно сделать?
HR будущего – это не тот, кто разослал 100 шаблонных заданий, а тот, кто задал один осмысленный вопрос и нашёл специалиста, который завтра изменит продукт. Настоящий профессионал идёт туда, где его ценят с первого контакта. А значит, уважение к кандидату – это уже инвестиция в бизнес.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM