Люди - это экономика.

Стоимость адаптации нового сотрудника =

зарплата новичка Х (1 - % его продуктивности)
+ часы наставников Х зарплата наставников
+ стоимость ошибок и издержек

Стоимость текучки =

число ушедших за год Х стоимость замены

где стоимость замены =

стоимость увольнения
+ стоимость поиска
+ стоимость найма
+ стоимость обучения
+ стоимость адаптации
+ потери производительности

Средние ориентировочные значения:
- замена линейного сотрудника стоит 30%-50% его годового ФОТ;
- замена менеджера среднего звена стоит 50%-100% его годового ФОТ;
- замена топ-менеджера или редкого специалиста стоит 100%-200% его годового ФОТ.

Стоимость неэффективного руководителя =

стоимость переделок (ресурсы и ФОТ на устранение косяков, "новые вводные" или "я не это имел в виду")
+ стоимость холостой работы подразделения (ресурсы и ФОТ на деятельность, не направленную на исполнение обязательств по договорам или увеличение прибыли - внутренняя переписка, справки, презентации, отчёты и т.п.)
+ стоимость не-делегирования (стоимость простоя людей из-за отсутствия управленческих решений + часть ФОТ руководителя, потраченного на рутину)
+ стоимость текучки в подразделении

Рентабельность человеческого капитала =

выручка на сотрудника / стоимость часа сотрудника

или в общем случае

выручка / ФОТ

Цель рентабельности человеческого капитала - минимум 1,5 и более в зависимости от отрасли. Т.е. условно каждый сотрудник должен генерировать выручки минимум в 1,5 раза больше, чем его зарплата.
Эту недополученную выручку можно добавлять сверху к стоимости адаптации, текучки и неэффективности.

Как понять, что кого-то пора отправить на мороз?
Сравниваем

Стоимость неэффективного руководителя + недополученная выручка за период

и

Стоимость замены + недополученная выручка за период замены и адаптации

Понятно, что всё это условно.
Понятно, что дружный коллектив.
Понятно, что ответ не детерминирован.
Но, перефразируя Шелдона Купера, "Математика, бессердечная ты сука!".

Процесс непрерывного совершенствования

Теория ограничений (TOC) - это методология управления, суть которой заключается в поиске и устранении ключевого ограничения системы.
Теория ограничений радикально упрощает оценку эффективности, сводя десятки традиционных KPI всего к трем ключевым метрикам:

- пропускная способность (проток) - скорость, с которой система генерирует деньги (выручку);
- инвестиции/запасы - деньги, вложенные в то, что система планирует продать;
- операционные расходы - все, что система тратит на превращение инвестиций в выручку.
Проток должен повышаться, запасы и операционные расходы - снижаться.

Теория ограничений опирается на довольно простые принципы:
- Принцип ограничения
В любой системе всегда есть ограничение (узкое место, bottleneck), которое тормозит весь процесс. Не имеет значения, насколько эффективны остальные части системы. Общая производительность системы ограничена производительностью узкого места.
- Принцип системного мышления
Улучшение отдельных частей не гарантирует улучшения всей системы. Нет смысла заниматься локальными оптимизациями здесь и там.
- Принцип фокусировки
Управлять нужно, прежде всего, ограничением. Час, потерянный на ограничении, равен часу простоя всей системы. Час, сэкономленный на не-ограничении, ничего не стоит, т.к. пропускная способность системы всё равно упрётся в пропускную способность ограничения.
- Принцип буферов
Необходимо защищать узкие места от сбоев, создавая перед ними буферы ресурсов и времени.
- Принцип непрерывного совершенствования
Устранили одно узкое место - система упрётся в следующее. Так уж жизнь устроена. Поэтому: Процесс. Непрерывного. Совершенствования.

Принципы Теории ограничений - это философия. А вот методология:
Шаг 1. Найти ограничение системы. Определить, что лимитирует пропускную способность всей системы.
Шаг 2. Найти, как максимально использовать ограничение. Узкое место не должно простаивать.
Шаг 3. Подчинить остальную систему этому решению. Все не-узкие места должны работать в ритме, заданном узким местом.
Шаг 4. Расширить ограничение. Увеличить его производительность, разделить потоки, уменьшить размер единицы результата, etc.
Шаг 5. Найти следующее ограничение. Да, вернись в начало. Иначе инерция предыдущих решений начнёт тормозить систему в другом узком месте.

Кажется, что это всё про заводы и производство. Да, но нет.
Как найти узкое место в менеджменте? Это руководитель, у которого самая большая очередь из задач, или на котором "зависает" больше всего вопросов, или который оттягивает принятие управленческих решений. Чем выше руководитель-узкое-место по должности, тем дороже он обходится системе. Если узким местом является собственник/генеральный директор - это вообще адищще. Хотя, кто ему запретит? Привет делегирование, в общем-то.

И да, я сам - то ещё узкое место. Работаю над этим)

Элияху Голдратт

Я думаю, что творение всегда существует в контексте личности творца.
Элияху Голдратт - израильский физик и бизнес-консультант, автор Теории ограничений (Theory of Constraints, ТОС), которую представил в 1984 году в форме бизнес-романа "Цель" (my high recommendation). Посвятил жизнь оптимизации технологий производства, позже распространил идеи Теории ограничений на управление проектами, розничную торговлю, менеджмент и бизнес в целом. Умер 11 июня 2011 года в возрасте 64 лет.

На могиле Элияху Голдратта лежит плита с высеченными на ней принципами:

Один, люди хорошие.
Два, любой конфликт может быть устранён.
Три, любая ситуация, какой бы сложной она не казалась в начале, чрезвычайно проста.
Четыре, любая ситуация может быть существенно улучшена; даже небо не предел.
Пять, каждый человек может жить полной жизнью.
Шесть, всегда есть решение, от которого выигрывают все.

Когда комментировать - только портить.

Путешествие в Демотивацию за 6 шагов

Люди приходят в компанию за реализацией своих ожиданий - профессиональных, карьерных, финансовых, человеческих.
Люди уходят из компании, когда ожидания не реализовались, или реализовались и появились новые.
В этом плане управление людьми - во многом управление их ожиданиями.

Итак,
"Инструкция, как потерять сотрудника"
(или 6 стадий развития демотивации)
((текста будет много, поэтому будет разбито на несколько постов))

Стадия 1. Растерянность.
Человек ожидал одно, а получил другое. Работа оказалась не такой, как говорили, условия - хуже, зона ответственности - шире, обещанное руководителем не произошло.
Обычно люди пытаются компенсировать разрыв с ожиданиями увеличением собственных усилий: больше работают, проявляют инициативу, задают вопросы, надеясь, что их усилия исправят ситуацию.

Путешествие в Демотивацию за 6 шагов

Стадия 2. Раздражение.
В какой-то момент, человек начинает раздражаться от собственного бессилия изменить ситуацию. Начинают появляться эмоциональные всплески, недовольство без особого повода.
Тем не менее, производительность подчиненного растет, его старания усиливаются в надежде на взаимопонимание руководителя и разрешение некомфортной ситуации.
Обычно человек считает, что если выполнить много работы и показать себя с выгодной стороны, одновременно продемонстрировав начальнику свое недовольство создавшимися обстоятельствами, то тот быстрее сделает шаг навстречу и исправит ситуацию.

Путешествие в Демотивацию за 6 шагов

Стадия 3. Двойная роль.
(стадия "выжидания в окопе")

"Руководителю будет надо - сам спросит, а не надо - так и мне не надо".

Убедившись, что, несмотря на приложенные усилия, руководитель не урегулировал некомфортную ситуацию, сотрудник меняет тактику. Основная примета этой стадии - сильное сокращение контактов со своим руководителем и сокрытие служебной информации, которая требуется для эффективной работы организации.

Путешествие в Демотивацию за 6 шагов

Стадия 4. Разочарование.

"А чё я переживаю, мне что ли больше всех надо?"
"Я своё сделал, хотите - дальше делайте сами".

Производительность сотрудника падает до самого допустимого минимума. Человек как будто нарывается на увольнение. Однако на этой стадии сотрудник обычно все ещё надеется, что ситуация изменится. Ему кажется, что если начать плохо выполнять свои должностные обязанности, руководитель это заметит, и в конце концов постарается разобраться, что происходит, оказать помощь.
На этой стадии руководитель ещё может вернуть сотрудника из демотивации, после - накапливается слишком много взаимных обид. При этом, пока демотивирующий фактор не будет убран - человека бесполезно пытаться мотивировать.

Путешествие в Демотивацию за 6 шагов

Стадия 5. Потеря готовности к сотрудничеству.
На этой стадии сотрудник уже не ждёт улучшений и не хочет вкладываться в восстановление отношений. Формально он ещё в команде, но психологически - почти вышел из неё.
Самый характерный признак этой стадии заключается в том, что сотрудник начинает переставлять рамки своих обязанностей, максимально сужая полномочия. Иногда люди пытаются вести себя намеренно дерзко, явно пренебрегая работой.
На этой стадии руководитель уже скорее всего не сможет самостоятельно вернуть сотрудника, потребуется помощь консультанта или "человека со стороны".

Путешествие в Демотивацию за 6 шагов

Стадия 6. Заключительная.
Происходит разрыв психологического контракта - неформальной системы обязательств сотрудника и руководителя/организации (когда сотрудник часть команды). На этой стадии человек либо уходит, либо его что-то очень сильно держит. В этой компании человек либо уже больше никогда не будет мотивирован, либо в компании должно очень многое измениться.
Сотрудник на 6 стадии демотивации становится токсичным по отношению к руководителю и заражает других. Весьма вероятно, что другие сотрудники начнут аналогично относиться к своим обязанностям, если руководитель не изменит отношение к организации труда.

Увы, не всех надо спасать из демотивации. Иногда людям нужно уходить.

Но лучше регулярно проверять, какие ожидания у сотрудника и какие решения или обещания он считает невыполненными.

Путешествие во Внутреннюю мотивацию.

Внутренняя мотивация - это желание действовать, когда сама работа кажется человеку интересной, осмысленной или даёт ощущение роста, а не только ради зарплаты или из-за страха наказания.

Практически внутренную мотивацию удобно раскладывать на три опоры:
Автономия. Человек понимает цель и имеет разумный выбор в способе достижения результата. Это не безграничная свобода, а возможность самостоятельно думать и принимать решения.
Компетентность. Видно, что задача требует соответствующего уровня профессионализма, а усилия превращаются в прогресс: вчера не умел, сегодня умею; вчера был тупик, а сегодня получилось.
Смысл и связь с общим результатом. Сотрудник понимает, для кого и зачем делается работа, видит результат своей деятельности и связь с большой целью команды/организации.

Внутренняя мотивация не устанавливается приказом по организации и регламентами, зато обычно легко ими уничтожается.

Чаще всего демотивируют три вещи:
- микроменеджмент, когда ответственность есть, а права решать нет; ответственность вообще невозможна без полномочий, хотя у нас такое встречается сплошь и рядом.
- бессмысленная отчётность и задачи без понятного результата;
- отсутствие обратной связи или обратная связь только в формате «почему ещё не готово».

И да, конечно, достойная зарплата важна, без неё никак. Но я ни разу не видел, чтобы человеку повысили зарплату в 2 раза - и он стал в 2 раза лучше/эффективнее/вовлечёнее работать. Обычно если человек работает плохо - то он плохо работает и за низкую, и за высокую зарплату. А если человек работает хорошо - то за высокую зарплату он работает, а за низкую зарплату он уходит.

Поэтому, как бы со мной не спорили, я верю, что большинство профессионалов работает именно по внутренней мотивации, а не "за зарплату".

Три двигателя мотивации: достижение, власть, причастность.

Уинстон Черчилль говорил: "Мои вкусы просты. Я легко удовлетворяюсь наилучшим". Но почему одни стремятся вперед, когда другие довольствуются малым? Чем мотивировать команду и как развить у людей интерес к работе?
Проблема в том, что универсального ответа нет. Один сотрудник оживает от сложной цели. Второй - когда может влиять на решения. Третий - когда чувствует себя частью сильной команды.
Эту разницу хорошо объясняет теория Дэвида МакКлелланда.

Дэвид МакКлелланд - американский психолог, профессор Гарварда, исследователь мотивации и достижений. Американская психологическая ассоциация поставила Макклелланда на 15-е место в списке 100 самых выдающихся психологов XX века. Он считал, что важные рабочие мотивы не просто "даны" человеку: они формируются опытом, обучением и жизненной средой. Поэтому его подход называют теорией приобретённых потребностей.

Он выделил три ведущие потребности: достижение, власть и причастность. Они есть у всех, но обычно что-то одно проявляется сильнее других.

1. Потребность в достижении
Такому человеку важно решить сложную задачу, превзойти стандарт, увидеть измеримый результат. Его мотивирует не лозунг "будь лучшим", а ясная достижимая цель, где успех зависит от усилий, риск реален, но не превращает работу в лотерею. Ему нужны самостоятельность, понятная обратная связь и ответственность за результат.

2. Потребность во власти
Здесь важно уточнение: власть - не обязательно стремление командовать или высокая должность.
Это потребность влиять: на решения, приоритеты, людей, распределение ресурсов. Такой сотрудник хочет видеть, что его мнение и действия меняют реальность.
Его можно потерять не из-за денег, а потому что он годами остаётся экспертом, которому не доверяют и чьё мнение выслушивают уже после того, как решение принято. (вспомнилось "независимое мнение - это мнение, от которого ничего не зависит").

3. Потребность в причастности
Для такого человека особенно важны отношения, признание, доверие и чувство принадлежности к группе.
Он может быть сильным командным игроком, наставником, связующим звеном между конфликтующими функциями. Но среда с постоянной внутренней конкуренцией и холодной коммуникацией будет забирать у него энергию быстрее любого сложного проекта. Такие люди могут быть не очень результативны, но без них любая эффективная команда разваливается на первом конфликте.

Задаём вопрос (в том числе себе): какая работа за последний год дала тебе больше всего энергии - и почему?
Одному - сложные цели и право самому принимать решения и нести ответственность за результат. Другому - зону влияния и возможность проводить изменения. Третьему - роль, где важны координация, отношения и общий результат.

Исследования показали, что мотивированность работника важнее имеющихся у него практических навыков. Обучение мотивированного сотрудника приносит лучший результат, чем профессиональный, но немотивированный сотрудник.

Даже индюка можно научить лазить по деревьям, но лучше все-таки для этих целей нанять белку.

(с) Крис Дайсон, соавтор Дэвида МакКлелланда

Почему премия не мотивирует работать лучше.

Руководители нередко ищут один рычаг: поднять зарплату, оформить ДМС, сделать офис приятнее - и ожидать рывка в инициативе и результате.
Но рывка обычно не происходит.

Это довольно точно объясняет двухфакторная теория Фредерика Герцберга - американского психолога, автора подхода и книги The Motivation to Work (1959). Герцберг разделил факторы работы на две независимые группы.

Гигиенические факторы - всё, что создаёт нормальную среду: понятные правила компании, зарплата, безопасность, условия труда (например, чистый офис, мебель и печеньки), отношения с руководителем и коллегами. Их дефицит создаёт недовольство. Но наличие обычно воспринимается как норма, а не как повод работать с огнём в глазах.

Мотивационные факторы - содержание самой работы: достижение результата, признание, ответственность, сложная и значимая задача, профессиональный рост. Именно они создают удовлетворённость работой и внутреннее желание вкладываться.

Отсюда важная понимать , что "хорошая премия" не равно "хорошая мотивация" ("стимулирование" не равно "мотивация").

Когда гигиена закрыта, а мотиваторов нет, сотрудник не жалуется. У него нормальная зарплата, адекватный начальник, удобный график. Но работа для него - аккуратный обмен времени на деньги. Он не саботирует, но и не ищет лучший способ, не берёт лишнюю ответственность, не переживает за результат. Это стабильность по инерции.

Когда мотиваторы есть, а гигиена провалена, человек может быть увлечён задачей и видеть в ней смысл - но одновременно злиться на хаос, несправедливую оплату, токсичный контроль или непредсказуемые правила. Энтузиазм некоторое время компенсирует среду, но это плохая бизнес-модель: работа держится на личном ресурсе людей, а не на системе, а ресурс однажды заканчивается.

Поэтому, система строится в два шага.
Сначала убрать раздражители: неясные приоритеты, задержки решений, произвольные правила, перекосы в нагрузке и оплате. Не для того, чтобы "вдохновить", а чтобы люди перестали тратить энергию на борьбу с организацией.
Затем проектировать работу так, чтобы в ней было за что отвечать и чем гордиться: видимый результат, автономия в рамках роли, сложность по силам, признание конкретного вклада, возможность развивать компетенцию.

Почему команда работает именно так, как вы о ней думаете?

Есть руководители, которые уверены: без контроля люди расслабятся, схалтурят, найдут способ ничего не делать. Есть руководители, которые уверены в обратном: дай людям пространство - и они сами захотят сделать хорошо. Проблема в том, что оба правы, потому что убеждения руководителя формируют поведение команды.

Дуглас Мак-Грегор, психолог из MIT, описал этот механизм ещё в 1960 году в книге «The Human Side of Enterprise». Он заметил, что у каждого руководителя есть неявная теория о природе своих сотрудников - и именно она определяет поведение людей, а не наоборот. Если вы годами контролируете каждый шаг, люди перестают проявлять инициативу - а вы получаете подтверждение своей теории. Замкнутый круг, который сложно заметить изнутри.

Мак-Грегор выделил два полюса.
Теория X отражает пессимистичный взгляд на человеческую природу. Её основные положения:
- Люди по природе ленивы и избегают работы, если это возможно.
- Они не любят ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили.
- У людей мало амбиций, они в основном ориентированы на личную выгоду и безопасность.
- Чтобы заставить их работать, необходимы принуждение, строгий контроль и угроза наказания.

Теория Y предлагает оптимистичный взгляд на природу человека. Её ключевые идеи:
- Работа для людей - естественная часть жизни, она может приносить удовлетворение, как игра или отдых.
- При создании благоприятных условий люди мотивированы внутренне и способны к самоконтролю и самоуправлению.
- Сотрудники готовы брать на себя ответственность, проявлять творчество и инициативу.
- Их мотивируют не только материальные, но и нематериальные факторы: чувство достижения, признание, возможность личностного роста.

К сожалению, многие X-руководители - это разочаровавшиеся Y-руководители.
Y-руководитель с оптимистичным подходом: обозначил подчинённым конечную цель и дал свободу принимать решения. Проверяет результат в обозначенный срок и... ничего не сделано. Разочарование.
Тогда вступает Х-руководитель с пессимистичным подходом: поставил подчинённым задачи, чётко расписал сроки и наказания за невыполнение. Проверяет результат в обозначенный срок и... тоже ничего не сделано.
Но в этом случае подход X-руководителей работает как самосбывающееся пророчество:

Я говорил, что если их не контролировать, то они провалят задачу, - и они провалили.

Поэтому спрашиваем себя: а во что я на самом деле верю про эту команду?
Если "без меня они ничего не сделают" - вероятно, мы сами построили среду, где это правда.
Но не пытаемся резко внедрять теорию Y там, где команда годами жила в теории X - резкая смена правил без выстроенного доверия только создаст хаос.

Теория Мак-Грегора - одно из больших открытий для меня про меня. Кто со мной работал - знает, что я убежденный Y. Надеюсь, не разочаруюсь.

Кстати, вспомнилась фраза аудитора, когда я проходил аудит по ГОСТ ИСО 9001-2015 "Системы менеджмента качества":

Мы не оцениваем, хорошо или плохо работают конкретные сотрудники. Мы оцениваем, насколько хорошо организована работа.

"Семантический дифференциал" Чарльза Осгуда

А теперь то, что я особенно люблю: измерения, тесты, методики - словом, "инструменты".

Как измерить лояльность сотрудников компании? Можно спросить "вы с нами", но не очень понятно, что делать с ответами.

Семантический дифференциал Чарльза Осгуда позволяет измерить лояльность, то есть получить числовой ответ. Человек не декларирует отношение к компании, а описывает себя и её через пары противоположных характеристик. Такими парами могут быть как специфические черты человека и компании ("справедливый - несправедливый" или "предсказуемый - хаотичный"), так и более абстрактные ("холодный - горячий", "здоровый - больной"). Используя полярные шкалы, метод позволяет увидеть, какой компанию видит человек или команда.

Есть два варианта тестирования:
1) "как я вижу себя в компании" и "как я вижу компанию"
2) "как я вижу компанию сейчас" и "как я вижу идеальную компанию"

Как провести диагностику:
1) Определить цель: не "кто наберёт большой разрыв - того уволим", а "понять, какие свойства компании укрепляют или подрывают доверие конкретного человека или подразделения".
2) Определить полюса и шкалы. Желательно, чтобы это были характеристики, которые люди видят в своей ежедневной работе: слева одно качество, справа - противоположенное.
3) Определить второй объект для оценки и дальнейшего сравнения: "я и компания" или "компания сейчас и идеальная компания "
4) Если диагностика подразделения (группы людей) - обеспечить анонимность.
5) Дать сотрудникам последовательно заполнить шкалы, давая на каждую пару по 3-5 секунд.

Как анализировать результаты:
1) Смотреть наиболее слабые шкалы.
2) Смотреть разброс ответов - это может показать расколотую команду, где одним комфортно, а другие испытывают постоянное недовольство.
3) Смотреть наибольший разрыв между полюсами.
4) Ну и конечно считать итоговую разницу.

Главное правило: не проводите такой опрос, если не готовы обсуждать результат и менять хотя бы часть причин.
Достаточно назвать 2–3 наблюдения, подтвердить их примерами из процессов и выбрать одно изменение, которое команда увидит в ближайшие месяцы.
Если обратная связь не меняет ситуацию, следующий опрос станет не измерением лояльности, а измерением недоверия к руководству.

Оценка абсолютной мотивации.

Люди не всегда работают с полной отдачей. Человек может ценить удобное расположение офиса, зарплату и ДМС - и при этом каждый день считать часы до конца рабочего дня.

Абсолютная мотивация предлагает смотреть не на уровень удовлетворённости, а на соотношение причин работать.
Есть мотивы, которые усиливают вовлечённость:
- мне интересна работа;
- я вижу в ней смысл;
- работа приближает меня к личным целям.
И есть мотивы, которые удерживают человека, но не делают его сильнее:
- боюсь потерять работу;
- нужны деньги и стабильность;
- не понимаю, куда ещё идти.

В методике оценки абсолютной мотивации каждому ответу присваивается вес. Поскольку прямые мотивы увеличивают эффективность, они суммируются. Косвенные мотивы эффективность снижают, поэтому они вычитаются. Чем ближе мотив к самой работе, тем он сильнее, поэтому мотивы имеют разные коэффициенты. Мотив игры более значим, чем мотив цели. Мотив цели весомее мотива реализации собственного потенциала.
Перемножаем ответы на коэффициенты, суммируем прямые мотивы, вычитаем косвенные мотивы, получаем показатель абсолютной мотивации: положительный, нулевой или отрицательный.

Как это использовать?
1) Отрицательная мотивация - не диагноз сотрудника. Это сигнал о конструкции работы. Возможно, человек давно не видит результата. Возможно, его цели не совпадают с целями роли. Возможно, единственный ответ компании на любой вопрос - "зато у нас стабильно".
2) Мотивация не заменяет зарплату. Деньги закрывают базовую тревогу и создают условия для работы. Но сами по себе не отвечают на вопрос: "Зачем мне делать это хорошо?". Зарплата - удерживает. Смысл и идея - зажигают.
3) Не стоит превращать опрос в инструмент давления. Если сотрудник подозревает, что результат оценки может иметь для него негативные последствия, то вместо мотивации вы измерите его способность безопасно отвечать на анкеты.

Измерять мотивацию лучше анонимно, смотреть не на отдельных людей, а на команды/подразделения и обязательно в динамике.

Мотивация - это результат того, как устроена работа. И если показатель стабильно в минусе, начинать стоит не с тимбилдинга, а с организационной диагностики системы.

Путешествие в мотивацию. Послесловие.

Похоже, что как бы мы ни занимались подбором персонала и мотивацией, у нас в организации всегда будет 10-15% "суперзвёзд", 70-80% "средняков" и 10-15% "проблемных" (которые тормозят процессы, создают конфликты и требуют дополнительного контроля).

Но на самом деле, 100% "суперзвёзд" и не требуется - они обязательно переругаются между собой и будут рубиться за ресурсы. У "суперзвёзд" своя особая задача: они должны любить свою работу, быть ответственными и эффективными и зажигать других своими горящими глазами, чтобы 70-80% "средняков" смотрели на них и думали "тут так принято работать", увеличивая свою вовлечённость.

"Суперзвёзды" - это не всегда руководители. Это и специалисты, которые занимаются наставничеством, передают и распространяют свой опыт, создают и поддерживают процессы, предлагают улучшения, защищают интересы компании.

Исходя из этого получается, что нет смысла заниматься мотивацией каждого конкретного сотрудника. В первую очередь необходимо заниматься мотивацией "суперзвёзд" или потенциальных"суперзвёзд". Небольшое количество "суперзвёзд" в компании может создать ту критическую массу, которая потащит за собой всех остальных и разительно увеличит эффективность организации.

Этот эффект сложно просчитать или спланировать, но каким-то удивительным образом это каждый раз работает. Кстати, видел и компании, в которых "проблемные" сформировали критическую массу. Так тоже бывает.

Восхождение по спирали (часть 1/9):
Теория Спиральной динамики развития организаций
 
Есть соблазн думать, что компания развивается линейно:
стартап → эффективная машина → счастье
или
стартап → хаос/бюрократия → провал.
Реальность такова, что развитие идёт витками, и каждый новый виток не отменяет предыдущий, а надстраивается над ним новым уровнем.
 
Автор идеи – психолог Клэр Грейвз, который с 1950-х годов и больше тридцати лет наблюдал, почему люди с разным жизненным опытом видят мир принципиально по-разному. Грейвз работал параллельно с Абрахамом Маслоу и в статье 1970 года прямо писал, что его модель пересматривает и расширяет теорию Пирамиды потребностей Маслоу. Разница принципиальная: у Маслоу – закрытая иерархия, которая заканчивается самоактуализацией, у Грейвза – открытая система, где новых уровней в принципе может быть сколько угодно, каждый раз добавляясь под новые условия жизни.
 
Грейвз назвал свою теорию довольно сухо – «теория эмерджентных циклических уровней существования», без цветов и красивых названий. Цветовую кодировку и звучное имя «Спиральная динамика» придумали уже его ученики Дон Бек и Крис Кован, опубликовавшие одноимённую книгу в 1996 году.
 
Ключевой тезис прост и от этого неудобен: не бывает «хороших» или «плохих» компаний – есть компании, чей уровень развития соответствует или не соответствует текущим условиям. Организация, застрявшая в бюрократическом синем, когда рынок и среда требует оранжевой эффективности, просто продолжает решать новую задачу старыми методами. Причём переход с уровня на уровень не происходит за одну ночь через рассылку уведомления по электронной почте: «с сегодняшнего дня мы зелёная организация». Трансформация сопровождается в первую очередь изменением мышления собственника, руководителей и команды. А поскольку изменение мышления – это всегда травмирующий опыт, то переход на новый уровень – это кровавая революция в компании на год-два. И перескочить через уровень нельзя: каждый следующий виток вырастает из предыдущего, а не заменяет его целиком.
 
Практическая польза Спиральной динамики в том, что эта модель объясняет, почему одни и те же управленческие приёмы у одной команды работают, а у другой – вызывают саботаж. Она также подсказывает, какой кризис управления вас ждёт следующим – потому что кризисы на спирали типовые и предсказуемые.
 
Вообще, для меня теория Спиральной динамики оказалась одним из главных открытий на MBA. Моя учёба пришлась аккурат на «два года лихолетья», когда устоявшиеся и вшитые в меня корпоративная культура, планирование, принципы и подходы к работе отправились в мясорубку, и на смену им пришло «сегодня вечером я иногда знаю, что я буду делать завтра утром» (привет, «изменение мышления» и «травмирующий опыт»). В этот момент теория Спиральной динамики прям хорошо объяснила, где я, почему так, и что будет дальше. Поэтому нежно её люблю. Даже иллюстрации сделал.

Восхождение по спирали (часть 2/9):
Бежевый уровень – уровень Выживания.

«Я выживаю»

 
Бежевый – базовый инстинктивный код, возникший около 100 000 лет назад: люди искали еду, воду и укрытие теми же методами, что и любое другое животное. У Грейвза он называется предельно сухо – «автоматичность, рефлексивность, минимальное воздействие на окружающую среду».
 
Считается, что на бежевом уровне организации ещё нет – есть только инстинкт самосохранения. Это либо стартап в первые недели жизни, когда собственник сам не знает, доживёт ли бизнес до следующей аренды, либо компания в остром кризисе: кассовые разрывы, долги, угроза закрытия. Планирования не существует как вида деятельности – есть только сегодняшний день и завтрашние платежи.
 

Управление – ситуативное, реактивное, без стратегии.
Сотрудники работают из страха потерять доход, инициативы нет.
Горизонт планирования – часы-дни.
Мотивация – чисто физиологическая: деньги на еду и жильё.

 
Светлая сторона
Как ни странно, у режима выживания есть плюсы: команда мобилизуется мгновенно, сплочённость в моменте зашкаливает – все понимают, что тонут в одной лодке. Здесь же – обострённая интуиция и нестандартные решения.
 
Тёмная сторона
Обратная сторона той же медали – истинный хаос, потому что планировать и просчитывать что-то некогда, действовать нужно сразу. Отношения в команде становятся хрупкими, испортить их – значит потерять последний ресурс, а строить новые – так же некогда, да и нечем.
 
Кризис уровня
Организация «перерастает» бежевый, когда острая фаза выживания заканчивается, но угроза остаётся: конкуренты давят, бизнес масштабируется быстрее, чем успевает координироваться, а герои-одиночки изматываются и уже не тянут объём задач. Сигнал к переходу – усталость от постоянного тушения пожаров и явный запрос на хоть какие-то правила и роли.
 
Переход на следующий уровень
Чтобы выйти из бежевого, компании нужно начать формировать первую социальную структуру – клан, племя, «своих». Это означает появление лидера-объединителя, ритуалов принадлежности и, самое главное, ощущения «мы», а не только «я выживаю» – то есть шаг на фиолетовый уровень.

Восхождение по спирали (часть 3/9):
Фиолетовый уровень – уровень Племени.

«Мы должны держаться вместе, чтобы выжить»

 
После бежевого выживания-в-одиночку наступает выживание вместе – организация впервые осознаёт себя как «мы», а не как набор перепуганных индивидуумов. Это первая устойчивая социальная форма в истории вида, и в бизнесе она выглядит удивительно узнаваемо – как семейный подряд, только с юрлицом.
 
Фиолетовая организация нанимает через сарафанное радио и близкий круг: родственников, друзей, бывших однокурсников – потому что чужому доверять страшно, а выживать в одиночку тяжело. Во главе – не менеджер, а вождь-основатель, которого слушаются не по инструкции, а из личной преданности. Решения принимаются «потому что у нас принято», а рабочие задачи ставятся образами и намёками, а не чёткими техзаданиями.
 

Найм – близкий круг, родственники, друзья.
Управление – через личный авторитет лидера, а не должность.
Коммуникация – устная, через образы и «поговорить за кофе».
Правила – неписаные и ситуативные.

 
Светлая сторона
У фиолетового клана есть настоящая сила – сплочённость и лояльность, которые не купишь ни за какую зарплату. Компания приобретает идентичность и эмоциональное доверие – фундамент, без которого сложнее устроенные уровни просто не выстроятся. Здесь же рождается первое устойчивое позиционирование компании, основанное на вере сотрудников и заказчиков в лидера-вождя, как личный бренд.
 
Тёмная сторона
Обратная сторона преданности – кумовство и полное сопротивление любым переменам: «так делал ещё основатель» звучит весомее любой аналитики и любых теорий менеджмента. Ответственность размыта: люди верят в удачу и приметы больше, чем в анализ причин, а неудачи объясняются магически – «так сложились обстоятельства», «не получилось», «ой». Усомниться в авторитете вождя – значит рискнуть быть выброшенным из «племени», поэтому критика и обратная связь практически невозможны.
 
Кризис уровня
Клан упирается в потолок, когда лидер выматывается быть единственным добытчиком, который тащит переговоры с заказчиками, исполнителями и решение любого вопроса одновременно. Расти дальше на личных договорённостях уже физически нельзя – компания перерастает объём, который можно удержать одними отношениями, а системности взять неоткуда. Многие семейные бизнесы органично застревают именно тут, довольные нишей и стабильностью.
 
Переход на следующий уровень
Чтобы двинуться дальше, доминирующее эго лидера должно наконец захотеть большего, чем сохранение тёплого круга – и начать делегировать полномочия, распределяя ответственность за пределы «своих». Это болезненный этап: для многих сотрудников уход от фиолетовой «семейности» – тяжёлое испытание, а те, кто проходит его, потом с ностальгией вспоминают клановую стадию. По сути, компании нужно перестать полагаться на личную преданность вождю и начать строить первую иерархию силы и результата – то есть шагнуть на красный уровень.