Путешествие в Демотивацию за 6 шагов
Стадия 5. Потеря готовности к сотрудничеству.
На этой стадии сотрудник уже не ждёт улучшений и не хочет вкладываться в восстановление отношений. Формально он ещё в команде, но психологически - почти вышел из неё.
Самый характерный признак этой стадии заключается в том, что сотрудник начинает переставлять рамки своих обязанностей, максимально сужая полномочия. Иногда люди пытаются вести себя намеренно дерзко, явно пренебрегая работой.
На этой стадии руководитель уже скорее всего не сможет самостоятельно вернуть сотрудника, потребуется помощь консультанта или "человека со стороны".
Стадия 5. Потеря готовности к сотрудничеству.
На этой стадии сотрудник уже не ждёт улучшений и не хочет вкладываться в восстановление отношений. Формально он ещё в команде, но психологически - почти вышел из неё.
Самый характерный признак этой стадии заключается в том, что сотрудник начинает переставлять рамки своих обязанностей, максимально сужая полномочия. Иногда люди пытаются вести себя намеренно дерзко, явно пренебрегая работой.
На этой стадии руководитель уже скорее всего не сможет самостоятельно вернуть сотрудника, потребуется помощь консультанта или "человека со стороны".
🔥2
Путешествие в Демотивацию за 6 шагов
Стадия 6. Заключительная.
Происходит разрыв психологического контракта - неформальной системы обязательств сотрудника и руководителя/организации (когда сотрудник часть команды). На этой стадии человек либо уходит, либо его что-то очень сильно держит. В этой компании человек либо уже больше никогда не будет мотивирован, либо в компании должно очень многое измениться.
Сотрудник на 6 стадии демотивации становится токсичным по отношению к руководителю и заражает других. Весьма вероятно, что другие сотрудники начнут аналогично относиться к своим обязанностям, если руководитель не изменит отношение к организации труда.
Увы, не всех надо спасать из демотивации. Иногда людям нужно уходить.
Но лучше регулярно проверять, какие ожидания у сотрудника и какие решения или обещания он считает невыполненными.
Стадия 6. Заключительная.
Происходит разрыв психологического контракта - неформальной системы обязательств сотрудника и руководителя/организации (когда сотрудник часть команды). На этой стадии человек либо уходит, либо его что-то очень сильно держит. В этой компании человек либо уже больше никогда не будет мотивирован, либо в компании должно очень многое измениться.
Сотрудник на 6 стадии демотивации становится токсичным по отношению к руководителю и заражает других. Весьма вероятно, что другие сотрудники начнут аналогично относиться к своим обязанностям, если руководитель не изменит отношение к организации труда.
Увы, не всех надо спасать из демотивации. Иногда людям нужно уходить.
Но лучше регулярно проверять, какие ожидания у сотрудника и какие решения или обещания он считает невыполненными.
🔥1
Путешествие во Внутреннюю мотивацию.
Внутренняя мотивация - это желание действовать, когда сама работа кажется человеку интересной, осмысленной или даёт ощущение роста, а не только ради зарплаты или из-за страха наказания.
Практически внутренную мотивацию удобно раскладывать на три опоры:
Автономия. Человек понимает цель и имеет разумный выбор в способе достижения результата. Это не безграничная свобода, а возможность самостоятельно думать и принимать решения.
Компетентность. Видно, что задача требует соответствующего уровня профессионализма, а усилия превращаются в прогресс: вчера не умел, сегодня умею; вчера был тупик, а сегодня получилось.
Смысл и связь с общим результатом. Сотрудник понимает, для кого и зачем делается работа, видит результат своей деятельности и связь с большой целью команды/организации.
Внутренняя мотивация не устанавливается приказом по организации и регламентами, зато обычно легко ими уничтожается.
Чаще всего демотивируют три вещи:
- микроменеджмент, когда ответственность есть, а права решать нет; ответственность вообще невозможна без полномочий, хотя у нас такое встречается сплошь и рядом.
- бессмысленная отчётность и задачи без понятного результата;
- отсутствие обратной связи или обратная связь только в формате «почему ещё не готово».
И да, конечно, достойная зарплата важна, без неё никак. Но я ни разу не видел, чтобы человеку повысили зарплату в 2 раза - и он стал в 2 раза лучше/эффективнее/вовлечёнее работать. Обычно если человек работает плохо - то он плохо работает и за низкую, и за высокую зарплату. А если человек работает хорошо - то за высокую зарплату он работает, а за низкую зарплату он уходит.
Поэтому, как бы со мной не спорили, я верю, что большинство профессионалов работает именно по внутренней мотивации, а не "за зарплату".
Внутренняя мотивация - это желание действовать, когда сама работа кажется человеку интересной, осмысленной или даёт ощущение роста, а не только ради зарплаты или из-за страха наказания.
Практически внутренную мотивацию удобно раскладывать на три опоры:
Автономия. Человек понимает цель и имеет разумный выбор в способе достижения результата. Это не безграничная свобода, а возможность самостоятельно думать и принимать решения.
Компетентность. Видно, что задача требует соответствующего уровня профессионализма, а усилия превращаются в прогресс: вчера не умел, сегодня умею; вчера был тупик, а сегодня получилось.
Смысл и связь с общим результатом. Сотрудник понимает, для кого и зачем делается работа, видит результат своей деятельности и связь с большой целью команды/организации.
Внутренняя мотивация не устанавливается приказом по организации и регламентами, зато обычно легко ими уничтожается.
Чаще всего демотивируют три вещи:
- микроменеджмент, когда ответственность есть, а права решать нет; ответственность вообще невозможна без полномочий, хотя у нас такое встречается сплошь и рядом.
- бессмысленная отчётность и задачи без понятного результата;
- отсутствие обратной связи или обратная связь только в формате «почему ещё не готово».
И да, конечно, достойная зарплата важна, без неё никак. Но я ни разу не видел, чтобы человеку повысили зарплату в 2 раза - и он стал в 2 раза лучше/эффективнее/вовлечёнее работать. Обычно если человек работает плохо - то он плохо работает и за низкую, и за высокую зарплату. А если человек работает хорошо - то за высокую зарплату он работает, а за низкую зарплату он уходит.
Поэтому, как бы со мной не спорили, я верю, что большинство профессионалов работает именно по внутренней мотивации, а не "за зарплату".
🔥3
Три двигателя мотивации: достижение, власть, причастность.
Уинстон Черчилль говорил: "Мои вкусы просты. Я легко удовлетворяюсь наилучшим". Но почему одни стремятся вперед, когда другие довольствуются малым? Чем мотивировать команду и как развить у людей интерес к работе?
Проблема в том, что универсального ответа нет. Один сотрудник оживает от сложной цели. Второй - когда может влиять на решения. Третий - когда чувствует себя частью сильной команды.
Эту разницу хорошо объясняет теория Дэвида МакКлелланда.
Дэвид МакКлелланд - американский психолог, профессор Гарварда, исследователь мотивации и достижений. Американская психологическая ассоциация поставила Макклелланда на 15-е место в списке 100 самых выдающихся психологов XX века. Он считал, что важные рабочие мотивы не просто "даны" человеку: они формируются опытом, обучением и жизненной средой. Поэтому его подход называют теорией приобретённых потребностей.
Он выделил три ведущие потребности: достижение, власть и причастность. Они есть у всех, но обычно что-то одно проявляется сильнее других.
1. Потребность в достижении
Такому человеку важно решить сложную задачу, превзойти стандарт, увидеть измеримый результат. Его мотивирует не лозунг "будь лучшим", а ясная достижимая цель, где успех зависит от усилий, риск реален, но не превращает работу в лотерею. Ему нужны самостоятельность, понятная обратная связь и ответственность за результат.
2. Потребность во власти
Здесь важно уточнение: власть - не обязательно стремление командовать или высокая должность.
Это потребность влиять: на решения, приоритеты, людей, распределение ресурсов. Такой сотрудник хочет видеть, что его мнение и действия меняют реальность.
Его можно потерять не из-за денег, а потому что он годами остаётся экспертом, которому не доверяют и чьё мнение выслушивают уже после того, как решение принято. (вспомнилось "независимое мнение - это мнение, от которого ничего не зависит" ).
3. Потребность в причастности
Для такого человека особенно важны отношения, признание, доверие и чувство принадлежности к группе.
Он может быть сильным командным игроком, наставником, связующим звеном между конфликтующими функциями. Но среда с постоянной внутренней конкуренцией и холодной коммуникацией будет забирать у него энергию быстрее любого сложного проекта. Такие люди могут быть не очень результативны, но без них любая эффективная команда разваливается на первом конфликте.
Задаём вопрос (в том числе себе): какая работа за последний год дала тебе больше всего энергии - и почему?
Одному - сложные цели и право самому принимать решения и нести ответственность за результат. Другому - зону влияния и возможность проводить изменения. Третьему - роль, где важны координация, отношения и общий результат.
Исследования показали, что мотивированность работника важнее имеющихся у него практических навыков. Обучение мотивированного сотрудника приносит лучший результат, чем профессиональный, но немотивированный сотрудник.
(с) Крис Дайсон, соавтор Дэвида МакКлелланда
Уинстон Черчилль говорил: "Мои вкусы просты. Я легко удовлетворяюсь наилучшим". Но почему одни стремятся вперед, когда другие довольствуются малым? Чем мотивировать команду и как развить у людей интерес к работе?
Проблема в том, что универсального ответа нет. Один сотрудник оживает от сложной цели. Второй - когда может влиять на решения. Третий - когда чувствует себя частью сильной команды.
Эту разницу хорошо объясняет теория Дэвида МакКлелланда.
Дэвид МакКлелланд - американский психолог, профессор Гарварда, исследователь мотивации и достижений. Американская психологическая ассоциация поставила Макклелланда на 15-е место в списке 100 самых выдающихся психологов XX века. Он считал, что важные рабочие мотивы не просто "даны" человеку: они формируются опытом, обучением и жизненной средой. Поэтому его подход называют теорией приобретённых потребностей.
Он выделил три ведущие потребности: достижение, власть и причастность. Они есть у всех, но обычно что-то одно проявляется сильнее других.
1. Потребность в достижении
Такому человеку важно решить сложную задачу, превзойти стандарт, увидеть измеримый результат. Его мотивирует не лозунг "будь лучшим", а ясная достижимая цель, где успех зависит от усилий, риск реален, но не превращает работу в лотерею. Ему нужны самостоятельность, понятная обратная связь и ответственность за результат.
2. Потребность во власти
Здесь важно уточнение: власть - не обязательно стремление командовать или высокая должность.
Это потребность влиять: на решения, приоритеты, людей, распределение ресурсов. Такой сотрудник хочет видеть, что его мнение и действия меняют реальность.
Его можно потерять не из-за денег, а потому что он годами остаётся экспертом, которому не доверяют и чьё мнение выслушивают уже после того, как решение принято. (
3. Потребность в причастности
Для такого человека особенно важны отношения, признание, доверие и чувство принадлежности к группе.
Он может быть сильным командным игроком, наставником, связующим звеном между конфликтующими функциями. Но среда с постоянной внутренней конкуренцией и холодной коммуникацией будет забирать у него энергию быстрее любого сложного проекта. Такие люди могут быть не очень результативны, но без них любая эффективная команда разваливается на первом конфликте.
Задаём вопрос (в том числе себе): какая работа за последний год дала тебе больше всего энергии - и почему?
Одному - сложные цели и право самому принимать решения и нести ответственность за результат. Другому - зону влияния и возможность проводить изменения. Третьему - роль, где важны координация, отношения и общий результат.
Исследования показали, что мотивированность работника важнее имеющихся у него практических навыков. Обучение мотивированного сотрудника приносит лучший результат, чем профессиональный, но немотивированный сотрудник.
Даже индюка можно научить лазить по деревьям, но лучше все-таки для этих целей нанять белку.
(с) Крис Дайсон, соавтор Дэвида МакКлелланда
🔥1
Почему премия не мотивирует работать лучше.
Руководители нередко ищут один рычаг: поднять зарплату, оформить ДМС, сделать офис приятнее - и ожидать рывка в инициативе и результате.
Но рывка обычно не происходит.
Это довольно точно объясняет двухфакторная теория Фредерика Герцберга - американского психолога, автора подхода и книги The Motivation to Work (1959). Герцберг разделил факторы работы на две независимые группы.
Гигиенические факторы - всё, что создаёт нормальную среду: понятные правила компании, зарплата, безопасность, условия труда (например, чистый офис, мебель и печеньки), отношения с руководителем и коллегами. Их дефицит создаёт недовольство. Но наличие обычно воспринимается как норма, а не как повод работать с огнём в глазах.
Мотивационные факторы - содержание самой работы: достижение результата, признание, ответственность, сложная и значимая задача, профессиональный рост. Именно они создают удовлетворённость работой и внутреннее желание вкладываться.
Отсюда важная понимать , что "хорошая премия" не равно "хорошая мотивация" ("стимулирование" не равно "мотивация").
Когда гигиена закрыта, а мотиваторов нет, сотрудник не жалуется. У него нормальная зарплата, адекватный начальник, удобный график. Но работа для него - аккуратный обмен времени на деньги. Он не саботирует, но и не ищет лучший способ, не берёт лишнюю ответственность, не переживает за результат. Это стабильность по инерции.
Когда мотиваторы есть, а гигиена провалена, человек может быть увлечён задачей и видеть в ней смысл - но одновременно злиться на хаос, несправедливую оплату, токсичный контроль или непредсказуемые правила. Энтузиазм некоторое время компенсирует среду, но это плохая бизнес-модель: работа держится на личном ресурсе людей, а не на системе, а ресурс однажды заканчивается.
Поэтому, система строится в два шага.
Сначала убрать раздражители: неясные приоритеты, задержки решений, произвольные правила, перекосы в нагрузке и оплате. Не для того, чтобы "вдохновить", а чтобы люди перестали тратить энергию на борьбу с организацией.
Затем проектировать работу так, чтобы в ней было за что отвечать и чем гордиться: видимый результат, автономия в рамках роли, сложность по силам, признание конкретного вклада, возможность развивать компетенцию.
Руководители нередко ищут один рычаг: поднять зарплату, оформить ДМС, сделать офис приятнее - и ожидать рывка в инициативе и результате.
Но рывка обычно не происходит.
Это довольно точно объясняет двухфакторная теория Фредерика Герцберга - американского психолога, автора подхода и книги The Motivation to Work (1959). Герцберг разделил факторы работы на две независимые группы.
Гигиенические факторы - всё, что создаёт нормальную среду: понятные правила компании, зарплата, безопасность, условия труда (например, чистый офис, мебель и печеньки), отношения с руководителем и коллегами. Их дефицит создаёт недовольство. Но наличие обычно воспринимается как норма, а не как повод работать с огнём в глазах.
Мотивационные факторы - содержание самой работы: достижение результата, признание, ответственность, сложная и значимая задача, профессиональный рост. Именно они создают удовлетворённость работой и внутреннее желание вкладываться.
Отсюда важная понимать , что "хорошая премия" не равно "хорошая мотивация" ("стимулирование" не равно "мотивация").
Когда гигиена закрыта, а мотиваторов нет, сотрудник не жалуется. У него нормальная зарплата, адекватный начальник, удобный график. Но работа для него - аккуратный обмен времени на деньги. Он не саботирует, но и не ищет лучший способ, не берёт лишнюю ответственность, не переживает за результат. Это стабильность по инерции.
Когда мотиваторы есть, а гигиена провалена, человек может быть увлечён задачей и видеть в ней смысл - но одновременно злиться на хаос, несправедливую оплату, токсичный контроль или непредсказуемые правила. Энтузиазм некоторое время компенсирует среду, но это плохая бизнес-модель: работа держится на личном ресурсе людей, а не на системе, а ресурс однажды заканчивается.
Поэтому, система строится в два шага.
Сначала убрать раздражители: неясные приоритеты, задержки решений, произвольные правила, перекосы в нагрузке и оплате. Не для того, чтобы "вдохновить", а чтобы люди перестали тратить энергию на борьбу с организацией.
Затем проектировать работу так, чтобы в ней было за что отвечать и чем гордиться: видимый результат, автономия в рамках роли, сложность по силам, признание конкретного вклада, возможность развивать компетенцию.
🔥2
Почему команда работает именно так, как вы о ней думаете?
Есть руководители, которые уверены: без контроля люди расслабятся, схалтурят, найдут способ ничего не делать. Есть руководители, которые уверены в обратном: дай людям пространство - и они сами захотят сделать хорошо. Проблема в том, что оба правы, потому что убеждения руководителя формируют поведение команды.
Дуглас Мак-Грегор, психолог из MIT, описал этот механизм ещё в 1960 году в книге «The Human Side of Enterprise». Он заметил, что у каждого руководителя есть неявная теория о природе своих сотрудников - и именно она определяет поведение людей, а не наоборот. Если вы годами контролируете каждый шаг, люди перестают проявлять инициативу - а вы получаете подтверждение своей теории. Замкнутый круг, который сложно заметить изнутри.
Мак-Грегор выделил два полюса.
Теория X отражает пессимистичный взгляд на человеческую природу. Её основные положения:
- Люди по природе ленивы и избегают работы, если это возможно.
- Они не любят ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили.
- У людей мало амбиций, они в основном ориентированы на личную выгоду и безопасность.
- Чтобы заставить их работать, необходимы принуждение, строгий контроль и угроза наказания.
Теория Y предлагает оптимистичный взгляд на природу человека. Её ключевые идеи:
- Работа для людей - естественная часть жизни, она может приносить удовлетворение, как игра или отдых.
- При создании благоприятных условий люди мотивированы внутренне и способны к самоконтролю и самоуправлению.
- Сотрудники готовы брать на себя ответственность, проявлять творчество и инициативу.
- Их мотивируют не только материальные, но и нематериальные факторы: чувство достижения, признание, возможность личностного роста.
К сожалению, многие X-руководители - это разочаровавшиеся Y-руководители.
Y-руководитель с оптимистичным подходом: обозначил подчинённым конечную цель и дал свободу принимать решения. Проверяет результат в обозначенный срок и... ничего не сделано. Разочарование.
Тогда вступает Х-руководитель с пессимистичным подходом: поставил подчинённым задачи, чётко расписал сроки и наказания за невыполнение. Проверяет результат в обозначенный срок и...тоже ничего не сделано .
Но в этом случае подход X-руководителей работает как самосбывающееся пророчество:
Поэтому спрашиваем себя: а во что я на самом деле верю про эту команду?
Если "без меня они ничего не сделают" - вероятно, мы сами построили среду, где это правда.
Но не пытаемся резко внедрять теорию Y там, где команда годами жила в теории X - резкая смена правил без выстроенного доверия только создаст хаос.
Теория Мак-Грегора - одно из больших открытий для меня про меня. Кто со мной работал - знает, что я убежденный Y. Надеюсь, не разочаруюсь.
Есть руководители, которые уверены: без контроля люди расслабятся, схалтурят, найдут способ ничего не делать. Есть руководители, которые уверены в обратном: дай людям пространство - и они сами захотят сделать хорошо. Проблема в том, что оба правы, потому что убеждения руководителя формируют поведение команды.
Дуглас Мак-Грегор, психолог из MIT, описал этот механизм ещё в 1960 году в книге «The Human Side of Enterprise». Он заметил, что у каждого руководителя есть неявная теория о природе своих сотрудников - и именно она определяет поведение людей, а не наоборот. Если вы годами контролируете каждый шаг, люди перестают проявлять инициативу - а вы получаете подтверждение своей теории. Замкнутый круг, который сложно заметить изнутри.
Мак-Грегор выделил два полюса.
Теория X отражает пессимистичный взгляд на человеческую природу. Её основные положения:
- Люди по природе ленивы и избегают работы, если это возможно.
- Они не любят ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили.
- У людей мало амбиций, они в основном ориентированы на личную выгоду и безопасность.
- Чтобы заставить их работать, необходимы принуждение, строгий контроль и угроза наказания.
Теория Y предлагает оптимистичный взгляд на природу человека. Её ключевые идеи:
- Работа для людей - естественная часть жизни, она может приносить удовлетворение, как игра или отдых.
- При создании благоприятных условий люди мотивированы внутренне и способны к самоконтролю и самоуправлению.
- Сотрудники готовы брать на себя ответственность, проявлять творчество и инициативу.
- Их мотивируют не только материальные, но и нематериальные факторы: чувство достижения, признание, возможность личностного роста.
К сожалению, многие X-руководители - это разочаровавшиеся Y-руководители.
Y-руководитель с оптимистичным подходом: обозначил подчинённым конечную цель и дал свободу принимать решения. Проверяет результат в обозначенный срок и... ничего не сделано. Разочарование.
Тогда вступает Х-руководитель с пессимистичным подходом: поставил подчинённым задачи, чётко расписал сроки и наказания за невыполнение. Проверяет результат в обозначенный срок и...
Но в этом случае подход X-руководителей работает как самосбывающееся пророчество:
Я говорил, что если их не контролировать, то они провалят задачу, - и они провалили.
Поэтому спрашиваем себя: а во что я на самом деле верю про эту команду?
Если "без меня они ничего не сделают" - вероятно, мы сами построили среду, где это правда.
Но не пытаемся резко внедрять теорию Y там, где команда годами жила в теории X - резкая смена правил без выстроенного доверия только создаст хаос.
Теория Мак-Грегора - одно из больших открытий для меня про меня. Кто со мной работал - знает, что я убежденный Y. Надеюсь, не разочаруюсь.
Кстати, вспомнилась фраза аудитора, когда я проходил аудит по ГОСТ ИСО 9001-2015 "Системы менеджмента качества":
Мы не оцениваем, хорошо или плохо работают конкретные сотрудники. Мы оцениваем, насколько хорошо организована работа.
🔥3
Семантический дифференциал.pdf
188.8 KB
"Семантический дифференциал" Чарльза Осгуда
А теперь то, что я особенно люблю: измерения, тесты, методики - словом, "инструменты".
Как измерить лояльность сотрудников компании? Можно спросить "вы с нами", но не очень понятно, что делать с ответами.
Семантический дифференциал Чарльза Осгуда позволяет измерить лояльность, то есть получить числовой ответ. Человек не декларирует отношение к компании, а описывает себя и её через пары противоположных характеристик. Такими парами могут быть как специфические черты человека и компании ("справедливый - несправедливый" или "предсказуемый - хаотичный"), так и более абстрактные ("холодный - горячий", "здоровый - больной"). Используя полярные шкалы, метод позволяет увидеть, какой компанию видит человек или команда.
Есть два варианта тестирования:
1) "как я вижу себя в компании" и "как я вижу компанию"
2) "как я вижу компанию сейчас" и "как я вижу идеальную компанию"
Как провести диагностику:
1) Определить цель: не"кто наберёт большой разрыв - того уволим" , а "понять, какие свойства компании укрепляют или подрывают доверие конкретного человека или подразделения".
2) Определить полюса и шкалы. Желательно, чтобы это были характеристики, которые люди видят в своей ежедневной работе: слева одно качество, справа - противоположенное.
3) Определить второй объект для оценки и дальнейшего сравнения: "я и компания" или "компания сейчас и идеальная компания "
4) Если диагностика подразделения (группы людей) - обеспечить анонимность.
5) Дать сотрудникам последовательно заполнить шкалы, давая на каждую пару по 3-5 секунд.
Как анализировать результаты:
1) Смотреть наиболее слабые шкалы.
2) Смотреть разброс ответов - это может показать расколотую команду, где одним комфортно, а другие испытывают постоянное недовольство.
3) Смотреть наибольший разрыв между полюсами.
4) Ну и конечно считать итоговую разницу.
Главное правило: не проводите такой опрос, если не готовы обсуждать результат и менять хотя бы часть причин.
Достаточно назвать 2–3 наблюдения, подтвердить их примерами из процессов и выбрать одно изменение, которое команда увидит в ближайшие месяцы.
Если обратная связь не меняет ситуацию, следующий опрос станет не измерением лояльности, а измерением недоверия к руководству.
А теперь то, что я особенно люблю: измерения, тесты, методики - словом, "инструменты".
Как измерить лояльность сотрудников компании? Можно спросить "вы с нами", но не очень понятно, что делать с ответами.
Семантический дифференциал Чарльза Осгуда позволяет измерить лояльность, то есть получить числовой ответ. Человек не декларирует отношение к компании, а описывает себя и её через пары противоположных характеристик. Такими парами могут быть как специфические черты человека и компании ("справедливый - несправедливый" или "предсказуемый - хаотичный"), так и более абстрактные ("холодный - горячий", "здоровый - больной"). Используя полярные шкалы, метод позволяет увидеть, какой компанию видит человек или команда.
Есть два варианта тестирования:
1) "как я вижу себя в компании" и "как я вижу компанию"
2) "как я вижу компанию сейчас" и "как я вижу идеальную компанию"
Как провести диагностику:
1) Определить цель: не
2) Определить полюса и шкалы. Желательно, чтобы это были характеристики, которые люди видят в своей ежедневной работе: слева одно качество, справа - противоположенное.
3) Определить второй объект для оценки и дальнейшего сравнения: "я и компания" или "компания сейчас и идеальная компания "
4) Если диагностика подразделения (группы людей) - обеспечить анонимность.
5) Дать сотрудникам последовательно заполнить шкалы, давая на каждую пару по 3-5 секунд.
Как анализировать результаты:
1) Смотреть наиболее слабые шкалы.
2) Смотреть разброс ответов - это может показать расколотую команду, где одним комфортно, а другие испытывают постоянное недовольство.
3) Смотреть наибольший разрыв между полюсами.
4) Ну и конечно считать итоговую разницу.
Главное правило: не проводите такой опрос, если не готовы обсуждать результат и менять хотя бы часть причин.
Достаточно назвать 2–3 наблюдения, подтвердить их примерами из процессов и выбрать одно изменение, которое команда увидит в ближайшие месяцы.
Если обратная связь не меняет ситуацию, следующий опрос станет не измерением лояльности, а измерением недоверия к руководству.
Оценка абсолютной мотивации.pdf
50.9 KB
Оценка абсолютной мотивации.
Люди не всегда работают с полной отдачей. Человек может ценить удобное расположение офиса, зарплату и ДМС - и при этом каждый день считать часы до конца рабочего дня.
Абсолютная мотивация предлагает смотреть не на уровень удовлетворённости, а на соотношение причин работать.
Есть мотивы, которые усиливают вовлечённость:
- мне интересна работа;
- я вижу в ней смысл;
- работа приближает меня к личным целям.
И есть мотивы, которые удерживают человека, но не делают его сильнее:
- боюсь потерять работу;
- нужны деньги и стабильность;
- не понимаю, куда ещё идти.
В методике оценки абсолютной мотивации каждому ответу присваивается вес. Поскольку прямые мотивы увеличивают эффективность, они суммируются. Косвенные мотивы эффективность снижают, поэтому они вычитаются. Чем ближе мотив к самой работе, тем он сильнее, поэтому мотивы имеют разные коэффициенты. Мотив игры более значим, чем мотив цели. Мотив цели весомее мотива реализации собственного потенциала.
Перемножаем ответы на коэффициенты, суммируем прямые мотивы, вычитаем косвенные мотивы, получаем показатель абсолютной мотивации: положительный, нулевой или отрицательный.
Как это использовать?
1) Отрицательная мотивация - не диагноз сотрудника. Это сигнал о конструкции работы. Возможно, человек давно не видит результата. Возможно, его цели не совпадают с целями роли. Возможно, единственный ответ компании на любой вопрос - "зато у нас стабильно".
2) Мотивация не заменяет зарплату. Деньги закрывают базовую тревогу и создают условия для работы. Но сами по себе не отвечают на вопрос: "Зачем мне делать это хорошо?". Зарплата - удерживает. Смысл и идея - зажигают.
3) Не стоит превращать опрос в инструмент давления. Если сотрудник подозревает, что результат оценки может иметь для него негативные последствия, то вместо мотивации вы измерите его способность безопасно отвечать на анкеты.
Измерять мотивацию лучше анонимно, смотреть не на отдельных людей, а на команды/подразделения и обязательно в динамике.
Мотивация - это результат того, как устроена работа. И если показатель стабильно в минусе, начинать стоит не с тимбилдинга, а с организационной диагностики системы.
Люди не всегда работают с полной отдачей. Человек может ценить удобное расположение офиса, зарплату и ДМС - и при этом каждый день считать часы до конца рабочего дня.
Абсолютная мотивация предлагает смотреть не на уровень удовлетворённости, а на соотношение причин работать.
Есть мотивы, которые усиливают вовлечённость:
- мне интересна работа;
- я вижу в ней смысл;
- работа приближает меня к личным целям.
И есть мотивы, которые удерживают человека, но не делают его сильнее:
- боюсь потерять работу;
- нужны деньги и стабильность;
- не понимаю, куда ещё идти.
В методике оценки абсолютной мотивации каждому ответу присваивается вес. Поскольку прямые мотивы увеличивают эффективность, они суммируются. Косвенные мотивы эффективность снижают, поэтому они вычитаются. Чем ближе мотив к самой работе, тем он сильнее, поэтому мотивы имеют разные коэффициенты. Мотив игры более значим, чем мотив цели. Мотив цели весомее мотива реализации собственного потенциала.
Перемножаем ответы на коэффициенты, суммируем прямые мотивы, вычитаем косвенные мотивы, получаем показатель абсолютной мотивации: положительный, нулевой или отрицательный.
Как это использовать?
1) Отрицательная мотивация - не диагноз сотрудника. Это сигнал о конструкции работы. Возможно, человек давно не видит результата. Возможно, его цели не совпадают с целями роли. Возможно, единственный ответ компании на любой вопрос - "зато у нас стабильно".
2) Мотивация не заменяет зарплату. Деньги закрывают базовую тревогу и создают условия для работы. Но сами по себе не отвечают на вопрос: "Зачем мне делать это хорошо?". Зарплата - удерживает. Смысл и идея - зажигают.
3) Не стоит превращать опрос в инструмент давления. Если сотрудник подозревает, что результат оценки может иметь для него негативные последствия, то вместо мотивации вы измерите его способность безопасно отвечать на анкеты.
Измерять мотивацию лучше анонимно, смотреть не на отдельных людей, а на команды/подразделения и обязательно в динамике.
Мотивация - это результат того, как устроена работа. И если показатель стабильно в минусе, начинать стоит не с тимбилдинга, а с организационной диагностики системы.
Путешествие в мотивацию. Послесловие.
Похоже, что как бы мы ни занимались подбором персонала и мотивацией, у нас в организации всегда будет 10-15% "суперзвёзд", 70-80% "средняков" и 10-15% "проблемных" (которые тормозят процессы, создают конфликты и требуют дополнительного контроля).
Но на самом деле, 100% "суперзвёзд" и не требуется - они обязательно переругаются между собой и будут рубиться за ресурсы. У "суперзвёзд" своя особая задача: они должны любить свою работу, быть ответственными и эффективными и зажигать других своими горящими глазами, чтобы 70-80% "средняков" смотрели на них и думали "тут так принято работать", увеличивая свою вовлечённость.
"Суперзвёзды" - это не всегда руководители. Это и специалисты, которые занимаются наставничеством, передают и распространяют свой опыт, создают и поддерживают процессы, предлагают улучшения, защищают интересы компании.
Исходя из этого получается, что нет смысла заниматься мотивацией каждого конкретного сотрудника. В первую очередь необходимо заниматься мотивацией "суперзвёзд" или потенциальных"суперзвёзд". Небольшое количество "суперзвёзд" в компании может создать ту критическую массу, которая потащит за собой всех остальных и разительно увеличит эффективность организации.
Этот эффект сложно просчитать или спланировать, но каким-то удивительным образом это каждый раз работает. Кстати, видел и компании, в которых "проблемные" сформировали критическую массу. Так тоже бывает.
Похоже, что как бы мы ни занимались подбором персонала и мотивацией, у нас в организации всегда будет 10-15% "суперзвёзд", 70-80% "средняков" и 10-15% "проблемных" (которые тормозят процессы, создают конфликты и требуют дополнительного контроля).
Но на самом деле, 100% "суперзвёзд" и не требуется - они обязательно переругаются между собой и будут рубиться за ресурсы. У "суперзвёзд" своя особая задача: они должны любить свою работу, быть ответственными и эффективными и зажигать других своими горящими глазами, чтобы 70-80% "средняков" смотрели на них и думали "тут так принято работать", увеличивая свою вовлечённость.
"Суперзвёзды" - это не всегда руководители. Это и специалисты, которые занимаются наставничеством, передают и распространяют свой опыт, создают и поддерживают процессы, предлагают улучшения, защищают интересы компании.
Исходя из этого получается, что нет смысла заниматься мотивацией каждого конкретного сотрудника. В первую очередь необходимо заниматься мотивацией "суперзвёзд" или потенциальных"суперзвёзд". Небольшое количество "суперзвёзд" в компании может создать ту критическую массу, которая потащит за собой всех остальных и разительно увеличит эффективность организации.
Этот эффект сложно просчитать или спланировать, но каким-то удивительным образом это каждый раз работает. Кстати, видел и компании, в которых "проблемные" сформировали критическую массу. Так тоже бывает.
🔥3
Восхождение по спирали (часть 1/9):
Теория Спиральной динамики развития организаций
Есть соблазн думать, что компания развивается линейно:
стартап → эффективная машина → счастье
или
стартап → хаос/бюрократия → провал.
Реальность такова, что развитие идёт витками, и каждый новый виток не отменяет предыдущий, а надстраивается над ним новым уровнем.
Автор идеи – психолог Клэр Грейвз, который с 1950-х годов и больше тридцати лет наблюдал, почему люди с разным жизненным опытом видят мир принципиально по-разному. Грейвз работал параллельно с Абрахамом Маслоу и в статье 1970 года прямо писал, что его модель пересматривает и расширяет теорию Пирамиды потребностей Маслоу. Разница принципиальная: у Маслоу – закрытая иерархия, которая заканчивается самоактуализацией, у Грейвза – открытая система, где новых уровней в принципе может быть сколько угодно, каждый раз добавляясь под новые условия жизни.
Грейвз назвал свою теорию довольно сухо – «теория эмерджентных циклических уровней существования», без цветов и красивых названий. Цветовую кодировку и звучное имя «Спиральная динамика» придумали уже его ученики Дон Бек и Крис Кован, опубликовавшие одноимённую книгу в 1996 году.
Ключевой тезис прост и от этого неудобен: не бывает «хороших» или «плохих» компаний – есть компании, чей уровень развития соответствует или не соответствует текущим условиям. Организация, застрявшая в бюрократическом синем, когда рынок и среда требует оранжевой эффективности, просто продолжает решать новую задачу старыми методами. Причём переход с уровня на уровень не происходит за одну ночь через рассылку уведомления по электронной почте: «с сегодняшнего дня мы зелёная организация». Трансформация сопровождается в первую очередь изменением мышления собственника, руководителей и команды. А поскольку изменение мышления – это всегда травмирующий опыт, то переход на новый уровень – это кровавая революция в компании на год-два. И перескочить через уровень нельзя: каждый следующий виток вырастает из предыдущего, а не заменяет его целиком.
Практическая польза Спиральной динамики в том, что эта модель объясняет, почему одни и те же управленческие приёмы у одной команды работают, а у другой – вызывают саботаж. Она также подсказывает, какой кризис управления вас ждёт следующим – потому что кризисы на спирали типовые и предсказуемые.
Вообще, для меня теория Спиральной динамики оказалась одним из главных открытий на MBA. Моя учёба пришлась аккурат на «два года лихолетья», когда устоявшиеся и вшитые в меня корпоративная культура, планирование, принципы и подходы к работе отправились в мясорубку, и на смену им пришло «сегодня вечером я иногда знаю, что я буду делать завтра утром» (привет, «изменение мышления» и «травмирующий опыт»). В этот момент теория Спиральной динамики прям хорошо объяснила, где я, почему так, и что будет дальше. Поэтому нежно её люблю. Даже иллюстрации сделал.
Теория Спиральной динамики развития организаций
Есть соблазн думать, что компания развивается линейно:
стартап → эффективная машина → счастье
или
стартап → хаос/бюрократия → провал.
Реальность такова, что развитие идёт витками, и каждый новый виток не отменяет предыдущий, а надстраивается над ним новым уровнем.
Автор идеи – психолог Клэр Грейвз, который с 1950-х годов и больше тридцати лет наблюдал, почему люди с разным жизненным опытом видят мир принципиально по-разному. Грейвз работал параллельно с Абрахамом Маслоу и в статье 1970 года прямо писал, что его модель пересматривает и расширяет теорию Пирамиды потребностей Маслоу. Разница принципиальная: у Маслоу – закрытая иерархия, которая заканчивается самоактуализацией, у Грейвза – открытая система, где новых уровней в принципе может быть сколько угодно, каждый раз добавляясь под новые условия жизни.
Грейвз назвал свою теорию довольно сухо – «теория эмерджентных циклических уровней существования», без цветов и красивых названий. Цветовую кодировку и звучное имя «Спиральная динамика» придумали уже его ученики Дон Бек и Крис Кован, опубликовавшие одноимённую книгу в 1996 году.
Ключевой тезис прост и от этого неудобен: не бывает «хороших» или «плохих» компаний – есть компании, чей уровень развития соответствует или не соответствует текущим условиям. Организация, застрявшая в бюрократическом синем, когда рынок и среда требует оранжевой эффективности, просто продолжает решать новую задачу старыми методами. Причём переход с уровня на уровень не происходит за одну ночь через рассылку уведомления по электронной почте: «с сегодняшнего дня мы зелёная организация». Трансформация сопровождается в первую очередь изменением мышления собственника, руководителей и команды. А поскольку изменение мышления – это всегда травмирующий опыт, то переход на новый уровень – это кровавая революция в компании на год-два. И перескочить через уровень нельзя: каждый следующий виток вырастает из предыдущего, а не заменяет его целиком.
Практическая польза Спиральной динамики в том, что эта модель объясняет, почему одни и те же управленческие приёмы у одной команды работают, а у другой – вызывают саботаж. Она также подсказывает, какой кризис управления вас ждёт следующим – потому что кризисы на спирали типовые и предсказуемые.
Вообще, для меня теория Спиральной динамики оказалась одним из главных открытий на MBA. Моя учёба пришлась аккурат на «два года лихолетья», когда устоявшиеся и вшитые в меня корпоративная культура, планирование, принципы и подходы к работе отправились в мясорубку, и на смену им пришло «сегодня вечером я иногда знаю, что я буду делать завтра утром» (привет, «изменение мышления» и «травмирующий опыт»). В этот момент теория Спиральной динамики прям хорошо объяснила, где я, почему так, и что будет дальше. Поэтому нежно её люблю. Даже иллюстрации сделал.
Восхождение по спирали (часть 2/9):
Бежевый уровень – уровень Выживания.
Бежевый – базовый инстинктивный код, возникший около 100 000 лет назад: люди искали еду, воду и укрытие теми же методами, что и любое другое животное. У Грейвза он называется предельно сухо – «автоматичность, рефлексивность, минимальное воздействие на окружающую среду».
Считается, что на бежевом уровне организации ещё нет – есть только инстинкт самосохранения. Это либо стартап в первые недели жизни, когда собственник сам не знает, доживёт ли бизнес до следующей аренды, либо компания в остром кризисе: кассовые разрывы, долги, угроза закрытия. Планирования не существует как вида деятельности – есть только сегодняшний день и завтрашние платежи.
Светлая сторона
Как ни странно, у режима выживания есть плюсы: команда мобилизуется мгновенно, сплочённость в моменте зашкаливает – все понимают, что тонут в одной лодке. Здесь же – обострённая интуиция и нестандартные решения.
Тёмная сторона
Обратная сторона той же медали – истинный хаос, потому что планировать и просчитывать что-то некогда, действовать нужно сразу. Отношения в команде становятся хрупкими, испортить их – значит потерять последний ресурс, а строить новые – так же некогда, да и нечем.
Кризис уровня
Организация «перерастает» бежевый, когда острая фаза выживания заканчивается, но угроза остаётся: конкуренты давят, бизнес масштабируется быстрее, чем успевает координироваться, а герои-одиночки изматываются и уже не тянут объём задач. Сигнал к переходу – усталость от постоянного тушения пожаров и явный запрос на хоть какие-то правила и роли.
Переход на следующий уровень
Чтобы выйти из бежевого, компании нужно начать формировать первую социальную структуру – клан, племя, «своих». Это означает появление лидера-объединителя, ритуалов принадлежности и, самое главное, ощущения «мы», а не только «я выживаю» – то есть шаг на фиолетовый уровень.
Бежевый уровень – уровень Выживания.
«Я выживаю»
Бежевый – базовый инстинктивный код, возникший около 100 000 лет назад: люди искали еду, воду и укрытие теми же методами, что и любое другое животное. У Грейвза он называется предельно сухо – «автоматичность, рефлексивность, минимальное воздействие на окружающую среду».
Считается, что на бежевом уровне организации ещё нет – есть только инстинкт самосохранения. Это либо стартап в первые недели жизни, когда собственник сам не знает, доживёт ли бизнес до следующей аренды, либо компания в остром кризисе: кассовые разрывы, долги, угроза закрытия. Планирования не существует как вида деятельности – есть только сегодняшний день и завтрашние платежи.
Управление – ситуативное, реактивное, без стратегии.
Сотрудники работают из страха потерять доход, инициативы нет.
Горизонт планирования – часы-дни.
Мотивация – чисто физиологическая: деньги на еду и жильё.
Светлая сторона
Как ни странно, у режима выживания есть плюсы: команда мобилизуется мгновенно, сплочённость в моменте зашкаливает – все понимают, что тонут в одной лодке. Здесь же – обострённая интуиция и нестандартные решения.
Тёмная сторона
Обратная сторона той же медали – истинный хаос, потому что планировать и просчитывать что-то некогда, действовать нужно сразу. Отношения в команде становятся хрупкими, испортить их – значит потерять последний ресурс, а строить новые – так же некогда, да и нечем.
Кризис уровня
Организация «перерастает» бежевый, когда острая фаза выживания заканчивается, но угроза остаётся: конкуренты давят, бизнес масштабируется быстрее, чем успевает координироваться, а герои-одиночки изматываются и уже не тянут объём задач. Сигнал к переходу – усталость от постоянного тушения пожаров и явный запрос на хоть какие-то правила и роли.
Переход на следующий уровень
Чтобы выйти из бежевого, компании нужно начать формировать первую социальную структуру – клан, племя, «своих». Это означает появление лидера-объединителя, ритуалов принадлежности и, самое главное, ощущения «мы», а не только «я выживаю» – то есть шаг на фиолетовый уровень.
Восхождение по спирали (часть 3/9):
Фиолетовый уровень – уровень Племени.
После бежевого выживания-в-одиночку наступает выживание вместе – организация впервые осознаёт себя как «мы», а не как набор перепуганных индивидуумов. Это первая устойчивая социальная форма в истории вида, и в бизнесе она выглядит удивительно узнаваемо – как семейный подряд, только с юрлицом.
Фиолетовая организация нанимает через сарафанное радио и близкий круг: родственников, друзей, бывших однокурсников – потому что чужому доверять страшно, а выживать в одиночку тяжело. Во главе – не менеджер, а вождь-основатель, которого слушаются не по инструкции, а из личной преданности. Решения принимаются «потому что у нас принято», а рабочие задачи ставятся образами и намёками, а не чёткими техзаданиями.
Светлая сторона
У фиолетового клана есть настоящая сила – сплочённость и лояльность, которые не купишь ни за какую зарплату. Компания приобретает идентичность и эмоциональное доверие – фундамент, без которого сложнее устроенные уровни просто не выстроятся. Здесь же рождается первое устойчивое позиционирование компании, основанное на вере сотрудников и заказчиков в лидера-вождя, как личный бренд.
Тёмная сторона
Обратная сторона преданности – кумовство и полное сопротивление любым переменам: «так делал ещё основатель» звучит весомее любой аналитики и любых теорий менеджмента. Ответственность размыта: люди верят в удачу и приметы больше, чем в анализ причин, а неудачи объясняются магически – «так сложились обстоятельства», «не получилось», «ой». Усомниться в авторитете вождя – значит рискнуть быть выброшенным из «племени», поэтому критика и обратная связь практически невозможны.
Кризис уровня
Клан упирается в потолок, когда лидер выматывается быть единственным добытчиком, который тащит переговоры с заказчиками, исполнителями и решение любого вопроса одновременно. Расти дальше на личных договорённостях уже физически нельзя – компания перерастает объём, который можно удержать одними отношениями, а системности взять неоткуда. Многие семейные бизнесы органично застревают именно тут, довольные нишей и стабильностью.
Переход на следующий уровень
Чтобы двинуться дальше, доминирующее эго лидера должно наконец захотеть большего, чем сохранение тёплого круга – и начать делегировать полномочия, распределяя ответственность за пределы «своих». Это болезненный этап: для многих сотрудников уход от фиолетовой «семейности» – тяжёлое испытание, а те, кто проходит его, потом с ностальгией вспоминают клановую стадию. По сути, компании нужно перестать полагаться на личную преданность вождю и начать строить первую иерархию силы и результата – то есть шагнуть на красный уровень.
Фиолетовый уровень – уровень Племени.
«Мы должны держаться вместе, чтобы выжить»
После бежевого выживания-в-одиночку наступает выживание вместе – организация впервые осознаёт себя как «мы», а не как набор перепуганных индивидуумов. Это первая устойчивая социальная форма в истории вида, и в бизнесе она выглядит удивительно узнаваемо – как семейный подряд, только с юрлицом.
Фиолетовая организация нанимает через сарафанное радио и близкий круг: родственников, друзей, бывших однокурсников – потому что чужому доверять страшно, а выживать в одиночку тяжело. Во главе – не менеджер, а вождь-основатель, которого слушаются не по инструкции, а из личной преданности. Решения принимаются «потому что у нас принято», а рабочие задачи ставятся образами и намёками, а не чёткими техзаданиями.
Найм – близкий круг, родственники, друзья.
Управление – через личный авторитет лидера, а не должность.
Коммуникация – устная, через образы и «поговорить за кофе».
Правила – неписаные и ситуативные.
Светлая сторона
У фиолетового клана есть настоящая сила – сплочённость и лояльность, которые не купишь ни за какую зарплату. Компания приобретает идентичность и эмоциональное доверие – фундамент, без которого сложнее устроенные уровни просто не выстроятся. Здесь же рождается первое устойчивое позиционирование компании, основанное на вере сотрудников и заказчиков в лидера-вождя, как личный бренд.
Тёмная сторона
Обратная сторона преданности – кумовство и полное сопротивление любым переменам: «так делал ещё основатель» звучит весомее любой аналитики и любых теорий менеджмента. Ответственность размыта: люди верят в удачу и приметы больше, чем в анализ причин, а неудачи объясняются магически – «так сложились обстоятельства», «не получилось», «ой». Усомниться в авторитете вождя – значит рискнуть быть выброшенным из «племени», поэтому критика и обратная связь практически невозможны.
Кризис уровня
Клан упирается в потолок, когда лидер выматывается быть единственным добытчиком, который тащит переговоры с заказчиками, исполнителями и решение любого вопроса одновременно. Расти дальше на личных договорённостях уже физически нельзя – компания перерастает объём, который можно удержать одними отношениями, а системности взять неоткуда. Многие семейные бизнесы органично застревают именно тут, довольные нишей и стабильностью.
Переход на следующий уровень
Чтобы двинуться дальше, доминирующее эго лидера должно наконец захотеть большего, чем сохранение тёплого круга – и начать делегировать полномочия, распределяя ответственность за пределы «своих». Это болезненный этап: для многих сотрудников уход от фиолетовой «семейности» – тяжёлое испытание, а те, кто проходит его, потом с ностальгией вспоминают клановую стадию. По сути, компании нужно перестать полагаться на личную преданность вождю и начать строить первую иерархию силы и результата – то есть шагнуть на красный уровень.
Восхождение по спирали (часть 4/9):
Красный уровень – уровень Силы.
После тёплого клана компания входит в стадию, где выживание больше не общее – оно личное, и решает его не племя, а вожак. Красный – первая фаза становления воли: организация превращается в иерархию вокруг харизматичного лидера, который решает всё сам и не терпит возражений.
Красная компания живёт в режиме постоянного цейтнота, риска и высоких скоростей – это типичный быстрорастущий стартап или бизнес в жёсткой конкурентной среде, а иногда и на грани легальности. Лидер лично распределяет ресурсы и определяет, кто попал «внутрь круга». Решения спускаются сверху вниз фрагментарно и без обратной связи, в коммуникации преобладают приказы и эмоциональное давление.
Светлая сторона
У этого уровня своя правда: решительность и смелость позволяют компании захватывать рынок быстрее, чем конкуренты успевают среагировать. Энергия команды на пике – высокий темп даёт результат на короткой дистанции, что особенно ценно в кризисных ситуациях, требующих мгновенной мобилизации.
Тёмная сторона
Обратная сторона – управление страхом: наказания и штрафы становятся обычной практикой, а правила легко нарушает сам руководитель. Отсутствие устойчивых систем и прозрачных процессов означает, что вся компания держится на одном человеке – стоит ему ошибиться, и рушится всё. Мотивация персонала долгосрочно низкая, а текучка кадров – типичное следствие подавления любых возражений.
Кризис уровня
Система даёт сбой в тот момент, когда лидер физически перестаёт вмещать в голове все поручения и не успевает контролировать всех и всё. Компания растёт быстрее, чем способность одного человека лично управлять каждым решением, а хаотичная структура начинает мешать масштабированию. Если переход не происходит, энергия красного уровня оборачивается против самой компании – рост превращается в неуправляемый и разрушительный.
Переход на следующий уровень
Ключевой сдвиг – переход от делегирования поручений к делегированию полномочий: лидер должен перестать быть единственной точкой принятия решений. Компании нужно заменить личную волю вожака системой правил, процедур и предсказуемых процессов – то есть выстроить структуру, а не полагаться на харизму одного человека. Это и есть шаг на синий уровень: от «я так сказал» к «так у нас положено».
Красный уровень – уровень Силы.
«Я сильный, значит, я прав»
После тёплого клана компания входит в стадию, где выживание больше не общее – оно личное, и решает его не племя, а вожак. Красный – первая фаза становления воли: организация превращается в иерархию вокруг харизматичного лидера, который решает всё сам и не терпит возражений.
Красная компания живёт в режиме постоянного цейтнота, риска и высоких скоростей – это типичный быстрорастущий стартап или бизнес в жёсткой конкурентной среде, а иногда и на грани легальности. Лидер лично распределяет ресурсы и определяет, кто попал «внутрь круга». Решения спускаются сверху вниз фрагментарно и без обратной связи, в коммуникации преобладают приказы и эмоциональное давление.
Структура – хаотична, все занимаются всем.
Решения – импульсивные, принимаются единолично лидером и часто просто зависят от настроения.
Сотрудники – «расходный материал», конкуренция за место около лидера.
Учёт и планирование - себестоимость и бюджет по методу «ППП» («пол-палец-потолок»).
Светлая сторона
У этого уровня своя правда: решительность и смелость позволяют компании захватывать рынок быстрее, чем конкуренты успевают среагировать. Энергия команды на пике – высокий темп даёт результат на короткой дистанции, что особенно ценно в кризисных ситуациях, требующих мгновенной мобилизации.
Тёмная сторона
Обратная сторона – управление страхом: наказания и штрафы становятся обычной практикой, а правила легко нарушает сам руководитель. Отсутствие устойчивых систем и прозрачных процессов означает, что вся компания держится на одном человеке – стоит ему ошибиться, и рушится всё. Мотивация персонала долгосрочно низкая, а текучка кадров – типичное следствие подавления любых возражений.
Кризис уровня
Система даёт сбой в тот момент, когда лидер физически перестаёт вмещать в голове все поручения и не успевает контролировать всех и всё. Компания растёт быстрее, чем способность одного человека лично управлять каждым решением, а хаотичная структура начинает мешать масштабированию. Если переход не происходит, энергия красного уровня оборачивается против самой компании – рост превращается в неуправляемый и разрушительный.
Переход на следующий уровень
Ключевой сдвиг – переход от делегирования поручений к делегированию полномочий: лидер должен перестать быть единственной точкой принятия решений. Компании нужно заменить личную волю вожака системой правил, процедур и предсказуемых процессов – то есть выстроить структуру, а не полагаться на харизму одного человека. Это и есть шаг на синий уровень: от «я так сказал» к «так у нас положено».
Восхождение по спирали (часть 5/9):
Синий уровень – уровень Правил.
После того как красный лидер выматывается тушить пожары в одиночку, компания получает передышку – и вместе с ней первую в жизни систему. Синий рождается не из вдохновения, а из усталости от хаоса: хочется, чтобы бизнес работал без героизма, по прописанным правилам, а не по настроению лидера.
Синяя организация строится по строгой иерархии: у каждого сотрудника фиксированная роль, зона ответственности и вертикаль подчинения, а руководитель управляет не харизмой, а регламентом. Здесь внедряются системы менеджмента качества (ISO 9001), должностные инструкции, чек-листы и автоматизация процессов – бизнес-процессы становятся масштабируемыми, а решения – предсказуемыми. Типичные представители – банки, госструктуры и крупные промышленные предприятия.
Светлая сторона
Синий уровень – это первый по-настоящему масштабируемый бизнес: система правил позволяет расти без личного участия основателя в каждом решении. Появляется отложенное вознаграждение – сотрудники готовы работать на перспективу, доверяя долгосрочным планам компании, а не сиюминутной выгоде. Сотрудники получают ясность границ и социальную защищённость, что удерживает их в компании на годы.
Тёмная сторона
Обратная сторона порядка – правила становятся самоцелью: бюрократия разрастается из инструмента контроля в способ самоутверждения чиновников среднего звена. Ошибка воспринимается не как повод научиться, а как нарушение, которое нужно наказать, что убивает инициативу и превращает сотрудников в исполнителей инструкций. Новые идеи отвергаются не потому, что плохи, а просто потому, что «этого нет в утверждённом регламенте».
Кризис уровня
Кризис наступает, когда однажды созданная для порядка система начинает откровенно тормозить развитие – решения тонут в согласованиях, а рынок тем временем уходит вперёд. В момент внешнего давления синяя компания реагирует не адаптацией, а попыткой «замереть»: ужесточить контроль, потребовать больше отчётности, найти виновных – и тем самым теряет последнюю гибкость. Это верный признак: система, которая должна была служить бизнесу, начинает жить ради себя самой.
Переход на следующий уровень
Выход начинается там, где на смену слепому контролю приходит доверие к людям и готовность делиться ответственностью. Компании нужно осознать, что порядок – это инструмент, а не цель, и перенаправить накопленную системность на достижение результата, а не на соблюдение процедуры ради процедуры. Это и есть переход к оранжевому уровню: от «потому что так правильно» – к «потому что так эффективно».
Синий уровень – уровень Правил.
«Перед правилами все равны»
После того как красный лидер выматывается тушить пожары в одиночку, компания получает передышку – и вместе с ней первую в жизни систему. Синий рождается не из вдохновения, а из усталости от хаоса: хочется, чтобы бизнес работал без героизма, по прописанным правилам, а не по настроению лидера.
Синяя организация строится по строгой иерархии: у каждого сотрудника фиксированная роль, зона ответственности и вертикаль подчинения, а руководитель управляет не харизмой, а регламентом. Здесь внедряются системы менеджмента качества (ISO 9001), должностные инструкции, чек-листы и автоматизация процессов – бизнес-процессы становятся масштабируемыми, а решения – предсказуемыми. Типичные представители – банки, госструктуры и крупные промышленные предприятия.
Структура – жёсткая иерархия, чёткие роли.
Решения – медленные, через согласование.
Ценность – стабильность и предсказуемость, а не скорость.
Коммуникация – официальная, «в соответствии с регламентом».
Светлая сторона
Синий уровень – это первый по-настоящему масштабируемый бизнес: система правил позволяет расти без личного участия основателя в каждом решении. Появляется отложенное вознаграждение – сотрудники готовы работать на перспективу, доверяя долгосрочным планам компании, а не сиюминутной выгоде. Сотрудники получают ясность границ и социальную защищённость, что удерживает их в компании на годы.
Тёмная сторона
Обратная сторона порядка – правила становятся самоцелью: бюрократия разрастается из инструмента контроля в способ самоутверждения чиновников среднего звена. Ошибка воспринимается не как повод научиться, а как нарушение, которое нужно наказать, что убивает инициативу и превращает сотрудников в исполнителей инструкций. Новые идеи отвергаются не потому, что плохи, а просто потому, что «этого нет в утверждённом регламенте».
Кризис уровня
Кризис наступает, когда однажды созданная для порядка система начинает откровенно тормозить развитие – решения тонут в согласованиях, а рынок тем временем уходит вперёд. В момент внешнего давления синяя компания реагирует не адаптацией, а попыткой «замереть»: ужесточить контроль, потребовать больше отчётности, найти виновных – и тем самым теряет последнюю гибкость. Это верный признак: система, которая должна была служить бизнесу, начинает жить ради себя самой.
Переход на следующий уровень
Выход начинается там, где на смену слепому контролю приходит доверие к людям и готовность делиться ответственностью. Компании нужно осознать, что порядок – это инструмент, а не цель, и перенаправить накопленную системность на достижение результата, а не на соблюдение процедуры ради процедуры. Это и есть переход к оранжевому уровню: от «потому что так правильно» – к «потому что так эффективно».
🔥1
Восхождение по спирали (часть 6/9):
Оранжевый уровень – уровень Успеха.
Синие правила стабилизировали хаос, но у стабильности есть цена – скорость. Оранжевый уровень рождается, когда компания понимает: правила хороши для порядка, но плохи для роста, и начинает разрешать себе нарушать регламент ради результата.
Если лидер синего уровня был начальником, следящим за процессом, то оранжевый лидер становится стратегом, который переключается с процессов на цели, проекты и инновации, делегируя операционку менеджменту среднего уровня. В управление приходят аналитика, KPI, проектные команды и (долбаный) Agile – компания начинает измерять буквально всё: ROI, маржу, EBITDA, конверсии, рентабельность проектов, юнит-экономику. Классические примеры этого уровня – большинство технологических компаний, ориентированных на рыночное лидерство.
Светлая сторона
Оранжевый даёт компании то, чего не может дать синий, – инновационную энергию и скорость адаптации к рынку. Сотрудники берут ответственность и предлагают нестандартные решения, а бизнес тестирует гипотезы, выходит на новые рынки и маштабируется быстрее конкурентов. Это уровень, где предпринимательский драйв конвертируется в измеримый рост, а не остаётся красивой идеей в Power Point’e.
Тёмная сторона
Оборотная сторона – выгорание: люди добровольно работают без выходных ради бонуса и должности, истощая себя ради цифр. Гонка за результатом порождает цинизм и эгоизм, конкуренцию между отделами и разрушение партнёрских отношений. Если проектное управление слабое, а цели не достигаются, лучшие люди начинают считать себя лузерами и уходят – компания теряет именно тех, с помощью кого собиралась выиграть гонку.
Кризис уровня
Кризис наступает, когда бесконечная гонка за метриками перестаёт мотивировать: сотрудники выгорают, текучка растёт, а внутренняя конкуренция подрывает саму идею «одной команды». Заказчики тоже устают от навязчивости и манипулятивного маркетинга и начинают искать бизнес, у которого есть смысл, а не только KPI. Материальный успех достигнут, но возникает пустота – компания добилась цифр, но не понимает, ради чего дальше расти.
Переход на следующий уровень
Чтобы двигаться дальше, компании нужно перенаправить энергию с индивидуальных достижений на командную работу, эмпатию и равенство – то есть признать, что люди устали соревноваться друг с другом внутри одной организации. Это требует смены языка управления: вместо «кто лучший» – «что мы вместе создаём», вместо голых цифр – общая идея и смысл. Переход на зелёный уровень означает, что материальный успех перестаёт быть высшей ценностью, уступая место отношениям, вовлечённости и корпоративной культуре как таковой.
Оранжевый уровень – уровень Успеха.
«И даже небо не предел»
Синие правила стабилизировали хаос, но у стабильности есть цена – скорость. Оранжевый уровень рождается, когда компания понимает: правила хороши для порядка, но плохи для роста, и начинает разрешать себе нарушать регламент ради результата.
Если лидер синего уровня был начальником, следящим за процессом, то оранжевый лидер становится стратегом, который переключается с процессов на цели, проекты и инновации, делегируя операционку менеджменту среднего уровня. В управление приходят аналитика, KPI, проектные команды и (долбаный) Agile – компания начинает измерять буквально всё: ROI, маржу, EBITDA, конверсии, рентабельность проектов, юнит-экономику. Классические примеры этого уровня – большинство технологических компаний, ориентированных на рыночное лидерство.
Управление – через стратегию и цели, а не процессы.
Инструменты – исполнение ключевых показателей, обоснование инвестиций, планирование и бюджетирование;
Мотивация – карьера, бонусы, личный успех.
Конкуренция – через интеллект и амбиции, а не грубую силу.
Светлая сторона
Оранжевый даёт компании то, чего не может дать синий, – инновационную энергию и скорость адаптации к рынку. Сотрудники берут ответственность и предлагают нестандартные решения, а бизнес тестирует гипотезы, выходит на новые рынки и маштабируется быстрее конкурентов. Это уровень, где предпринимательский драйв конвертируется в измеримый рост, а не остаётся красивой идеей в Power Point’e.
Тёмная сторона
Оборотная сторона – выгорание: люди добровольно работают без выходных ради бонуса и должности, истощая себя ради цифр. Гонка за результатом порождает цинизм и эгоизм, конкуренцию между отделами и разрушение партнёрских отношений. Если проектное управление слабое, а цели не достигаются, лучшие люди начинают считать себя лузерами и уходят – компания теряет именно тех, с помощью кого собиралась выиграть гонку.
Кризис уровня
Кризис наступает, когда бесконечная гонка за метриками перестаёт мотивировать: сотрудники выгорают, текучка растёт, а внутренняя конкуренция подрывает саму идею «одной команды». Заказчики тоже устают от навязчивости и манипулятивного маркетинга и начинают искать бизнес, у которого есть смысл, а не только KPI. Материальный успех достигнут, но возникает пустота – компания добилась цифр, но не понимает, ради чего дальше расти.
Переход на следующий уровень
Чтобы двигаться дальше, компании нужно перенаправить энергию с индивидуальных достижений на командную работу, эмпатию и равенство – то есть признать, что люди устали соревноваться друг с другом внутри одной организации. Это требует смены языка управления: вместо «кто лучший» – «что мы вместе создаём», вместо голых цифр – общая идея и смысл. Переход на зелёный уровень означает, что материальный успех перестаёт быть высшей ценностью, уступая место отношениям, вовлечённости и корпоративной культуре как таковой.
Восхождение по спирали (часть 7/9):
Зелёный уровень – уровень Смысла.
Оранжевая гонка за метриками истощает людей – деньги есть, а куража уже нет. Зелёный уровень – реакция на эту усталость: организация перестаёт быть только машиной по зарабатыванию денег и начинает искать смысл своего существования.
Иерархия становится плоской, а руководитель из контролёра превращается в фасилитатора: решения принимаются коллективно, через обсуждение и консенсус, а не спускаются сверху. Компания открыто формулирует миссию, публикует финансовые отчёты, спрашивает мнение сотрудников, как профессионалов своего дела, и утверждает новые планы только при общем согласии. Классический пример – скандинавские социальные экономики с их культурой равенства.
Светлая сторона
Зелёный возвращает в организацию человечность: психологическая безопасность, искренняя вовлечённость и внутренняя мотивация вместо страха или KPI. Люди готовы вкладываться в работу ради атмосферы и смысла – и легко отказываются от предложений конкурентов с более высокой зарплатой, если там холодно и обезличено. Появляется искренняя забота об экологии, обществе и благополучии сотрудников, а не имиджевая благотворительность для отчётности.
Тёмная сторона
Оборотная сторона гармонии – паралич принятия решений: бесконечные обсуждения ради консенсуса тормозят действие именно тогда, когда нужна скорость. Возникает избегание конфликтов как культурная норма и своеобразная моральная иерархия – «кто не разделяет зелёные ценности, тот отсталый». В кризис сотрудники зелёного уровня склонны искать эмоциональную поддержку вместо конкретных действий, что плохо работает, когда нужно быстро и жёстко решать проблему.
Кризис уровня
Кризис проявляется, когда бесконечный поиск согласия начинает мешать эффективности: решения размываются, ответственность становится коллективной, а значит, ничьей. Компания рискует застрять в вечном поиске консенсуса, теряя структуру, которую нарабатывала на синем и оранжевом уровнях. Сигнал к переходу – усталость от заседаний и разговоров о ценностях, за которыми не следует результат.
Переход на следующий уровень
Выход требует не отказа от зелёных ценностей, а их синтеза со структурой и эффективностью предыдущих уровней – самоуправление опирается на автономию оранжевого и человечность зелёного одновременно. Организации нужно перестать бояться иерархии функциональности (не власти) и научиться принимать быстрые решения без потери вовлечённости. Это переход к жёлтому уровню – от «договориться со всеми» к «собрать гибкую систему», где автономность и здравый смысл важнее единогласия.
Зелёный уровень – уровень Смысла.
«Потому что нам это интересно»
Оранжевая гонка за метриками истощает людей – деньги есть, а куража уже нет. Зелёный уровень – реакция на эту усталость: организация перестаёт быть только машиной по зарабатыванию денег и начинает искать смысл своего существования.
Иерархия становится плоской, а руководитель из контролёра превращается в фасилитатора: решения принимаются коллективно, через обсуждение и консенсус, а не спускаются сверху. Компания открыто формулирует миссию, публикует финансовые отчёты, спрашивает мнение сотрудников, как профессионалов своего дела, и утверждает новые планы только при общем согласии. Классический пример – скандинавские социальные экономики с их культурой равенства.
Структура – плоская, горизонтальные связи.
Решения – коллективные, через консенсус.
Ценность – смысл, отношения, вклад в общее благо, а не только прибыль.
Найм – под ценности компании, а не только под навыки.
Светлая сторона
Зелёный возвращает в организацию человечность: психологическая безопасность, искренняя вовлечённость и внутренняя мотивация вместо страха или KPI. Люди готовы вкладываться в работу ради атмосферы и смысла – и легко отказываются от предложений конкурентов с более высокой зарплатой, если там холодно и обезличено. Появляется искренняя забота об экологии, обществе и благополучии сотрудников, а не имиджевая благотворительность для отчётности.
Тёмная сторона
Оборотная сторона гармонии – паралич принятия решений: бесконечные обсуждения ради консенсуса тормозят действие именно тогда, когда нужна скорость. Возникает избегание конфликтов как культурная норма и своеобразная моральная иерархия – «кто не разделяет зелёные ценности, тот отсталый». В кризис сотрудники зелёного уровня склонны искать эмоциональную поддержку вместо конкретных действий, что плохо работает, когда нужно быстро и жёстко решать проблему.
Кризис уровня
Кризис проявляется, когда бесконечный поиск согласия начинает мешать эффективности: решения размываются, ответственность становится коллективной, а значит, ничьей. Компания рискует застрять в вечном поиске консенсуса, теряя структуру, которую нарабатывала на синем и оранжевом уровнях. Сигнал к переходу – усталость от заседаний и разговоров о ценностях, за которыми не следует результат.
Переход на следующий уровень
Выход требует не отказа от зелёных ценностей, а их синтеза со структурой и эффективностью предыдущих уровней – самоуправление опирается на автономию оранжевого и человечность зелёного одновременно. Организации нужно перестать бояться иерархии функциональности (не власти) и научиться принимать быстрые решения без потери вовлечённости. Это переход к жёлтому уровню – от «договориться со всеми» к «собрать гибкую систему», где автономность и здравый смысл важнее единогласия.
Восхождение по спирали (часть 8/9):
Жёлтый уровень – уровень Синтеза.
Зелёный вернул в компанию человечность, но за неё пришлось заплатить скоростью и дисциплиной. Жёлтый – первый уровень второго порядка мышления, где организация перестаёт выбирать между эффективностью и заботой и начинает работать как живая, самообновляющаяся система, а не как поле битвы идеологий.
Структура децентрализована: власть распределена, а вместо вертикального контроля работает функциональная согласованность вокруг общей долгосрочной стратегической цели. Компания напоминает муравейник – каждый элемент выполняет свою функцию, но, в отличие от коллективистского зелёного, индивидуальность не подавляется, а усиливает систему. Типичные представители – технологические Research&Developement-центры, сложные консалтинговые проекты и организации на стыке нескольких дисциплин, например в области нейротехнологий или биоинженерии.
Светлая сторона
Жёлтая организация умеет то, чего не могут предыдущие уровни, – превращать кризис не в источник паники, а в сигнал для перестройки структуры, ролей и алгоритмов. Сотрудники мотивированы не внешним признанием и не бонусами, а ощущением функциональной гармонии: удовлетворение приходит, только когда работает вся система целиком. Здесь ключевые ценности – Знание (как глубокое понимание взаимосвязей), Гармония (как гибкость без сопротивления) и Величие (как долгосрочный вклад в отрасль или общество).
Тёмная сторона
Даже второй порядок мышления умеет застревать: чрезмерная интеллектуализация процессов превращается в бесконечный анализ без реальных внедрений. Погоня за интеграцией слишком большого количества данных размывает фокус, а переоценка автономии сотрудников заставляет систему терять общий ритм. Коммуникация перегружается терминами настолько, что сотрудники буквально «говорят на разных языках» – слишком индивидуальных, чтобы быть услышанными друг другом.
Кризис уровня
Кризис проявляется как хроническая нерешительность: пространство и процессы фрагментируются, множатся несогласованные эксперименты и инструменты, но синтеза не происходит. Компания рискует превратиться в лабораторию идей без единого вектора – знания есть, а совместного действия нет. Признак застревания прост: разговоров о системности много, а конкретных решений о внедрении становится всё меньше.
Переход на следующий уровень
Жёлтый – не конечная точка спирали, а лишь первый шаг второго порядка мышления, за которым традиционно располагают бирюзовый уровень с ещё более широким, глобальным взглядом на организацию и её миссию в мире.
Про бирюзовые компании ничего не скажу. Во-первых, я на жёлтом-то уровне ещё не был. А, во-вторых, к сожалению, в наших реалиях «бирюза» выглядит как какая-то сказочная сказка: нам бы хотя бы с красного уровня вылезти. Кроме того, бесконечные кризисы и перетасовка команд регулярно откатывают компании вниз по спирали.
Жёлтый уровень – уровень Синтеза.
«Интеллект, свобода и творчество»
Зелёный вернул в компанию человечность, но за неё пришлось заплатить скоростью и дисциплиной. Жёлтый – первый уровень второго порядка мышления, где организация перестаёт выбирать между эффективностью и заботой и начинает работать как живая, самообновляющаяся система, а не как поле битвы идеологий.
Структура децентрализована: власть распределена, а вместо вертикального контроля работает функциональная согласованность вокруг общей долгосрочной стратегической цели. Компания напоминает муравейник – каждый элемент выполняет свою функцию, но, в отличие от коллективистского зелёного, индивидуальность не подавляется, а усиливает систему. Типичные представители – технологические Research&Developement-центры, сложные консалтинговые проекты и организации на стыке нескольких дисциплин, например в области нейротехнологий или биоинженерии.
Структура – децентрализованная, распределённая власть;
Клиентский подход – поиск корневых проблем и системные решения, а не продукт или услуга;
Горизонт планирования – десятилетия, а не кварталы.
Мышление – метасистемное, охватывающее несколько уровней сразу;
Светлая сторона
Жёлтая организация умеет то, чего не могут предыдущие уровни, – превращать кризис не в источник паники, а в сигнал для перестройки структуры, ролей и алгоритмов. Сотрудники мотивированы не внешним признанием и не бонусами, а ощущением функциональной гармонии: удовлетворение приходит, только когда работает вся система целиком. Здесь ключевые ценности – Знание (как глубокое понимание взаимосвязей), Гармония (как гибкость без сопротивления) и Величие (как долгосрочный вклад в отрасль или общество).
Тёмная сторона
Даже второй порядок мышления умеет застревать: чрезмерная интеллектуализация процессов превращается в бесконечный анализ без реальных внедрений. Погоня за интеграцией слишком большого количества данных размывает фокус, а переоценка автономии сотрудников заставляет систему терять общий ритм. Коммуникация перегружается терминами настолько, что сотрудники буквально «говорят на разных языках» – слишком индивидуальных, чтобы быть услышанными друг другом.
Кризис уровня
Кризис проявляется как хроническая нерешительность: пространство и процессы фрагментируются, множатся несогласованные эксперименты и инструменты, но синтеза не происходит. Компания рискует превратиться в лабораторию идей без единого вектора – знания есть, а совместного действия нет. Признак застревания прост: разговоров о системности много, а конкретных решений о внедрении становится всё меньше.
Переход на следующий уровень
Жёлтый – не конечная точка спирали, а лишь первый шаг второго порядка мышления, за которым традиционно располагают бирюзовый уровень с ещё более широким, глобальным взглядом на организацию и её миссию в мире.
Про бирюзовые компании ничего не скажу. Во-первых, я на жёлтом-то уровне ещё не был. А, во-вторых, к сожалению, в наших реалиях «бирюза» выглядит как какая-то сказочная сказка: нам бы хотя бы с красного уровня вылезти. Кроме того, бесконечные кризисы и перетасовка команд регулярно откатывают компании вниз по спирали.
Восхождение по спирали (часть 9/9):
Движение вниз
Про движение вниз по спиральной динамике почему-то говорят реже, чем про восхождение – а зря, потому что в реальном бизнесе оно случается регулярно и почти всегда незаметно для тех, кто внутри процесса.
Спиральная динамика описывает не гарантированный рост, а вероятностный путь: развитие возможно, но не обязательно. Если компания не проходит кризис уровня – не меняет структуру, людей и управленческие привычки вовремя – она не застревает на месте, а откатывается вниз, причём иногда сразу на несколько уровней. Это работает как маятник: развитие идёт колебаниями между полюсами коллективизма и индивидуализма, и каждый откат – часть той же волновой механики, что и подъём.
Переход обратно на нижние уровни – это не абстракция, а конкретные, узнаваемые ситуации:
- Компания на грани банкротства: стратегическое мышление оранжевого или синего уровня схлопывается, и остаются только сиюминутные вопросы – заплатить зарплату, продержаться неделю. Это классический откат к бежевому выживанию даже у зрелых организаций.
- Синяя компания посмотрела на кого-то успешного и резко отказывается от привычных инструментов управления в пользу новых «как у них», не изменив мышление и не разобравшись в новых инструментах, – и сваливается назад, в хаос.
- Компания-клан, где выросший лидер попытался ввести систему правил, но не довёл реформу до конца, – и коллектив «перековывает» реформатора обратно под старые нормы или просто выдавливает его.
Почему это происходит
Ключевая причина движения вниз – та же логика, что двигает по уровням вверх: то, что раньше делало компанию сильной, превращается в препятствие, а компания не успевает вовремя это заметить. Показательный сигнал – сотрудники в этой ситуации психологически готовы деградировать вместе с бизнесом, лишь бы не менять устоявшиеся подходы к работе. При этом устоявшаяся культура обычно вырабатывает неприятие любых изменений и быстро расправляется с теми, кто пытается указать на проблемы.
И что же делать?
Спуск обратно на нижележащие уровни – системный риск на любом уровне спирали, и он требует того же инструмента, что и переход вперёд: честной диагностики реального (а не желаемого) состояния компании. Есть и хорошая новость: свалиться сразу на несколько уровней вниз довольно сложно – обычно деградация тоже идёт последовательно, уровень за уровнем, а не мгновенным падением на дно. Возможно, компанию ждёт долгий и сложный период восстановления. Возможно, придётся зафиксировать убытки. Но откат вниз не означает, что весь накопленный опыт уничтожен: пройденные уровни остаются частью истории компании, и при следующей попытке подъёма этот виток пройти будет легче, чем в первый раз. Метод из практики консультантов: сначала определить, на каком уровне компания находится фактически – по поведению руководителей, стилю коммуникаций между людьми и тому, как сейчас организована работа, – и только потом решать, куда и как двигаться.
Когда движение вниз – это стратегия.
Не всякое движение вниз по спирали — провал. Иногда сознательный, управляемый переход на нижележащие уровни – единственный разумный ответ на резко изменившуюся среду. Если неожиданно изменилось законодательство, рынок обвалился или налаженные деловые связи оказались вдруг разорванными, синие процедуры и оранжевая аналитика становятся балластом: решения нужно принимать быстро, единолично и без долгих согласований – то есть временно включать логику красного уровня, где один человек берёт на себя всю ответственность и действует напролом.
В подобных случаях вполне естественно временно «понизить» культуру управления, если внешние условия того требуют, и вернуть её обратно, как только шторм пройдёт. Ключевая управленческая задача – не только не бояться сделать этот шаг вниз, но и вовремя заметить момент, когда кризис закончился, чтобы не позволить «тактическому отступлению» остановить восхождение по спирали.
Движение вниз
«Гравитация, бессердечная ты сука»
(с) Шелдон Купер
Про движение вниз по спиральной динамике почему-то говорят реже, чем про восхождение – а зря, потому что в реальном бизнесе оно случается регулярно и почти всегда незаметно для тех, кто внутри процесса.
Спиральная динамика описывает не гарантированный рост, а вероятностный путь: развитие возможно, но не обязательно. Если компания не проходит кризис уровня – не меняет структуру, людей и управленческие привычки вовремя – она не застревает на месте, а откатывается вниз, причём иногда сразу на несколько уровней. Это работает как маятник: развитие идёт колебаниями между полюсами коллективизма и индивидуализма, и каждый откат – часть той же волновой механики, что и подъём.
Переход обратно на нижние уровни – это не абстракция, а конкретные, узнаваемые ситуации:
- Компания на грани банкротства: стратегическое мышление оранжевого или синего уровня схлопывается, и остаются только сиюминутные вопросы – заплатить зарплату, продержаться неделю. Это классический откат к бежевому выживанию даже у зрелых организаций.
- Синяя компания посмотрела на кого-то успешного и резко отказывается от привычных инструментов управления в пользу новых «как у них», не изменив мышление и не разобравшись в новых инструментах, – и сваливается назад, в хаос.
- Компания-клан, где выросший лидер попытался ввести систему правил, но не довёл реформу до конца, – и коллектив «перековывает» реформатора обратно под старые нормы или просто выдавливает его.
Почему это происходит
Ключевая причина движения вниз – та же логика, что двигает по уровням вверх: то, что раньше делало компанию сильной, превращается в препятствие, а компания не успевает вовремя это заметить. Показательный сигнал – сотрудники в этой ситуации психологически готовы деградировать вместе с бизнесом, лишь бы не менять устоявшиеся подходы к работе. При этом устоявшаяся культура обычно вырабатывает неприятие любых изменений и быстро расправляется с теми, кто пытается указать на проблемы.
И что же делать?
Спуск обратно на нижележащие уровни – системный риск на любом уровне спирали, и он требует того же инструмента, что и переход вперёд: честной диагностики реального (а не желаемого) состояния компании. Есть и хорошая новость: свалиться сразу на несколько уровней вниз довольно сложно – обычно деградация тоже идёт последовательно, уровень за уровнем, а не мгновенным падением на дно. Возможно, компанию ждёт долгий и сложный период восстановления. Возможно, придётся зафиксировать убытки. Но откат вниз не означает, что весь накопленный опыт уничтожен: пройденные уровни остаются частью истории компании, и при следующей попытке подъёма этот виток пройти будет легче, чем в первый раз. Метод из практики консультантов: сначала определить, на каком уровне компания находится фактически – по поведению руководителей, стилю коммуникаций между людьми и тому, как сейчас организована работа, – и только потом решать, куда и как двигаться.
Когда движение вниз – это стратегия.
«Нафиг аналитику во время кризиса»
(с) Максим Батырев
Не всякое движение вниз по спирали — провал. Иногда сознательный, управляемый переход на нижележащие уровни – единственный разумный ответ на резко изменившуюся среду. Если неожиданно изменилось законодательство, рынок обвалился или налаженные деловые связи оказались вдруг разорванными, синие процедуры и оранжевая аналитика становятся балластом: решения нужно принимать быстро, единолично и без долгих согласований – то есть временно включать логику красного уровня, где один человек берёт на себя всю ответственность и действует напролом.
В подобных случаях вполне естественно временно «понизить» культуру управления, если внешние условия того требуют, и вернуть её обратно, как только шторм пройдёт. Ключевая управленческая задача – не только не бояться сделать этот шаг вниз, но и вовремя заметить момент, когда кризис закончился, чтобы не позволить «тактическому отступлению» остановить восхождение по спирали.
Восхождение по спирали. Послесловие.
Мысль первая. Мне повезло.
Мне повезло поработать в очень разных организациях. Я был и в культуре Принадлежности, и в культуре Успеха. Мне повезло прикоснуться к культуре Согласия, поработать рядом с людьми, которые были не про правила, не про рентабельность, а про развитие мостостроения, как отрасли. Эдакие "Легендары". Я наблюдал компании с культурой Силы, которые пытались внедрять автоматизацию процессов, не имея процессов, - имитировать культуру Правил. Вообще, есть ощущение, что самый сложный переход - от культуры Силы к культуре Правил. По крайней мере, довольно много известных мне компаний упираются именно в тот барьер.
Мысль вторая. Иногда надо сначала дорасти.
Пока писал посты про Спиральную динамику - параллельно написал себе сначала опросник, а потом почти дописал методологию для анализа текущей логики управления в компаниях и возможных следующих шагах.
Потому что похоже, что не всем и не всегда надо внедрять себе автоматизацию процессов, KPI, проектное управление и стратегии на несколько лет вперёд. Все эти внедренческие инициативы окажутся мертворожденными, если у тебя в компании царит несоответствующая культура. Это будет просто несвоевременно.
И да, один мой прекрасный собеседник скажет, что это "навешивание ярлыков" и "опредмечивание" - но такой уж он, инженерный подход: про модели, измерения, расчеты, критерии, гипотезы и эксперименты.
Мысль первая. Мне повезло.
Мне повезло поработать в очень разных организациях. Я был и в культуре Принадлежности, и в культуре Успеха. Мне повезло прикоснуться к культуре Согласия, поработать рядом с людьми, которые были не про правила, не про рентабельность, а про развитие мостостроения, как отрасли. Эдакие "Легендары". Я наблюдал компании с культурой Силы, которые пытались внедрять автоматизацию процессов, не имея процессов, - имитировать культуру Правил. Вообще, есть ощущение, что самый сложный переход - от культуры Силы к культуре Правил. По крайней мере, довольно много известных мне компаний упираются именно в тот барьер.
Мысль вторая. Иногда надо сначала дорасти.
Пока писал посты про Спиральную динамику - параллельно написал себе сначала опросник, а потом почти дописал методологию для анализа текущей логики управления в компаниях и возможных следующих шагах.
Потому что похоже, что не всем и не всегда надо внедрять себе автоматизацию процессов, KPI, проектное управление и стратегии на несколько лет вперёд. Все эти внедренческие инициативы окажутся мертворожденными, если у тебя в компании царит несоответствующая культура. Это будет просто несвоевременно.
И да, один мой прекрасный собеседник скажет, что это "навешивание ярлыков" и "опредмечивание" - но такой уж он, инженерный подход: про модели, измерения, расчеты, критерии, гипотезы и эксперименты.