Понятные задачи

Одно из моих открытий из "Джедайских техник" Максима Дорофеева в своё время - идея про понятные задачи.

Если задача долго висит в списке, а ты к ней не приступаешь, дело часто не в лени. Скорее всего, эта задача непонятна мозгу.
Для мозга формулировки вроде "оформить страховку на машину", "написать диплом", "подготовить презентацию", "разобраться с документами" - слишком большие и размытые. А все, что выглядит туманно и сложно, мозг старается избегать, чтобы экономить "мыслетопливо". Как его обмануть? Сделать задачу понятной. То есть разбить большую формулировку на маленькие шаги, хотя бы первые.

Например, "оформить страховку на машину" - это сложно. А "зайти на сайт страховой компании" - уже легко и конкретно. Это действие понятно, выполнимо и не вызывает внутреннего сопротивления. После него обычно появляется следующий шаг: уточнить условия, найти свои документы, заполнить форму, отправить данные. Дальше процесс уже идет сам, как по рельсам. Главное - начать с понятной задачи.

"Написать диплом" - это страшная и тяжелая формулировка. А "открыть Word и назвать файл “Диплом” - простая. "Продолжить писать диплом" - опять сложно. А "открыть файл “Диплом” и пролистать, что уже написано" - легко. После такого простого начала включиться в работу уже намного проще.

В этом и есть важный принцип: если задача не делается, спроси себя: "Что здесь непонятно?". И потом переформулировать себе задачу так, чтобы она стала предельно простой, конкретной и начиналась с одного действия:

Не "подготовить отчет", а "открыть прошлый отчет".
Не "заняться здоровьем", а "записаться к врачу" или даже "зайти на сайт клиники".
Не "разобрать почту", а "открыть почту и удалить 1 ненужное письмо".

Понятная задача снижает сопротивление. А когда исчезает сопротивление, появляется движение. Поэтому важно правильно сформулировать первый шаг. Ну и потом конечно сделать его.

#управлениесобой

Find your "WHY?"

Когда мы что-то рассказывам, объясняем, поручаем людям - мы часто идём по схеме Что-Как-Зачем.

Что мы делаем.
Как мы это делаем.
И только потом, если повезёт, - зачем.

Это звучит логично, четко, по-деловому и... почти не вдохновляет. Потому что люди редко вовлекаются от выполнения списка задач, процессов и регламентов. Люди вовлекаются от смысла.

Поэтому сильные лидеры, сильные команды и сильные бренды часто говорят наоборот: Зачем-Как-Что.

Очень мало людей или организаций знают, зачем они делают то, что делают. При этом "зачем?" - это не про прибыль. Прибыль - это просто результат. "Зачем?" - это про "во что ты веришь?". Это про "зачем существует твоя организация?". Это про "ради чего ты встаёшь с кровати по утрам?".

Это удобно объяснить на примере Apple. Что говорит любая технологическая компания?

Мы делаем отличные компьютеры. (Что?)
У них крутой дизайн, хорошее железо и ими просто пользоваться. (Как?)
Хотите купить?

Сомнительно.

Что говорит Apple?

Мы верим, что всё что мы делаем, меняет привычный порядок вещей к лучшему. (Зачем?)
Мы меняем привычный порядок вещей, делая наши продукты красивыми, технологичными и простыми для использования. (Как?)
Поэтому у нас получаются отличные компьютеры. (Что?)
Хотите купить?

Мартин Лютер Кинг тоже не начинал с плана мероприятий. Он не говорил: у нас будет такая-то программа, такие-то шаги и такие-то регламенты.
Он говорил: У меня есть мечта.

То же самое и с братьями Райт.
Многие знали, что управляемый полёт возможен. Многие пытались. Но у братьев Райт была не только инженерная задача. У них была внутренняя вера в то, что человек должен летать, что это принципиально изменит границы возможного. Снаружи это выглядело как эксперименты, расчёты, прототипы и аварии. Но внутри это держалось на «зачем». Именно поэтому одни сдаются после нескольких неудач, а другие продолжают.

И это работает. Люди приходят к тебе не потому ЧТО ты делаешь, а потому, ЗАЧЕМ ты это делаешь. Это внутреннее топливо сильных команд. Команда устает не только от перегрузки. Команда устает от бессмысленности.

Этому прекрасному выступнию Саймона Синека на TED уже 16 лет. Актуально, как сейчас. Find your "why?".

To be the last to speak.

Нельсон Мандела - лауреат Нобелевской премии мира в 1993 году и один из выдающихся мировых лидеров. Отвечая на вопрос журналиста, Нельсон Мандела как-то рассказал, что его отец был вождем племени и часто брал его с собой на совет старейшин. Там он обратил внимание на два правила: первое - они всегда садились в круг, и второе - его отец (вождь племени) всегда говорил последним.

Нам всю жизнь твердят, что нужно учиться слушать, но куда более сильный управленческий навык - научиться говорить последним.

Как обычно проходят планерки? Руководитель собирает команду и говорит: "У нас такая проблема, вот что я думаю по этому поводу, вот что надо сделать, теперь давайте поочереди - кто что думает?". После этого нормальной дискуссии уже не выйдет. Сотрудники либо просто согласятся с авторитетом руководителя, либо промолчат, подстраиваясь под уже заданный вектор.

Идея "говорить последним" выглядит иначе: соберите команду, обозначьте проблему и спросите: "что вы думаете по этому поводу?". Сначала повиснет неловкая пауза. Не поддавайтесь желанию её заполнить, дайте людям время на то, чтобы подумать. Кто-то обязательно заговорит первым, затем подтянется второй.

Не продавливайте своё мнение, но задавайте вопросы и пытайтесь понять, почему у каждого человека то или иное мнение. Так вы соберёте максимум информации и увидите проблему под разными углами для выбора наиболее эффективного решения. Кроме того, каждый почувствует, что у него есть возможность быть услышанным, и его мнение что-то значит.

Это повышает доверие, качество обсуждения и шанс, что команда предложит более сильное решение, чем исходная позиция самого руководителя.

Кривая распространения инноваций

Когда мы устанавливаем новые правила, внедряем новые инструменты или переходим на новый формат работы, то почти всегда кажется, что если идея хорошая, то её быстро примут все. На практике так не происходит: даже хорошие решения распространяются по организации неравномерно, потому что люди по-разному относятся к риску, новизне и необходимости менять привычки.

Эту логику хорошо объясняет кривая распространения инноваций, которую предложил Эверетт Роджерс в рамках теории Diffusion of Innovations. В модели он разделил людей на пять групп в зависимости от того, как быстро они принимают новое:

2.5% - инноваторы: те, кто готов пробовать новое первым, даже если решение ещё сырое.
13.5% - ранние последователи: люди, которые быстро подхватывают полезную новинку и помогают ей получить признание в группе.
34% - раннее большинство: подключаются, когда уже видно, что решение работает и не является экспериментом ради эксперимента.
34% - позднее большинство: принимают новое позже, когда оно становится нормой и риск ошибки заметно ниже.
16% - отстающие: до последнего держатся за старый способ работы и переходят только под давлением обстоятельств. Это те, кто перестанет пользоваться кнопочным телефоном только тогда, когда кнопочные телефоны перестанут выпускать.

Почти любое нововведение, каким бы крутым, удобным и полезным оно ни было, не будет принято всей организацией сразу - это нормальная механика распространения изменений.

Эту теорию я проверял на себе аж два раза: дважды предлагал внутри организации что-то новое, дважды рассчитывал на большой отклик, да ещё и продумывал, что буду делать, если желающих будет реально много, и дважды находил интерес только у малого количества сотрудников. А потом посчитал процент откликнувшихся от общей численности организации, и оба раза получил 15%, что почти совпало с теорией: 2.5% инноваторов и 13.5% ранних последователей. Как это часто бывает, "просто произошла математика"©.

Важно понимать, что ранее большинство не сформируется без формирования ранних последователей. Ранние последователи не сформируются без инноваторов. Не нужно внедрять нововведения на всю организацию сразу. Инновация всегда распространяется последовательно по нарастающей.

Но есть ещё одна, более тонкая мысль. Необязательно ждать, пока ранние последователи появятся, - их можно создавать. Можно специально собрать вокруг новых решений первую группу, которая готова пробовать новое, давать обратную связь и показывать остальным, что это работает. Ищите людей, которые загорятся нововведением и впоследствии распространят его по всей организации.

Люди - это экономика.

Стоимость адаптации нового сотрудника =

зарплата новичка Х (1 - % его продуктивности)
+ часы наставников Х зарплата наставников
+ стоимость ошибок и издержек

Стоимость текучки =

число ушедших за год Х стоимость замены

где стоимость замены =

стоимость увольнения
+ стоимость поиска
+ стоимость найма
+ стоимость обучения
+ стоимость адаптации
+ потери производительности

Средние ориентировочные значения:
- замена линейного сотрудника стоит 30%-50% его годового ФОТ;
- замена менеджера среднего звена стоит 50%-100% его годового ФОТ;
- замена топ-менеджера или редкого специалиста стоит 100%-200% его годового ФОТ.

Стоимость неэффективного руководителя =

стоимость переделок (ресурсы и ФОТ на устранение косяков, "новые вводные" или "я не это имел в виду")
+ стоимость холостой работы подразделения (ресурсы и ФОТ на деятельность, не направленную на исполнение обязательств по договорам или увеличение прибыли - внутренняя переписка, справки, презентации, отчёты и т.п.)
+ стоимость не-делегирования (стоимость простоя людей из-за отсутствия управленческих решений + часть ФОТ руководителя, потраченного на рутину)
+ стоимость текучки в подразделении

Рентабельность человеческого капитала =

выручка на сотрудника / стоимость часа сотрудника

или в общем случае

выручка / ФОТ

Цель рентабельности человеческого капитала - минимум 1,5 и более в зависимости от отрасли. Т.е. условно каждый сотрудник должен генерировать выручки минимум в 1,5 раза больше, чем его зарплата.
Эту недополученную выручку можно добавлять сверху к стоимости адаптации, текучки и неэффективности.

Как понять, что кого-то пора отправить на мороз?
Сравниваем

Стоимость неэффективного руководителя + недополученная выручка за период

и

Стоимость замены + недополученная выручка за период замены и адаптации

Понятно, что всё это условно.
Понятно, что дружный коллектив.
Понятно, что ответ не детерминирован.
Но, перефразируя Шелдона Купера, "Математика, бессердечная ты сука!".

Процесс непрерывного совершенствования

Теория ограничений (TOC) - это методология управления, суть которой заключается в поиске и устранении ключевого ограничения системы.
Теория ограничений радикально упрощает оценку эффективности, сводя десятки традиционных KPI всего к трем ключевым метрикам:

- пропускная способность (проток) - скорость, с которой система генерирует деньги (выручку);
- инвестиции/запасы - деньги, вложенные в то, что система планирует продать;
- операционные расходы - все, что система тратит на превращение инвестиций в выручку.
Проток должен повышаться, запасы и операционные расходы - снижаться.

Теория ограничений опирается на довольно простые принципы:
- Принцип ограничения
В любой системе всегда есть ограничение (узкое место, bottleneck), которое тормозит весь процесс. Не имеет значения, насколько эффективны остальные части системы. Общая производительность системы ограничена производительностью узкого места.
- Принцип системного мышления
Улучшение отдельных частей не гарантирует улучшения всей системы. Нет смысла заниматься локальными оптимизациями здесь и там.
- Принцип фокусировки
Управлять нужно, прежде всего, ограничением. Час, потерянный на ограничении, равен часу простоя всей системы. Час, сэкономленный на не-ограничении, ничего не стоит, т.к. пропускная способность системы всё равно упрётся в пропускную способность ограничения.
- Принцип буферов
Необходимо защищать узкие места от сбоев, создавая перед ними буферы ресурсов и времени.
- Принцип непрерывного совершенствования
Устранили одно узкое место - система упрётся в следующее. Так уж жизнь устроена. Поэтому: Процесс. Непрерывного. Совершенствования.

Принципы Теории ограничений - это философия. А вот методология:
Шаг 1. Найти ограничение системы. Определить, что лимитирует пропускную способность всей системы.
Шаг 2. Найти, как максимально использовать ограничение. Узкое место не должно простаивать.
Шаг 3. Подчинить остальную систему этому решению. Все не-узкие места должны работать в ритме, заданном узким местом.
Шаг 4. Расширить ограничение. Увеличить его производительность, разделить потоки, уменьшить размер единицы результата, etc.
Шаг 5. Найти следующее ограничение. Да, вернись в начало. Иначе инерция предыдущих решений начнёт тормозить систему в другом узком месте.

Кажется, что это всё про заводы и производство. Да, но нет.
Как найти узкое место в менеджменте? Это руководитель, у которого самая большая очередь из задач, или на котором "зависает" больше всего вопросов, или который оттягивает принятие управленческих решений. Чем выше руководитель-узкое-место по должности, тем дороже он обходится системе. Если узким местом является собственник/генеральный директор - это вообще адищще. Хотя, кто ему запретит? Привет делегирование, в общем-то.

И да, я сам - то ещё узкое место. Работаю над этим)

Элияху Голдратт

Я думаю, что творение всегда существует в контексте личности творца.
Элияху Голдратт - израильский физик и бизнес-консультант, автор Теории ограничений (Theory of Constraints, ТОС), которую представил в 1984 году в форме бизнес-романа "Цель" (my high recommendation). Посвятил жизнь оптимизации технологий производства, позже распространил идеи Теории ограничений на управление проектами, розничную торговлю, менеджмент и бизнес в целом. Умер 11 июня 2011 года в возрасте 64 лет.

На могиле Элияху Голдратта лежит плита с высеченными на ней принципами:

Один, люди хорошие.
Два, любой конфликт может быть устранён.
Три, любая ситуация, какой бы сложной она не казалась в начале, чрезвычайно проста.
Четыре, любая ситуация может быть существенно улучшена; даже небо не предел.
Пять, каждый человек может жить полной жизнью.
Шесть, всегда есть решение, от которого выигрывают все.

Когда комментировать - только портить.

Путешествие в Демотивацию за 6 шагов

Люди приходят в компанию за реализацией своих ожиданий - профессиональных, карьерных, финансовых, человеческих.
Люди уходят из компании, когда ожидания не реализовались, или реализовались и появились новые.
В этом плане управление людьми - во многом управление их ожиданиями.

Итак,
"Инструкция, как потерять сотрудника"
(или 6 стадий развития демотивации)
((текста будет много, поэтому будет разбито на несколько постов))

Стадия 1. Растерянность.
Человек ожидал одно, а получил другое. Работа оказалась не такой, как говорили, условия - хуже, зона ответственности - шире, обещанное руководителем не произошло.
Обычно люди пытаются компенсировать разрыв с ожиданиями увеличением собственных усилий: больше работают, проявляют инициативу, задают вопросы, надеясь, что их усилия исправят ситуацию.

Путешествие в Демотивацию за 6 шагов

Стадия 2. Раздражение.
В какой-то момент, человек начинает раздражаться от собственного бессилия изменить ситуацию. Начинают появляться эмоциональные всплески, недовольство без особого повода.
Тем не менее, производительность подчиненного растет, его старания усиливаются в надежде на взаимопонимание руководителя и разрешение некомфортной ситуации.
Обычно человек считает, что если выполнить много работы и показать себя с выгодной стороны, одновременно продемонстрировав начальнику свое недовольство создавшимися обстоятельствами, то тот быстрее сделает шаг навстречу и исправит ситуацию.

Путешествие в Демотивацию за 6 шагов

Стадия 3. Двойная роль.
(стадия "выжидания в окопе")

"Руководителю будет надо - сам спросит, а не надо - так и мне не надо".

Убедившись, что, несмотря на приложенные усилия, руководитель не урегулировал некомфортную ситуацию, сотрудник меняет тактику. Основная примета этой стадии - сильное сокращение контактов со своим руководителем и сокрытие служебной информации, которая требуется для эффективной работы организации.

Путешествие в Демотивацию за 6 шагов

Стадия 4. Разочарование.

"А чё я переживаю, мне что ли больше всех надо?"
"Я своё сделал, хотите - дальше делайте сами".

Производительность сотрудника падает до самого допустимого минимума. Человек как будто нарывается на увольнение. Однако на этой стадии сотрудник обычно все ещё надеется, что ситуация изменится. Ему кажется, что если начать плохо выполнять свои должностные обязанности, руководитель это заметит, и в конце концов постарается разобраться, что происходит, оказать помощь.
На этой стадии руководитель ещё может вернуть сотрудника из демотивации, после - накапливается слишком много взаимных обид. При этом, пока демотивирующий фактор не будет убран - человека бесполезно пытаться мотивировать.

Путешествие в Демотивацию за 6 шагов

Стадия 5. Потеря готовности к сотрудничеству.
На этой стадии сотрудник уже не ждёт улучшений и не хочет вкладываться в восстановление отношений. Формально он ещё в команде, но психологически - почти вышел из неё.
Самый характерный признак этой стадии заключается в том, что сотрудник начинает переставлять рамки своих обязанностей, максимально сужая полномочия. Иногда люди пытаются вести себя намеренно дерзко, явно пренебрегая работой.
На этой стадии руководитель уже скорее всего не сможет самостоятельно вернуть сотрудника, потребуется помощь консультанта или "человека со стороны".

Путешествие в Демотивацию за 6 шагов

Стадия 6. Заключительная.
Происходит разрыв психологического контракта - неформальной системы обязательств сотрудника и руководителя/организации (когда сотрудник часть команды). На этой стадии человек либо уходит, либо его что-то очень сильно держит. В этой компании человек либо уже больше никогда не будет мотивирован, либо в компании должно очень многое измениться.
Сотрудник на 6 стадии демотивации становится токсичным по отношению к руководителю и заражает других. Весьма вероятно, что другие сотрудники начнут аналогично относиться к своим обязанностям, если руководитель не изменит отношение к организации труда.

Увы, не всех надо спасать из демотивации. Иногда людям нужно уходить.

Но лучше регулярно проверять, какие ожидания у сотрудника и какие решения или обещания он считает невыполненными.

Путешествие во Внутреннюю мотивацию.

Внутренняя мотивация - это желание действовать, когда сама работа кажется человеку интересной, осмысленной или даёт ощущение роста, а не только ради зарплаты или из-за страха наказания.

Практически внутренную мотивацию удобно раскладывать на три опоры:
Автономия. Человек понимает цель и имеет разумный выбор в способе достижения результата. Это не безграничная свобода, а возможность самостоятельно думать и принимать решения.
Компетентность. Видно, что задача требует соответствующего уровня профессионализма, а усилия превращаются в прогресс: вчера не умел, сегодня умею; вчера был тупик, а сегодня получилось.
Смысл и связь с общим результатом. Сотрудник понимает, для кого и зачем делается работа, видит результат своей деятельности и связь с большой целью команды/организации.

Внутренняя мотивация не устанавливается приказом по организации и регламентами, зато обычно легко ими уничтожается.

Чаще всего демотивируют три вещи:
- микроменеджмент, когда ответственность есть, а права решать нет; ответственность вообще невозможна без полномочий, хотя у нас такое встречается сплошь и рядом.
- бессмысленная отчётность и задачи без понятного результата;
- отсутствие обратной связи или обратная связь только в формате «почему ещё не готово».

И да, конечно, достойная зарплата важна, без неё никак. Но я ни разу не видел, чтобы человеку повысили зарплату в 2 раза - и он стал в 2 раза лучше/эффективнее/вовлечёнее работать. Обычно если человек работает плохо - то он плохо работает и за низкую, и за высокую зарплату. А если человек работает хорошо - то за высокую зарплату он работает, а за низкую зарплату он уходит.

Поэтому, как бы со мной не спорили, я верю, что большинство профессионалов работает именно по внутренней мотивации, а не "за зарплату".

Три двигателя мотивации: достижение, власть, причастность.

Уинстон Черчилль говорил: "Мои вкусы просты. Я легко удовлетворяюсь наилучшим". Но почему одни стремятся вперед, когда другие довольствуются малым? Чем мотивировать команду и как развить у людей интерес к работе?
Проблема в том, что универсального ответа нет. Один сотрудник оживает от сложной цели. Второй - когда может влиять на решения. Третий - когда чувствует себя частью сильной команды.
Эту разницу хорошо объясняет теория Дэвида МакКлелланда.

Дэвид МакКлелланд - американский психолог, профессор Гарварда, исследователь мотивации и достижений. Американская психологическая ассоциация поставила Макклелланда на 15-е место в списке 100 самых выдающихся психологов XX века. Он считал, что важные рабочие мотивы не просто "даны" человеку: они формируются опытом, обучением и жизненной средой. Поэтому его подход называют теорией приобретённых потребностей.

Он выделил три ведущие потребности: достижение, власть и причастность. Они есть у всех, но обычно что-то одно проявляется сильнее других.

1. Потребность в достижении
Такому человеку важно решить сложную задачу, превзойти стандарт, увидеть измеримый результат. Его мотивирует не лозунг "будь лучшим", а ясная достижимая цель, где успех зависит от усилий, риск реален, но не превращает работу в лотерею. Ему нужны самостоятельность, понятная обратная связь и ответственность за результат.

2. Потребность во власти
Здесь важно уточнение: власть - не обязательно стремление командовать или высокая должность.
Это потребность влиять: на решения, приоритеты, людей, распределение ресурсов. Такой сотрудник хочет видеть, что его мнение и действия меняют реальность.
Его можно потерять не из-за денег, а потому что он годами остаётся экспертом, которому не доверяют и чьё мнение выслушивают уже после того, как решение принято. (вспомнилось "независимое мнение - это мнение, от которого ничего не зависит").

3. Потребность в причастности
Для такого человека особенно важны отношения, признание, доверие и чувство принадлежности к группе.
Он может быть сильным командным игроком, наставником, связующим звеном между конфликтующими функциями. Но среда с постоянной внутренней конкуренцией и холодной коммуникацией будет забирать у него энергию быстрее любого сложного проекта. Такие люди могут быть не очень результативны, но без них любая эффективная команда разваливается на первом конфликте.

Задаём вопрос (в том числе себе): какая работа за последний год дала тебе больше всего энергии - и почему?
Одному - сложные цели и право самому принимать решения и нести ответственность за результат. Другому - зону влияния и возможность проводить изменения. Третьему - роль, где важны координация, отношения и общий результат.

Исследования показали, что мотивированность работника важнее имеющихся у него практических навыков. Обучение мотивированного сотрудника приносит лучший результат, чем профессиональный, но немотивированный сотрудник.

Даже индюка можно научить лазить по деревьям, но лучше все-таки для этих целей нанять белку.

(с) Крис Дайсон, соавтор Дэвида МакКлелланда

Почему премия не мотивирует работать лучше.

Руководители нередко ищут один рычаг: поднять зарплату, оформить ДМС, сделать офис приятнее - и ожидать рывка в инициативе и результате.
Но рывка обычно не происходит.

Это довольно точно объясняет двухфакторная теория Фредерика Герцберга - американского психолога, автора подхода и книги The Motivation to Work (1959). Герцберг разделил факторы работы на две независимые группы.

Гигиенические факторы - всё, что создаёт нормальную среду: понятные правила компании, зарплата, безопасность, условия труда (например, чистый офис, мебель и печеньки), отношения с руководителем и коллегами. Их дефицит создаёт недовольство. Но наличие обычно воспринимается как норма, а не как повод работать с огнём в глазах.

Мотивационные факторы - содержание самой работы: достижение результата, признание, ответственность, сложная и значимая задача, профессиональный рост. Именно они создают удовлетворённость работой и внутреннее желание вкладываться.

Отсюда важная понимать , что "хорошая премия" не равно "хорошая мотивация" ("стимулирование" не равно "мотивация").

Когда гигиена закрыта, а мотиваторов нет, сотрудник не жалуется. У него нормальная зарплата, адекватный начальник, удобный график. Но работа для него - аккуратный обмен времени на деньги. Он не саботирует, но и не ищет лучший способ, не берёт лишнюю ответственность, не переживает за результат. Это стабильность по инерции.

Когда мотиваторы есть, а гигиена провалена, человек может быть увлечён задачей и видеть в ней смысл - но одновременно злиться на хаос, несправедливую оплату, токсичный контроль или непредсказуемые правила. Энтузиазм некоторое время компенсирует среду, но это плохая бизнес-модель: работа держится на личном ресурсе людей, а не на системе, а ресурс однажды заканчивается.

Поэтому, система строится в два шага.
Сначала убрать раздражители: неясные приоритеты, задержки решений, произвольные правила, перекосы в нагрузке и оплате. Не для того, чтобы "вдохновить", а чтобы люди перестали тратить энергию на борьбу с организацией.
Затем проектировать работу так, чтобы в ней было за что отвечать и чем гордиться: видимый результат, автономия в рамках роли, сложность по силам, признание конкретного вклада, возможность развивать компетенцию.

Почему команда работает именно так, как вы о ней думаете?

Есть руководители, которые уверены: без контроля люди расслабятся, схалтурят, найдут способ ничего не делать. Есть руководители, которые уверены в обратном: дай людям пространство - и они сами захотят сделать хорошо. Проблема в том, что оба правы, потому что убеждения руководителя формируют поведение команды.

Дуглас Мак-Грегор, психолог из MIT, описал этот механизм ещё в 1960 году в книге «The Human Side of Enterprise». Он заметил, что у каждого руководителя есть неявная теория о природе своих сотрудников - и именно она определяет поведение людей, а не наоборот. Если вы годами контролируете каждый шаг, люди перестают проявлять инициативу - а вы получаете подтверждение своей теории. Замкнутый круг, который сложно заметить изнутри.

Мак-Грегор выделил два полюса.
Теория X отражает пессимистичный взгляд на человеческую природу. Её основные положения:
- Люди по природе ленивы и избегают работы, если это возможно.
- Они не любят ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили.
- У людей мало амбиций, они в основном ориентированы на личную выгоду и безопасность.
- Чтобы заставить их работать, необходимы принуждение, строгий контроль и угроза наказания.

Теория Y предлагает оптимистичный взгляд на природу человека. Её ключевые идеи:
- Работа для людей - естественная часть жизни, она может приносить удовлетворение, как игра или отдых.
- При создании благоприятных условий люди мотивированы внутренне и способны к самоконтролю и самоуправлению.
- Сотрудники готовы брать на себя ответственность, проявлять творчество и инициативу.
- Их мотивируют не только материальные, но и нематериальные факторы: чувство достижения, признание, возможность личностного роста.

К сожалению, многие X-руководители - это разочаровавшиеся Y-руководители.
Y-руководитель с оптимистичным подходом: обозначил подчинённым конечную цель и дал свободу принимать решения. Проверяет результат в обозначенный срок и... ничего не сделано. Разочарование.
Тогда вступает Х-руководитель с пессимистичным подходом: поставил подчинённым задачи, чётко расписал сроки и наказания за невыполнение. Проверяет результат в обозначенный срок и... тоже ничего не сделано.
Но в этом случае подход X-руководителей работает как самосбывающееся пророчество:

Я говорил, что если их не контролировать, то они провалят задачу, - и они провалили.

Поэтому спрашиваем себя: а во что я на самом деле верю про эту команду?
Если "без меня они ничего не сделают" - вероятно, мы сами построили среду, где это правда.
Но не пытаемся резко внедрять теорию Y там, где команда годами жила в теории X - резкая смена правил без выстроенного доверия только создаст хаос.

Теория Мак-Грегора - одно из больших открытий для меня про меня. Кто со мной работал - знает, что я убежденный Y. Надеюсь, не разочаруюсь.

Кстати, вспомнилась фраза аудитора, когда я проходил аудит по ГОСТ ИСО 9001-2015 "Системы менеджмента качества":

Мы не оцениваем, хорошо или плохо работают конкретные сотрудники. Мы оцениваем, насколько хорошо организована работа.

"Семантический дифференциал" Чарльза Осгуда

А теперь то, что я особенно люблю: измерения, тесты, методики - словом, "инструменты".

Как измерить лояльность сотрудников компании? Можно спросить "вы с нами", но не очень понятно, что делать с ответами.

Семантический дифференциал Чарльза Осгуда позволяет измерить лояльность, то есть получить числовой ответ. Человек не декларирует отношение к компании, а описывает себя и её через пары противоположных характеристик. Такими парами могут быть как специфические черты человека и компании ("справедливый - несправедливый" или "предсказуемый - хаотичный"), так и более абстрактные ("холодный - горячий", "здоровый - больной"). Используя полярные шкалы, метод позволяет увидеть, какой компанию видит человек или команда.

Есть два варианта тестирования:
1) "как я вижу себя в компании" и "как я вижу компанию"
2) "как я вижу компанию сейчас" и "как я вижу идеальную компанию"

Как провести диагностику:
1) Определить цель: не "кто наберёт большой разрыв - того уволим", а "понять, какие свойства компании укрепляют или подрывают доверие конкретного человека или подразделения".
2) Определить полюса и шкалы. Желательно, чтобы это были характеристики, которые люди видят в своей ежедневной работе: слева одно качество, справа - противоположенное.
3) Определить второй объект для оценки и дальнейшего сравнения: "я и компания" или "компания сейчас и идеальная компания "
4) Если диагностика подразделения (группы людей) - обеспечить анонимность.
5) Дать сотрудникам последовательно заполнить шкалы, давая на каждую пару по 3-5 секунд.

Как анализировать результаты:
1) Смотреть наиболее слабые шкалы.
2) Смотреть разброс ответов - это может показать расколотую команду, где одним комфортно, а другие испытывают постоянное недовольство.
3) Смотреть наибольший разрыв между полюсами.
4) Ну и конечно считать итоговую разницу.

Главное правило: не проводите такой опрос, если не готовы обсуждать результат и менять хотя бы часть причин.
Достаточно назвать 2–3 наблюдения, подтвердить их примерами из процессов и выбрать одно изменение, которое команда увидит в ближайшие месяцы.
Если обратная связь не меняет ситуацию, следующий опрос станет не измерением лояльности, а измерением недоверия к руководству.

Оценка абсолютной мотивации.

Люди не всегда работают с полной отдачей. Человек может ценить удобное расположение офиса, зарплату и ДМС - и при этом каждый день считать часы до конца рабочего дня.

Абсолютная мотивация предлагает смотреть не на уровень удовлетворённости, а на соотношение причин работать.
Есть мотивы, которые усиливают вовлечённость:
- мне интересна работа;
- я вижу в ней смысл;
- работа приближает меня к личным целям.
И есть мотивы, которые удерживают человека, но не делают его сильнее:
- боюсь потерять работу;
- нужны деньги и стабильность;
- не понимаю, куда ещё идти.

В методике оценки абсолютной мотивации каждому ответу присваивается вес. Поскольку прямые мотивы увеличивают эффективность, они суммируются. Косвенные мотивы эффективность снижают, поэтому они вычитаются. Чем ближе мотив к самой работе, тем он сильнее, поэтому мотивы имеют разные коэффициенты. Мотив игры более значим, чем мотив цели. Мотив цели весомее мотива реализации собственного потенциала.
Перемножаем ответы на коэффициенты, суммируем прямые мотивы, вычитаем косвенные мотивы, получаем показатель абсолютной мотивации: положительный, нулевой или отрицательный.

Как это использовать?
1) Отрицательная мотивация - не диагноз сотрудника. Это сигнал о конструкции работы. Возможно, человек давно не видит результата. Возможно, его цели не совпадают с целями роли. Возможно, единственный ответ компании на любой вопрос - "зато у нас стабильно".
2) Мотивация не заменяет зарплату. Деньги закрывают базовую тревогу и создают условия для работы. Но сами по себе не отвечают на вопрос: "Зачем мне делать это хорошо?". Зарплата - удерживает. Смысл и идея - зажигают.
3) Не стоит превращать опрос в инструмент давления. Если сотрудник подозревает, что результат оценки может иметь для него негативные последствия, то вместо мотивации вы измерите его способность безопасно отвечать на анкеты.

Измерять мотивацию лучше анонимно, смотреть не на отдельных людей, а на команды/подразделения и обязательно в динамике.

Мотивация - это результат того, как устроена работа. И если показатель стабильно в минусе, начинать стоит не с тимбилдинга, а с организационной диагностики системы.