Восхождение по спирали (часть 2/9):
Бежевый уровень – уровень Выживания.
Бежевый – базовый инстинктивный код, возникший около 100 000 лет назад: люди искали еду, воду и укрытие теми же методами, что и любое другое животное. У Грейвза он называется предельно сухо – «автоматичность, рефлексивность, минимальное воздействие на окружающую среду».
Считается, что на бежевом уровне организации ещё нет – есть только инстинкт самосохранения. Это либо стартап в первые недели жизни, когда собственник сам не знает, доживёт ли бизнес до следующей аренды, либо компания в остром кризисе: кассовые разрывы, долги, угроза закрытия. Планирования не существует как вида деятельности – есть только сегодняшний день и завтрашние платежи.
Светлая сторона
Как ни странно, у режима выживания есть плюсы: команда мобилизуется мгновенно, сплочённость в моменте зашкаливает – все понимают, что тонут в одной лодке. Здесь же – обострённая интуиция и нестандартные решения.
Тёмная сторона
Обратная сторона той же медали – истинный хаос, потому что планировать и просчитывать что-то некогда, действовать нужно сразу. Отношения в команде становятся хрупкими, испортить их – значит потерять последний ресурс, а строить новые – так же некогда, да и нечем.
Кризис уровня
Организация «перерастает» бежевый, когда острая фаза выживания заканчивается, но угроза остаётся: конкуренты давят, бизнес масштабируется быстрее, чем успевает координироваться, а герои-одиночки изматываются и уже не тянут объём задач. Сигнал к переходу – усталость от постоянного тушения пожаров и явный запрос на хоть какие-то правила и роли.
Переход на следующий уровень
Чтобы выйти из бежевого, компании нужно начать формировать первую социальную структуру – клан, племя, «своих». Это означает появление лидера-объединителя, ритуалов принадлежности и, самое главное, ощущения «мы», а не только «я выживаю» – то есть шаг на фиолетовый уровень.
Бежевый уровень – уровень Выживания.
«Я выживаю»
Бежевый – базовый инстинктивный код, возникший около 100 000 лет назад: люди искали еду, воду и укрытие теми же методами, что и любое другое животное. У Грейвза он называется предельно сухо – «автоматичность, рефлексивность, минимальное воздействие на окружающую среду».
Считается, что на бежевом уровне организации ещё нет – есть только инстинкт самосохранения. Это либо стартап в первые недели жизни, когда собственник сам не знает, доживёт ли бизнес до следующей аренды, либо компания в остром кризисе: кассовые разрывы, долги, угроза закрытия. Планирования не существует как вида деятельности – есть только сегодняшний день и завтрашние платежи.
Управление – ситуативное, реактивное, без стратегии.
Сотрудники работают из страха потерять доход, инициативы нет.
Горизонт планирования – часы-дни.
Мотивация – чисто физиологическая: деньги на еду и жильё.
Светлая сторона
Как ни странно, у режима выживания есть плюсы: команда мобилизуется мгновенно, сплочённость в моменте зашкаливает – все понимают, что тонут в одной лодке. Здесь же – обострённая интуиция и нестандартные решения.
Тёмная сторона
Обратная сторона той же медали – истинный хаос, потому что планировать и просчитывать что-то некогда, действовать нужно сразу. Отношения в команде становятся хрупкими, испортить их – значит потерять последний ресурс, а строить новые – так же некогда, да и нечем.
Кризис уровня
Организация «перерастает» бежевый, когда острая фаза выживания заканчивается, но угроза остаётся: конкуренты давят, бизнес масштабируется быстрее, чем успевает координироваться, а герои-одиночки изматываются и уже не тянут объём задач. Сигнал к переходу – усталость от постоянного тушения пожаров и явный запрос на хоть какие-то правила и роли.
Переход на следующий уровень
Чтобы выйти из бежевого, компании нужно начать формировать первую социальную структуру – клан, племя, «своих». Это означает появление лидера-объединителя, ритуалов принадлежности и, самое главное, ощущения «мы», а не только «я выживаю» – то есть шаг на фиолетовый уровень.
Восхождение по спирали (часть 3/9):
Фиолетовый уровень – уровень Племени.
После бежевого выживания-в-одиночку наступает выживание вместе – организация впервые осознаёт себя как «мы», а не как набор перепуганных индивидуумов. Это первая устойчивая социальная форма в истории вида, и в бизнесе она выглядит удивительно узнаваемо – как семейный подряд, только с юрлицом.
Фиолетовая организация нанимает через сарафанное радио и близкий круг: родственников, друзей, бывших однокурсников – потому что чужому доверять страшно, а выживать в одиночку тяжело. Во главе – не менеджер, а вождь-основатель, которого слушаются не по инструкции, а из личной преданности. Решения принимаются «потому что у нас принято», а рабочие задачи ставятся образами и намёками, а не чёткими техзаданиями.
Светлая сторона
У фиолетового клана есть настоящая сила – сплочённость и лояльность, которые не купишь ни за какую зарплату. Компания приобретает идентичность и эмоциональное доверие – фундамент, без которого сложнее устроенные уровни просто не выстроятся. Здесь же рождается первое устойчивое позиционирование компании, основанное на вере сотрудников и заказчиков в лидера-вождя, как личный бренд.
Тёмная сторона
Обратная сторона преданности – кумовство и полное сопротивление любым переменам: «так делал ещё основатель» звучит весомее любой аналитики и любых теорий менеджмента. Ответственность размыта: люди верят в удачу и приметы больше, чем в анализ причин, а неудачи объясняются магически – «так сложились обстоятельства», «не получилось», «ой». Усомниться в авторитете вождя – значит рискнуть быть выброшенным из «племени», поэтому критика и обратная связь практически невозможны.
Кризис уровня
Клан упирается в потолок, когда лидер выматывается быть единственным добытчиком, который тащит переговоры с заказчиками, исполнителями и решение любого вопроса одновременно. Расти дальше на личных договорённостях уже физически нельзя – компания перерастает объём, который можно удержать одними отношениями, а системности взять неоткуда. Многие семейные бизнесы органично застревают именно тут, довольные нишей и стабильностью.
Переход на следующий уровень
Чтобы двинуться дальше, доминирующее эго лидера должно наконец захотеть большего, чем сохранение тёплого круга – и начать делегировать полномочия, распределяя ответственность за пределы «своих». Это болезненный этап: для многих сотрудников уход от фиолетовой «семейности» – тяжёлое испытание, а те, кто проходит его, потом с ностальгией вспоминают клановую стадию. По сути, компании нужно перестать полагаться на личную преданность вождю и начать строить первую иерархию силы и результата – то есть шагнуть на красный уровень.
Фиолетовый уровень – уровень Племени.
«Мы должны держаться вместе, чтобы выжить»
После бежевого выживания-в-одиночку наступает выживание вместе – организация впервые осознаёт себя как «мы», а не как набор перепуганных индивидуумов. Это первая устойчивая социальная форма в истории вида, и в бизнесе она выглядит удивительно узнаваемо – как семейный подряд, только с юрлицом.
Фиолетовая организация нанимает через сарафанное радио и близкий круг: родственников, друзей, бывших однокурсников – потому что чужому доверять страшно, а выживать в одиночку тяжело. Во главе – не менеджер, а вождь-основатель, которого слушаются не по инструкции, а из личной преданности. Решения принимаются «потому что у нас принято», а рабочие задачи ставятся образами и намёками, а не чёткими техзаданиями.
Найм – близкий круг, родственники, друзья.
Управление – через личный авторитет лидера, а не должность.
Коммуникация – устная, через образы и «поговорить за кофе».
Правила – неписаные и ситуативные.
Светлая сторона
У фиолетового клана есть настоящая сила – сплочённость и лояльность, которые не купишь ни за какую зарплату. Компания приобретает идентичность и эмоциональное доверие – фундамент, без которого сложнее устроенные уровни просто не выстроятся. Здесь же рождается первое устойчивое позиционирование компании, основанное на вере сотрудников и заказчиков в лидера-вождя, как личный бренд.
Тёмная сторона
Обратная сторона преданности – кумовство и полное сопротивление любым переменам: «так делал ещё основатель» звучит весомее любой аналитики и любых теорий менеджмента. Ответственность размыта: люди верят в удачу и приметы больше, чем в анализ причин, а неудачи объясняются магически – «так сложились обстоятельства», «не получилось», «ой». Усомниться в авторитете вождя – значит рискнуть быть выброшенным из «племени», поэтому критика и обратная связь практически невозможны.
Кризис уровня
Клан упирается в потолок, когда лидер выматывается быть единственным добытчиком, который тащит переговоры с заказчиками, исполнителями и решение любого вопроса одновременно. Расти дальше на личных договорённостях уже физически нельзя – компания перерастает объём, который можно удержать одними отношениями, а системности взять неоткуда. Многие семейные бизнесы органично застревают именно тут, довольные нишей и стабильностью.
Переход на следующий уровень
Чтобы двинуться дальше, доминирующее эго лидера должно наконец захотеть большего, чем сохранение тёплого круга – и начать делегировать полномочия, распределяя ответственность за пределы «своих». Это болезненный этап: для многих сотрудников уход от фиолетовой «семейности» – тяжёлое испытание, а те, кто проходит его, потом с ностальгией вспоминают клановую стадию. По сути, компании нужно перестать полагаться на личную преданность вождю и начать строить первую иерархию силы и результата – то есть шагнуть на красный уровень.
Восхождение по спирали (часть 4/9):
Красный уровень – уровень Силы.
После тёплого клана компания входит в стадию, где выживание больше не общее – оно личное, и решает его не племя, а вожак. Красный – первая фаза становления воли: организация превращается в иерархию вокруг харизматичного лидера, который решает всё сам и не терпит возражений.
Красная компания живёт в режиме постоянного цейтнота, риска и высоких скоростей – это типичный быстрорастущий стартап или бизнес в жёсткой конкурентной среде, а иногда и на грани легальности. Лидер лично распределяет ресурсы и определяет, кто попал «внутрь круга». Решения спускаются сверху вниз фрагментарно и без обратной связи, в коммуникации преобладают приказы и эмоциональное давление.
Светлая сторона
У этого уровня своя правда: решительность и смелость позволяют компании захватывать рынок быстрее, чем конкуренты успевают среагировать. Энергия команды на пике – высокий темп даёт результат на короткой дистанции, что особенно ценно в кризисных ситуациях, требующих мгновенной мобилизации.
Тёмная сторона
Обратная сторона – управление страхом: наказания и штрафы становятся обычной практикой, а правила легко нарушает сам руководитель. Отсутствие устойчивых систем и прозрачных процессов означает, что вся компания держится на одном человеке – стоит ему ошибиться, и рушится всё. Мотивация персонала долгосрочно низкая, а текучка кадров – типичное следствие подавления любых возражений.
Кризис уровня
Система даёт сбой в тот момент, когда лидер физически перестаёт вмещать в голове все поручения и не успевает контролировать всех и всё. Компания растёт быстрее, чем способность одного человека лично управлять каждым решением, а хаотичная структура начинает мешать масштабированию. Если переход не происходит, энергия красного уровня оборачивается против самой компании – рост превращается в неуправляемый и разрушительный.
Переход на следующий уровень
Ключевой сдвиг – переход от делегирования поручений к делегированию полномочий: лидер должен перестать быть единственной точкой принятия решений. Компании нужно заменить личную волю вожака системой правил, процедур и предсказуемых процессов – то есть выстроить структуру, а не полагаться на харизму одного человека. Это и есть шаг на синий уровень: от «я так сказал» к «так у нас положено».
Красный уровень – уровень Силы.
«Я сильный, значит, я прав»
После тёплого клана компания входит в стадию, где выживание больше не общее – оно личное, и решает его не племя, а вожак. Красный – первая фаза становления воли: организация превращается в иерархию вокруг харизматичного лидера, который решает всё сам и не терпит возражений.
Красная компания живёт в режиме постоянного цейтнота, риска и высоких скоростей – это типичный быстрорастущий стартап или бизнес в жёсткой конкурентной среде, а иногда и на грани легальности. Лидер лично распределяет ресурсы и определяет, кто попал «внутрь круга». Решения спускаются сверху вниз фрагментарно и без обратной связи, в коммуникации преобладают приказы и эмоциональное давление.
Структура – хаотична, все занимаются всем.
Решения – импульсивные, принимаются единолично лидером и часто просто зависят от настроения.
Сотрудники – «расходный материал», конкуренция за место около лидера.
Учёт и планирование - себестоимость и бюджет по методу «ППП» («пол-палец-потолок»).
Светлая сторона
У этого уровня своя правда: решительность и смелость позволяют компании захватывать рынок быстрее, чем конкуренты успевают среагировать. Энергия команды на пике – высокий темп даёт результат на короткой дистанции, что особенно ценно в кризисных ситуациях, требующих мгновенной мобилизации.
Тёмная сторона
Обратная сторона – управление страхом: наказания и штрафы становятся обычной практикой, а правила легко нарушает сам руководитель. Отсутствие устойчивых систем и прозрачных процессов означает, что вся компания держится на одном человеке – стоит ему ошибиться, и рушится всё. Мотивация персонала долгосрочно низкая, а текучка кадров – типичное следствие подавления любых возражений.
Кризис уровня
Система даёт сбой в тот момент, когда лидер физически перестаёт вмещать в голове все поручения и не успевает контролировать всех и всё. Компания растёт быстрее, чем способность одного человека лично управлять каждым решением, а хаотичная структура начинает мешать масштабированию. Если переход не происходит, энергия красного уровня оборачивается против самой компании – рост превращается в неуправляемый и разрушительный.
Переход на следующий уровень
Ключевой сдвиг – переход от делегирования поручений к делегированию полномочий: лидер должен перестать быть единственной точкой принятия решений. Компании нужно заменить личную волю вожака системой правил, процедур и предсказуемых процессов – то есть выстроить структуру, а не полагаться на харизму одного человека. Это и есть шаг на синий уровень: от «я так сказал» к «так у нас положено».
Восхождение по спирали (часть 5/9):
Синий уровень – уровень Правил.
После того как красный лидер выматывается тушить пожары в одиночку, компания получает передышку – и вместе с ней первую в жизни систему. Синий рождается не из вдохновения, а из усталости от хаоса: хочется, чтобы бизнес работал без героизма, по прописанным правилам, а не по настроению лидера.
Синяя организация строится по строгой иерархии: у каждого сотрудника фиксированная роль, зона ответственности и вертикаль подчинения, а руководитель управляет не харизмой, а регламентом. Здесь внедряются системы менеджмента качества (ISO 9001), должностные инструкции, чек-листы и автоматизация процессов – бизнес-процессы становятся масштабируемыми, а решения – предсказуемыми. Типичные представители – банки, госструктуры и крупные промышленные предприятия.
Светлая сторона
Синий уровень – это первый по-настоящему масштабируемый бизнес: система правил позволяет расти без личного участия основателя в каждом решении. Появляется отложенное вознаграждение – сотрудники готовы работать на перспективу, доверяя долгосрочным планам компании, а не сиюминутной выгоде. Сотрудники получают ясность границ и социальную защищённость, что удерживает их в компании на годы.
Тёмная сторона
Обратная сторона порядка – правила становятся самоцелью: бюрократия разрастается из инструмента контроля в способ самоутверждения чиновников среднего звена. Ошибка воспринимается не как повод научиться, а как нарушение, которое нужно наказать, что убивает инициативу и превращает сотрудников в исполнителей инструкций. Новые идеи отвергаются не потому, что плохи, а просто потому, что «этого нет в утверждённом регламенте».
Кризис уровня
Кризис наступает, когда однажды созданная для порядка система начинает откровенно тормозить развитие – решения тонут в согласованиях, а рынок тем временем уходит вперёд. В момент внешнего давления синяя компания реагирует не адаптацией, а попыткой «замереть»: ужесточить контроль, потребовать больше отчётности, найти виновных – и тем самым теряет последнюю гибкость. Это верный признак: система, которая должна была служить бизнесу, начинает жить ради себя самой.
Переход на следующий уровень
Выход начинается там, где на смену слепому контролю приходит доверие к людям и готовность делиться ответственностью. Компании нужно осознать, что порядок – это инструмент, а не цель, и перенаправить накопленную системность на достижение результата, а не на соблюдение процедуры ради процедуры. Это и есть переход к оранжевому уровню: от «потому что так правильно» – к «потому что так эффективно».
Синий уровень – уровень Правил.
«Перед правилами все равны»
После того как красный лидер выматывается тушить пожары в одиночку, компания получает передышку – и вместе с ней первую в жизни систему. Синий рождается не из вдохновения, а из усталости от хаоса: хочется, чтобы бизнес работал без героизма, по прописанным правилам, а не по настроению лидера.
Синяя организация строится по строгой иерархии: у каждого сотрудника фиксированная роль, зона ответственности и вертикаль подчинения, а руководитель управляет не харизмой, а регламентом. Здесь внедряются системы менеджмента качества (ISO 9001), должностные инструкции, чек-листы и автоматизация процессов – бизнес-процессы становятся масштабируемыми, а решения – предсказуемыми. Типичные представители – банки, госструктуры и крупные промышленные предприятия.
Структура – жёсткая иерархия, чёткие роли.
Решения – медленные, через согласование.
Ценность – стабильность и предсказуемость, а не скорость.
Коммуникация – официальная, «в соответствии с регламентом».
Светлая сторона
Синий уровень – это первый по-настоящему масштабируемый бизнес: система правил позволяет расти без личного участия основателя в каждом решении. Появляется отложенное вознаграждение – сотрудники готовы работать на перспективу, доверяя долгосрочным планам компании, а не сиюминутной выгоде. Сотрудники получают ясность границ и социальную защищённость, что удерживает их в компании на годы.
Тёмная сторона
Обратная сторона порядка – правила становятся самоцелью: бюрократия разрастается из инструмента контроля в способ самоутверждения чиновников среднего звена. Ошибка воспринимается не как повод научиться, а как нарушение, которое нужно наказать, что убивает инициативу и превращает сотрудников в исполнителей инструкций. Новые идеи отвергаются не потому, что плохи, а просто потому, что «этого нет в утверждённом регламенте».
Кризис уровня
Кризис наступает, когда однажды созданная для порядка система начинает откровенно тормозить развитие – решения тонут в согласованиях, а рынок тем временем уходит вперёд. В момент внешнего давления синяя компания реагирует не адаптацией, а попыткой «замереть»: ужесточить контроль, потребовать больше отчётности, найти виновных – и тем самым теряет последнюю гибкость. Это верный признак: система, которая должна была служить бизнесу, начинает жить ради себя самой.
Переход на следующий уровень
Выход начинается там, где на смену слепому контролю приходит доверие к людям и готовность делиться ответственностью. Компании нужно осознать, что порядок – это инструмент, а не цель, и перенаправить накопленную системность на достижение результата, а не на соблюдение процедуры ради процедуры. Это и есть переход к оранжевому уровню: от «потому что так правильно» – к «потому что так эффективно».
🔥1
Восхождение по спирали (часть 6/9):
Оранжевый уровень – уровень Успеха.
Синие правила стабилизировали хаос, но у стабильности есть цена – скорость. Оранжевый уровень рождается, когда компания понимает: правила хороши для порядка, но плохи для роста, и начинает разрешать себе нарушать регламент ради результата.
Если лидер синего уровня был начальником, следящим за процессом, то оранжевый лидер становится стратегом, который переключается с процессов на цели, проекты и инновации, делегируя операционку менеджменту среднего уровня. В управление приходят аналитика, KPI, проектные команды и (долбаный) Agile – компания начинает измерять буквально всё: ROI, маржу, EBITDA, конверсии, рентабельность проектов, юнит-экономику. Классические примеры этого уровня – большинство технологических компаний, ориентированных на рыночное лидерство.
Светлая сторона
Оранжевый даёт компании то, чего не может дать синий, – инновационную энергию и скорость адаптации к рынку. Сотрудники берут ответственность и предлагают нестандартные решения, а бизнес тестирует гипотезы, выходит на новые рынки и маштабируется быстрее конкурентов. Это уровень, где предпринимательский драйв конвертируется в измеримый рост, а не остаётся красивой идеей в Power Point’e.
Тёмная сторона
Оборотная сторона – выгорание: люди добровольно работают без выходных ради бонуса и должности, истощая себя ради цифр. Гонка за результатом порождает цинизм и эгоизм, конкуренцию между отделами и разрушение партнёрских отношений. Если проектное управление слабое, а цели не достигаются, лучшие люди начинают считать себя лузерами и уходят – компания теряет именно тех, с помощью кого собиралась выиграть гонку.
Кризис уровня
Кризис наступает, когда бесконечная гонка за метриками перестаёт мотивировать: сотрудники выгорают, текучка растёт, а внутренняя конкуренция подрывает саму идею «одной команды». Заказчики тоже устают от навязчивости и манипулятивного маркетинга и начинают искать бизнес, у которого есть смысл, а не только KPI. Материальный успех достигнут, но возникает пустота – компания добилась цифр, но не понимает, ради чего дальше расти.
Переход на следующий уровень
Чтобы двигаться дальше, компании нужно перенаправить энергию с индивидуальных достижений на командную работу, эмпатию и равенство – то есть признать, что люди устали соревноваться друг с другом внутри одной организации. Это требует смены языка управления: вместо «кто лучший» – «что мы вместе создаём», вместо голых цифр – общая идея и смысл. Переход на зелёный уровень означает, что материальный успех перестаёт быть высшей ценностью, уступая место отношениям, вовлечённости и корпоративной культуре как таковой.
Оранжевый уровень – уровень Успеха.
«И даже небо не предел»
Синие правила стабилизировали хаос, но у стабильности есть цена – скорость. Оранжевый уровень рождается, когда компания понимает: правила хороши для порядка, но плохи для роста, и начинает разрешать себе нарушать регламент ради результата.
Если лидер синего уровня был начальником, следящим за процессом, то оранжевый лидер становится стратегом, который переключается с процессов на цели, проекты и инновации, делегируя операционку менеджменту среднего уровня. В управление приходят аналитика, KPI, проектные команды и (долбаный) Agile – компания начинает измерять буквально всё: ROI, маржу, EBITDA, конверсии, рентабельность проектов, юнит-экономику. Классические примеры этого уровня – большинство технологических компаний, ориентированных на рыночное лидерство.
Управление – через стратегию и цели, а не процессы.
Инструменты – исполнение ключевых показателей, обоснование инвестиций, планирование и бюджетирование;
Мотивация – карьера, бонусы, личный успех.
Конкуренция – через интеллект и амбиции, а не грубую силу.
Светлая сторона
Оранжевый даёт компании то, чего не может дать синий, – инновационную энергию и скорость адаптации к рынку. Сотрудники берут ответственность и предлагают нестандартные решения, а бизнес тестирует гипотезы, выходит на новые рынки и маштабируется быстрее конкурентов. Это уровень, где предпринимательский драйв конвертируется в измеримый рост, а не остаётся красивой идеей в Power Point’e.
Тёмная сторона
Оборотная сторона – выгорание: люди добровольно работают без выходных ради бонуса и должности, истощая себя ради цифр. Гонка за результатом порождает цинизм и эгоизм, конкуренцию между отделами и разрушение партнёрских отношений. Если проектное управление слабое, а цели не достигаются, лучшие люди начинают считать себя лузерами и уходят – компания теряет именно тех, с помощью кого собиралась выиграть гонку.
Кризис уровня
Кризис наступает, когда бесконечная гонка за метриками перестаёт мотивировать: сотрудники выгорают, текучка растёт, а внутренняя конкуренция подрывает саму идею «одной команды». Заказчики тоже устают от навязчивости и манипулятивного маркетинга и начинают искать бизнес, у которого есть смысл, а не только KPI. Материальный успех достигнут, но возникает пустота – компания добилась цифр, но не понимает, ради чего дальше расти.
Переход на следующий уровень
Чтобы двигаться дальше, компании нужно перенаправить энергию с индивидуальных достижений на командную работу, эмпатию и равенство – то есть признать, что люди устали соревноваться друг с другом внутри одной организации. Это требует смены языка управления: вместо «кто лучший» – «что мы вместе создаём», вместо голых цифр – общая идея и смысл. Переход на зелёный уровень означает, что материальный успех перестаёт быть высшей ценностью, уступая место отношениям, вовлечённости и корпоративной культуре как таковой.
Восхождение по спирали (часть 7/9):
Зелёный уровень – уровень Смысла.
Оранжевая гонка за метриками истощает людей – деньги есть, а куража уже нет. Зелёный уровень – реакция на эту усталость: организация перестаёт быть только машиной по зарабатыванию денег и начинает искать смысл своего существования.
Иерархия становится плоской, а руководитель из контролёра превращается в фасилитатора: решения принимаются коллективно, через обсуждение и консенсус, а не спускаются сверху. Компания открыто формулирует миссию, публикует финансовые отчёты, спрашивает мнение сотрудников, как профессионалов своего дела, и утверждает новые планы только при общем согласии. Классический пример – скандинавские социальные экономики с их культурой равенства.
Светлая сторона
Зелёный возвращает в организацию человечность: психологическая безопасность, искренняя вовлечённость и внутренняя мотивация вместо страха или KPI. Люди готовы вкладываться в работу ради атмосферы и смысла – и легко отказываются от предложений конкурентов с более высокой зарплатой, если там холодно и обезличено. Появляется искренняя забота об экологии, обществе и благополучии сотрудников, а не имиджевая благотворительность для отчётности.
Тёмная сторона
Оборотная сторона гармонии – паралич принятия решений: бесконечные обсуждения ради консенсуса тормозят действие именно тогда, когда нужна скорость. Возникает избегание конфликтов как культурная норма и своеобразная моральная иерархия – «кто не разделяет зелёные ценности, тот отсталый». В кризис сотрудники зелёного уровня склонны искать эмоциональную поддержку вместо конкретных действий, что плохо работает, когда нужно быстро и жёстко решать проблему.
Кризис уровня
Кризис проявляется, когда бесконечный поиск согласия начинает мешать эффективности: решения размываются, ответственность становится коллективной, а значит, ничьей. Компания рискует застрять в вечном поиске консенсуса, теряя структуру, которую нарабатывала на синем и оранжевом уровнях. Сигнал к переходу – усталость от заседаний и разговоров о ценностях, за которыми не следует результат.
Переход на следующий уровень
Выход требует не отказа от зелёных ценностей, а их синтеза со структурой и эффективностью предыдущих уровней – самоуправление опирается на автономию оранжевого и человечность зелёного одновременно. Организации нужно перестать бояться иерархии функциональности (не власти) и научиться принимать быстрые решения без потери вовлечённости. Это переход к жёлтому уровню – от «договориться со всеми» к «собрать гибкую систему», где автономность и здравый смысл важнее единогласия.
Зелёный уровень – уровень Смысла.
«Потому что нам это интересно»
Оранжевая гонка за метриками истощает людей – деньги есть, а куража уже нет. Зелёный уровень – реакция на эту усталость: организация перестаёт быть только машиной по зарабатыванию денег и начинает искать смысл своего существования.
Иерархия становится плоской, а руководитель из контролёра превращается в фасилитатора: решения принимаются коллективно, через обсуждение и консенсус, а не спускаются сверху. Компания открыто формулирует миссию, публикует финансовые отчёты, спрашивает мнение сотрудников, как профессионалов своего дела, и утверждает новые планы только при общем согласии. Классический пример – скандинавские социальные экономики с их культурой равенства.
Структура – плоская, горизонтальные связи.
Решения – коллективные, через консенсус.
Ценность – смысл, отношения, вклад в общее благо, а не только прибыль.
Найм – под ценности компании, а не только под навыки.
Светлая сторона
Зелёный возвращает в организацию человечность: психологическая безопасность, искренняя вовлечённость и внутренняя мотивация вместо страха или KPI. Люди готовы вкладываться в работу ради атмосферы и смысла – и легко отказываются от предложений конкурентов с более высокой зарплатой, если там холодно и обезличено. Появляется искренняя забота об экологии, обществе и благополучии сотрудников, а не имиджевая благотворительность для отчётности.
Тёмная сторона
Оборотная сторона гармонии – паралич принятия решений: бесконечные обсуждения ради консенсуса тормозят действие именно тогда, когда нужна скорость. Возникает избегание конфликтов как культурная норма и своеобразная моральная иерархия – «кто не разделяет зелёные ценности, тот отсталый». В кризис сотрудники зелёного уровня склонны искать эмоциональную поддержку вместо конкретных действий, что плохо работает, когда нужно быстро и жёстко решать проблему.
Кризис уровня
Кризис проявляется, когда бесконечный поиск согласия начинает мешать эффективности: решения размываются, ответственность становится коллективной, а значит, ничьей. Компания рискует застрять в вечном поиске консенсуса, теряя структуру, которую нарабатывала на синем и оранжевом уровнях. Сигнал к переходу – усталость от заседаний и разговоров о ценностях, за которыми не следует результат.
Переход на следующий уровень
Выход требует не отказа от зелёных ценностей, а их синтеза со структурой и эффективностью предыдущих уровней – самоуправление опирается на автономию оранжевого и человечность зелёного одновременно. Организации нужно перестать бояться иерархии функциональности (не власти) и научиться принимать быстрые решения без потери вовлечённости. Это переход к жёлтому уровню – от «договориться со всеми» к «собрать гибкую систему», где автономность и здравый смысл важнее единогласия.
Восхождение по спирали (часть 8/9):
Жёлтый уровень – уровень Синтеза.
Зелёный вернул в компанию человечность, но за неё пришлось заплатить скоростью и дисциплиной. Жёлтый – первый уровень второго порядка мышления, где организация перестаёт выбирать между эффективностью и заботой и начинает работать как живая, самообновляющаяся система, а не как поле битвы идеологий.
Структура децентрализована: власть распределена, а вместо вертикального контроля работает функциональная согласованность вокруг общей долгосрочной стратегической цели. Компания напоминает муравейник – каждый элемент выполняет свою функцию, но, в отличие от коллективистского зелёного, индивидуальность не подавляется, а усиливает систему. Типичные представители – технологические Research&Developement-центры, сложные консалтинговые проекты и организации на стыке нескольких дисциплин, например в области нейротехнологий или биоинженерии.
Светлая сторона
Жёлтая организация умеет то, чего не могут предыдущие уровни, – превращать кризис не в источник паники, а в сигнал для перестройки структуры, ролей и алгоритмов. Сотрудники мотивированы не внешним признанием и не бонусами, а ощущением функциональной гармонии: удовлетворение приходит, только когда работает вся система целиком. Здесь ключевые ценности – Знание (как глубокое понимание взаимосвязей), Гармония (как гибкость без сопротивления) и Величие (как долгосрочный вклад в отрасль или общество).
Тёмная сторона
Даже второй порядок мышления умеет застревать: чрезмерная интеллектуализация процессов превращается в бесконечный анализ без реальных внедрений. Погоня за интеграцией слишком большого количества данных размывает фокус, а переоценка автономии сотрудников заставляет систему терять общий ритм. Коммуникация перегружается терминами настолько, что сотрудники буквально «говорят на разных языках» – слишком индивидуальных, чтобы быть услышанными друг другом.
Кризис уровня
Кризис проявляется как хроническая нерешительность: пространство и процессы фрагментируются, множатся несогласованные эксперименты и инструменты, но синтеза не происходит. Компания рискует превратиться в лабораторию идей без единого вектора – знания есть, а совместного действия нет. Признак застревания прост: разговоров о системности много, а конкретных решений о внедрении становится всё меньше.
Переход на следующий уровень
Жёлтый – не конечная точка спирали, а лишь первый шаг второго порядка мышления, за которым традиционно располагают бирюзовый уровень с ещё более широким, глобальным взглядом на организацию и её миссию в мире.
Про бирюзовые компании ничего не скажу. Во-первых, я на жёлтом-то уровне ещё не был. А, во-вторых, к сожалению, в наших реалиях «бирюза» выглядит как какая-то сказочная сказка: нам бы хотя бы с красного уровня вылезти. Кроме того, бесконечные кризисы и перетасовка команд регулярно откатывают компании вниз по спирали.
Жёлтый уровень – уровень Синтеза.
«Интеллект, свобода и творчество»
Зелёный вернул в компанию человечность, но за неё пришлось заплатить скоростью и дисциплиной. Жёлтый – первый уровень второго порядка мышления, где организация перестаёт выбирать между эффективностью и заботой и начинает работать как живая, самообновляющаяся система, а не как поле битвы идеологий.
Структура децентрализована: власть распределена, а вместо вертикального контроля работает функциональная согласованность вокруг общей долгосрочной стратегической цели. Компания напоминает муравейник – каждый элемент выполняет свою функцию, но, в отличие от коллективистского зелёного, индивидуальность не подавляется, а усиливает систему. Типичные представители – технологические Research&Developement-центры, сложные консалтинговые проекты и организации на стыке нескольких дисциплин, например в области нейротехнологий или биоинженерии.
Структура – децентрализованная, распределённая власть;
Клиентский подход – поиск корневых проблем и системные решения, а не продукт или услуга;
Горизонт планирования – десятилетия, а не кварталы.
Мышление – метасистемное, охватывающее несколько уровней сразу;
Светлая сторона
Жёлтая организация умеет то, чего не могут предыдущие уровни, – превращать кризис не в источник паники, а в сигнал для перестройки структуры, ролей и алгоритмов. Сотрудники мотивированы не внешним признанием и не бонусами, а ощущением функциональной гармонии: удовлетворение приходит, только когда работает вся система целиком. Здесь ключевые ценности – Знание (как глубокое понимание взаимосвязей), Гармония (как гибкость без сопротивления) и Величие (как долгосрочный вклад в отрасль или общество).
Тёмная сторона
Даже второй порядок мышления умеет застревать: чрезмерная интеллектуализация процессов превращается в бесконечный анализ без реальных внедрений. Погоня за интеграцией слишком большого количества данных размывает фокус, а переоценка автономии сотрудников заставляет систему терять общий ритм. Коммуникация перегружается терминами настолько, что сотрудники буквально «говорят на разных языках» – слишком индивидуальных, чтобы быть услышанными друг другом.
Кризис уровня
Кризис проявляется как хроническая нерешительность: пространство и процессы фрагментируются, множатся несогласованные эксперименты и инструменты, но синтеза не происходит. Компания рискует превратиться в лабораторию идей без единого вектора – знания есть, а совместного действия нет. Признак застревания прост: разговоров о системности много, а конкретных решений о внедрении становится всё меньше.
Переход на следующий уровень
Жёлтый – не конечная точка спирали, а лишь первый шаг второго порядка мышления, за которым традиционно располагают бирюзовый уровень с ещё более широким, глобальным взглядом на организацию и её миссию в мире.
Про бирюзовые компании ничего не скажу. Во-первых, я на жёлтом-то уровне ещё не был. А, во-вторых, к сожалению, в наших реалиях «бирюза» выглядит как какая-то сказочная сказка: нам бы хотя бы с красного уровня вылезти. Кроме того, бесконечные кризисы и перетасовка команд регулярно откатывают компании вниз по спирали.
Восхождение по спирали (часть 9/9):
Движение вниз
Про движение вниз по спиральной динамике почему-то говорят реже, чем про восхождение – а зря, потому что в реальном бизнесе оно случается регулярно и почти всегда незаметно для тех, кто внутри процесса.
Спиральная динамика описывает не гарантированный рост, а вероятностный путь: развитие возможно, но не обязательно. Если компания не проходит кризис уровня – не меняет структуру, людей и управленческие привычки вовремя – она не застревает на месте, а откатывается вниз, причём иногда сразу на несколько уровней. Это работает как маятник: развитие идёт колебаниями между полюсами коллективизма и индивидуализма, и каждый откат – часть той же волновой механики, что и подъём.
Переход обратно на нижние уровни – это не абстракция, а конкретные, узнаваемые ситуации:
- Компания на грани банкротства: стратегическое мышление оранжевого или синего уровня схлопывается, и остаются только сиюминутные вопросы – заплатить зарплату, продержаться неделю. Это классический откат к бежевому выживанию даже у зрелых организаций.
- Синяя компания посмотрела на кого-то успешного и резко отказывается от привычных инструментов управления в пользу новых «как у них», не изменив мышление и не разобравшись в новых инструментах, – и сваливается назад, в хаос.
- Компания-клан, где выросший лидер попытался ввести систему правил, но не довёл реформу до конца, – и коллектив «перековывает» реформатора обратно под старые нормы или просто выдавливает его.
Почему это происходит
Ключевая причина движения вниз – та же логика, что двигает по уровням вверх: то, что раньше делало компанию сильной, превращается в препятствие, а компания не успевает вовремя это заметить. Показательный сигнал – сотрудники в этой ситуации психологически готовы деградировать вместе с бизнесом, лишь бы не менять устоявшиеся подходы к работе. При этом устоявшаяся культура обычно вырабатывает неприятие любых изменений и быстро расправляется с теми, кто пытается указать на проблемы.
И что же делать?
Спуск обратно на нижележащие уровни – системный риск на любом уровне спирали, и он требует того же инструмента, что и переход вперёд: честной диагностики реального (а не желаемого) состояния компании. Есть и хорошая новость: свалиться сразу на несколько уровней вниз довольно сложно – обычно деградация тоже идёт последовательно, уровень за уровнем, а не мгновенным падением на дно. Возможно, компанию ждёт долгий и сложный период восстановления. Возможно, придётся зафиксировать убытки. Но откат вниз не означает, что весь накопленный опыт уничтожен: пройденные уровни остаются частью истории компании, и при следующей попытке подъёма этот виток пройти будет легче, чем в первый раз. Метод из практики консультантов: сначала определить, на каком уровне компания находится фактически – по поведению руководителей, стилю коммуникаций между людьми и тому, как сейчас организована работа, – и только потом решать, куда и как двигаться.
Когда движение вниз – это стратегия.
Не всякое движение вниз по спирали — провал. Иногда сознательный, управляемый переход на нижележащие уровни – единственный разумный ответ на резко изменившуюся среду. Если неожиданно изменилось законодательство, рынок обвалился или налаженные деловые связи оказались вдруг разорванными, синие процедуры и оранжевая аналитика становятся балластом: решения нужно принимать быстро, единолично и без долгих согласований – то есть временно включать логику красного уровня, где один человек берёт на себя всю ответственность и действует напролом.
В подобных случаях вполне естественно временно «понизить» культуру управления, если внешние условия того требуют, и вернуть её обратно, как только шторм пройдёт. Ключевая управленческая задача – не только не бояться сделать этот шаг вниз, но и вовремя заметить момент, когда кризис закончился, чтобы не позволить «тактическому отступлению» остановить восхождение по спирали.
Движение вниз
«Гравитация, бессердечная ты сука»
(с) Шелдон Купер
Про движение вниз по спиральной динамике почему-то говорят реже, чем про восхождение – а зря, потому что в реальном бизнесе оно случается регулярно и почти всегда незаметно для тех, кто внутри процесса.
Спиральная динамика описывает не гарантированный рост, а вероятностный путь: развитие возможно, но не обязательно. Если компания не проходит кризис уровня – не меняет структуру, людей и управленческие привычки вовремя – она не застревает на месте, а откатывается вниз, причём иногда сразу на несколько уровней. Это работает как маятник: развитие идёт колебаниями между полюсами коллективизма и индивидуализма, и каждый откат – часть той же волновой механики, что и подъём.
Переход обратно на нижние уровни – это не абстракция, а конкретные, узнаваемые ситуации:
- Компания на грани банкротства: стратегическое мышление оранжевого или синего уровня схлопывается, и остаются только сиюминутные вопросы – заплатить зарплату, продержаться неделю. Это классический откат к бежевому выживанию даже у зрелых организаций.
- Синяя компания посмотрела на кого-то успешного и резко отказывается от привычных инструментов управления в пользу новых «как у них», не изменив мышление и не разобравшись в новых инструментах, – и сваливается назад, в хаос.
- Компания-клан, где выросший лидер попытался ввести систему правил, но не довёл реформу до конца, – и коллектив «перековывает» реформатора обратно под старые нормы или просто выдавливает его.
Почему это происходит
Ключевая причина движения вниз – та же логика, что двигает по уровням вверх: то, что раньше делало компанию сильной, превращается в препятствие, а компания не успевает вовремя это заметить. Показательный сигнал – сотрудники в этой ситуации психологически готовы деградировать вместе с бизнесом, лишь бы не менять устоявшиеся подходы к работе. При этом устоявшаяся культура обычно вырабатывает неприятие любых изменений и быстро расправляется с теми, кто пытается указать на проблемы.
И что же делать?
Спуск обратно на нижележащие уровни – системный риск на любом уровне спирали, и он требует того же инструмента, что и переход вперёд: честной диагностики реального (а не желаемого) состояния компании. Есть и хорошая новость: свалиться сразу на несколько уровней вниз довольно сложно – обычно деградация тоже идёт последовательно, уровень за уровнем, а не мгновенным падением на дно. Возможно, компанию ждёт долгий и сложный период восстановления. Возможно, придётся зафиксировать убытки. Но откат вниз не означает, что весь накопленный опыт уничтожен: пройденные уровни остаются частью истории компании, и при следующей попытке подъёма этот виток пройти будет легче, чем в первый раз. Метод из практики консультантов: сначала определить, на каком уровне компания находится фактически – по поведению руководителей, стилю коммуникаций между людьми и тому, как сейчас организована работа, – и только потом решать, куда и как двигаться.
Когда движение вниз – это стратегия.
«Нафиг аналитику во время кризиса»
(с) Максим Батырев
Не всякое движение вниз по спирали — провал. Иногда сознательный, управляемый переход на нижележащие уровни – единственный разумный ответ на резко изменившуюся среду. Если неожиданно изменилось законодательство, рынок обвалился или налаженные деловые связи оказались вдруг разорванными, синие процедуры и оранжевая аналитика становятся балластом: решения нужно принимать быстро, единолично и без долгих согласований – то есть временно включать логику красного уровня, где один человек берёт на себя всю ответственность и действует напролом.
В подобных случаях вполне естественно временно «понизить» культуру управления, если внешние условия того требуют, и вернуть её обратно, как только шторм пройдёт. Ключевая управленческая задача – не только не бояться сделать этот шаг вниз, но и вовремя заметить момент, когда кризис закончился, чтобы не позволить «тактическому отступлению» остановить восхождение по спирали.
Восхождение по спирали. Послесловие.
Мысль первая. Мне повезло.
Мне повезло поработать в очень разных организациях. Я был и в культуре Принадлежности, и в культуре Успеха. Мне повезло прикоснуться к культуре Согласия, поработать рядом с людьми, которые были не про правила, не про рентабельность, а про развитие мостостроения, как отрасли. Эдакие "Легендары". Я наблюдал компании с культурой Силы, которые пытались внедрять автоматизацию процессов, не имея процессов, - имитировать культуру Правил. Вообще, есть ощущение, что самый сложный переход - от культуры Силы к культуре Правил. По крайней мере, довольно много известных мне компаний упираются именно в тот барьер.
Мысль вторая. Иногда надо сначала дорасти.
Пока писал посты про Спиральную динамику - параллельно написал себе сначала опросник, а потом почти дописал методологию для анализа текущей логики управления в компаниях и возможных следующих шагах.
Потому что похоже, что не всем и не всегда надо внедрять себе автоматизацию процессов, KPI, проектное управление и стратегии на несколько лет вперёд. Все эти внедренческие инициативы окажутся мертворожденными, если у тебя в компании царит несоответствующая культура. Это будет просто несвоевременно.
И да, один мой прекрасный собеседник скажет, что это "навешивание ярлыков" и "опредмечивание" - но такой уж он, инженерный подход: про модели, измерения, расчеты, критерии, гипотезы и эксперименты.
Мысль первая. Мне повезло.
Мне повезло поработать в очень разных организациях. Я был и в культуре Принадлежности, и в культуре Успеха. Мне повезло прикоснуться к культуре Согласия, поработать рядом с людьми, которые были не про правила, не про рентабельность, а про развитие мостостроения, как отрасли. Эдакие "Легендары". Я наблюдал компании с культурой Силы, которые пытались внедрять автоматизацию процессов, не имея процессов, - имитировать культуру Правил. Вообще, есть ощущение, что самый сложный переход - от культуры Силы к культуре Правил. По крайней мере, довольно много известных мне компаний упираются именно в тот барьер.
Мысль вторая. Иногда надо сначала дорасти.
Пока писал посты про Спиральную динамику - параллельно написал себе сначала опросник, а потом почти дописал методологию для анализа текущей логики управления в компаниях и возможных следующих шагах.
Потому что похоже, что не всем и не всегда надо внедрять себе автоматизацию процессов, KPI, проектное управление и стратегии на несколько лет вперёд. Все эти внедренческие инициативы окажутся мертворожденными, если у тебя в компании царит несоответствующая культура. Это будет просто несвоевременно.
И да, один мой прекрасный собеседник скажет, что это "навешивание ярлыков" и "опредмечивание" - но такой уж он, инженерный подход: про модели, измерения, расчеты, критерии, гипотезы и эксперименты.
Изнутри системы невозможно оценить систему. Должны быть внешние люди, которые будут задавать неудобные вопросы.
Какие аргументы вообще считаются аргументами?
Как-то я задумался, а как я аргументирую свою позицию в споре с кем-то? А как другие это делают?
Стало интересно наблюдать, на что люди опираются, чтобы отстоять свою позицию. Кто-то апеллирует к пунктам контракта и нормативной документации. Кто-то защищается эффективностью предлагаемого решения и рентабельностью вложенных денег/времени/ресурсов. Кто-то ссылается на мнение авторитетов в этой области, "потому что так принято" или даже "потому что я так решил".
Дописав посты про Спиральную динамику, подумал, что разные методы аргументации тоже хорошо ложатся на эту теорию. Люди спорят о том, какое решение принять, но не могут договориться, потому что находятся в разных логиках. При этом все рациональны, просто у каждого свои "источники правильности":
- ссылка на нормативный документ не убеждает человека, который оценивает решение через прибыль и скорость.
- таблица с экономическим эффектом не сработает для того, кто видит в соблюдении процедуры вопрос профессиональной и личной идентичности.
- предложение "давайте послушаем команду" будет воспринято как уход от ответственности там, где ждут чёткого волевого решения.
Здравый смысл подсказывает, что готовясь к обсуждению, нужно готовить аргументацию в той системе координат, в которой действует оппонент, а не только в своей. А лучше вообще во всех шести логиках.
Как-то я задумался, а как я аргументирую свою позицию в споре с кем-то? А как другие это делают?
Стало интересно наблюдать, на что люди опираются, чтобы отстоять свою позицию. Кто-то апеллирует к пунктам контракта и нормативной документации. Кто-то защищается эффективностью предлагаемого решения и рентабельностью вложенных денег/времени/ресурсов. Кто-то ссылается на мнение авторитетов в этой области, "потому что так принято" или даже "потому что я так решил".
Дописав посты про Спиральную динамику, подумал, что разные методы аргументации тоже хорошо ложатся на эту теорию. Люди спорят о том, какое решение принять, но не могут договориться, потому что находятся в разных логиках. При этом все рациональны, просто у каждого свои "источники правильности":
- ссылка на нормативный документ не убеждает человека, который оценивает решение через прибыль и скорость.
- таблица с экономическим эффектом не сработает для того, кто видит в соблюдении процедуры вопрос профессиональной и личной идентичности.
- предложение "давайте послушаем команду" будет воспринято как уход от ответственности там, где ждут чёткого волевого решения.
Здравый смысл подсказывает, что готовясь к обсуждению, нужно готовить аргументацию в той системе координат, в которой действует оппонент, а не только в своей. А лучше вообще во всех шести логиках.
Да у меня аргументов, как у дурака фантиков.
Набросал себе вопросник для построения аргументации в разных управленческих логиках.
Принадлежность
"Правильно то, что сохраняет сплочённость группы"
- Это соответствует нашим традициям и негласным нормам?
- Кто из "своих" уже поддерживает это решение?
- Как оно защитит команду и важных людей?
Сила
"Прав тот, кто способен настоять и нести ответственность"
- Кто принимает окончательное решение и несёт ответственность?
- Какие риски снимает это решение и какой результат даст сейчас?
- Что произойдёт при отказе и как продавить сопротивление?
Здесь длинная презентация часто звучит слабее короткой позиции: "Ответственность на мне", "Я решу", "Делаем так".
Правила
"Правильно то, что законно, последовательно и соответствует установленному регламенту"
- Каким законом, пунктом договора или регламентом это предусмотрено?
- Кто уполномочен принять такое решение?
- Как будет выглядеть процедура?
В этой логике проще выпустить приказ, чем кого-то убеждать.
Успех
"Правильно то, что даёт измеримый результат"
- Какие наши показатели улучшит это решение?
- Сколько денег надо будет потратить и какой срок окупаемости?
- Почему этот вариант эффективнее текущего решения и альтернатив?
Тут в ход пойдут эксель-таблицы, конъюнктурный анализ цен и технико-экономическое обоснование.
Согласие
"Правильное решение учитывает людей, а не только задачу"
- Чьи интересы затронуты и как они учтены?
- Кто участвовал в обсуждении и все ли могли высказать мнение?
- Сохраняется ли доверие в команде и соответствует ли это решение миссии компании?
Синтез
"Правильное решение оценивается по тому, насколько хорошо оно работает в системе целиком"
- Для каких условий подходит каждый вариант?
- Какие побочные эффекты и изменения возникнут в других частях системы?
- Как совместить правила, эффективность и интересы людей?
Набросал себе вопросник для построения аргументации в разных управленческих логиках.
Принадлежность
"Правильно то, что сохраняет сплочённость группы"
- Это соответствует нашим традициям и негласным нормам?
- Кто из "своих" уже поддерживает это решение?
- Как оно защитит команду и важных людей?
Сила
"Прав тот, кто способен настоять и нести ответственность"
- Кто принимает окончательное решение и несёт ответственность?
- Какие риски снимает это решение и какой результат даст сейчас?
- Что произойдёт при отказе и как продавить сопротивление?
Здесь длинная презентация часто звучит слабее короткой позиции: "Ответственность на мне", "Я решу", "Делаем так".
Правила
"Правильно то, что законно, последовательно и соответствует установленному регламенту"
- Каким законом, пунктом договора или регламентом это предусмотрено?
- Кто уполномочен принять такое решение?
- Как будет выглядеть процедура?
В этой логике проще выпустить приказ, чем кого-то убеждать.
Успех
"Правильно то, что даёт измеримый результат"
- Какие наши показатели улучшит это решение?
- Сколько денег надо будет потратить и какой срок окупаемости?
- Почему этот вариант эффективнее текущего решения и альтернатив?
Тут в ход пойдут эксель-таблицы, конъюнктурный анализ цен и технико-экономическое обоснование.
Согласие
"Правильное решение учитывает людей, а не только задачу"
- Чьи интересы затронуты и как они учтены?
- Кто участвовал в обсуждении и все ли могли высказать мнение?
- Сохраняется ли доверие в команде и соответствует ли это решение миссии компании?
Синтез
"Правильное решение оценивается по тому, насколько хорошо оно работает в системе целиком"
- Для каких условий подходит каждый вариант?
- Какие побочные эффекты и изменения возникнут в других частях системы?
- Как совместить правила, эффективность и интересы людей?
🔥1
Я просто считаю, что я ничего не умею. Я умничаю хорошо, а всё остальное - плохо. Ещё я ленивый очень. И поэтому у меня с делегированием нет проблем.
- Максим Пинигин, основатель "Сила ветра", крупнейшее в России парусное сообщество.
#цитаты
🔥1
Критическое мышление (часть 1/6)
В погоне за новыми нейронными связями вписался я в курс по Основам критического мышления от Страдариума. Есть, что записать себе для подумать. Как минимум, в эпоху постправды, очень актуально.
Вообще, термин "критическое мышление" ("critical thinking") берет свое начало у американского философа и педагога Джона Дьюи, который позднее называл его "рефлективное мышление": активное, последовательное и осторожное рассмотрение любого убеждения или предполагаемой формы знания в контексте оснований, которые поддерживают его, и следствий, к которым оно приводит.
Критическое мышление не про то, как относиться к чужим убеждениям, идеям или рассуждениям. Критическое мышление про то, как относиться к собственным убеждениям, идеям или рассуждениям.
Проблема #1: Когнитивные искажения.
Самым известным примером когнитивного искажения является "Confirmation bias" - "Ошибка подтверждения" - избирательно относиться к информации, доверяя больше той, что подтверждает нашу точку зрения, и очень скептически к той, что её не подтверждает или даже опровергает.
Самый простой способом бороться с когнитивными искажениями - это задавать себе вопрос: "Информация предлагает чувствовать или думать?"
Информация, которая выводит на эмоции, может содержать:
- обобщения: "все", "каждый", "ни один";
- уверенность: "всегда", "никогда", "совершенно очевидно";
- красочные описания вместо изложения фактов (а попробуйте ответить себе на вопрос: что такое факты? ).
Информация, которая предлагает думать, отражает:
- экспертность: кто автор, соответствует ли его экспертность теме;
- полноту: все ли обстоятельства учтены;
- методологую: как получены данные, как проводилось исследование, как формировалась выборка;
- ссылки на первоисточники;
Проблема #2: Когнитивная лень.
Когнитивная лень – делегирование интеллектуальных процессов ИИ: поиск информации, её анализ и структурирование.
Как мы сейчас ищем ответ на любой вопрос?
Спрашиваем у Яндекса и читаем, что написала Алиса. Более продвинутые пользователи спрашивают у ChatGPT, Perplexity и т.п.
Как давно мы ходили по ссылкам в поиске? Как давно мы добирались до второй страницы поисковой выдачи?
И здесь я даже не говорю про то, как в целом работают большие языковые модели (привет, "рецепт свиных крылышек") или про их галлюцинации. Я заметил по себе, что появляется некая... Поверхностность, что ли.
Раньше я тратил много времени, ходил по ссылкам, читал, разбирался, сравнивал. Сейчас вкидываю вопрос в ИИ, читаю по диагонали, что она ответила, закрываю и... Я, например, даже не всегда могу сразу пересказать, что я там прочитал. Проверхностность.
В эпоху постправды когнитивные искажения, умноженные на поверхностность, создают какой-то разрушительной эффект. Зато смотрите, презентация красивая и дашборд с графиками и диаграммами, на которых "всё видно" и "совершенно очевидно".
В погоне за новыми нейронными связями вписался я в курс по Основам критического мышления от Страдариума. Есть, что записать себе для подумать. Как минимум, в эпоху постправды, очень актуально.
Вообще, термин "критическое мышление" ("critical thinking") берет свое начало у американского философа и педагога Джона Дьюи, который позднее называл его "рефлективное мышление": активное, последовательное и осторожное рассмотрение любого убеждения или предполагаемой формы знания в контексте оснований, которые поддерживают его, и следствий, к которым оно приводит.
Критическое мышление не про то, как относиться к чужим убеждениям, идеям или рассуждениям. Критическое мышление про то, как относиться к собственным убеждениям, идеям или рассуждениям.
Проблема #1: Когнитивные искажения.
Самым известным примером когнитивного искажения является "Confirmation bias" - "Ошибка подтверждения" - избирательно относиться к информации, доверяя больше той, что подтверждает нашу точку зрения, и очень скептически к той, что её не подтверждает или даже опровергает.
Самый простой способом бороться с когнитивными искажениями - это задавать себе вопрос: "Информация предлагает чувствовать или думать?"
Информация, которая выводит на эмоции, может содержать:
- обобщения: "все", "каждый", "ни один";
- уверенность: "всегда", "никогда", "совершенно очевидно";
- красочные описания вместо изложения фактов (
Информация, которая предлагает думать, отражает:
- экспертность: кто автор, соответствует ли его экспертность теме;
- полноту: все ли обстоятельства учтены;
- методологую: как получены данные, как проводилось исследование, как формировалась выборка;
- ссылки на первоисточники;
Проблема #2: Когнитивная лень.
Когнитивная лень – делегирование интеллектуальных процессов ИИ: поиск информации, её анализ и структурирование.
Как мы сейчас ищем ответ на любой вопрос?
Спрашиваем у Яндекса и читаем, что написала Алиса. Более продвинутые пользователи спрашивают у ChatGPT, Perplexity и т.п.
Как давно мы ходили по ссылкам в поиске? Как давно мы добирались до второй страницы поисковой выдачи?
И здесь я даже не говорю про то, как в целом работают большие языковые модели (привет, "рецепт свиных крылышек") или про их галлюцинации. Я заметил по себе, что появляется некая... Поверхностность, что ли.
Раньше я тратил много времени, ходил по ссылкам, читал, разбирался, сравнивал. Сейчас вкидываю вопрос в ИИ, читаю по диагонали, что она ответила, закрываю и... Я, например, даже не всегда могу сразу пересказать, что я там прочитал. Проверхностность.
В эпоху постправды когнитивные искажения, умноженные на поверхностность, создают какой-то разрушительной эффект. Зато смотрите, презентация красивая и дашборд с графиками и диаграммами, на которых "всё видно" и "совершенно очевидно".
Хотите когнитивных искажений? Их есть у меня!
Стало мне интересно покопаться в когнитивных искажениях. Оказывается, добрые люди создали целую карту когнитивных искажений, которых насчиталось аж целых 188 наименований (файл положу в комменты). Среди них:
"Эффект ИКЕА" - человеку очень ценно то, что он сделал своими руками.
"Неприятие потерь" - люди испытывают больше неудовольствия от потери, чем удовольствия от получения эквивалентной прибыли. Проще говоря, лучше не потерять 50 рублей, чем найти 100 рублей.
"Эвристика доступности" - человек оценивает вероятность наступления события по тому, насколько легко вспоминаются яркие или недавние примеры, а не по тому, насколько часто оно действительно происходит.
"Эффект якоря" - первая полученная цифра или оценка становится точкой отсчёта и влияет на последующие суждения.
В какой-то момент моё любопытство переросло в созидание, и через несколько часов родилась библиотека когнитивных искажений и самотестирование, в которое я сам же и залип ещё на час.
Для желающих узнать, как наш мозг обманывает нас же самих - Когнитивный радар. Осторожно, залипательно.
Стало мне интересно покопаться в когнитивных искажениях. Оказывается, добрые люди создали целую карту когнитивных искажений, которых насчиталось аж целых 188 наименований (файл положу в комменты). Среди них:
"Эффект ИКЕА" - человеку очень ценно то, что он сделал своими руками.
"Неприятие потерь" - люди испытывают больше неудовольствия от потери, чем удовольствия от получения эквивалентной прибыли. Проще говоря, лучше не потерять 50 рублей, чем найти 100 рублей.
"Эвристика доступности" - человек оценивает вероятность наступления события по тому, насколько легко вспоминаются яркие или недавние примеры, а не по тому, насколько часто оно действительно происходит.
"Эффект якоря" - первая полученная цифра или оценка становится точкой отсчёта и влияет на последующие суждения.
В какой-то момент моё любопытство переросло в созидание, и через несколько часов родилась библиотека когнитивных искажений и самотестирование, в которое я сам же и залип ещё на час.
Для желающих узнать, как наш мозг обманывает нас же самих - Когнитивный радар. Осторожно, залипательно.
Законы природы ставят нам большие ограничения. И ждать нам особо нечего: мы есть сейчас и будем дальше беспомощны. Но если у нас есть стремления, если у нас есть упорство - при своей беспомощности мы можем много чего достичь.
- Борис Штерн, астрофизик, доктор физико-математических наук, ведущий научный сотрудник Института ядерных исследований РАН.
#цитаты
Критическое мышление (часть 2/6)
Вот эти весёлые мужики на фотографии - Даниэль Канеман (справа) и Амос Тверски (слева), два выдающихся психолога, чьё многолетнее сотрудничество произвело революцию в понимании того, как люди принимают решения в условиях неопределённости. Их совместная работа заложила основы поведенческой экономики - направления, которое объединяет психологию и экономику, признавая ограниченность человеческой рациональности.
В ходе своих исследований Канеман и Тверски заметили, что люди очень плохо считают вероятности, но при этом считают, что считают хорошо.
Они предложили разделить мышление человека на Системы 1 и 2 – это способы, которым наш мозг обрабатывает поступающую к нему информацию.
Система 1
- работает в режиме постоянного мониторинга;
- проявляется в быстрой вне-сознательной реакции на изменения окружающей среды;
- не вызывает ощущения интеллектуального усилия
(привычки, навыки, автоматизмы, ярлыки);
Система 2
- вызывается Системой 1;
- решает конкретные, поставленные перед ней задачи;
- ощущается как собственно работа сознания, как действие нашего «Я»;
- умеет ставить задачи, планировать, двигаться в цели (изучение, обдумывание, следование правилу, поиск решения, анализ ситуации);
Система 1 экономит нам время и силы.
Система 2 обещает надёжный результат.
Хотя и то, и другое может оказаться иллюзией.
В этой терминологии когнитивные искажения – это ошибки, которые совершает Система 1, жертвуя качеством ради скорости.
Интуиция помогает нам быстро заметить проблему и предложить решение. Но она опирается на то, что уже знакомо, а не обязательно на то, что важно именно сейчас.
Поэтому перед значимым решением полезно сделать короткую паузу и спросить себя: «На чём я основываю этот вывод? Какие факты могут ему противоречить?» Особенно когда ответ кажется очевидным.
Вот эти весёлые мужики на фотографии - Даниэль Канеман (справа) и Амос Тверски (слева), два выдающихся психолога, чьё многолетнее сотрудничество произвело революцию в понимании того, как люди принимают решения в условиях неопределённости. Их совместная работа заложила основы поведенческой экономики - направления, которое объединяет психологию и экономику, признавая ограниченность человеческой рациональности.
В ходе своих исследований Канеман и Тверски заметили, что люди очень плохо считают вероятности, но при этом считают, что считают хорошо.
Они предложили разделить мышление человека на Системы 1 и 2 – это способы, которым наш мозг обрабатывает поступающую к нему информацию.
Система 1
- работает в режиме постоянного мониторинга;
- проявляется в быстрой вне-сознательной реакции на изменения окружающей среды;
- не вызывает ощущения интеллектуального усилия
(привычки, навыки, автоматизмы, ярлыки);
Система 2
- вызывается Системой 1;
- решает конкретные, поставленные перед ней задачи;
- ощущается как собственно работа сознания, как действие нашего «Я»;
- умеет ставить задачи, планировать, двигаться в цели (изучение, обдумывание, следование правилу, поиск решения, анализ ситуации);
Система 1 экономит нам время и силы.
Система 2 обещает надёжный результат.
В этой терминологии когнитивные искажения – это ошибки, которые совершает Система 1, жертвуя качеством ради скорости.
Интуиция помогает нам быстро заметить проблему и предложить решение. Но она опирается на то, что уже знакомо, а не обязательно на то, что важно именно сейчас.
Поэтому перед значимым решением полезно сделать короткую паузу и спросить себя: «На чём я основываю этот вывод? Какие факты могут ему противоречить?» Особенно когда ответ кажется очевидным.
Критическое мышление (часть 3/6)
Допустим, мы научились различать и подмечать свои когнитивные искажения. Возможно, даже научились распознавать чужие.
Что же делать, чтобы наш диалог с собеседником был кооперативным и результативным? Принуждать других у нас вероятно не получится - остаётся следить за собой.
Кодекс вежливости Джеффри Лича
Джеффри Лич предложил 6 максим (постулатов) кооперативного диалога:
- Максима такта – не переходи чужие границы;
- Максима великодушия – вести разговор на равных;
- Максима одобрения – сохраняй доброжелательный настрой;
- Максима симпатии – ищи хорошее в собеседнике;
- Максима скромности – понимай своё реальное положение в диалоге;
- Максима согласия – стремись к консенсусу.
Речь не идёт о том, чтобы прогибаться и во всём соглашаться с собеседником. Речь о спокойствии, доброжелательности и достоинстве.
А что делать, если перед тобой агрессивный собеседник?
Атака в ответ не помогает договориться, потому что люди перестают друг друга слушать. Когда в ответ на агрессию начинаешь проявлять агрессию или использовать сарказм, а в ответ на сарказм - ещё больше сарказма. Или когда не слушаешь человека, а просто ждёшь, пока он закончит свою мысль, чтобы выдать уже заготовленный ответ.
Сохраняй дружелюбие.
Вспоминаем, что каждый человек по умолчанию считает себя разумным, нормальным и хорошим. Чтобы собеседник начал слушать твои аргументы – необходимо снизить градус агрессии. Да, дружелюбие не всегда срабатывает. Но между агрессией и дружелюбием – дружелюбие повышает вероятность договориться.
Это суперсложная задача:
- самому не злиться;
- не реагировать на сарказм;
- слушать другого человека;
- отвечать по существу;
- быть доброжелательным.
Попробуйте доброжелательно ответить на вопросы "на какой помойке ты нашёл свою одежду?" или на легендарное "вы перестали пить коньяк по утрам?".
Однако, даже соблюдение Кодекса вежливости ещё не гарантирует нам успешности диалога (честно говоря, нам её ничего на 100% не гарантирует, но повышать свои шансы мы очень даже можем ).
Согласно правилу Альберта Меграбяна, бдительная Система 1 (о ней Меграбян не знал) следит не только за тем, что и как мы говорим, но и за внеязыковыми сигналами тоже, причём их влияние на доверие слушателя гораздо значительнее:
55% - визуальное (невербальное);
38% - речевое (тон голоса, ритм, интонация);
7% - вербальное (собственно слова).
Если мы не смотрим на собеседника, хмуримся, зеваем – мало шансов, что он будет внимательно слушать то, что мы ему говорим. Если мы кричим, в тоне звучат угрожающие нотки – он нам, конечно, поверит, но не будет убеждён. Он услышит нашу слабость, а не нашу силу.
Забавно, что "что" мы говорим - это всего 7%. Зато "как" мы говорим - 93%.
Поэтому нужно следить за телом: жесты, положение тела, направление взгляда (желательно не в телефон), выражение лица - всё это мгновенно считывается Системой 1.
Для успешного диалога важно понимать, что:
- Люди не любят слушать и слушают плохо – требуется включать Систему 2.
- Слушать – важнее чем говорить. Человеку даны два уха и один рот, чтобы он больше слушал и меньше говорил.
- Время – невосполнимый ресурс. Нужно сделать так, чтобы собеседнику было выгодно потратить этот ресурс на то, чтобы послушать нас.
- Доброжелательность, внимание и вежливость – это наши козыри.
- И наверное самое сложное: задавать себе неудобный вопрос "Зачем я на самом деле собираюсь сказать то, что собираюсь сказать?".
Допустим, мы научились различать и подмечать свои когнитивные искажения. Возможно, даже научились распознавать чужие.
Что же делать, чтобы наш диалог с собеседником был кооперативным и результативным? Принуждать других у нас вероятно не получится - остаётся следить за собой.
Кодекс вежливости Джеффри Лича
Джеффри Лич предложил 6 максим (постулатов) кооперативного диалога:
- Максима такта – не переходи чужие границы;
- Максима великодушия – вести разговор на равных;
- Максима одобрения – сохраняй доброжелательный настрой;
- Максима симпатии – ищи хорошее в собеседнике;
- Максима скромности – понимай своё реальное положение в диалоге;
- Максима согласия – стремись к консенсусу.
Речь не идёт о том, чтобы прогибаться и во всём соглашаться с собеседником. Речь о спокойствии, доброжелательности и достоинстве.
А что делать, если перед тобой агрессивный собеседник?
Атака в ответ не помогает договориться, потому что люди перестают друг друга слушать. Когда в ответ на агрессию начинаешь проявлять агрессию или использовать сарказм, а в ответ на сарказм - ещё больше сарказма. Или когда не слушаешь человека, а просто ждёшь, пока он закончит свою мысль, чтобы выдать уже заготовленный ответ.
Сохраняй дружелюбие.
Вспоминаем, что каждый человек по умолчанию считает себя разумным, нормальным и хорошим. Чтобы собеседник начал слушать твои аргументы – необходимо снизить градус агрессии. Да, дружелюбие не всегда срабатывает. Но между агрессией и дружелюбием – дружелюбие повышает вероятность договориться.
Это суперсложная задача:
- самому не злиться;
- не реагировать на сарказм;
- слушать другого человека;
- отвечать по существу;
- быть доброжелательным.
Попробуйте доброжелательно ответить на вопросы "на какой помойке ты нашёл свою одежду?" или на легендарное "вы перестали пить коньяк по утрам?".
Однако, даже соблюдение Кодекса вежливости ещё не гарантирует нам успешности диалога (
Согласно правилу Альберта Меграбяна, бдительная Система 1 (о ней Меграбян не знал) следит не только за тем, что и как мы говорим, но и за внеязыковыми сигналами тоже, причём их влияние на доверие слушателя гораздо значительнее:
55% - визуальное (невербальное);
38% - речевое (тон голоса, ритм, интонация);
7% - вербальное (собственно слова).
Если мы не смотрим на собеседника, хмуримся, зеваем – мало шансов, что он будет внимательно слушать то, что мы ему говорим. Если мы кричим, в тоне звучат угрожающие нотки – он нам, конечно, поверит, но не будет убеждён. Он услышит нашу слабость, а не нашу силу.
Забавно, что "что" мы говорим - это всего 7%. Зато "как" мы говорим - 93%.
Поэтому нужно следить за телом: жесты, положение тела, направление взгляда (желательно не в телефон), выражение лица - всё это мгновенно считывается Системой 1.
Для успешного диалога важно понимать, что:
- Люди не любят слушать и слушают плохо – требуется включать Систему 2.
- Слушать – важнее чем говорить. Человеку даны два уха и один рот, чтобы он больше слушал и меньше говорил.
- Время – невосполнимый ресурс. Нужно сделать так, чтобы собеседнику было выгодно потратить этот ресурс на то, чтобы послушать нас.
- Доброжелательность, внимание и вежливость – это наши козыри.
- И наверное самое сложное: задавать себе неудобный вопрос "Зачем я на самом деле собираюсь сказать то, что собираюсь сказать?".
Управление транзакциями
Давайте представим, что у нас есть человек, который делает галоши. Допустим, он делает 100 галош в месяц. Посадим к нему второго человека, который тоже делает 100 галош в месяц. По идее, они должны вместе делать 200 галош в месяц. Но почему-то всегда так получается, что вместе они начинают делать 180 галош. Добавим третьего - и будет 250 галош в месяц, а не 300. И так не только с людьми - с механизмами та же проблема. Кому-то не хватило заготовок, чему-то - запчастей для сервисного обслуживания. Чем сложнее становится система - тем менее производительна каждая её единица. Похоже на закон убывающей предельной полезности.
Причём 250 галош на троих - это если каждый делает галоши "от и до". А если они ещё друг другу что-нибудь передают? Первый делает форму, второй - стельки, а третий - упаковывает. А ещё стельки делаются быстрее, чем форма, но медленнее, чем упаковка.Тут вообще начинается трэш, угар и вакханалия.
У меня есть мои любимые грабли.
Прилетело как-то нам очередное спецзадание, очень быстро сделать очень много. Итоговый результат представляет собой пускай 200 комплектов: акт + схема + приложение тип А + приложение тип Б. Хорошо хоть есть четкий перечень этих 200 пунктов.
Команда самоорганизовалась. Спрашиваю, чё делаете?
Двое (назовём их Актисты): "мы делаем акты". Окей.
Двое других (назовём их Схемщики): "мы взяли на себя схемы". Молодцы.
Ещё двое (назовём их АБшники): "мы делаем приложения тип А и тип Б". Ну вроде все логично.
Спрашиваю: а кто собирает всё в кучу и комплектует? Тишина.
Ладно, начали - уже хорошо, посмотрим, как дальше пойдет.
Ближе к концу дня спрашиваю, где мы?
Актисты: мы половину сделали.
Схемщики: мы тоже половину сделали.
АБшники: и мы примерно половину сделали.
Я: Отлично, запускайте печатать, я буду комплектовать.
Актисты: только мы поделились пополам, я начала с начала, а (пусть будет) Катя - с середины.
Схемщики: а мы отсортировали список по убыванию объёма работ, и начали с самых объемных позиций.
АБшники: а у нас почти готовы все приложения тип А, а приложения тип Б мы ещё не начинали.
Результат: по итогу дня готово ровно 0 комплектов. Хотя вся команда весь день трудилась, и каждый выполнял свою работу хорошо.
Похоже, если в достижении результата работы участвует более 2 человек, у них неминуемо будут возникать сложности при передаче промежуточного результата друг другу. Вот и получается, что основная задача руководителя - управление транзакциями: кто, кому, что, когда и в каком виде передаёт, в каком комплекте и по каким правилам.
Причём, затыки иногда насколько тупые, что сидишь и думаешь, да как так можно то? Оказывается можно, и вообще без проблем.
Я помню роскошный случай, когда наш комплект документов на оплату нескольких сотен миллионов рублей завис у заказчика на несколько дней, потому что финансисты и ПТО не могли договориться по очень важному вопросу: то ли финансисты должны подняться на 3 этажа выше и отдать документы в ПТО, то ли ПТОшники должны спуститься на 3 этажа ниже и сами забрать документы у финансистов. Финансисты считали, что у них не забирают, ПТОшники - что им не передали. Затык решился тем, что я поехал к заказчику и сам перенёс документы из одного кабинета в другой.
Давайте представим, что у нас есть человек, который делает галоши. Допустим, он делает 100 галош в месяц. Посадим к нему второго человека, который тоже делает 100 галош в месяц. По идее, они должны вместе делать 200 галош в месяц. Но почему-то всегда так получается, что вместе они начинают делать 180 галош. Добавим третьего - и будет 250 галош в месяц, а не 300. И так не только с людьми - с механизмами та же проблема. Кому-то не хватило заготовок, чему-то - запчастей для сервисного обслуживания. Чем сложнее становится система - тем менее производительна каждая её единица. Похоже на закон убывающей предельной полезности.
Причём 250 галош на троих - это если каждый делает галоши "от и до". А если они ещё друг другу что-нибудь передают? Первый делает форму, второй - стельки, а третий - упаковывает. А ещё стельки делаются быстрее, чем форма, но медленнее, чем упаковка.Тут вообще начинается трэш, угар и вакханалия.
У меня есть мои любимые грабли.
Прилетело как-то нам очередное спецзадание, очень быстро сделать очень много. Итоговый результат представляет собой пускай 200 комплектов: акт + схема + приложение тип А + приложение тип Б. Хорошо хоть есть четкий перечень этих 200 пунктов.
Команда самоорганизовалась. Спрашиваю, чё делаете?
Двое (назовём их Актисты): "мы делаем акты". Окей.
Двое других (назовём их Схемщики): "мы взяли на себя схемы". Молодцы.
Ещё двое (назовём их АБшники): "мы делаем приложения тип А и тип Б". Ну вроде все логично.
Спрашиваю: а кто собирает всё в кучу и комплектует? Тишина.
Ладно, начали - уже хорошо, посмотрим, как дальше пойдет.
Ближе к концу дня спрашиваю, где мы?
Актисты: мы половину сделали.
Схемщики: мы тоже половину сделали.
АБшники: и мы примерно половину сделали.
Я: Отлично, запускайте печатать, я буду комплектовать.
Актисты: только мы поделились пополам, я начала с начала, а (пусть будет) Катя - с середины.
Схемщики: а мы отсортировали список по убыванию объёма работ, и начали с самых объемных позиций.
АБшники: а у нас почти готовы все приложения тип А, а приложения тип Б мы ещё не начинали.
Результат: по итогу дня готово ровно 0 комплектов. Хотя вся команда весь день трудилась, и каждый выполнял свою работу хорошо.
Похоже, если в достижении результата работы участвует более 2 человек, у них неминуемо будут возникать сложности при передаче промежуточного результата друг другу. Вот и получается, что основная задача руководителя - управление транзакциями: кто, кому, что, когда и в каком виде передаёт, в каком комплекте и по каким правилам.
Причём, затыки иногда насколько тупые, что сидишь и думаешь, да как так можно то? Оказывается можно, и вообще без проблем.
Я помню роскошный случай, когда наш комплект документов на оплату нескольких сотен миллионов рублей завис у заказчика на несколько дней, потому что финансисты и ПТО не могли договориться по очень важному вопросу: то ли финансисты должны подняться на 3 этажа выше и отдать документы в ПТО, то ли ПТОшники должны спуститься на 3 этажа ниже и сами забрать документы у финансистов. Финансисты считали, что у них не забирают, ПТОшники - что им не передали. Затык решился тем, что я поехал к заказчику и сам перенёс документы из одного кабинета в другой.
Критическое мышление (часть 4/6)
"Давайте договоримся о терминологии"
О сколько часов я потратил, споря с людьми об одном и том же, но разными словами. Или договаривался о чём-то, и на выходе получал вообще не то, что себе представлял.
Работа сделана - это когда подрядчик её закончил делать или когда заказчик принял?
Документация готова - это когда она готова в редформате или когда распечатана, или когда согласована?
Мы в графике - это когда каждая операция в графике или когда финальный срок не сорван?
Терминологию или определения мы используем затем, чтобы упростить себе жизнь: указываем, как мы будем понимать тот или иной термин. Нам хочется скорости (язык вообще стремится к краткости), а значит, мы ищем способы этой скорости достичь. Определение позволяет договориться о том, чтобы вместо понятия использовать его заместителя - термин, который все будут понимать одинаково, если знают его определение.
В зависимости от того, на что указывает признак понятия в определяющей части, мы можем выделить 4 базовых вида определений:
- Генетические - в них рассказывается, как получить объект, его происхождение.
- Целевые - для чего объект нужен.
- Операциональные - какую процедуру произвести с данным объектом, чтобы понять, относится ли он к искомой категории.
- Квалифицирующие - указывают на специфические особенности объекта.
Иногда для определения достаточно простое перечисление всех объектов, подпадающих под термин, или перечисление критериев, определяющих объект (Если что-то выглядит как утка, ходит как утка и крякает как утка - это утка ).
Любое определение - это всегда соглашение между людьми. С этой точки зрения, главное требование к определению - оно должно быть понятным. Прям как тут:
Вроде всё понятно, да.
Вообще, одна из главных мыслей последних нескольких лет - насколько же важно, чтобы вокруг тебя были люди, которые разговаривают с тобой "на одном языке". Иногда бывает, что буквы вроде кириллица, слова вроде русские, и по-отдельности я их все знаю. Но они как-то так искусно собраны в предложении, что ваще не понятно, что от тебя хотели. Может это сербский?
"Давайте договоримся о терминологии"
О сколько часов я потратил, споря с людьми об одном и том же, но разными словами. Или договаривался о чём-то, и на выходе получал вообще не то, что себе представлял.
Работа сделана - это когда подрядчик её закончил делать или когда заказчик принял?
Документация готова - это когда она готова в редформате или когда распечатана, или когда согласована?
Мы в графике - это когда каждая операция в графике или когда финальный срок не сорван?
Терминологию или определения мы используем затем, чтобы упростить себе жизнь: указываем, как мы будем понимать тот или иной термин. Нам хочется скорости (язык вообще стремится к краткости), а значит, мы ищем способы этой скорости достичь. Определение позволяет договориться о том, чтобы вместо понятия использовать его заместителя - термин, который все будут понимать одинаково, если знают его определение.
В зависимости от того, на что указывает признак понятия в определяющей части, мы можем выделить 4 базовых вида определений:
- Генетические - в них рассказывается, как получить объект, его происхождение.
Круг - это фигура, получающаяся на плоскости в результате вращения отрезка прямой вокруг одного из его концов.
- Целевые - для чего объект нужен.
Дневные ходовые огни - внешние световые приборы, предназначенные для улучшения видимости движущегося транспортного средства спереди в светлое время суток.
- Операциональные - какую процедуру произвести с данным объектом, чтобы понять, относится ли он к искомой категории.
Щёлочь - это жидкость, окрашивающая лакмусовую бумажку в синий цвет.
- Квалифицирующие - указывают на специфические особенности объекта.
Ромб - это четырёхугольник с равными сторонами.
Иногда для определения достаточно простое перечисление всех объектов, подпадающих под термин, или перечисление критериев, определяющих объект (
Любое определение - это всегда соглашение между людьми. С этой точки зрения, главное требование к определению - оно должно быть понятным. Прям как тут:
Староство - в независимой Польше (1918-1939) поветовое управление.
Вроде всё понятно, да.
Вообще, одна из главных мыслей последних нескольких лет - насколько же важно, чтобы вокруг тебя были люди, которые разговаривают с тобой "на одном языке". Иногда бывает, что буквы вроде кириллица, слова вроде русские, и по-отдельности я их все знаю. Но они как-то так искусно собраны в предложении, что ваще не понятно, что от тебя хотели. Может это сербский?