Gallop's Q12

Эти 12 вопросов - результат многолетних исследований института Gallup о том, почему одни команды стабильно показывают высокие результаты, а другие - нет. Gallup проводил исследование на очень большой выборке (несколько миллионов анкет) и искал корреляцию ответов сотрудников с «жёсткими» метриками компаний: производительность, качество, безопасность, прибыль. На основе статистики они выделили 12 формулировок, которые лучше всего предсказывают успешность команды: если сотрудники на них отвечают «скорее да», то с высокой вероятностью у подразделения выше эффективность, а у сотрудников выше вовлечённость - готовность вкладываться в результат, а не просто «ходить на работу».

1. Знаете ли вы, чего от вас ожидает работодатель (руководитель) на работе?
2. Есть ли у вас материалы, оборудование и инструменты, необходимые для качественного выполнения вашей работы?
3. Имеете ли вы возможность каждый день делать в работе то, что у вас получается лучше всего?
4. Получали ли вы за последние семь дней признание или похвалу за хорошо выполненную работу?
5. Считаете ли вы, что ваш непосредственный руководитель или кто‑то другой на работе относится к вам как к личности, а не только как к ресурсу?
6. Есть ли на работе человек, который способствует вашему профессиональному развитию?
7. Учитывается ли на работе ваша точка зрения (кажется ли вам, что ваше мнение имеет значение)?
8. Заставляют ли миссия и цели вашей компании чувствовать, что ваша работа важна?
9. Считают ли ваши коллеги своей обязанностью качественно выполнять свою работу?
10. Есть ли у вас на работе близкий друг?
11. За последние шесть месяцев говорил ли кто‑нибудь на работе с вами о ваших успехах и профессиональном прогрессе?
12. Были ли у вас в течение последнего года на работе возможности учиться и профессионально расти?

Структурно Q12 закрывает четыре уровня потребностей сотрудника:
- «Базовые» (я понимаю, что от меня ждут, и у меня есть инструменты).
- «Индивидуальные» (я использую сильные стороны, меня замечают и поддерживают).
- «Командные» (моё мнение важно, коллеги тоже ориентированы на качество, есть близкие рабочие связи).
- «Рост и развитие» (со мной говорят о прогрессе, у меня есть возможности расти и учиться).
Если любой из этих уровней «проседает», человек может выполнять формальные обязанности, но перестаёт быть вовлечённым: он не инициирует улучшений, не защищает интересы проекта и компании, быстрее выгорает.

Возможно главные 12 вопросов, которые стоит задать.

Локус контроля

Насколько велика моя ответственность в следующих утверждениях?
- Сосулька упала с крыши мне на голову.
- Я опоздал на стыковочный рейс, потому что первый рейс задержался.
- Я тщательно готовился к презентации, но в день выступления сломался проектор, и часть материала пришлось объяснять на словах.
- Мой проект не согласовали, хотя всё было сделано правильно и по требованиям.
- Сотрудник неправильно меня понял и выполнил поручение не так, как я хотел.
- Моя команда сорвала сроки из-за зависимости от внешнего исполнителя.
- Я пообещал что-то сделать, но теперь обстоятельства складываются так, что я не могу это выполнить.

То, как мы объясняем свои успехи и провалы, ищем причину в себе или в обстоятельствах, называется локусом контроля.

Типы локуса контроля
Тип 1. Внешний (экстернальный) локус контроля
Люди с преобладающим внешним локусом считают, что результаты их жизни определяются хаосом или чужими решениями.

"Мне просто не везет", "Все равно ничего не изменишь", "Это они виноваты в том, что...".

Плюсы: психологический буфер. В моменты реальных катастроф такая установка бережет от самобичевания.
Минусы: пассивность и позиция жертвы.

Тип 2. Внутренний (интернальный) локус контроля
Те, у кого ярко выражен внутренний локус, убеждены, что конструируют свою судьбу сами. В любой ситуации они ищут "рычаг" - то, на что можно повлиять здесь и сейчас.

"Что я сделал не так?", "Я могу это изменить", "Я отвечаю за результат".

Плюсы: высокая мотивация и чувство контроля над жизнью.
Минусы: риск гиперответственности. "Интерналы" часто винят себя даже за то, что объективно от них не зависит.

Легко сделать поспешный вывод: внутренний локус - хорошо, внешний - плохо. Качай интернальность, и жизнь наладится. Но это ловушка. Чрезмерно раздутый внутренний локус может стать причиной целого букета серьезных проблем: иллюзия контроля, самобичевание и выгорание.

Тип 3. Амбернальный (смешанный) локус контроля
Человек с амбернальным локусом понимает, где его усилия реально меняют исход дела, а где в игру вступают внешние ограничения или интересы других людей.

"Что из этого зависит от меня?", "Я сделал все возможное, остальное - вне зоны моего влияния".

Плюсы: взрослая позиция. Сохраняет энергию, чтобы действовать там, где в этом есть смысл, но и защищает от иллюзии всемогущества.
Минусы: требует развитого анализа.

Амбернальный (гибкий) локус контроля - это адаптивная позиция: инвестировать усилия туда, где имеешь реальное влияние, и отпускать то, что объективно неподвластно.

Как сдвинуть локус контроля к балансу
Главный механизм изменения - накопление реального поведенческого опыта через связку "я поставил цель -> приложил усилия -> получил конкретный результат". После неудачи ты не скатываешься в автоматическое самобичевание или фатализм, а спокойно разбираешь причины провала: что зависело от моих действий, что было объективным внешним фактором, и что стоит сделать иначе в следующий раз.

Было два дровосека. Каждый день они начинали работу в одно и то же время, и заканчивали тоже одновременно.
Но была одна странность: один из них каждый день исчезал куда-то посреди дня на час и возвращался, и все равно к вечеру у него оказывалось больше нарубленных деревьев, чем у второго, который работал почти без остановки.
Так продолжалось много дней и даже месяцев. Наконец второй дровосек спросил: “Я не понимаю. Каждый день мы начинаем в одно время. Каждый день мы заканчиваем в одно время. Каждый день ты уходишь куда-то на час посреди дня. И каждый день ты рубишь больше меня. Куда ты уходишь на этот час?”
Тогда первый дровосек спокойно ответил: “Я просто хожу домой точить свой топор.”

by Simon Sinek

Зелёные и красные задачи

Максим Дорофеев предлагает делить задачи на две группы: зелёные и красные.

Красные задачи - это то, что нужно делать, чтобы не стало хуже: ответить, исправить, согласовать, закрыть срочное, снять риск или не допустить проблему.
Они необходимы, потому что поддерживают текущую систему в рабочем состоянии, но сами по себе обычно не дают заметного движения вперёд. Если такие задачи не сделать, станет хуже, а если сделать - всё останется так, как есть сейчас.

Зелёные задачи - это задачи развития. Они не всегда срочные, зато именно они помогают расти, менять ситуацию к лучшему, достигать целей, улучшать процессы, осваивать новое и создавать результат, который работает на будущее. Если их не сделать - ничего не изменится, но если сделать - станет лучше.

Проблема в том, что красные задачи почти всегда кричат громче. Они требуют немедленной реакции, поэтому день легко уходит на текучку, а важные, но не срочные шаги снова откладываются на потом.
Поэтому полезно сознательно оставлять хотя бы часть времени на зелёные задачи - например, 10% рабочего времени.
Это хорошее практическое правило: именно зелёные задачи не просто поддерживают текущую нагрузку, а действительно двигают нас вперёд.

При этом, между срочными задачами и важным задачами наш мозг чаще всего выбирает... понятные.

Понятные задачи

Одно из моих открытий из "Джедайских техник" Максима Дорофеева в своё время - идея про понятные задачи.

Если задача долго висит в списке, а ты к ней не приступаешь, дело часто не в лени. Скорее всего, эта задача непонятна мозгу.
Для мозга формулировки вроде "оформить страховку на машину", "написать диплом", "подготовить презентацию", "разобраться с документами" - слишком большие и размытые. А все, что выглядит туманно и сложно, мозг старается избегать, чтобы экономить "мыслетопливо". Как его обмануть? Сделать задачу понятной. То есть разбить большую формулировку на маленькие шаги, хотя бы первые.

Например, "оформить страховку на машину" - это сложно. А "зайти на сайт страховой компании" - уже легко и конкретно. Это действие понятно, выполнимо и не вызывает внутреннего сопротивления. После него обычно появляется следующий шаг: уточнить условия, найти свои документы, заполнить форму, отправить данные. Дальше процесс уже идет сам, как по рельсам. Главное - начать с понятной задачи.

"Написать диплом" - это страшная и тяжелая формулировка. А "открыть Word и назвать файл “Диплом” - простая. "Продолжить писать диплом" - опять сложно. А "открыть файл “Диплом” и пролистать, что уже написано" - легко. После такого простого начала включиться в работу уже намного проще.

В этом и есть важный принцип: если задача не делается, спроси себя: "Что здесь непонятно?". И потом переформулировать себе задачу так, чтобы она стала предельно простой, конкретной и начиналась с одного действия:

Не "подготовить отчет", а "открыть прошлый отчет".
Не "заняться здоровьем", а "записаться к врачу" или даже "зайти на сайт клиники".
Не "разобрать почту", а "открыть почту и удалить 1 ненужное письмо".

Понятная задача снижает сопротивление. А когда исчезает сопротивление, появляется движение. Поэтому важно правильно сформулировать первый шаг. Ну и потом конечно сделать его.

#управлениесобой

Find your "WHY?"

Когда мы что-то рассказывам, объясняем, поручаем людям - мы часто идём по схеме Что-Как-Зачем.

Что мы делаем.
Как мы это делаем.
И только потом, если повезёт, - зачем.

Это звучит логично, четко, по-деловому и... почти не вдохновляет. Потому что люди редко вовлекаются от выполнения списка задач, процессов и регламентов. Люди вовлекаются от смысла.

Поэтому сильные лидеры, сильные команды и сильные бренды часто говорят наоборот: Зачем-Как-Что.

Очень мало людей или организаций знают, зачем они делают то, что делают. При этом "зачем?" - это не про прибыль. Прибыль - это просто результат. "Зачем?" - это про "во что ты веришь?". Это про "зачем существует твоя организация?". Это про "ради чего ты встаёшь с кровати по утрам?".

Это удобно объяснить на примере Apple. Что говорит любая технологическая компания?

Мы делаем отличные компьютеры. (Что?)
У них крутой дизайн, хорошее железо и ими просто пользоваться. (Как?)
Хотите купить?

Сомнительно.

Что говорит Apple?

Мы верим, что всё что мы делаем, меняет привычный порядок вещей к лучшему. (Зачем?)
Мы меняем привычный порядок вещей, делая наши продукты красивыми, технологичными и простыми для использования. (Как?)
Поэтому у нас получаются отличные компьютеры. (Что?)
Хотите купить?

Мартин Лютер Кинг тоже не начинал с плана мероприятий. Он не говорил: у нас будет такая-то программа, такие-то шаги и такие-то регламенты.
Он говорил: У меня есть мечта.

То же самое и с братьями Райт.
Многие знали, что управляемый полёт возможен. Многие пытались. Но у братьев Райт была не только инженерная задача. У них была внутренняя вера в то, что человек должен летать, что это принципиально изменит границы возможного. Снаружи это выглядело как эксперименты, расчёты, прототипы и аварии. Но внутри это держалось на «зачем». Именно поэтому одни сдаются после нескольких неудач, а другие продолжают.

И это работает. Люди приходят к тебе не потому ЧТО ты делаешь, а потому, ЗАЧЕМ ты это делаешь. Это внутреннее топливо сильных команд. Команда устает не только от перегрузки. Команда устает от бессмысленности.

Этому прекрасному выступнию Саймона Синека на TED уже 16 лет. Актуально, как сейчас. Find your "why?".

To be the last to speak.

Нельсон Мандела - лауреат Нобелевской премии мира в 1993 году и один из выдающихся мировых лидеров. Отвечая на вопрос журналиста, Нельсон Мандела как-то рассказал, что его отец был вождем племени и часто брал его с собой на совет старейшин. Там он обратил внимание на два правила: первое - они всегда садились в круг, и второе - его отец (вождь племени) всегда говорил последним.

Нам всю жизнь твердят, что нужно учиться слушать, но куда более сильный управленческий навык - научиться говорить последним.

Как обычно проходят планерки? Руководитель собирает команду и говорит: "У нас такая проблема, вот что я думаю по этому поводу, вот что надо сделать, теперь давайте поочереди - кто что думает?". После этого нормальной дискуссии уже не выйдет. Сотрудники либо просто согласятся с авторитетом руководителя, либо промолчат, подстраиваясь под уже заданный вектор.

Идея "говорить последним" выглядит иначе: соберите команду, обозначьте проблему и спросите: "что вы думаете по этому поводу?". Сначала повиснет неловкая пауза. Не поддавайтесь желанию её заполнить, дайте людям время на то, чтобы подумать. Кто-то обязательно заговорит первым, затем подтянется второй.

Не продавливайте своё мнение, но задавайте вопросы и пытайтесь понять, почему у каждого человека то или иное мнение. Так вы соберёте максимум информации и увидите проблему под разными углами для выбора наиболее эффективного решения. Кроме того, каждый почувствует, что у него есть возможность быть услышанным, и его мнение что-то значит.

Это повышает доверие, качество обсуждения и шанс, что команда предложит более сильное решение, чем исходная позиция самого руководителя.

Кривая распространения инноваций

Когда мы устанавливаем новые правила, внедряем новые инструменты или переходим на новый формат работы, то почти всегда кажется, что если идея хорошая, то её быстро примут все. На практике так не происходит: даже хорошие решения распространяются по организации неравномерно, потому что люди по-разному относятся к риску, новизне и необходимости менять привычки.

Эту логику хорошо объясняет кривая распространения инноваций, которую предложил Эверетт Роджерс в рамках теории Diffusion of Innovations. В модели он разделил людей на пять групп в зависимости от того, как быстро они принимают новое:

2.5% - инноваторы: те, кто готов пробовать новое первым, даже если решение ещё сырое.
13.5% - ранние последователи: люди, которые быстро подхватывают полезную новинку и помогают ей получить признание в группе.
34% - раннее большинство: подключаются, когда уже видно, что решение работает и не является экспериментом ради эксперимента.
34% - позднее большинство: принимают новое позже, когда оно становится нормой и риск ошибки заметно ниже.
16% - отстающие: до последнего держатся за старый способ работы и переходят только под давлением обстоятельств. Это те, кто перестанет пользоваться кнопочным телефоном только тогда, когда кнопочные телефоны перестанут выпускать.

Почти любое нововведение, каким бы крутым, удобным и полезным оно ни было, не будет принято всей организацией сразу - это нормальная механика распространения изменений.

Эту теорию я проверял на себе аж два раза: дважды предлагал внутри организации что-то новое, дважды рассчитывал на большой отклик, да ещё и продумывал, что буду делать, если желающих будет реально много, и дважды находил интерес только у малого количества сотрудников. А потом посчитал процент откликнувшихся от общей численности организации, и оба раза получил 15%, что почти совпало с теорией: 2.5% инноваторов и 13.5% ранних последователей. Как это часто бывает, "просто произошла математика"©.

Важно понимать, что ранее большинство не сформируется без формирования ранних последователей. Ранние последователи не сформируются без инноваторов. Не нужно внедрять нововведения на всю организацию сразу. Инновация всегда распространяется последовательно по нарастающей.

Но есть ещё одна, более тонкая мысль. Необязательно ждать, пока ранние последователи появятся, - их можно создавать. Можно специально собрать вокруг новых решений первую группу, которая готова пробовать новое, давать обратную связь и показывать остальным, что это работает. Ищите людей, которые загорятся нововведением и впоследствии распространят его по всей организации.

Люди - это экономика.

Стоимость адаптации нового сотрудника =

зарплата новичка Х (1 - % его продуктивности)
+ часы наставников Х зарплата наставников
+ стоимость ошибок и издержек

Стоимость текучки =

число ушедших за год Х стоимость замены

где стоимость замены =

стоимость увольнения
+ стоимость поиска
+ стоимость найма
+ стоимость обучения
+ стоимость адаптации
+ потери производительности

Средние ориентировочные значения:
- замена линейного сотрудника стоит 30%-50% его годового ФОТ;
- замена менеджера среднего звена стоит 50%-100% его годового ФОТ;
- замена топ-менеджера или редкого специалиста стоит 100%-200% его годового ФОТ.

Стоимость неэффективного руководителя =

стоимость переделок (ресурсы и ФОТ на устранение косяков, "новые вводные" или "я не это имел в виду")
+ стоимость холостой работы подразделения (ресурсы и ФОТ на деятельность, не направленную на исполнение обязательств по договорам или увеличение прибыли - внутренняя переписка, справки, презентации, отчёты и т.п.)
+ стоимость не-делегирования (стоимость простоя людей из-за отсутствия управленческих решений + часть ФОТ руководителя, потраченного на рутину)
+ стоимость текучки в подразделении

Рентабельность человеческого капитала =

выручка на сотрудника / стоимость часа сотрудника

или в общем случае

выручка / ФОТ

Цель рентабельности человеческого капитала - минимум 1,5 и более в зависимости от отрасли. Т.е. условно каждый сотрудник должен генерировать выручки минимум в 1,5 раза больше, чем его зарплата.
Эту недополученную выручку можно добавлять сверху к стоимости адаптации, текучки и неэффективности.

Как понять, что кого-то пора отправить на мороз?
Сравниваем

Стоимость неэффективного руководителя + недополученная выручка за период

и

Стоимость замены + недополученная выручка за период замены и адаптации

Понятно, что всё это условно.
Понятно, что дружный коллектив.
Понятно, что ответ не детерминирован.
Но, перефразируя Шелдона Купера, "Математика, бессердечная ты сука!".

Процесс непрерывного совершенствования

Теория ограничений (TOC) - это методология управления, суть которой заключается в поиске и устранении ключевого ограничения системы.
Теория ограничений радикально упрощает оценку эффективности, сводя десятки традиционных KPI всего к трем ключевым метрикам:

- пропускная способность (проток) - скорость, с которой система генерирует деньги (выручку);
- инвестиции/запасы - деньги, вложенные в то, что система планирует продать;
- операционные расходы - все, что система тратит на превращение инвестиций в выручку.
Проток должен повышаться, запасы и операционные расходы - снижаться.

Теория ограничений опирается на довольно простые принципы:
- Принцип ограничения
В любой системе всегда есть ограничение (узкое место, bottleneck), которое тормозит весь процесс. Не имеет значения, насколько эффективны остальные части системы. Общая производительность системы ограничена производительностью узкого места.
- Принцип системного мышления
Улучшение отдельных частей не гарантирует улучшения всей системы. Нет смысла заниматься локальными оптимизациями здесь и там.
- Принцип фокусировки
Управлять нужно, прежде всего, ограничением. Час, потерянный на ограничении, равен часу простоя всей системы. Час, сэкономленный на не-ограничении, ничего не стоит, т.к. пропускная способность системы всё равно упрётся в пропускную способность ограничения.
- Принцип буферов
Необходимо защищать узкие места от сбоев, создавая перед ними буферы ресурсов и времени.
- Принцип непрерывного совершенствования
Устранили одно узкое место - система упрётся в следующее. Так уж жизнь устроена. Поэтому: Процесс. Непрерывного. Совершенствования.

Принципы Теории ограничений - это философия. А вот методология:
Шаг 1. Найти ограничение системы. Определить, что лимитирует пропускную способность всей системы.
Шаг 2. Найти, как максимально использовать ограничение. Узкое место не должно простаивать.
Шаг 3. Подчинить остальную систему этому решению. Все не-узкие места должны работать в ритме, заданном узким местом.
Шаг 4. Расширить ограничение. Увеличить его производительность, разделить потоки, уменьшить размер единицы результата, etc.
Шаг 5. Найти следующее ограничение. Да, вернись в начало. Иначе инерция предыдущих решений начнёт тормозить систему в другом узком месте.

Кажется, что это всё про заводы и производство. Да, но нет.
Как найти узкое место в менеджменте? Это руководитель, у которого самая большая очередь из задач, или на котором "зависает" больше всего вопросов, или который оттягивает принятие управленческих решений. Чем выше руководитель-узкое-место по должности, тем дороже он обходится системе. Если узким местом является собственник/генеральный директор - это вообще адищще. Хотя, кто ему запретит? Привет делегирование, в общем-то.

И да, я сам - то ещё узкое место. Работаю над этим)

Элияху Голдратт

Я думаю, что творение всегда существует в контексте личности творца.
Элияху Голдратт - израильский физик и бизнес-консультант, автор Теории ограничений (Theory of Constraints, ТОС), которую представил в 1984 году в форме бизнес-романа "Цель" (my high recommendation). Посвятил жизнь оптимизации технологий производства, позже распространил идеи Теории ограничений на управление проектами, розничную торговлю, менеджмент и бизнес в целом. Умер 11 июня 2011 года в возрасте 64 лет.

На могиле Элияху Голдратта лежит плита с высеченными на ней принципами:

Один, люди хорошие.
Два, любой конфликт может быть устранён.
Три, любая ситуация, какой бы сложной она не казалась в начале, чрезвычайно проста.
Четыре, любая ситуация может быть существенно улучшена; даже небо не предел.
Пять, каждый человек может жить полной жизнью.
Шесть, всегда есть решение, от которого выигрывают все.

Когда комментировать - только портить.

Путешествие в Демотивацию за 6 шагов

Люди приходят в компанию за реализацией своих ожиданий - профессиональных, карьерных, финансовых, человеческих.
Люди уходят из компании, когда ожидания не реализовались, или реализовались и появились новые.
В этом плане управление людьми - во многом управление их ожиданиями.

Итак,
"Инструкция, как потерять сотрудника"
(или 6 стадий развития демотивации)
((текста будет много, поэтому будет разбито на несколько постов))

Стадия 1. Растерянность.
Человек ожидал одно, а получил другое. Работа оказалась не такой, как говорили, условия - хуже, зона ответственности - шире, обещанное руководителем не произошло.
Обычно люди пытаются компенсировать разрыв с ожиданиями увеличением собственных усилий: больше работают, проявляют инициативу, задают вопросы, надеясь, что их усилия исправят ситуацию.

Путешествие в Демотивацию за 6 шагов

Стадия 2. Раздражение.
В какой-то момент, человек начинает раздражаться от собственного бессилия изменить ситуацию. Начинают появляться эмоциональные всплески, недовольство без особого повода.
Тем не менее, производительность подчиненного растет, его старания усиливаются в надежде на взаимопонимание руководителя и разрешение некомфортной ситуации.
Обычно человек считает, что если выполнить много работы и показать себя с выгодной стороны, одновременно продемонстрировав начальнику свое недовольство создавшимися обстоятельствами, то тот быстрее сделает шаг навстречу и исправит ситуацию.

Путешествие в Демотивацию за 6 шагов

Стадия 3. Двойная роль.
(стадия "выжидания в окопе")

"Руководителю будет надо - сам спросит, а не надо - так и мне не надо".

Убедившись, что, несмотря на приложенные усилия, руководитель не урегулировал некомфортную ситуацию, сотрудник меняет тактику. Основная примета этой стадии - сильное сокращение контактов со своим руководителем и сокрытие служебной информации, которая требуется для эффективной работы организации.

Путешествие в Демотивацию за 6 шагов

Стадия 4. Разочарование.

"А чё я переживаю, мне что ли больше всех надо?"
"Я своё сделал, хотите - дальше делайте сами".

Производительность сотрудника падает до самого допустимого минимума. Человек как будто нарывается на увольнение. Однако на этой стадии сотрудник обычно все ещё надеется, что ситуация изменится. Ему кажется, что если начать плохо выполнять свои должностные обязанности, руководитель это заметит, и в конце концов постарается разобраться, что происходит, оказать помощь.
На этой стадии руководитель ещё может вернуть сотрудника из демотивации, после - накапливается слишком много взаимных обид. При этом, пока демотивирующий фактор не будет убран - человека бесполезно пытаться мотивировать.

Путешествие в Демотивацию за 6 шагов

Стадия 5. Потеря готовности к сотрудничеству.
На этой стадии сотрудник уже не ждёт улучшений и не хочет вкладываться в восстановление отношений. Формально он ещё в команде, но психологически - почти вышел из неё.
Самый характерный признак этой стадии заключается в том, что сотрудник начинает переставлять рамки своих обязанностей, максимально сужая полномочия. Иногда люди пытаются вести себя намеренно дерзко, явно пренебрегая работой.
На этой стадии руководитель уже скорее всего не сможет самостоятельно вернуть сотрудника, потребуется помощь консультанта или "человека со стороны".

Путешествие в Демотивацию за 6 шагов

Стадия 6. Заключительная.
Происходит разрыв психологического контракта - неформальной системы обязательств сотрудника и руководителя/организации (когда сотрудник часть команды). На этой стадии человек либо уходит, либо его что-то очень сильно держит. В этой компании человек либо уже больше никогда не будет мотивирован, либо в компании должно очень многое измениться.
Сотрудник на 6 стадии демотивации становится токсичным по отношению к руководителю и заражает других. Весьма вероятно, что другие сотрудники начнут аналогично относиться к своим обязанностям, если руководитель не изменит отношение к организации труда.

Увы, не всех надо спасать из демотивации. Иногда людям нужно уходить.

Но лучше регулярно проверять, какие ожидания у сотрудника и какие решения или обещания он считает невыполненными.

Путешествие во Внутреннюю мотивацию.

Внутренняя мотивация - это желание действовать, когда сама работа кажется человеку интересной, осмысленной или даёт ощущение роста, а не только ради зарплаты или из-за страха наказания.

Практически внутренную мотивацию удобно раскладывать на три опоры:
Автономия. Человек понимает цель и имеет разумный выбор в способе достижения результата. Это не безграничная свобода, а возможность самостоятельно думать и принимать решения.
Компетентность. Видно, что задача требует соответствующего уровня профессионализма, а усилия превращаются в прогресс: вчера не умел, сегодня умею; вчера был тупик, а сегодня получилось.
Смысл и связь с общим результатом. Сотрудник понимает, для кого и зачем делается работа, видит результат своей деятельности и связь с большой целью команды/организации.

Внутренняя мотивация не устанавливается приказом по организации и регламентами, зато обычно легко ими уничтожается.

Чаще всего демотивируют три вещи:
- микроменеджмент, когда ответственность есть, а права решать нет; ответственность вообще невозможна без полномочий, хотя у нас такое встречается сплошь и рядом.
- бессмысленная отчётность и задачи без понятного результата;
- отсутствие обратной связи или обратная связь только в формате «почему ещё не готово».

И да, конечно, достойная зарплата важна, без неё никак. Но я ни разу не видел, чтобы человеку повысили зарплату в 2 раза - и он стал в 2 раза лучше/эффективнее/вовлечёнее работать. Обычно если человек работает плохо - то он плохо работает и за низкую, и за высокую зарплату. А если человек работает хорошо - то за высокую зарплату он работает, а за низкую зарплату он уходит.

Поэтому, как бы со мной не спорили, я верю, что большинство профессионалов работает именно по внутренней мотивации, а не "за зарплату".