بر روی یک پا !
ست گادین
تلفن های هوشمند می‌توانند ما را به زنجیر بکشند . آنها ما را با اصرار کانکت نگه می دارند .
در عین حال ما را به سمتی می کشانند که همه چیز را در صفحات خیلی کوچک و برای زمانی کم جا بدهیم .
آموزش ایده های پیچیده به مردم در موبایل به این می ماند که به گروهی کودک تیزهوش قهوه بدست که روی یک پا ایستاده اند و مورد هجوم گروه بزرگی از پشه ها هستند ، جغرافی یاد بدهی !
ممکن است رابطه ی مستقیمی بین استفاده از تلفن هوشمند و رفتار جمعی وجود داشته باشد .
گاهی اوقات ارزشش را دارد که لپ تاپ را باز کنیم و کمی از سرعت مان بکاهیم ( در قیاس با صفحه ی کوچک موبایل؛ مترجم).
ترجمه از مصطفی منبری
@honaremodiriat
ست گادین
تلفن های هوشمند می‌توانند ما را به زنجیر بکشند . آنها ما را با اصرار کانکت نگه می دارند .
در عین حال ما را به سمتی می کشانند که همه چیز را در صفحات خیلی کوچک و برای زمانی کم جا بدهیم .
آموزش ایده های پیچیده به مردم در موبایل به این می ماند که به گروهی کودک تیزهوش قهوه بدست که روی یک پا ایستاده اند و مورد هجوم گروه بزرگی از پشه ها هستند ، جغرافی یاد بدهی !
ممکن است رابطه ی مستقیمی بین استفاده از تلفن هوشمند و رفتار جمعی وجود داشته باشد .
گاهی اوقات ارزشش را دارد که لپ تاپ را باز کنیم و کمی از سرعت مان بکاهیم ( در قیاس با صفحه ی کوچک موبایل؛ مترجم).
ترجمه از مصطفی منبری
@honaremodiriat
🔅 چرخه عمر یک شرکت (تیم، استارتاپ یا سازمان)
و عواملی که درهرمرحله باید به آنها توجه ویژه شود
منبع: کتاب دوره عمر سازمان ها، پیدایش و مرگ و میر سازمان ها نوشته ایساک ادیزس
@honaremodiriat
و عواملی که درهرمرحله باید به آنها توجه ویژه شود
منبع: کتاب دوره عمر سازمان ها، پیدایش و مرگ و میر سازمان ها نوشته ایساک ادیزس
@honaremodiriat
چگونه در هنگام خرید فریب میخوریم!؟
یک تست فریب ساده
دو سری عدد داریم سری الف شامل ۷۲۴،۹۴۷،۴۲۱،۸۴۳،۳۹۴،۰۵۴ است.این اعداد چه اشتراکی دارند؟
تا زمانی که جوابی پیدا نکردی ادامه ی متن را نخوان.
پاسخ از آنچه فکر میکردی آسانتر است. عدد ۴ در هریک از آن ها وجود دارد.
حالا سری ب را امتحان کن ۳۴۹،۸۵۱،۲۷۴،۷۷۲،۰۳۲،۸۵۴،۱۱۳چه چیزی این اعداد را باهم مرتبط میکند؟
تا وقتی ارتباط را کشف نکردی ،بقیه ی متن را نخوان.سری ب سخت تر است نه؟
جواب :هیچ کدام از عدد ۶ استفاده نکرده اند.
از این چه چیزی یاد میگیری؟ تشخیص "نبودن"به مراتب دشوارتر از تشخیص "بودن"است. به عبارت دیگر ما تاکید بیشتری بر آنچه هست میکنیم تا آن چه وجود ندارد.
تصور کن محصولی بحث برانگیز تولید میکنی. مثل سس سالادی که حاوی درجه بالایی کلسترول است. چه میکنی؟
روی برچسب بیست نوع ویتامین مختلفی را که در سس وجود دارد تبلیغ و درجه ی کلسترول را حذف میکنی!
مشتریان متوجه نبودنش نمی شوند و خصوصیت های مثبت حاضر باعث ایجاد احساس امنیت و آگاهی درآنها می شود.
در نتیجه ما در درک اتفاقاتی که نیافتاده اند مشکل داریم. ما در برابر آنچه وجود ندارد نابیناییم.
وقتی جنگی وجود دارد متوجه آن هستیم اما در دوران صلح برای نبود جنگ ارزش قائل نمی شویم. اگر سالم باشیم به ندرت راجع به بیمار بودن فکر میکنیم و... اگر بیشتر به فقدان ها فکر کنیم ممکن است واقعا خوشحالتر باشیم
/ایدیوسان
منبع: کتاب هنر شفاف اندیشیدن
اثر رولف دوبلی
@honaremodiriat
یک تست فریب ساده
دو سری عدد داریم سری الف شامل ۷۲۴،۹۴۷،۴۲۱،۸۴۳،۳۹۴،۰۵۴ است.این اعداد چه اشتراکی دارند؟
تا زمانی که جوابی پیدا نکردی ادامه ی متن را نخوان.
پاسخ از آنچه فکر میکردی آسانتر است. عدد ۴ در هریک از آن ها وجود دارد.
حالا سری ب را امتحان کن ۳۴۹،۸۵۱،۲۷۴،۷۷۲،۰۳۲،۸۵۴،۱۱۳چه چیزی این اعداد را باهم مرتبط میکند؟
تا وقتی ارتباط را کشف نکردی ،بقیه ی متن را نخوان.سری ب سخت تر است نه؟
جواب :هیچ کدام از عدد ۶ استفاده نکرده اند.
از این چه چیزی یاد میگیری؟ تشخیص "نبودن"به مراتب دشوارتر از تشخیص "بودن"است. به عبارت دیگر ما تاکید بیشتری بر آنچه هست میکنیم تا آن چه وجود ندارد.
تصور کن محصولی بحث برانگیز تولید میکنی. مثل سس سالادی که حاوی درجه بالایی کلسترول است. چه میکنی؟
روی برچسب بیست نوع ویتامین مختلفی را که در سس وجود دارد تبلیغ و درجه ی کلسترول را حذف میکنی!
مشتریان متوجه نبودنش نمی شوند و خصوصیت های مثبت حاضر باعث ایجاد احساس امنیت و آگاهی درآنها می شود.
در نتیجه ما در درک اتفاقاتی که نیافتاده اند مشکل داریم. ما در برابر آنچه وجود ندارد نابیناییم.
وقتی جنگی وجود دارد متوجه آن هستیم اما در دوران صلح برای نبود جنگ ارزش قائل نمی شویم. اگر سالم باشیم به ندرت راجع به بیمار بودن فکر میکنیم و... اگر بیشتر به فقدان ها فکر کنیم ممکن است واقعا خوشحالتر باشیم
/ایدیوسان
منبع: کتاب هنر شفاف اندیشیدن
اثر رولف دوبلی
@honaremodiriat
چگونه میتوان از انرژی احساسی کارمندان بهره‌برداری کرد؟
هنگامی که از کارمندان شرکتهای موفق جویا می‌شویم که چه چیزی آنان را از کار در آن محیط خشنود می‌سازد، اغلب شگفت‌زده می‌شویم که چگونه پاسخ‌های دریافتی از تمامی افراد یک سازمان، جدا از رده، کارکرد یا گروه‌شان، یکپارچه و هم‌راستا هستند. این تکیه‌گاه‌های فرهنگی برای افراد خارج از این محیط همیشه به سرعت قابل مشاهده نیستند.
ممکن است نیروی محرکه کارمندان یک مرکز درمانی خیریه، این باشد که کار آنان سبب افزایش طول عمر و سلامت بیماران خواهد شد؛ کارکنان یک شرکت معروف ممکن است از کار کردن در یک برند برتر و در سطح جهانی شناخته شده احساس افتخار کنند؛ افراد شاغل در شرکتهای تازه تاسیس شاید ساختار شکنانه بودن شرکت خود را همچون یک نشان افتخار بدانند؛ کارگران یک کارخانه شاید به سهم خود در نقش مولد کارخانه بنازند. این تفاخر، سوخت «انرژی احساسی» را تامین میکند که مفهومی حیاتی هم برای درک ما از فرهنگ سازمانی و هم برای بازدهی حداکثری کارمندان است.
البته امتیازهای بالا در بازدهی حداکثری کارمندان همواره به این معنا نیست که فرهنگ شما پشتیبان راهبردهای شما است یا به‌عکس، امتیازهای بازدهی پایین الزاما به این معنا نیست که فرهنگ شما نابسامان است. ضرورتا، پیشرفت فرهنگی مترادف با بهبود بازدهی کارمندان نیست. بیایید نگاهی ژرف‌تر به چیستی این امر بیندازیم.
انرژی احساسی، فارغ از مشوق‌های بیرونی نظیر پاداش یا مزایا، کارمندان را تشویق میکند که ادامه دهند و پیش بروند. منبع تغذیه این انرژی احساسی نقاط قوت به‌خصوصی هستند که منشا حس افتخار در داخل یک شرکتند که افراد را به سوی سختکوشی بیشتر در جهت ارتقای سازمان هدایت میکند. احساس غروری که از این دستاورد حاصل میشود خود منبع تامین انرژی احساسی بیشتری خواهد شد که افراد را تشویق میکند برای دستیابی به موفقیتهای افزون‌تر باز هم بکوشند و به همین شکل این چرخه تکرار میشود.
درباره اینکه چرا احساس افتخار از پول اهمیت بیشتری دارد: جان کاتسن باخ در قدرتِ بزرگ‌ترین نیرو محرکه جهان چنین توضیح میدهد که احساس افتخار، یک اوج احساسی است که به دنبال کسب موفقیت پدید می‌آید. پیش‌بینی موفقیتهای آتی همچون یک منبع نیرو محرکه ذاتی عمل میکند که اغلب اوقات قدرتمندتر از مشوق‌های رسمی و پاداش‌هاست.
توانایی بهره‌وری از این منابع احساس افتخار به‌ویژه در دوره‌های دگرگونی و اختلال اهمیت پیدا میکند. در هنگام تلاش برای ایجاد دگرگونی‌هایی با مقیاس بزرگ، شرکت‌هایی که تعهد کارمندی بر پایه افتخار، احساسات یا فرهنگ موجود را به عنوان منبعی برای قدرت خود به‌کار می‌برند تقریبا دو برابر بیش از شرکت‌هایی که از این منابع استفاده نمی‌کنند، احتمال دستیابی به دگرگونی پایدار را دارا هستند.
تلاش‌های ایجاد دگرگونی میتواند منابع احساس افتخار و در پی آن انرژی احساسی کاری شما را به مخاطره بیندازد. هنگامی که این معیارهای فرهنگی مورد حمله قرار میگیرند، کارمندان دچار بی‌اعتمادی و تشویش خاطر شده و ممکن است در مقابل تغییرات مقاومت کنند. در این شرایط رفتارهایی ضدتولید پدید می‌آیند، ازجمله زبان‌بازی برای پُربازده کردن اهداف و پنهان‌سازی اطلاعات به‌منظور حمایت از گروه‌های جداگانه (در درون یک سازمان).
در چنین حالتی دیگر جای تعجب نیست که پس از دو، سه سال، هزینه‌ها کم کم افزایش یافته، سازمان‌های مقلد شکل گرفته و شرکت خود را ناگزیر از رفتن زیر بار یک برنامه بازسازی دیگر میبیند.
برای بهره‌وری کامل از انرژی احساسی یک سازمان، بایسته است که اهداف آن سازمان با چیزهایی که سبب ایجاد احساس افتخار در افراد از کار کردن در آن مکان میشود، پیوند بخورد.
نویسنده: Alice Zhou
@honaremodiriat
هنگامی که از کارمندان شرکتهای موفق جویا می‌شویم که چه چیزی آنان را از کار در آن محیط خشنود می‌سازد، اغلب شگفت‌زده می‌شویم که چگونه پاسخ‌های دریافتی از تمامی افراد یک سازمان، جدا از رده، کارکرد یا گروه‌شان، یکپارچه و هم‌راستا هستند. این تکیه‌گاه‌های فرهنگی برای افراد خارج از این محیط همیشه به سرعت قابل مشاهده نیستند.
ممکن است نیروی محرکه کارمندان یک مرکز درمانی خیریه، این باشد که کار آنان سبب افزایش طول عمر و سلامت بیماران خواهد شد؛ کارکنان یک شرکت معروف ممکن است از کار کردن در یک برند برتر و در سطح جهانی شناخته شده احساس افتخار کنند؛ افراد شاغل در شرکتهای تازه تاسیس شاید ساختار شکنانه بودن شرکت خود را همچون یک نشان افتخار بدانند؛ کارگران یک کارخانه شاید به سهم خود در نقش مولد کارخانه بنازند. این تفاخر، سوخت «انرژی احساسی» را تامین میکند که مفهومی حیاتی هم برای درک ما از فرهنگ سازمانی و هم برای بازدهی حداکثری کارمندان است.
البته امتیازهای بالا در بازدهی حداکثری کارمندان همواره به این معنا نیست که فرهنگ شما پشتیبان راهبردهای شما است یا به‌عکس، امتیازهای بازدهی پایین الزاما به این معنا نیست که فرهنگ شما نابسامان است. ضرورتا، پیشرفت فرهنگی مترادف با بهبود بازدهی کارمندان نیست. بیایید نگاهی ژرف‌تر به چیستی این امر بیندازیم.
انرژی احساسی، فارغ از مشوق‌های بیرونی نظیر پاداش یا مزایا، کارمندان را تشویق میکند که ادامه دهند و پیش بروند. منبع تغذیه این انرژی احساسی نقاط قوت به‌خصوصی هستند که منشا حس افتخار در داخل یک شرکتند که افراد را به سوی سختکوشی بیشتر در جهت ارتقای سازمان هدایت میکند. احساس غروری که از این دستاورد حاصل میشود خود منبع تامین انرژی احساسی بیشتری خواهد شد که افراد را تشویق میکند برای دستیابی به موفقیتهای افزون‌تر باز هم بکوشند و به همین شکل این چرخه تکرار میشود.
درباره اینکه چرا احساس افتخار از پول اهمیت بیشتری دارد: جان کاتسن باخ در قدرتِ بزرگ‌ترین نیرو محرکه جهان چنین توضیح میدهد که احساس افتخار، یک اوج احساسی است که به دنبال کسب موفقیت پدید می‌آید. پیش‌بینی موفقیتهای آتی همچون یک منبع نیرو محرکه ذاتی عمل میکند که اغلب اوقات قدرتمندتر از مشوق‌های رسمی و پاداش‌هاست.
توانایی بهره‌وری از این منابع احساس افتخار به‌ویژه در دوره‌های دگرگونی و اختلال اهمیت پیدا میکند. در هنگام تلاش برای ایجاد دگرگونی‌هایی با مقیاس بزرگ، شرکت‌هایی که تعهد کارمندی بر پایه افتخار، احساسات یا فرهنگ موجود را به عنوان منبعی برای قدرت خود به‌کار می‌برند تقریبا دو برابر بیش از شرکت‌هایی که از این منابع استفاده نمی‌کنند، احتمال دستیابی به دگرگونی پایدار را دارا هستند.
تلاش‌های ایجاد دگرگونی میتواند منابع احساس افتخار و در پی آن انرژی احساسی کاری شما را به مخاطره بیندازد. هنگامی که این معیارهای فرهنگی مورد حمله قرار میگیرند، کارمندان دچار بی‌اعتمادی و تشویش خاطر شده و ممکن است در مقابل تغییرات مقاومت کنند. در این شرایط رفتارهایی ضدتولید پدید می‌آیند، ازجمله زبان‌بازی برای پُربازده کردن اهداف و پنهان‌سازی اطلاعات به‌منظور حمایت از گروه‌های جداگانه (در درون یک سازمان).
در چنین حالتی دیگر جای تعجب نیست که پس از دو، سه سال، هزینه‌ها کم کم افزایش یافته، سازمان‌های مقلد شکل گرفته و شرکت خود را ناگزیر از رفتن زیر بار یک برنامه بازسازی دیگر میبیند.
برای بهره‌وری کامل از انرژی احساسی یک سازمان، بایسته است که اهداف آن سازمان با چیزهایی که سبب ایجاد احساس افتخار در افراد از کار کردن در آن مکان میشود، پیوند بخورد.
نویسنده: Alice Zhou
@honaremodiriat
راهکار ایجاد انگیزه دائمی در کارکنان
نیروی انسانی، موتور محرک سازمان هاست و با استفاده صحیح از این منبع ارزشمند می توان بازدهی سازمان را به مراتب افزایش داد. سوخت این موتور محرک چیزی جز افزایش انگیزه کارکنان نیست.
برای مثال فرض کنید که فردی را برای مدیریت شبکه های اجتماعی استخدام می کنید. این کار کمی کسل کننده بوده و تنها کافی است چند تصویر و نوشته از سایت های مختلف جمع آوری کرده و در شبکه های اجتماعی بارگذاری کرد. همین عامل ممکن است باعث کاهش انگیزه فرد شود، در این صورت شما به عنوان مدیر برای افزایش انگیزه او چه کار خواهید کرد؟
شاید پاسخ شما وعده افزایش حقوق باشد اما اینکار در روحیه کارمند تاثیر چندانی نخواهد داشت؛ چون خود او می داند که تخصص خاصی ندارد و نمی تواند بیش از مقدار مشخصی دستمزد بگیرد.
افزایش انگیزه کارکنان تنها در پاداش های مالی، امنیت شغلی یا مرخصی های مستمر خلاصه نمی شود. این موارد می تواند از کم شدن انگیزه کارمند جلوگیری کند اما تنها با ایجاد یک چشم انداز روشن از آینده می توان انگیزه کارکنان را به صورت پیوسته افزایش داد.
رهبران بزرگ به خوبی می دانند که با ترسیم تصویری از آینده سازمان و موفقیت هایی که در این مسیر در انتظار کارکنان است، اشتیاق آنها را برای کار چند برابر می کنند.
برای انگیزه دادن به مسئول شبکه های اجتماعی نباید به او وعده غیر واقعی افزایش حقوق داده یا او را تهدید کنید که در صورت عدم جذب مخاطب کافی از کار اخراج می شود. در عوض با روشن ساختن اهمیت حضور سازمان در رسانه های اجتماعی، نقش وی در استراتژی کلان شرکت را توضیح دهید.
برای مثال اگر یک فروشگاه دارید و برای اطلاع رسانی تخفیف ها و آفرهای ویژه از رسانه های اجتماعی استفاده می کنید، برای این کارمند تاثیر حضور در این شبکه ها بر فروش کلی شرکت و جذب مشتریان بیشتر را توضیح دهید.
اکثر افراد شاغل در یک سازمان می دانند چه نقشی را برعهده دارند اما نکته مهم آگاهی از چگونگی قرار گرفتن این نقش ها در کنار یکدیگر و ترسیم تصویر بزرگتر است.
کارکنانی که نقش خود در موفقیت شرکت را درک نمی‌کنند، به احتمال زیاد از لحاظ احساسی ارتباطی با شرکت برقرار نمی‌کنند. از اینرو شما باید به آنان دلیل حضورشان در سازمان و تاثیرشان بر دستیابی به اهداف را توضیح دهید؛ بدین ترتیب کارکنان احساس می کنند در موفقیت کلی گروه نقش داشته و با جدیت بیشتری کار خواهند کرد.
در پایان باید گفت که همه کارکنان از بالاترین تا پایین ترین سطح، باید مطمئن شوند که تلاش‌هایشان در استراتژی گسترده تر شرکت نقش خواهد داشت.
منبع : INC
@honaremodiriat
نیروی انسانی، موتور محرک سازمان هاست و با استفاده صحیح از این منبع ارزشمند می توان بازدهی سازمان را به مراتب افزایش داد. سوخت این موتور محرک چیزی جز افزایش انگیزه کارکنان نیست.
برای مثال فرض کنید که فردی را برای مدیریت شبکه های اجتماعی استخدام می کنید. این کار کمی کسل کننده بوده و تنها کافی است چند تصویر و نوشته از سایت های مختلف جمع آوری کرده و در شبکه های اجتماعی بارگذاری کرد. همین عامل ممکن است باعث کاهش انگیزه فرد شود، در این صورت شما به عنوان مدیر برای افزایش انگیزه او چه کار خواهید کرد؟
شاید پاسخ شما وعده افزایش حقوق باشد اما اینکار در روحیه کارمند تاثیر چندانی نخواهد داشت؛ چون خود او می داند که تخصص خاصی ندارد و نمی تواند بیش از مقدار مشخصی دستمزد بگیرد.
افزایش انگیزه کارکنان تنها در پاداش های مالی، امنیت شغلی یا مرخصی های مستمر خلاصه نمی شود. این موارد می تواند از کم شدن انگیزه کارمند جلوگیری کند اما تنها با ایجاد یک چشم انداز روشن از آینده می توان انگیزه کارکنان را به صورت پیوسته افزایش داد.
رهبران بزرگ به خوبی می دانند که با ترسیم تصویری از آینده سازمان و موفقیت هایی که در این مسیر در انتظار کارکنان است، اشتیاق آنها را برای کار چند برابر می کنند.
برای انگیزه دادن به مسئول شبکه های اجتماعی نباید به او وعده غیر واقعی افزایش حقوق داده یا او را تهدید کنید که در صورت عدم جذب مخاطب کافی از کار اخراج می شود. در عوض با روشن ساختن اهمیت حضور سازمان در رسانه های اجتماعی، نقش وی در استراتژی کلان شرکت را توضیح دهید.
برای مثال اگر یک فروشگاه دارید و برای اطلاع رسانی تخفیف ها و آفرهای ویژه از رسانه های اجتماعی استفاده می کنید، برای این کارمند تاثیر حضور در این شبکه ها بر فروش کلی شرکت و جذب مشتریان بیشتر را توضیح دهید.
اکثر افراد شاغل در یک سازمان می دانند چه نقشی را برعهده دارند اما نکته مهم آگاهی از چگونگی قرار گرفتن این نقش ها در کنار یکدیگر و ترسیم تصویر بزرگتر است.
کارکنانی که نقش خود در موفقیت شرکت را درک نمی‌کنند، به احتمال زیاد از لحاظ احساسی ارتباطی با شرکت برقرار نمی‌کنند. از اینرو شما باید به آنان دلیل حضورشان در سازمان و تاثیرشان بر دستیابی به اهداف را توضیح دهید؛ بدین ترتیب کارکنان احساس می کنند در موفقیت کلی گروه نقش داشته و با جدیت بیشتری کار خواهند کرد.
در پایان باید گفت که همه کارکنان از بالاترین تا پایین ترین سطح، باید مطمئن شوند که تلاش‌هایشان در استراتژی گسترده تر شرکت نقش خواهد داشت.
منبع : INC
@honaremodiriat
رازهای موفقیت دبی
بخش اول:
علی اکبر کاویانی
طی یک دهه زندگی در دبی، تلاش بسیاری کردم که رازهای موفقیت این شیخ‌نشین را در حد بضاعت خود بفهمم. سعی داشتم بفهمم چه شد که این صحرای بی آب و علف با آن هوای گرم و شرجی و تنها یکی دو روز بارانی در سال، شهری که حتی آب آشامیدنی و خاک حاصلخیز ندارد، طی کمتر از نیم قرن اینچنین موفق شد؟ چرا پروژه‌های عظیمی مانند مترو در آن دقیقا در روز و ساعتی معین (9/9/2009 ساعت 9 و 9 دقیقه شب) افتتاح میشود؟
طی چند یادداشت متوالی و از منظر یک بیننده‌ی کنجکاو، نتایجی را که از یک دهه زندگی در دبی آموخته‌ام در اختیار شما می‌گذارم و می‌دانم که برای افرادی که دوست‌دار بهبود خود و اجتماع خود هستند میتواند مفید باشد.
الف- احترام به تنوع ملیت، فرهنگ و مذهب
گمان میکنم دبی تنها شهر اسلامی خاورمیانه یا جهان باشد که بیش از 150 ملیت با فرهنگ‌های کاملا متفاوت در صلح و صفا با هم زندگی میکنند. درست که در هر محله‌ای حتما یک مسجد تمیز و پررونق (اهل سنت) هست، اما شیعیان هم مساجد و تکیه های متعدد دارند و مراسمی مانند محرم یا شب‌های قدر را بدون مشکل برگزار میکنند. ایرانیان به‌راحتی سیزده‌بدر و چهارشنبه‌سوری خود را در محل‌هایی که هرسال مشخص میشود و مزاحمتی برای شهروندان دیگر ندارد پاس می‌دارند، مسیحیان هم به کلیسا می‌روند. حتی هندوها هم معبدی برای خود دارند. مردمان هند و پاکستان و کشورهای افریقایی هم با لباس سنتی خود رفت و آمد میکنند.
در مراکز خرید یا محیط کار بسیار پیش می‌آید که دو زن مسلمان و غیرمسلمان را در کنار هم ببینید که یکی حجاب بسیار کامل دارد و دوست غربی او هم پوششی کاملا متفاوت دارد و هردو صمیمانه با هم معاشرت دارند.
دبی هم البته سختگیری‌های خاص خود را دارد. زمانی یک تنیسور اسرائیلی برای مسابقات به دبی آمده بود. اجازه‌ی ورود به او داده نشد و غرامت سنگین این ممانعت نیز به وی پرداخت شد، ولی به طور کلی هیاهوی رسانه‌ای روی این مسائل صورت نمی‌گیرد.
در سایه همین رواداری است که هر کشوری که در منطقه دچار بحران سیاسی یا اقتصادی میشود، ثروتمندان یا متخصصان آن کشور به فکر مهاجرت به دبی می‌افتند، ولی ما سازوکار مشخصی برای مهاجرپذیری و استفاده از تخصص یا ثروت مردم یا ایرانیان خارج از کشور نداریم.
مدیران دبی اما با هوشمندی فراوان زمینه‌های لازم برای جذب ثروت (مالی، علمی) را فراهم کرده‌اند و موفق شده‌اند مردم را نیز همراه خود کنند. برای آنها مهم نیست شما از کدام کشور و با چه نژاد و مذهبی هستید و حضور بیش از 150 ملیت در این شهر، گواه همین موضوع است. برای آنها شکوفایی دبی مهم است. هرکسی با خود ثروت (مالی، علمی) بیاورد، مقدمش گرامی است. در عین حال چارچوب‌های نامرئی فرهنگی که با مهارت چیده شده‌اند، باعث میشود که سنت‌های ملی-مذهبی کشور نیز چندان دستخوش دگرگونی نشود.
/تفکر سیستمی
ادامه دارد ...
@honaremodiriat
بخش اول:
علی اکبر کاویانی
طی یک دهه زندگی در دبی، تلاش بسیاری کردم که رازهای موفقیت این شیخ‌نشین را در حد بضاعت خود بفهمم. سعی داشتم بفهمم چه شد که این صحرای بی آب و علف با آن هوای گرم و شرجی و تنها یکی دو روز بارانی در سال، شهری که حتی آب آشامیدنی و خاک حاصلخیز ندارد، طی کمتر از نیم قرن اینچنین موفق شد؟ چرا پروژه‌های عظیمی مانند مترو در آن دقیقا در روز و ساعتی معین (9/9/2009 ساعت 9 و 9 دقیقه شب) افتتاح میشود؟
طی چند یادداشت متوالی و از منظر یک بیننده‌ی کنجکاو، نتایجی را که از یک دهه زندگی در دبی آموخته‌ام در اختیار شما می‌گذارم و می‌دانم که برای افرادی که دوست‌دار بهبود خود و اجتماع خود هستند میتواند مفید باشد.
الف- احترام به تنوع ملیت، فرهنگ و مذهب
گمان میکنم دبی تنها شهر اسلامی خاورمیانه یا جهان باشد که بیش از 150 ملیت با فرهنگ‌های کاملا متفاوت در صلح و صفا با هم زندگی میکنند. درست که در هر محله‌ای حتما یک مسجد تمیز و پررونق (اهل سنت) هست، اما شیعیان هم مساجد و تکیه های متعدد دارند و مراسمی مانند محرم یا شب‌های قدر را بدون مشکل برگزار میکنند. ایرانیان به‌راحتی سیزده‌بدر و چهارشنبه‌سوری خود را در محل‌هایی که هرسال مشخص میشود و مزاحمتی برای شهروندان دیگر ندارد پاس می‌دارند، مسیحیان هم به کلیسا می‌روند. حتی هندوها هم معبدی برای خود دارند. مردمان هند و پاکستان و کشورهای افریقایی هم با لباس سنتی خود رفت و آمد میکنند.
در مراکز خرید یا محیط کار بسیار پیش می‌آید که دو زن مسلمان و غیرمسلمان را در کنار هم ببینید که یکی حجاب بسیار کامل دارد و دوست غربی او هم پوششی کاملا متفاوت دارد و هردو صمیمانه با هم معاشرت دارند.
دبی هم البته سختگیری‌های خاص خود را دارد. زمانی یک تنیسور اسرائیلی برای مسابقات به دبی آمده بود. اجازه‌ی ورود به او داده نشد و غرامت سنگین این ممانعت نیز به وی پرداخت شد، ولی به طور کلی هیاهوی رسانه‌ای روی این مسائل صورت نمی‌گیرد.
در سایه همین رواداری است که هر کشوری که در منطقه دچار بحران سیاسی یا اقتصادی میشود، ثروتمندان یا متخصصان آن کشور به فکر مهاجرت به دبی می‌افتند، ولی ما سازوکار مشخصی برای مهاجرپذیری و استفاده از تخصص یا ثروت مردم یا ایرانیان خارج از کشور نداریم.
مدیران دبی اما با هوشمندی فراوان زمینه‌های لازم برای جذب ثروت (مالی، علمی) را فراهم کرده‌اند و موفق شده‌اند مردم را نیز همراه خود کنند. برای آنها مهم نیست شما از کدام کشور و با چه نژاد و مذهبی هستید و حضور بیش از 150 ملیت در این شهر، گواه همین موضوع است. برای آنها شکوفایی دبی مهم است. هرکسی با خود ثروت (مالی، علمی) بیاورد، مقدمش گرامی است. در عین حال چارچوب‌های نامرئی فرهنگی که با مهارت چیده شده‌اند، باعث میشود که سنت‌های ملی-مذهبی کشور نیز چندان دستخوش دگرگونی نشود.
/تفکر سیستمی
ادامه دارد ...
@honaremodiriat
رازهای موفقیت دبی
بخش دوم:
علی اکبر کاویانی
ب- تبدیل تهدیدها به فرصت‌ها
آن داستان مشهور را شنیده‌اید که دو شرکت فروش کفش، دو مامور بازاریابی به قبایل افریقایی فرستادند. یکی تلگراف فرستاد که اینجا اوضاع برای شرکت ما خیلی بد است. چون هیچکس کفش نمی‌پوشد. دیگری تلگراف فرستاد که اینجا موقعیتی عالی داریم. چون هیچکس کفش ندارد. این داستان ساده به‌خوبی تفاوت نگرش را نشان میدهد. مدیران و مسئولان دبی، استاد تبدیل تهدید به فرصت هستند. در واقع آنها به هر مساله‌ای به این شکل نگاه میکنند که از این مشکل چگونه به نفع دبی استفاده کنیم؟
چند مثال می‌زنم:
صورت مسئله: هوای گرم و شرجی تابستان دبی غیرقابل تحمل است.
تهدید (دیدگاه اکثریت): در این هوای گرم مسافری به شهر ما نمی‌آید.
فرصت (دیدگاه مدیران دبی): فستیوال تابستانی با قیمتها و شرایط هیجان‌انگیز برگزار میکنیم و مردم را در گرما به دبی می‌کشانیم.
صورت مسئله: هیچ جاذبه‌ی گردشگری قدیمی نداریم. کشور امارات تاریخ و قدمتی ندارد.
تهدید (دیدگاه اکثریت): موفقیتی در انتظار ما نیست.
فرصت (دیدگاه مدیران دبی): جاذبه‌ی گردشگری می‌سازیم. اگر زمان حال ما باشکوه باشد، میتوان گذشته را فراموش کرد.
صورت مسئله: امارات فاقد کوه و جنگل و رودخانه است.
تهدید (دیدگاه اکثریت): چه کسی به این سرزمین خشک می‌آید؟
فرصت (دیدگاه مدیران دبی): صحرا که داریم. تورهای جذاب سافاری برگزار میکنیم. ساحل دریا را به بهترین امکانات و زیباترین گردشگاه‌های مصنوعی مجهز میکنیم.
صورت مسئله: امارات برف و باران ندارد.
تهدید (دیدگاه اکثریت): مشکل آب داریم. مشکل آبیاری داریم.
فرصت (دیدگاه مدیران دبی): آب دریا را شیرین میکنیم. به شهروندان خدمات بسیار مناسب آب‌رسانی می‌دهیم و هزینه‌ی آن را به شکل کامل می‌گیریم. با آبیاری قطره‌ای، این شهر را کاملا سبز و سرزنده نگاه می‌داریم. چه خوب که برف و باران نیست. چهار فصل سال می‌توانیم گردشگرانی از کشورهای سردسیر اروپا و روسیه و ... داشته باشیم. می‌توانیم از خورشیدی که همیشه داریم انرژی بگیریم و ... پیست اسکی مصنوعی با بارش برف مصنوعی می‌سازیم که تبدیل به جاذبه‌ی گردشگری شود.
صورت مسئله: نیروی متخصص و نیروی کار نداریم.
تهدید (دیدگاه اکثریت): بدون نیروی کار کشور پیشرفت نمی‌کند.
فرصت (دیدگاه مدیران دبی): قوانین مهاجرتی مشخصی وضع میکنیم که هم برای ما و هم برای مهاجران سود داشته باشید. از نیروی کار ارزان آسیا (هند، پاکستان، فیلیپین ...) برای توسعه‌ی دبی استفاده میکنیم. بهترین متخصصان کشورهای پیشرفته را با بهترین حقوق و مزایا دعوت میکنیم که برای توسعه‌ی دبی برنامه‌ریزی کنند.
صورت مسئله: شناخته‌شده نیستیم. پول نداریم. (البته این مساله مربوط به 30 سال پیش دبی بود.)
تهدید (دیدگاه اکثریت): باید با این بدبختی روبه‌رو شویم. چاره‌ای نیست.
فرصت (دیدگاه مدیران دبی): با تکنیک‌های علمی دبی را به یک برند تبدیل میکنیم. نماد می‌سازیم. میزبان مسابقات معتبر ورزشی می‌شویم. فستیوال‌ها و نمایشگاه‌های علمی و هنری (gitex، arab health) و ... برگزار میکنیم. با حذف مالیات، سرمایه‌گذاران و شرکتهای معتبر خارجی را جذب میکنیم.
ده‌ها مثال دیگر می‌توانم بزنم. ولی اگر در خانه کس است، یک حرف بس است. هریک از ما در زندگی شخصی، در شهر خود، در اجتماع خود کافی است این باور ارزشمند را سرلوحه‌ی کار خود قرار دهد که:
«مشکل اهمیت ندارد، نحوه‌ی برخورد ما با مشکل است که اهمیت دارد.»
باور صحیح و سازنده میتواند هر تهدید را به یک فرصت تبدیل کند و این مهارتی است که مدیران دبی به‌خوبی آن را فرا‌گرفته‌اند.
/تفکر سیستمی
ادامه دارد ...
@honaremodiriat
بخش دوم:
علی اکبر کاویانی
ب- تبدیل تهدیدها به فرصت‌ها
آن داستان مشهور را شنیده‌اید که دو شرکت فروش کفش، دو مامور بازاریابی به قبایل افریقایی فرستادند. یکی تلگراف فرستاد که اینجا اوضاع برای شرکت ما خیلی بد است. چون هیچکس کفش نمی‌پوشد. دیگری تلگراف فرستاد که اینجا موقعیتی عالی داریم. چون هیچکس کفش ندارد. این داستان ساده به‌خوبی تفاوت نگرش را نشان میدهد. مدیران و مسئولان دبی، استاد تبدیل تهدید به فرصت هستند. در واقع آنها به هر مساله‌ای به این شکل نگاه میکنند که از این مشکل چگونه به نفع دبی استفاده کنیم؟
چند مثال می‌زنم:
صورت مسئله: هوای گرم و شرجی تابستان دبی غیرقابل تحمل است.
تهدید (دیدگاه اکثریت): در این هوای گرم مسافری به شهر ما نمی‌آید.
فرصت (دیدگاه مدیران دبی): فستیوال تابستانی با قیمتها و شرایط هیجان‌انگیز برگزار میکنیم و مردم را در گرما به دبی می‌کشانیم.
صورت مسئله: هیچ جاذبه‌ی گردشگری قدیمی نداریم. کشور امارات تاریخ و قدمتی ندارد.
تهدید (دیدگاه اکثریت): موفقیتی در انتظار ما نیست.
فرصت (دیدگاه مدیران دبی): جاذبه‌ی گردشگری می‌سازیم. اگر زمان حال ما باشکوه باشد، میتوان گذشته را فراموش کرد.
صورت مسئله: امارات فاقد کوه و جنگل و رودخانه است.
تهدید (دیدگاه اکثریت): چه کسی به این سرزمین خشک می‌آید؟
فرصت (دیدگاه مدیران دبی): صحرا که داریم. تورهای جذاب سافاری برگزار میکنیم. ساحل دریا را به بهترین امکانات و زیباترین گردشگاه‌های مصنوعی مجهز میکنیم.
صورت مسئله: امارات برف و باران ندارد.
تهدید (دیدگاه اکثریت): مشکل آب داریم. مشکل آبیاری داریم.
فرصت (دیدگاه مدیران دبی): آب دریا را شیرین میکنیم. به شهروندان خدمات بسیار مناسب آب‌رسانی می‌دهیم و هزینه‌ی آن را به شکل کامل می‌گیریم. با آبیاری قطره‌ای، این شهر را کاملا سبز و سرزنده نگاه می‌داریم. چه خوب که برف و باران نیست. چهار فصل سال می‌توانیم گردشگرانی از کشورهای سردسیر اروپا و روسیه و ... داشته باشیم. می‌توانیم از خورشیدی که همیشه داریم انرژی بگیریم و ... پیست اسکی مصنوعی با بارش برف مصنوعی می‌سازیم که تبدیل به جاذبه‌ی گردشگری شود.
صورت مسئله: نیروی متخصص و نیروی کار نداریم.
تهدید (دیدگاه اکثریت): بدون نیروی کار کشور پیشرفت نمی‌کند.
فرصت (دیدگاه مدیران دبی): قوانین مهاجرتی مشخصی وضع میکنیم که هم برای ما و هم برای مهاجران سود داشته باشید. از نیروی کار ارزان آسیا (هند، پاکستان، فیلیپین ...) برای توسعه‌ی دبی استفاده میکنیم. بهترین متخصصان کشورهای پیشرفته را با بهترین حقوق و مزایا دعوت میکنیم که برای توسعه‌ی دبی برنامه‌ریزی کنند.
صورت مسئله: شناخته‌شده نیستیم. پول نداریم. (البته این مساله مربوط به 30 سال پیش دبی بود.)
تهدید (دیدگاه اکثریت): باید با این بدبختی روبه‌رو شویم. چاره‌ای نیست.
فرصت (دیدگاه مدیران دبی): با تکنیک‌های علمی دبی را به یک برند تبدیل میکنیم. نماد می‌سازیم. میزبان مسابقات معتبر ورزشی می‌شویم. فستیوال‌ها و نمایشگاه‌های علمی و هنری (gitex، arab health) و ... برگزار میکنیم. با حذف مالیات، سرمایه‌گذاران و شرکتهای معتبر خارجی را جذب میکنیم.
ده‌ها مثال دیگر می‌توانم بزنم. ولی اگر در خانه کس است، یک حرف بس است. هریک از ما در زندگی شخصی، در شهر خود، در اجتماع خود کافی است این باور ارزشمند را سرلوحه‌ی کار خود قرار دهد که:
«مشکل اهمیت ندارد، نحوه‌ی برخورد ما با مشکل است که اهمیت دارد.»
باور صحیح و سازنده میتواند هر تهدید را به یک فرصت تبدیل کند و این مهارتی است که مدیران دبی به‌خوبی آن را فرا‌گرفته‌اند.
/تفکر سیستمی
ادامه دارد ...
@honaremodiriat
رازهای موفقیت دبی
بخش سوم:
آن کس که نداند و بداند که نداند!
علی اکبر کاویانی
به گمان من یکی از مهم‌ترین عوامل موفقیت دبی، «هنرِ ندانستن» است!
این شیخ‌نشین کوچک می‌داند که امکانات و توانمندی‌هایش چیست. آن نقاط قوت را برجسته و تقویت میکند و در موارد بسیاری که ضعف دارد، کار را به بهترین‌ها می‌سپارد.
به عنوان مثال، دبی هرگز ادعا نمی‌کند که می‌خواهد خودروسازی کند. اصلا روی کاری سرمایه‌گذاری نمی‌کند که پتانسیل آن را ندارد. به جایش بستری فراهم میکند که تمام خودروسازان دنیا به شکل کاملا رقابتی به عرضه‌ی خودرو بپردازند.
مثالی دیگر بزنم. مدیران دبی با اذعان به این مساله که متروسازی نمی‌دانند، برای انجام پروژه‌ی مترو از بهترین سازندگان دنیا دعوت کردند و در نهایت شرکت ژاپنی میتسوبیشی برنده‌ی این طرح شد و سیستم فوق‌العاده‌ی متروی دبی را راه‌اندازی کرد که در زمان مقرر، یعنی 9/9/2009 ساعت 9 و 9 دقیقه شب افتتاح شد. کسانی که این شبکه‌ی مترو و کیفیت قطارها و ایستگاه‌های آن را دیده‌اند بهتر می‌دانند که از چه چیزی صحبت میکنم.
همین مساله برای برج‌سازی و ساختمان‌سازی، تقویت دانشگاه‌ها، استفاده از سیستم‌های آموزشی مدارس مختلف جهان، مدیریت پروژه‌ها، مدیریت شهری، سیاست‌گذاری اقتصادی، بانک‌داری، برند سازی و ... وجود دارد.
مدیران دبی هرکجا که نمی‌دانند، به‌راحتی از بهترین متخصصان دنیا در آن حوزه کمک میگیرند و منافعی که عاید آنان میشود، به‌مراتب بیشتر از هزینه‌هایی است که صرف میکنند.
طبیعی است که حضور دائمی مشاوران گوناگون علمی، اقتصادی، مدیریت و ... در این شهر، باعث رشد مردم و مدیران بومی امارات نیز میشود و به‌تدریج مدیریت کلان هر بخشی، به شهروندان و نسل جدید امارات سپرده میشود.
در دنیای امروز، این که بخواهیم همه‌کاره باشیم افتخار محسوب نمی‌شود. هر شخص، شرکت، سیستم، شهر یا کشوری باید بداند که باید بر چه مسائلی تمرکز کند و چه مسائلی را با برون‌سپاری (outsourcing) بر عهده‌ی دیگران بگذارد.
/تفکر سیستمی
ادامه دارد ...
@honaremodiriat
بخش سوم:
آن کس که نداند و بداند که نداند!
علی اکبر کاویانی
به گمان من یکی از مهم‌ترین عوامل موفقیت دبی، «هنرِ ندانستن» است!
این شیخ‌نشین کوچک می‌داند که امکانات و توانمندی‌هایش چیست. آن نقاط قوت را برجسته و تقویت میکند و در موارد بسیاری که ضعف دارد، کار را به بهترین‌ها می‌سپارد.
به عنوان مثال، دبی هرگز ادعا نمی‌کند که می‌خواهد خودروسازی کند. اصلا روی کاری سرمایه‌گذاری نمی‌کند که پتانسیل آن را ندارد. به جایش بستری فراهم میکند که تمام خودروسازان دنیا به شکل کاملا رقابتی به عرضه‌ی خودرو بپردازند.
مثالی دیگر بزنم. مدیران دبی با اذعان به این مساله که متروسازی نمی‌دانند، برای انجام پروژه‌ی مترو از بهترین سازندگان دنیا دعوت کردند و در نهایت شرکت ژاپنی میتسوبیشی برنده‌ی این طرح شد و سیستم فوق‌العاده‌ی متروی دبی را راه‌اندازی کرد که در زمان مقرر، یعنی 9/9/2009 ساعت 9 و 9 دقیقه شب افتتاح شد. کسانی که این شبکه‌ی مترو و کیفیت قطارها و ایستگاه‌های آن را دیده‌اند بهتر می‌دانند که از چه چیزی صحبت میکنم.
همین مساله برای برج‌سازی و ساختمان‌سازی، تقویت دانشگاه‌ها، استفاده از سیستم‌های آموزشی مدارس مختلف جهان، مدیریت پروژه‌ها، مدیریت شهری، سیاست‌گذاری اقتصادی، بانک‌داری، برند سازی و ... وجود دارد.
مدیران دبی هرکجا که نمی‌دانند، به‌راحتی از بهترین متخصصان دنیا در آن حوزه کمک میگیرند و منافعی که عاید آنان میشود، به‌مراتب بیشتر از هزینه‌هایی است که صرف میکنند.
طبیعی است که حضور دائمی مشاوران گوناگون علمی، اقتصادی، مدیریت و ... در این شهر، باعث رشد مردم و مدیران بومی امارات نیز میشود و به‌تدریج مدیریت کلان هر بخشی، به شهروندان و نسل جدید امارات سپرده میشود.
در دنیای امروز، این که بخواهیم همه‌کاره باشیم افتخار محسوب نمی‌شود. هر شخص، شرکت، سیستم، شهر یا کشوری باید بداند که باید بر چه مسائلی تمرکز کند و چه مسائلی را با برون‌سپاری (outsourcing) بر عهده‌ی دیگران بگذارد.
/تفکر سیستمی
ادامه دارد ...
@honaremodiriat
رازهای موفقیت دبی
بخش چهارم:
گرامی‌شمردن ثروت
علی اکبر کاویانی
نکته‌ای که امروز می‌خواهم مطرح کنم برای ذهن بسیاری از مخاطبان، امری چالش‌برانگیز خواهد بود. دلیل این مساله آن است که ما کمابیش در فرهنگی بزرگ می‌شویم که ثروت را نکوهش میکند و فقر را گرامی می‌شمارد.
شاید بخشی از این فرهنگ، میراثی است که از تصوف و نیز از تفکرات چپ و کمونیستی به ما رسیده است. در هر حال ما به شکلی بزرگ می‌شویم که احادیث ارزشمندی همانند «از دری که فقر وارد شود ایمان خارج میشود» را کم‌اهمیت بشماریم. وقتی در یک جمع بگوییم که بزرگان و پیشوایان ما، مثلا امام علی، فرد بسیار ثروتمندی بوده بسیاری از مخاطبان حس بدی پیدا میکنند.
واقعیت این است که امام در عین ثروت فراوان، فردی زاهد و پارسا بود که کوچکترین دلبستگی به ثروت و مال دنیا نداشت. تردید ندارم که ساعت‌ها صحبت و پیش‌نیاز لازم است که ذهنیت منفی بسیاری از مخاطبان نسبت به مساله‌ی ثروت تصحیح شود و من هم در این نوشته کوتاه، چنین قصدی ندارم.
با این مقدمه می‌خواهم بگویم که یکی از عوامل پیشرفت دبی (و کشورهای ثروتمند دیگر) گرامی‌شمردن ثروت (در ابعاد گوناگون مادی، معنوی، علمی ...) است. در دبی ثروتمندبودن، خودرو خوب داشتن، در مسکن خوب زندگی کردن... مشکلی ایجاد نمی‌کند و در شخص احساس گناه به وجود نمی‌آورد، کسی به دلیل ثروتمند بودن شماتت نمی شود و این مساله‌ی بسیار مهمی در رشد روزافزون ثروت یک کشور است.
بارها در طول زندگی در این شهر، خودروهای بسیار گرانقیمت دیده‌ام که به‌سادگی در یک مکان عمومی پارک شده و هیچ دزدگیر و قفل فرمانی هم ندارد و اصلا کسی به آن نگاه هم نمی‌کند. ساعت نماز هم که می‌رسد اتفاقا رانندگان خودروهای گرانقیمت کنار نزدیک‌ترین مسجد توقف میکنند و نمازشان را می‌خوانند و این عالی است که ببینیم ایمان و ثروت، منافات و تضادی با یکدیگر ندارند.
ساعت‌ها میتوان دراین‌باره صحبت کرد و می‌دانم ذهن بسیاری از مخاطبان این مساله را نمی‌پذیرد، ولی خیلی مختصر میگویم که هر جامعه‌ای که بخواهد رفاه بیشتری را تجربه کند، باید مردم آن جامعه دید مثبتی به ثروت داشته باشند. اگر در جامعه‌ای یکسره بر طبل بزرگداشت فقر بکوبیم و در فیلم‌ها و سریال‌ها شخصیت‌های ثروتمند را افرادی نابکار و بی‌خدا نشان بدهیم و فراموش کنیم که با همین ثروت است که مدرسه، بیمارستان، مراکز علمی و تحقیقاتی و فرهنگی،کارگاه و کارخانه ساخته میشود، اگر دائما از ضرب‌المثل‌هایی مانند «پول چرک کف دست است» استفاده بکنیم ... تنها به گسترش فقر کمک خواهیم کرد.
اگر در اعماق ذهنیت مردمان یک جامعه، این باور نهادینه شده باشد که ثروت امری ناپسند است و خداوند ثروتمندان را دوست ندارد، اگر تفکر غالب مردم این باشد که هر ثروتمندی قطعا متقلب و کلاهبردار است و اصولا به شیوه‌ی حلال نمی‌توان ثروتمند شد، اگر به‌اشتباه کارآفرینان ثروت‌ساز را افرادی مستکبر بدانیم ... به‌هیچوجه موفق به افزایش ثروت عمومی جامعه نخواهیم شد. آیا از فقر بیزاریم و دوست داریم فقرای اجتماع کم شوند؟
راه صحیح آن، ارج‌نهادن به ثروت به عنوان نعمتی ارزشمند است، نه تمرکز هرچه بیشتر بر تفکراتی که فقر را ارج می نهند. تصحیح باور مردم درباره‌ی ثروت و این که خداوند دوست دارد بندگان خود را ثروتمند و بی‌نیاز و سرافراز ببیند، مقدمه و پیش‌نیاز افرایش ثروت و درآمد مردم یک جامعه است (که بخش مهمی از این تصحیح دیدگاه بر دوش مدیران و رسانه‌هاست.)
دبی اینگونه است. در دبی ثروت‌آفرینی یک ارزش است و این یکی از دلایل مهمی است که باعث میشود سطح رفاه و ثروت مردم این کشور به طور مستمر بهتر شود. دقت به این مساله هم ضروری است که در کشور امارات، سود بانکی زیر 5درصد است و انباشت مال در بانکها، به سود سپرده‌گذاران نیست.
طبیعتا اگر مدیران کشوری به جای وضع روزافزون قوانین دست‌وپاگیر کسب‌و‌کار، بستری برای رشد، خلاقیت، کارآفرینی و استفاده‌ی صحیح از ثروت (مادی، معنوی، استعدادهای انسانی ...) و ایجاد امنیت اقتصادی فراهم کنند زمینه‌های افزایش رفاه در آن اجتماع بسیار سریع‌تر فراهم خواهد شد.
(* لطفا دقت شود که در سراسر این متن، از واژه‌ی ثروت به جای پول استفاده کرده‌ام. ثروت مفهومی کلان‌تر و عمیق‌تر از پول دارد. )
/تفکرسیستمی
@honaremodiriat
بخش چهارم:
گرامی‌شمردن ثروت
علی اکبر کاویانی
نکته‌ای که امروز می‌خواهم مطرح کنم برای ذهن بسیاری از مخاطبان، امری چالش‌برانگیز خواهد بود. دلیل این مساله آن است که ما کمابیش در فرهنگی بزرگ می‌شویم که ثروت را نکوهش میکند و فقر را گرامی می‌شمارد.
شاید بخشی از این فرهنگ، میراثی است که از تصوف و نیز از تفکرات چپ و کمونیستی به ما رسیده است. در هر حال ما به شکلی بزرگ می‌شویم که احادیث ارزشمندی همانند «از دری که فقر وارد شود ایمان خارج میشود» را کم‌اهمیت بشماریم. وقتی در یک جمع بگوییم که بزرگان و پیشوایان ما، مثلا امام علی، فرد بسیار ثروتمندی بوده بسیاری از مخاطبان حس بدی پیدا میکنند.
واقعیت این است که امام در عین ثروت فراوان، فردی زاهد و پارسا بود که کوچکترین دلبستگی به ثروت و مال دنیا نداشت. تردید ندارم که ساعت‌ها صحبت و پیش‌نیاز لازم است که ذهنیت منفی بسیاری از مخاطبان نسبت به مساله‌ی ثروت تصحیح شود و من هم در این نوشته کوتاه، چنین قصدی ندارم.
با این مقدمه می‌خواهم بگویم که یکی از عوامل پیشرفت دبی (و کشورهای ثروتمند دیگر) گرامی‌شمردن ثروت (در ابعاد گوناگون مادی، معنوی، علمی ...) است. در دبی ثروتمندبودن، خودرو خوب داشتن، در مسکن خوب زندگی کردن... مشکلی ایجاد نمی‌کند و در شخص احساس گناه به وجود نمی‌آورد، کسی به دلیل ثروتمند بودن شماتت نمی شود و این مساله‌ی بسیار مهمی در رشد روزافزون ثروت یک کشور است.
بارها در طول زندگی در این شهر، خودروهای بسیار گرانقیمت دیده‌ام که به‌سادگی در یک مکان عمومی پارک شده و هیچ دزدگیر و قفل فرمانی هم ندارد و اصلا کسی به آن نگاه هم نمی‌کند. ساعت نماز هم که می‌رسد اتفاقا رانندگان خودروهای گرانقیمت کنار نزدیک‌ترین مسجد توقف میکنند و نمازشان را می‌خوانند و این عالی است که ببینیم ایمان و ثروت، منافات و تضادی با یکدیگر ندارند.
ساعت‌ها میتوان دراین‌باره صحبت کرد و می‌دانم ذهن بسیاری از مخاطبان این مساله را نمی‌پذیرد، ولی خیلی مختصر میگویم که هر جامعه‌ای که بخواهد رفاه بیشتری را تجربه کند، باید مردم آن جامعه دید مثبتی به ثروت داشته باشند. اگر در جامعه‌ای یکسره بر طبل بزرگداشت فقر بکوبیم و در فیلم‌ها و سریال‌ها شخصیت‌های ثروتمند را افرادی نابکار و بی‌خدا نشان بدهیم و فراموش کنیم که با همین ثروت است که مدرسه، بیمارستان، مراکز علمی و تحقیقاتی و فرهنگی،کارگاه و کارخانه ساخته میشود، اگر دائما از ضرب‌المثل‌هایی مانند «پول چرک کف دست است» استفاده بکنیم ... تنها به گسترش فقر کمک خواهیم کرد.
اگر در اعماق ذهنیت مردمان یک جامعه، این باور نهادینه شده باشد که ثروت امری ناپسند است و خداوند ثروتمندان را دوست ندارد، اگر تفکر غالب مردم این باشد که هر ثروتمندی قطعا متقلب و کلاهبردار است و اصولا به شیوه‌ی حلال نمی‌توان ثروتمند شد، اگر به‌اشتباه کارآفرینان ثروت‌ساز را افرادی مستکبر بدانیم ... به‌هیچوجه موفق به افزایش ثروت عمومی جامعه نخواهیم شد. آیا از فقر بیزاریم و دوست داریم فقرای اجتماع کم شوند؟
راه صحیح آن، ارج‌نهادن به ثروت به عنوان نعمتی ارزشمند است، نه تمرکز هرچه بیشتر بر تفکراتی که فقر را ارج می نهند. تصحیح باور مردم درباره‌ی ثروت و این که خداوند دوست دارد بندگان خود را ثروتمند و بی‌نیاز و سرافراز ببیند، مقدمه و پیش‌نیاز افرایش ثروت و درآمد مردم یک جامعه است (که بخش مهمی از این تصحیح دیدگاه بر دوش مدیران و رسانه‌هاست.)
دبی اینگونه است. در دبی ثروت‌آفرینی یک ارزش است و این یکی از دلایل مهمی است که باعث میشود سطح رفاه و ثروت مردم این کشور به طور مستمر بهتر شود. دقت به این مساله هم ضروری است که در کشور امارات، سود بانکی زیر 5درصد است و انباشت مال در بانکها، به سود سپرده‌گذاران نیست.
طبیعتا اگر مدیران کشوری به جای وضع روزافزون قوانین دست‌وپاگیر کسب‌و‌کار، بستری برای رشد، خلاقیت، کارآفرینی و استفاده‌ی صحیح از ثروت (مادی، معنوی، استعدادهای انسانی ...) و ایجاد امنیت اقتصادی فراهم کنند زمینه‌های افزایش رفاه در آن اجتماع بسیار سریع‌تر فراهم خواهد شد.
(* لطفا دقت شود که در سراسر این متن، از واژه‌ی ثروت به جای پول استفاده کرده‌ام. ثروت مفهومی کلان‌تر و عمیق‌تر از پول دارد. )
/تفکرسیستمی
@honaremodiriat
حاکمان عصر حجری
ویلیام لی در سال 1583 تحصیلاتش را در دانشگاه کمبریج به اتمام رساند و تصمیم داشت کشیش شود. در همان زمان ملکه الیزابت اول دستور داده بود که همه رعیت باید کلاه بافتنی بر سر بگذارند. لی در یاداشت هایش می نویسد: در آن زمان دست بافندگان تنها ابزار برای انجام این کار بود. او از دیدن اینکه مادر و خواهرهایش مجبور بودند در هوای گرگ و میش غروب به بافندگی بپردازند، احساس خوبی نداشت. به این فکر می کرد که چرا این کار باید توسط انسان ها انجام شود و چرا از یک ماشین برای این کار استفاده نشود؟ این سوال سرآغاز اختراع ماشین آلات نساجی بود.
ویلیام شش سال بعد ماشینی معروف به نام «دار بافندگی» ساخت. او با هزار ذوق و شوق به دیدار ملکه در لندن رفت تا او را از اختراعش و سودمندی آن مطلع سازد و از او درخواست پروانه اختراع نماید. ولی واکنش ملکه به نتیجه تلاش های او بسیار مایوس کننده و خردکننده بود. او علاوه بر رد درخواست ویلیام لی برای پروانه اختراع، به او گفت: تو خیلی بلند پرواز هستی و نمی دانی این اختراع تو چه بلایی بر سر رعایای فقیر و محروم می آورد که از راه بافندگی با دست ارتزاق می کنند. ویلیام لی برای اخذ پروانه ابتدا به فرانسه سفر کرد و سپس مجددا به انگلستان و نزد «جیمز اول» برگشت. اما این کارها بی نتیجه بود.
الیزابت اول و جیمز اول هر دو نگران بودند که مکانیزه شدن تولید منسوجات آرامش جامعه را بر هم بزند و باعث بیکاری مردم شود و در نهایت بی ثباتی و تهدید تاج و تخت و حکومت را به دنبال داشته باشد. دار بافندگی اختراعی بود که افزایش چشمگیر تولید را به دنبال داشت ولی در هر صورت یک "تخریب خلاق" به شمار می رفت. نگرانی و ترس از تخریب خلاق و عواقب آن علت اصلی عدم شکل گیری هرگونه رشد پایدار در زندگی جوامع از عصر نوسنگی تا انقلاب صنعتی است (به نقل از دکتر مصطفی صفدری رنجبر)
در کشور ما هم همین است به نوآوری های مختلف فکر کنید: ویدئو، دوش حمام، اینترنت، ماشین، تاکسی های اینترنتی، رمزارز، مدرسه رفتن دختران، انتخابات الکترونیک و ... همه با مخالفت روبرو بوده است.
تحلیل و تجویز راهبردی:
نوآوری همیشه دردآور و در عین حال لذت بخش است. مانند درد زایمان. نوآوری باعث از بین رفتن امتیازات و منافع صاحبان قدرت و ثروت فعلی است. بنابراین همیشه با مقاومت، مخالفت و گاه جنگ و خونریزی همراه است. در این راستا توجه به دو توصیه زیر می تواند مفید باشد: یکی برای نوآوران و یکی برای مدیران.
برای نوآوران: منطق نوآوری را درک کنیم! در بیشتر مواردی که نوآوری رخ داده است. از سه مرحله زیر رد شده است: تردید. تمسخر، تخریب. تردید در اینکه واقعا کار کند. تمسخر افراد معمولا جوان و کم تجربه ای که طرح را ارایه کردند و سعی برای تخریب و ایجاد مانع برای پیشبرد نوآوری. اگر با این سه نشانه برخورد کردید اولا بدانید که این طبیعی است دوما بدانید که اتفاقا این نشان می دهد که یک ایده واقعا نوآورانه است.
برای مدیران: تاریخ بدانید و آینده بخوانید! اگر مدیران محترم تاریخ بخوانند متوجه می شوند که همیشه دلیلی وجود دارد برای مخالفت با یک امر نوآورانه. مثلا در قضیه همین دوزندگی صنعتی ممکن است در نگاه اول معیشت تعداد زیادی از بافندگان سنتی را به خطر می انداخت. اما این تمام ماجرا نیست. اگر به بخش تجارت، صادرات، افزایش کیفیت پارچه ها و افزایش مصرف مواد اولیه نگاه کنیم آنگاه خواهیم دید که این منجر به بهبود کیفیت زندگی خواهد شد. مدیران محترم بهتر است تاریخ بخوانند تا بدانند که مقاومت آنان در برابر ایده های نوآورانه بعدها مایه طنز و تمسخر خواهد شد. اما نکته دوم اینکه مدیران باید آینده بخوانند! مراجعه به روندهای جهانی ذهن آنان را باز می کند و در می یابند که دنیا به گونه ای شگفت انگیز در حال پیشرفت و تغییر است. از خودتان بپرسید آخرین باری که به آینده سفر کرده ام کی بوده است؟ آخرین باری که یک مطلب در مورد آینده جهان و آینده صنعتی که در آن مشغولم کی بوده است و آیا به مطالبی که خوانده ام اندیشیده ام؟
از تاریخ خواهیم آموخت که اشتباهی که هزاران مدیر در برابر نوآوری کرده اند را ما تکرار نکنیم و آز آینده خواهیم آموخت که اکنون در چه تغییرات نوآورانه ای باید سرمایه گذاری کنیم؟
حاکمان، سیاست گذاران و مدیرانی که نه تاریخ می دانند و نه آینده می خوانند مدیران عصر حجر هستند که نه تغییری می کنند و نه تغییری می دهند و نه تغییری ایجاد می کنند. دیر یا زود به تاریخ همان جا که به آن تعلق دارند (عصر حجر) خواهند پیوست. آخرین باری که دیده اید یک سنگ منشا نوآوری بوده باشد کی بوده است؟ پس از سنگها انتظار نوآوری نداشته باشید. اگر خیلی خوش تراش باشند حداکثرش به درد موزه ها می خورند.
مجتبی لشکربلوکی
@honaremodiriat
ویلیام لی در سال 1583 تحصیلاتش را در دانشگاه کمبریج به اتمام رساند و تصمیم داشت کشیش شود. در همان زمان ملکه الیزابت اول دستور داده بود که همه رعیت باید کلاه بافتنی بر سر بگذارند. لی در یاداشت هایش می نویسد: در آن زمان دست بافندگان تنها ابزار برای انجام این کار بود. او از دیدن اینکه مادر و خواهرهایش مجبور بودند در هوای گرگ و میش غروب به بافندگی بپردازند، احساس خوبی نداشت. به این فکر می کرد که چرا این کار باید توسط انسان ها انجام شود و چرا از یک ماشین برای این کار استفاده نشود؟ این سوال سرآغاز اختراع ماشین آلات نساجی بود.
ویلیام شش سال بعد ماشینی معروف به نام «دار بافندگی» ساخت. او با هزار ذوق و شوق به دیدار ملکه در لندن رفت تا او را از اختراعش و سودمندی آن مطلع سازد و از او درخواست پروانه اختراع نماید. ولی واکنش ملکه به نتیجه تلاش های او بسیار مایوس کننده و خردکننده بود. او علاوه بر رد درخواست ویلیام لی برای پروانه اختراع، به او گفت: تو خیلی بلند پرواز هستی و نمی دانی این اختراع تو چه بلایی بر سر رعایای فقیر و محروم می آورد که از راه بافندگی با دست ارتزاق می کنند. ویلیام لی برای اخذ پروانه ابتدا به فرانسه سفر کرد و سپس مجددا به انگلستان و نزد «جیمز اول» برگشت. اما این کارها بی نتیجه بود.
الیزابت اول و جیمز اول هر دو نگران بودند که مکانیزه شدن تولید منسوجات آرامش جامعه را بر هم بزند و باعث بیکاری مردم شود و در نهایت بی ثباتی و تهدید تاج و تخت و حکومت را به دنبال داشته باشد. دار بافندگی اختراعی بود که افزایش چشمگیر تولید را به دنبال داشت ولی در هر صورت یک "تخریب خلاق" به شمار می رفت. نگرانی و ترس از تخریب خلاق و عواقب آن علت اصلی عدم شکل گیری هرگونه رشد پایدار در زندگی جوامع از عصر نوسنگی تا انقلاب صنعتی است (به نقل از دکتر مصطفی صفدری رنجبر)
در کشور ما هم همین است به نوآوری های مختلف فکر کنید: ویدئو، دوش حمام، اینترنت، ماشین، تاکسی های اینترنتی، رمزارز، مدرسه رفتن دختران، انتخابات الکترونیک و ... همه با مخالفت روبرو بوده است.
تحلیل و تجویز راهبردی:
نوآوری همیشه دردآور و در عین حال لذت بخش است. مانند درد زایمان. نوآوری باعث از بین رفتن امتیازات و منافع صاحبان قدرت و ثروت فعلی است. بنابراین همیشه با مقاومت، مخالفت و گاه جنگ و خونریزی همراه است. در این راستا توجه به دو توصیه زیر می تواند مفید باشد: یکی برای نوآوران و یکی برای مدیران.
برای نوآوران: منطق نوآوری را درک کنیم! در بیشتر مواردی که نوآوری رخ داده است. از سه مرحله زیر رد شده است: تردید. تمسخر، تخریب. تردید در اینکه واقعا کار کند. تمسخر افراد معمولا جوان و کم تجربه ای که طرح را ارایه کردند و سعی برای تخریب و ایجاد مانع برای پیشبرد نوآوری. اگر با این سه نشانه برخورد کردید اولا بدانید که این طبیعی است دوما بدانید که اتفاقا این نشان می دهد که یک ایده واقعا نوآورانه است.
برای مدیران: تاریخ بدانید و آینده بخوانید! اگر مدیران محترم تاریخ بخوانند متوجه می شوند که همیشه دلیلی وجود دارد برای مخالفت با یک امر نوآورانه. مثلا در قضیه همین دوزندگی صنعتی ممکن است در نگاه اول معیشت تعداد زیادی از بافندگان سنتی را به خطر می انداخت. اما این تمام ماجرا نیست. اگر به بخش تجارت، صادرات، افزایش کیفیت پارچه ها و افزایش مصرف مواد اولیه نگاه کنیم آنگاه خواهیم دید که این منجر به بهبود کیفیت زندگی خواهد شد. مدیران محترم بهتر است تاریخ بخوانند تا بدانند که مقاومت آنان در برابر ایده های نوآورانه بعدها مایه طنز و تمسخر خواهد شد. اما نکته دوم اینکه مدیران باید آینده بخوانند! مراجعه به روندهای جهانی ذهن آنان را باز می کند و در می یابند که دنیا به گونه ای شگفت انگیز در حال پیشرفت و تغییر است. از خودتان بپرسید آخرین باری که به آینده سفر کرده ام کی بوده است؟ آخرین باری که یک مطلب در مورد آینده جهان و آینده صنعتی که در آن مشغولم کی بوده است و آیا به مطالبی که خوانده ام اندیشیده ام؟
از تاریخ خواهیم آموخت که اشتباهی که هزاران مدیر در برابر نوآوری کرده اند را ما تکرار نکنیم و آز آینده خواهیم آموخت که اکنون در چه تغییرات نوآورانه ای باید سرمایه گذاری کنیم؟
حاکمان، سیاست گذاران و مدیرانی که نه تاریخ می دانند و نه آینده می خوانند مدیران عصر حجر هستند که نه تغییری می کنند و نه تغییری می دهند و نه تغییری ایجاد می کنند. دیر یا زود به تاریخ همان جا که به آن تعلق دارند (عصر حجر) خواهند پیوست. آخرین باری که دیده اید یک سنگ منشا نوآوری بوده باشد کی بوده است؟ پس از سنگها انتظار نوآوری نداشته باشید. اگر خیلی خوش تراش باشند حداکثرش به درد موزه ها می خورند.
مجتبی لشکربلوکی
@honaremodiriat
پایان افزایش نجومی قیمتها چه زمانی است ؟
دکترمحمدحسین ادیب
عامل اصلی رشد قیمت دلار ، رشد نقدینگی است و عامل رشد نقدینگی ، سود بالای سپرده است ، اما رشد نقدینگی و سود بالای سپرده همچنان ادامه دارد ، هیچ اقدامی برای مهار عامل اصلی ایجاد این وضعیت وجود ندارد
حتی اگر تحریم اتفاق نیافتاده بود دیر یا زود ریال به همین میزان سقوط می کرد تحریم فقط زمان آن را تسریع کرد
عامل اصلی افزایش نرخ ارز ، سپرده گذار است و انگیزه سپرده گذار از تبدیل سپرده به دلار ، حفظ ارزش دارایی است
بانک مرکزی فاقد اقتدار لازم برای مهار نقدینگی است و بازی پرداخت سود بالا به سپرده تا زمانی که بانکها در عمل بتوانند بازی را ادامه دهند ، ادامه می یابد
سود سپرده گذار از محل زیان بانک و وام گیرنده پرداخت میشود این بازی تا آنجا ادامه می یابد که بانک و وام گیرنده بتوانند زیان را پرداخت کنند ، بازی تا آخرین رمق وام گیرنده و بانکها ادامه می یابد ، بر بانکها قوه عاقله ای حاکم نیست و مدیریت پذیر هم نیستند
فعلا هم بهانه خوبی پیدا کرده اند و این گرانی را به تحریم نسبت می دهند ، بانکها پشت تحریم پنهان شده اند تا ناکارآمدی خود را مخفی کنند
بانکها رها هستند و تا آنجا می روند که انرژی شان تمام شود
پس از اتمام انرژی ، همه چیز درست میشود ، سپرده گذار از بازی حذف میشود و مصرف کننده واقعی به میدان می آید و مصرف کننده است که قیمت همه چیز را تعیین می کند و آن روزی است که همه حباب های قیمتی سقوط می کند
حباب ها می ترکد به دست همان که ایجادش کرده بود
سپرده گذار با تبدیل سپرده به دلار ، طبقه متوسط را از اقتصاد حذف کرد و سپس خودش هم حذف میشود
بازنده این بازی مردم نیستند سپرده گذار است ولی کدام سپرده گذار ؟
هفتاد و چهار درصد سپرده گذاران فقط دو درصد جمعیت هستند ، ٧۴ درصد سپرده گذاران حذف میشوند و نه کل سپرده گذاران
۶٠ درصد وام های بانکی را هم به ۵ هزار شرکت بزرگ داده اند که نه اصل وام را پرداخت می کنند و نه فرع آن را ، فقط وام را تمدید می کنند و تمدید می کنند چون قصد بازپرداخت ندارند
اصلا جای نگرانی مردم نیست بازی اصلا به مردم ارتباطی ندارد ، پول ٧۴ درصد سپرده گذاران را ۵ هزار شرکت بزرگ خورده اند
راه حل چیست ؟ باید سهام ۵ هزار شرکت را به ازای طلب ٧۴ درصد سپرده گذاران به آنها داد ، همین !؟
و این کار از عوض کردن یک کدخدا هم آسان تر است
بازی بین ۵٠٠٠ شرکت و دو درصد جمعیت است که بخش زیادی از این جمعیت دو درصدی در ایران هم نیستند
@honaremodiriat
دکترمحمدحسین ادیب
عامل اصلی رشد قیمت دلار ، رشد نقدینگی است و عامل رشد نقدینگی ، سود بالای سپرده است ، اما رشد نقدینگی و سود بالای سپرده همچنان ادامه دارد ، هیچ اقدامی برای مهار عامل اصلی ایجاد این وضعیت وجود ندارد
حتی اگر تحریم اتفاق نیافتاده بود دیر یا زود ریال به همین میزان سقوط می کرد تحریم فقط زمان آن را تسریع کرد
عامل اصلی افزایش نرخ ارز ، سپرده گذار است و انگیزه سپرده گذار از تبدیل سپرده به دلار ، حفظ ارزش دارایی است
بانک مرکزی فاقد اقتدار لازم برای مهار نقدینگی است و بازی پرداخت سود بالا به سپرده تا زمانی که بانکها در عمل بتوانند بازی را ادامه دهند ، ادامه می یابد
سود سپرده گذار از محل زیان بانک و وام گیرنده پرداخت میشود این بازی تا آنجا ادامه می یابد که بانک و وام گیرنده بتوانند زیان را پرداخت کنند ، بازی تا آخرین رمق وام گیرنده و بانکها ادامه می یابد ، بر بانکها قوه عاقله ای حاکم نیست و مدیریت پذیر هم نیستند
فعلا هم بهانه خوبی پیدا کرده اند و این گرانی را به تحریم نسبت می دهند ، بانکها پشت تحریم پنهان شده اند تا ناکارآمدی خود را مخفی کنند
بانکها رها هستند و تا آنجا می روند که انرژی شان تمام شود
پس از اتمام انرژی ، همه چیز درست میشود ، سپرده گذار از بازی حذف میشود و مصرف کننده واقعی به میدان می آید و مصرف کننده است که قیمت همه چیز را تعیین می کند و آن روزی است که همه حباب های قیمتی سقوط می کند
حباب ها می ترکد به دست همان که ایجادش کرده بود
سپرده گذار با تبدیل سپرده به دلار ، طبقه متوسط را از اقتصاد حذف کرد و سپس خودش هم حذف میشود
بازنده این بازی مردم نیستند سپرده گذار است ولی کدام سپرده گذار ؟
هفتاد و چهار درصد سپرده گذاران فقط دو درصد جمعیت هستند ، ٧۴ درصد سپرده گذاران حذف میشوند و نه کل سپرده گذاران
۶٠ درصد وام های بانکی را هم به ۵ هزار شرکت بزرگ داده اند که نه اصل وام را پرداخت می کنند و نه فرع آن را ، فقط وام را تمدید می کنند و تمدید می کنند چون قصد بازپرداخت ندارند
اصلا جای نگرانی مردم نیست بازی اصلا به مردم ارتباطی ندارد ، پول ٧۴ درصد سپرده گذاران را ۵ هزار شرکت بزرگ خورده اند
راه حل چیست ؟ باید سهام ۵ هزار شرکت را به ازای طلب ٧۴ درصد سپرده گذاران به آنها داد ، همین !؟
و این کار از عوض کردن یک کدخدا هم آسان تر است
بازی بین ۵٠٠٠ شرکت و دو درصد جمعیت است که بخش زیادی از این جمعیت دو درصدی در ایران هم نیستند
@honaremodiriat
ده راز بزرگ کازینو که کسی به شما نمی گوید
حسین جم
صنعت ۷۳ میلیارد دلاری کازینو یکی از پول ساز ترین و حرفه ای ترین صنایع در حال فعالیت در دنیا است که همیشه راز های بزرگی را در دل خود داشته است. راز هایی که همیشه پاسخ گوی جذب مشتریان جدید و قدیم خود بوده است
حال در این مقاله شما با ۱۰ راز بزرگ کازینو ها که روزانه میلیون ها دلار را روانه حساب هایشان میکند آشنا میشوید
راز اول : تو قهرمان دوستانت هستی
در بیشترعکس های تبلیغاتی کازینو ها، تمامی افراد در کنار معشوقه ها، دوستان و یا همسر خود در حال خندیدن و بازی کردن هستند. این عکس ها به صورت ناخودآگاه این حس را به مخاطبان می رساند که این یک موقعیت است که شما در کنار دوستان خود به تفریح مشغول شوید. این که یک فرد در کنار دوستان خود شروع به بازی می کند باعث می شود تا کاملا تحت تاثیر روانی دوستان و همراهان قرار بگیرد و قدرت کنترل و تصمیم گیری خود را از دست بدهد و در نتیجه بازی بیشتر،ریسک بالاتر و پول بیشتری خرج کند
راز دوم : تو هم میتوانی برنده شوی
در کازینو ها همیشه برنامه ها به صورتی زمان بندی می شوند که همه ی افراد حاضر در سالن حداقل یکبار پیروزی و برنده شدن افراد را به صورت مشهود توسط بازی با نور و صدا و همچنین تجمع جمعیت و تشویق مجری در سالن را ببیند و این حس به آن ها دست بدهد که اگر او توانست پس من هم می توانم
راز سوم : فرصت ها در همه جا
فرصت ها در همه جا هستند. حتی در سرویس های بهداشتی. این به این معنی هست که افراد در هر لحظه و در هر موقعیت که تصمیم به بازی گرفتند یک دستگاه در کنارشان باشد تا ثانیه ای باعث نشود تا تصمیمشان تغییر کند و یا فرصتی به دلیل دور بودن تحت تاثیر قرار گیرد
راز چهارم : امکانات رایگان
اگر قرار است دقیقه دقیقه های افراد سود مند باشد. پس چه بهتر که هر چه بیشتر افراد را در محل نگه بدارند، آن هم به وسیله ی امکانات رایگان. در بیشتر کازینو ها خوراکی ها و نوشیدنی های مختلف به صورت رایگان در اختیار افراد قرار می گیرد تا دلیلی باشد بر تداوم حضور افراد و حضور افراد یعنی بازی بیشتر و کسب درآمد بیشتر برای کازینو
راز پنجم : زمان
در کازینو ها شما نمی توانید هیچ ساعتی پیدا کنید، اما چرا ؟ چون افراد نباید گذر زمان را متوجه شوند . زمانی که در رو به روی شما هیچ ساعتی نباشد و دکوراسیون پر زرق و برق و جذاب سالن هیچ پنجره ی شیشه ای به بیرون نداشته باشد تا شما متوجه گذر زمان شوید، پس میتوانید هر چه بیشتر در کازینو بدون نگرانی از زمان بمانید و پول خرج کنید
راز ششم : ژتون به جای پول
در کازینو های دنیا تمامی بازی ها توسط سکه های مخصوصی انجام می شود که آن ها را ژتون می نامند، اما چرا ژتون ؟ به دلیل آنکه افراد احساس از دست دادن پول خود را نداشته باشند. ژتون در ضمیر ناخودآگاه افراد ارزش پول را ندارد پس ریسک های بالاتری را می توان با آن انجام داد و پول بیشتری خرج کرد
راز هفتم : منطق ظاهری ریاضی
اگر این چند شماره و یا شکل در کنار هم قرار بگیرند شما برنده ی ۱۰۰ هزار دلار می شوید، به همین سادگی
اما آیا این حساب و کتاب ساده واقعا به همین سادگی رخ می دهد ؟ مطمئنا خیر. سرعت بالای بازی ها، بازی با نور، جو جمعیت و ... همه و همه باعث می شوند که شما روند بازی را درست متوجه نشوید و به ظاهر الگوریتم ریاضی بازی را خیلی ساده و دست یافتنی در ذهن تصور کنید
راز هشتم : قدم به قدم کنترل
وقتی شما حکم یک قلک پول را دارید پس از همان لحظه که وارد می شوید ارزشمند و مهم هستید و باید کنترل شوید تا تمام پول های این قلک تمام شود. در تمامی جای جای کازینو ها دوربین هایی قرار دارند که تمامی افراد را کنترل میکنند تا در بعضی از بازی ها به قصد شما را برنده و در خیلی های دیگر بازنده کنند
راز نهم : نوشیدنی های الکلی رایگان
حالا که افراد مشغول بازی هستند و تمامی این تاکتیک ها بر روی آن ها تاثیر مد نظر را گذاشته پس چرا با چند لیوان نوشیدنی الکلی ریسک پذیری افراد را بالا تر نرود و بازی ها جذاب تر نشوند ؟ ریسک پذیری بیشتر یعنی خرج کردن پول بیشتر
راز دهم : توهم قدرت انتخاب
در کازینو هیچ کس به شما نمی گوید که کدام بازی را باید انجام دهید، شما هر بازی که دوست دارید و احساس می کنید که در آن استعداد بیشتری دارید می توانید انجام دهید و این یعنی قدرت انتخاب. هنگامی که افراد دارای قدرت انتخاب باشند و آزادی عمل بیشتری داشته باشند زمان بیشتری را در سالن می گذرانند و لذت بیشتری می برند. این قدرت انتخاب باعث می شود افراد هر چه بیشتر اعتماد کنند و در ضمیر ناخودآگاه خودشان تصور کنند که قهرمان بازی امشب آن ها هستند
@honaremodiriat
حسین جم
صنعت ۷۳ میلیارد دلاری کازینو یکی از پول ساز ترین و حرفه ای ترین صنایع در حال فعالیت در دنیا است که همیشه راز های بزرگی را در دل خود داشته است. راز هایی که همیشه پاسخ گوی جذب مشتریان جدید و قدیم خود بوده است
حال در این مقاله شما با ۱۰ راز بزرگ کازینو ها که روزانه میلیون ها دلار را روانه حساب هایشان میکند آشنا میشوید
راز اول : تو قهرمان دوستانت هستی
در بیشترعکس های تبلیغاتی کازینو ها، تمامی افراد در کنار معشوقه ها، دوستان و یا همسر خود در حال خندیدن و بازی کردن هستند. این عکس ها به صورت ناخودآگاه این حس را به مخاطبان می رساند که این یک موقعیت است که شما در کنار دوستان خود به تفریح مشغول شوید. این که یک فرد در کنار دوستان خود شروع به بازی می کند باعث می شود تا کاملا تحت تاثیر روانی دوستان و همراهان قرار بگیرد و قدرت کنترل و تصمیم گیری خود را از دست بدهد و در نتیجه بازی بیشتر،ریسک بالاتر و پول بیشتری خرج کند
راز دوم : تو هم میتوانی برنده شوی
در کازینو ها همیشه برنامه ها به صورتی زمان بندی می شوند که همه ی افراد حاضر در سالن حداقل یکبار پیروزی و برنده شدن افراد را به صورت مشهود توسط بازی با نور و صدا و همچنین تجمع جمعیت و تشویق مجری در سالن را ببیند و این حس به آن ها دست بدهد که اگر او توانست پس من هم می توانم
راز سوم : فرصت ها در همه جا
فرصت ها در همه جا هستند. حتی در سرویس های بهداشتی. این به این معنی هست که افراد در هر لحظه و در هر موقعیت که تصمیم به بازی گرفتند یک دستگاه در کنارشان باشد تا ثانیه ای باعث نشود تا تصمیمشان تغییر کند و یا فرصتی به دلیل دور بودن تحت تاثیر قرار گیرد
راز چهارم : امکانات رایگان
اگر قرار است دقیقه دقیقه های افراد سود مند باشد. پس چه بهتر که هر چه بیشتر افراد را در محل نگه بدارند، آن هم به وسیله ی امکانات رایگان. در بیشتر کازینو ها خوراکی ها و نوشیدنی های مختلف به صورت رایگان در اختیار افراد قرار می گیرد تا دلیلی باشد بر تداوم حضور افراد و حضور افراد یعنی بازی بیشتر و کسب درآمد بیشتر برای کازینو
راز پنجم : زمان
در کازینو ها شما نمی توانید هیچ ساعتی پیدا کنید، اما چرا ؟ چون افراد نباید گذر زمان را متوجه شوند . زمانی که در رو به روی شما هیچ ساعتی نباشد و دکوراسیون پر زرق و برق و جذاب سالن هیچ پنجره ی شیشه ای به بیرون نداشته باشد تا شما متوجه گذر زمان شوید، پس میتوانید هر چه بیشتر در کازینو بدون نگرانی از زمان بمانید و پول خرج کنید
راز ششم : ژتون به جای پول
در کازینو های دنیا تمامی بازی ها توسط سکه های مخصوصی انجام می شود که آن ها را ژتون می نامند، اما چرا ژتون ؟ به دلیل آنکه افراد احساس از دست دادن پول خود را نداشته باشند. ژتون در ضمیر ناخودآگاه افراد ارزش پول را ندارد پس ریسک های بالاتری را می توان با آن انجام داد و پول بیشتری خرج کرد
راز هفتم : منطق ظاهری ریاضی
اگر این چند شماره و یا شکل در کنار هم قرار بگیرند شما برنده ی ۱۰۰ هزار دلار می شوید، به همین سادگی
اما آیا این حساب و کتاب ساده واقعا به همین سادگی رخ می دهد ؟ مطمئنا خیر. سرعت بالای بازی ها، بازی با نور، جو جمعیت و ... همه و همه باعث می شوند که شما روند بازی را درست متوجه نشوید و به ظاهر الگوریتم ریاضی بازی را خیلی ساده و دست یافتنی در ذهن تصور کنید
راز هشتم : قدم به قدم کنترل
وقتی شما حکم یک قلک پول را دارید پس از همان لحظه که وارد می شوید ارزشمند و مهم هستید و باید کنترل شوید تا تمام پول های این قلک تمام شود. در تمامی جای جای کازینو ها دوربین هایی قرار دارند که تمامی افراد را کنترل میکنند تا در بعضی از بازی ها به قصد شما را برنده و در خیلی های دیگر بازنده کنند
راز نهم : نوشیدنی های الکلی رایگان
حالا که افراد مشغول بازی هستند و تمامی این تاکتیک ها بر روی آن ها تاثیر مد نظر را گذاشته پس چرا با چند لیوان نوشیدنی الکلی ریسک پذیری افراد را بالا تر نرود و بازی ها جذاب تر نشوند ؟ ریسک پذیری بیشتر یعنی خرج کردن پول بیشتر
راز دهم : توهم قدرت انتخاب
در کازینو هیچ کس به شما نمی گوید که کدام بازی را باید انجام دهید، شما هر بازی که دوست دارید و احساس می کنید که در آن استعداد بیشتری دارید می توانید انجام دهید و این یعنی قدرت انتخاب. هنگامی که افراد دارای قدرت انتخاب باشند و آزادی عمل بیشتری داشته باشند زمان بیشتری را در سالن می گذرانند و لذت بیشتری می برند. این قدرت انتخاب باعث می شود افراد هر چه بیشتر اعتماد کنند و در ضمیر ناخودآگاه خودشان تصور کنند که قهرمان بازی امشب آن ها هستند
@honaremodiriat
نمیگویم درس نخوانید، میگویم درس خواندن خاصیتی ندارد!
محمدرضا شعبانعلی
من به عنوان کسی که در این کشور درس خوانده و درس میدهد نمیتوانم و نمیگویم که: «درس نخوانید».
به قول قدیمیها، «رطب خورده منع رطب کی توان کرد؟»
من حرفم این است که در دنیای امروز تحصیلات در بهترین حالت میتوان شرط لازم برای موفقیت باشد نه شرط کافی.
شرط دیگری که میتواند شانس موفقیت را افزایش دهد «تمایز» است.
در کشوری که صد سال مردم بستنی «اکبر مشدی» خوردند، «آیس پک» ثروتمند شد این قانون دنیاست: «متمایز باش یا بمیر!».
دو راه مشخص برای تمایز وجود دارد:
راه اول) رها کردن مسیر دانشگاهی و در پی مسیر زندگی رفتن (مدیران زیادی در کشور در این شرایط هستند)
راه دوم) درس خواندن و در همان مسیر درسی و دانشگاهی راهی برای تمایز پیدا کردن.
در کلاسی که استیو جابز رسم الخط می آموخت ۳۰ نفر دیگر هم بودند اما فقط رسم الخط یاد گرفتند. استیو بود که تصمیم گرفت زیبایی رسم الخط را به دنیای دیجیتال هدیه دهد.
من زمانی که مکانیک میخواندم فهمیدم که عمده دانشجویان مکانیک از برق و کامپیوتر سر در نمی آورند. این بود که وقتم را برای برنامه نویسی و میکرو کنترلر ها و طراحی مدارهای واسط و … گذاشتم. و همانها شد که موفقیت بیشتر در کار فنی را برای من به همراه آورد.
به عنوان آدمی که در ده ها مجموعه درگیر کسب و کار است صریحاً میگویم که اگر در بدنه دولت کار کنید تفاوت لیسانس و فوق لیسانس میشود چند ده هزار تومان افزایش حقوق. دکترا هم همینطور.
در بخش خصوصی هم هیچکس پول مدرک شما را نمیدهد، بلکه پول تواناییهای شما را میدهد و «ثروت»ی که برای شرکت خلق میکنید.
@honaremodiriat
محمدرضا شعبانعلی
من به عنوان کسی که در این کشور درس خوانده و درس میدهد نمیتوانم و نمیگویم که: «درس نخوانید».
به قول قدیمیها، «رطب خورده منع رطب کی توان کرد؟»
من حرفم این است که در دنیای امروز تحصیلات در بهترین حالت میتوان شرط لازم برای موفقیت باشد نه شرط کافی.
شرط دیگری که میتواند شانس موفقیت را افزایش دهد «تمایز» است.
در کشوری که صد سال مردم بستنی «اکبر مشدی» خوردند، «آیس پک» ثروتمند شد این قانون دنیاست: «متمایز باش یا بمیر!».
دو راه مشخص برای تمایز وجود دارد:
راه اول) رها کردن مسیر دانشگاهی و در پی مسیر زندگی رفتن (مدیران زیادی در کشور در این شرایط هستند)
راه دوم) درس خواندن و در همان مسیر درسی و دانشگاهی راهی برای تمایز پیدا کردن.
در کلاسی که استیو جابز رسم الخط می آموخت ۳۰ نفر دیگر هم بودند اما فقط رسم الخط یاد گرفتند. استیو بود که تصمیم گرفت زیبایی رسم الخط را به دنیای دیجیتال هدیه دهد.
من زمانی که مکانیک میخواندم فهمیدم که عمده دانشجویان مکانیک از برق و کامپیوتر سر در نمی آورند. این بود که وقتم را برای برنامه نویسی و میکرو کنترلر ها و طراحی مدارهای واسط و … گذاشتم. و همانها شد که موفقیت بیشتر در کار فنی را برای من به همراه آورد.
به عنوان آدمی که در ده ها مجموعه درگیر کسب و کار است صریحاً میگویم که اگر در بدنه دولت کار کنید تفاوت لیسانس و فوق لیسانس میشود چند ده هزار تومان افزایش حقوق. دکترا هم همینطور.
در بخش خصوصی هم هیچکس پول مدرک شما را نمیدهد، بلکه پول تواناییهای شما را میدهد و «ثروت»ی که برای شرکت خلق میکنید.
@honaremodiriat
گمانه زنی های ارزی بانک مرکزی
گفته می شود ۹ اقدام زیر برای مدیریت بازار ارز پس از بازگشت رئیس‌جمهور از نیویورک انجام خواهد شد که میتواند بر تعدیل نرخ ارز تاثیر گذار و موجب ریزش قیمتها شود.
معرفی سپرده پایه یورو:
بانکها مجاز به افتتاح حساب سپرده پایه یورو باشند به طوری‌که بتوانند معادل نرخ سامانه سنا از حساب ریالی مشتریان برداشته و به حساب پایه یورو آنها منتقل نمایند. مقدار ریالی این حساب جدید، معادل ریالی روزانه نرخ سامانه سنا خواهد بود.
بانکها ملزم هستند که معادل حسابهای پایه یورویی که ایجاد میکنند، ارز معادل به صورت اسکناس، حواله و یا اوراق ارزی خریداری کنند که در معرض شوک ارزی قرار نگیرند
تهاتر ارزی بانک مرکزی با بانکها:
بانک مرکزی به صورت شبانه با بانکها وارد عملیات تهاتر ارزی شود. ارز بانکها را دریافت نموده و ریال به آنها بدهد. در زمان سررسید عقد، طرفین مختارند تا ما به‌التفاوت نرخ سود ریالی و ارزی را با هم تسویه نمایند و ارز و ریال داه شده را برگردانند. این نوع عقد، به دلیل ایجاد اختیار در معامله دوم، مشکل حرام بودن بیع‌العینه را از بین می‌برد.
اصلاح سامانه نیما
ایجاد اتاق تسویه صرافان:
برای صرافان مجاز و بزرگ (با سرمایه حداقل معین) اتاق تسویه‌ای در بانک مرکزی ایجاد گردد (میتواند بخشی از سامانه نیما باشد) که صرافان به صورت ناشناس بتوانند ارزهای حواله‌ای یا اسکناس خود را با قیمت‌های پیشنهادی (به حساب خود یا فرد دیگر) حراج کرده و دیگر صرافان آنرا خریداری نمایند.
کارت اعتباری ارزی برای مسافران و دیگر متقاضیان ارز:
در این طرح صرافان مجاز خواهند بود تا از طریق شرکت‌هایی که در کشورهای دیگر ایجاد میکنند، برای ایرانیان داخل کشور، کارت اعتباری ارزی (کارت‌های هدیه ارزی) منتشر نمایند به طوری‌که بدون نیاز به جابه‌جایی اسکناس، صرافان در ایران پس از دریافت مستندات لازم برای مسافت، ارز دانشجویی، بیماران، یا ...، مبالغ ریالی از مشتریان دریافت کرده و به آنها کارت‌های هدیه در کشور مقصد ارائه دهند.
در این روش حواله بدون نیاز به پرداخت کارمزد تبدیل به اسکناس شده و عملاً معادل اسکناس عمل خواهد کرد. با توجه به تجمع سفر ایرانیان به تعداد محدودی از کشورها، ایجاد زیر ساخت این امر به راحتی بر مبنای بستانکاری ارزی موجود و یک ساختار شبیه به WESTERN UNION امکان ایجاد دارد.
انتشار گواهی سپرده ارزی بلندمدت توسط بانکها:
بانکها مجاز خواهند بود تا حسابهای ارزی بلندمدت با پشتوانه ارزی برای مشتریان افتتاح نموده و در قالب گواهی سپرده ارزی در اختیار مشتریان قرار دهند تا قابلیت تنزیل نیز داشته باشند. از این طریق، پس از تنزیل این اوراق در بازار بورس، به‌تدریج اعتماد به حسابهای ارزی در مردم قابل احیا خواهد بود.
انتشار اوراق ارزی توسط شرکت نفت و شرکتهای پتروشیمی:
لازم است تا شرکت نفت و شرکتهای پتروشیمی مبتنی بر پیش‌بینی خود از میزان صادرات آتی، اوراق ارزی منتشر نمایند و در بازار به فروش رسانند. جمع آوری نقدینگی از این طریق به سود تولید مهم‌ترین تولیدکنندگان کشور خواهد بود و از هجوم به بازر ارز تا حدی جلوگیری می‌نماید
عملیات بازار باز بانک مرکزی:
ضروی است تا هر چه سریع‌تر بانک مرکزی با بانکها وارد عملیات بازار باز شده تا اوراق دولت تبدیل به اوراق نقدپذیر شده و نرخ آنها رهبری نرخ در بازار پول را نماید. بانکها نیز، منضبط شده و جلوگیری از اضافه برداشت‌ها صورت پذیرد. از ان طریق بانک مرکزی میتواند لنگر اسمی نرخ بهره را در اقتصاد مدیریت نماید، نوسانات را کاهش داده و کنترل تورم را در پیش بگیرد.
توثیق اوراق در ازای اضافه برداشت:
لازم است تا جهت کاهش انگیزه بانکها برای اضافه برداشت از بانک مرکزی، آنها را ملزم به توثیق اوراق دولت، ارز یا طلا نمود که بتوان جلوی انگیزه اضافه برداشت بانکها از بانک مرکزی را گرفت
منبع : مجمع فعالان اقتصادی
@honaremodiriat
گفته می شود ۹ اقدام زیر برای مدیریت بازار ارز پس از بازگشت رئیس‌جمهور از نیویورک انجام خواهد شد که میتواند بر تعدیل نرخ ارز تاثیر گذار و موجب ریزش قیمتها شود.
معرفی سپرده پایه یورو:
بانکها مجاز به افتتاح حساب سپرده پایه یورو باشند به طوری‌که بتوانند معادل نرخ سامانه سنا از حساب ریالی مشتریان برداشته و به حساب پایه یورو آنها منتقل نمایند. مقدار ریالی این حساب جدید، معادل ریالی روزانه نرخ سامانه سنا خواهد بود.
بانکها ملزم هستند که معادل حسابهای پایه یورویی که ایجاد میکنند، ارز معادل به صورت اسکناس، حواله و یا اوراق ارزی خریداری کنند که در معرض شوک ارزی قرار نگیرند
تهاتر ارزی بانک مرکزی با بانکها:
بانک مرکزی به صورت شبانه با بانکها وارد عملیات تهاتر ارزی شود. ارز بانکها را دریافت نموده و ریال به آنها بدهد. در زمان سررسید عقد، طرفین مختارند تا ما به‌التفاوت نرخ سود ریالی و ارزی را با هم تسویه نمایند و ارز و ریال داه شده را برگردانند. این نوع عقد، به دلیل ایجاد اختیار در معامله دوم، مشکل حرام بودن بیع‌العینه را از بین می‌برد.
اصلاح سامانه نیما
ایجاد اتاق تسویه صرافان:
برای صرافان مجاز و بزرگ (با سرمایه حداقل معین) اتاق تسویه‌ای در بانک مرکزی ایجاد گردد (میتواند بخشی از سامانه نیما باشد) که صرافان به صورت ناشناس بتوانند ارزهای حواله‌ای یا اسکناس خود را با قیمت‌های پیشنهادی (به حساب خود یا فرد دیگر) حراج کرده و دیگر صرافان آنرا خریداری نمایند.
کارت اعتباری ارزی برای مسافران و دیگر متقاضیان ارز:
در این طرح صرافان مجاز خواهند بود تا از طریق شرکت‌هایی که در کشورهای دیگر ایجاد میکنند، برای ایرانیان داخل کشور، کارت اعتباری ارزی (کارت‌های هدیه ارزی) منتشر نمایند به طوری‌که بدون نیاز به جابه‌جایی اسکناس، صرافان در ایران پس از دریافت مستندات لازم برای مسافت، ارز دانشجویی، بیماران، یا ...، مبالغ ریالی از مشتریان دریافت کرده و به آنها کارت‌های هدیه در کشور مقصد ارائه دهند.
در این روش حواله بدون نیاز به پرداخت کارمزد تبدیل به اسکناس شده و عملاً معادل اسکناس عمل خواهد کرد. با توجه به تجمع سفر ایرانیان به تعداد محدودی از کشورها، ایجاد زیر ساخت این امر به راحتی بر مبنای بستانکاری ارزی موجود و یک ساختار شبیه به WESTERN UNION امکان ایجاد دارد.
انتشار گواهی سپرده ارزی بلندمدت توسط بانکها:
بانکها مجاز خواهند بود تا حسابهای ارزی بلندمدت با پشتوانه ارزی برای مشتریان افتتاح نموده و در قالب گواهی سپرده ارزی در اختیار مشتریان قرار دهند تا قابلیت تنزیل نیز داشته باشند. از این طریق، پس از تنزیل این اوراق در بازار بورس، به‌تدریج اعتماد به حسابهای ارزی در مردم قابل احیا خواهد بود.
انتشار اوراق ارزی توسط شرکت نفت و شرکتهای پتروشیمی:
لازم است تا شرکت نفت و شرکتهای پتروشیمی مبتنی بر پیش‌بینی خود از میزان صادرات آتی، اوراق ارزی منتشر نمایند و در بازار به فروش رسانند. جمع آوری نقدینگی از این طریق به سود تولید مهم‌ترین تولیدکنندگان کشور خواهد بود و از هجوم به بازر ارز تا حدی جلوگیری می‌نماید
عملیات بازار باز بانک مرکزی:
ضروی است تا هر چه سریع‌تر بانک مرکزی با بانکها وارد عملیات بازار باز شده تا اوراق دولت تبدیل به اوراق نقدپذیر شده و نرخ آنها رهبری نرخ در بازار پول را نماید. بانکها نیز، منضبط شده و جلوگیری از اضافه برداشت‌ها صورت پذیرد. از ان طریق بانک مرکزی میتواند لنگر اسمی نرخ بهره را در اقتصاد مدیریت نماید، نوسانات را کاهش داده و کنترل تورم را در پیش بگیرد.
توثیق اوراق در ازای اضافه برداشت:
لازم است تا جهت کاهش انگیزه بانکها برای اضافه برداشت از بانک مرکزی، آنها را ملزم به توثیق اوراق دولت، ارز یا طلا نمود که بتوان جلوی انگیزه اضافه برداشت بانکها از بانک مرکزی را گرفت
منبع : مجمع فعالان اقتصادی
@honaremodiriat
اصول یادگیری زبان بدن
۱. با آرامش درتمام مراحل صحبت، حرکات ریز بدن و چهره و چشم طرف مقابل را زیر نظر بگیری
۲. هرمانعی که مزاحم حرکت یا فکر آزادانه شماست، برطرف کنید
۳. مواظب ۴ دقیقه اول برخورد خود با دیگران باشید. چون ۸۰ درصد از ذهنیت شما را نسبت به افراد تعیین می کند
۴. هگام ورود به جلسه/دیدار، لبخند بزنید
۵. فاصله مجاز با تمام افراد را همیشه حفظ کنید
۶. راحت بنشینید نه در حد کاناپه منزل بلکه در حدی که فکر شما درست کار کند
۷. تمام مدت ارتباط چشمی خود را حفظ کنید.زل نزنید/نگاه خود را روی چهره و چشمان طرف مقابل، تقسیم کنید
۸. با صورت، دماغ و گوش هایتان بازی نکنید
۹. با قدرت، از دستها و چهره تان برای حرف زدن استفاده کنید
۱۰. هنگام نوشیدن چای لیوان را جلوی سینه یا دهان خود نگه ندارید/چون نزدیک می شود به حالت تدافعی
۱۱. حس روحی مثبت داشته باشید
۱۲. لباس زیبا و آراسته مخصوص مذاکره و ملاقات داشته باشید/مودب و موقر دیده می شوید
۱۳. مدل موی متعارف داشته باشید/ با موی تمیز، نکته بین و ظریف دیده می شوید
۱۴. مجموع حرکات طرف مقابل را در نظر بگیرید. یک حرکت را قضاوت نکنید
۱۵. در برخورد با جنس مخالف تمام جهات دینی و شرعی را رعایت کنید
۱۶. دروغ نگویید. واکنش غیر ارادی اندام بدن به دروغگویی، فرد مقابل را متوجه می کند
۱۷. غذای سبک بخورید تا حرکات بدن و چشم تان کند نشود
۱۸. لحن مناسب/ از بلند یا کوتاه کردن لحن صدا برای تاکید یا نفی استفاده کنید
۱۹. برای رصد بهتر حرکات بدن، روبروی مذاکره کننده باشید
۲۰. از حرکات بدنش یادداشت برداری کنید تا در فرصت مناسب آنها را مطالعه کنید
۲۱. خندیدن بی مورد ممنوع/ چون حالت طبیعی چهره تان از بین می رود
۲۲. با هرکسی شوخی نکنید بخصوص شوخی فیزیکی
۲۳. ایستادن بی مورد و تکیه به صندلی ممنوع/باعث ایجاد خستگی و بی علاقگی در طرف مقابل می شود
۲۴. به طور احساسی دست و پای خود را حرکت ندهید/ حرکت باید طبیعی باشد
۲۵. برای استفاده از زبان بدن هر روز تمرین کنید/ باور داشته باشید
برگرفته از کتاب مهندسی زبان بدن، پویا ودایع
@honaremodiriat
۱. با آرامش درتمام مراحل صحبت، حرکات ریز بدن و چهره و چشم طرف مقابل را زیر نظر بگیری
۲. هرمانعی که مزاحم حرکت یا فکر آزادانه شماست، برطرف کنید
۳. مواظب ۴ دقیقه اول برخورد خود با دیگران باشید. چون ۸۰ درصد از ذهنیت شما را نسبت به افراد تعیین می کند
۴. هگام ورود به جلسه/دیدار، لبخند بزنید
۵. فاصله مجاز با تمام افراد را همیشه حفظ کنید
۶. راحت بنشینید نه در حد کاناپه منزل بلکه در حدی که فکر شما درست کار کند
۷. تمام مدت ارتباط چشمی خود را حفظ کنید.زل نزنید/نگاه خود را روی چهره و چشمان طرف مقابل، تقسیم کنید
۸. با صورت، دماغ و گوش هایتان بازی نکنید
۹. با قدرت، از دستها و چهره تان برای حرف زدن استفاده کنید
۱۰. هنگام نوشیدن چای لیوان را جلوی سینه یا دهان خود نگه ندارید/چون نزدیک می شود به حالت تدافعی
۱۱. حس روحی مثبت داشته باشید
۱۲. لباس زیبا و آراسته مخصوص مذاکره و ملاقات داشته باشید/مودب و موقر دیده می شوید
۱۳. مدل موی متعارف داشته باشید/ با موی تمیز، نکته بین و ظریف دیده می شوید
۱۴. مجموع حرکات طرف مقابل را در نظر بگیرید. یک حرکت را قضاوت نکنید
۱۵. در برخورد با جنس مخالف تمام جهات دینی و شرعی را رعایت کنید
۱۶. دروغ نگویید. واکنش غیر ارادی اندام بدن به دروغگویی، فرد مقابل را متوجه می کند
۱۷. غذای سبک بخورید تا حرکات بدن و چشم تان کند نشود
۱۸. لحن مناسب/ از بلند یا کوتاه کردن لحن صدا برای تاکید یا نفی استفاده کنید
۱۹. برای رصد بهتر حرکات بدن، روبروی مذاکره کننده باشید
۲۰. از حرکات بدنش یادداشت برداری کنید تا در فرصت مناسب آنها را مطالعه کنید
۲۱. خندیدن بی مورد ممنوع/ چون حالت طبیعی چهره تان از بین می رود
۲۲. با هرکسی شوخی نکنید بخصوص شوخی فیزیکی
۲۳. ایستادن بی مورد و تکیه به صندلی ممنوع/باعث ایجاد خستگی و بی علاقگی در طرف مقابل می شود
۲۴. به طور احساسی دست و پای خود را حرکت ندهید/ حرکت باید طبیعی باشد
۲۵. برای استفاده از زبان بدن هر روز تمرین کنید/ باور داشته باشید
برگرفته از کتاب مهندسی زبان بدن، پویا ودایع
@honaremodiriat
مدیر : خدمتگزار یا سرور
دکتر حسین تهرانی، محقق ارشد شرکت تویوتا
در سازمانها و شرکتهای ژاپنی، معمولا کارمندان و مدیران در سالنهای وسیع به مانند ساردین کنار هم نشسته اند! اگر بخواهید مدیران واحدها را پیدا کنید، محال است که از روی امکانات، بزرگی میز و فضای کاری ، منشی و غیره بتوانید تشخیص بدهید که مدیر بخش کیست و باید حتما سوال کنید که مدیر چه کسی است و با تعجب خواهید دید که امکانات و فضای کاری مدیر، در حد بقیه و حتی کمتر از اعضای گروهی است که بر آنها مدیریت میکند. !!
حدود سه ماه قبل از ناگویا به یک دفتر شیک در مرکز توکیو منتقل شدیم و در ابتدا فضای کاری باز با کلی فضای خالی داشتیم که بتدریج و با انتقال و جذب نیروهای جدید، تکمیل شد. با ورود مستمر اعضای جدید، انتظار داشتم که فضای کاری من و سایر کارمندان کوچکتر شود ولی با کمال تعجب مشاهده میکنم که بجای فضای کاری کارمندان، این فضای کاری مدیر کل دفتر توکیو است که هر روز کوچک و کوچکتر میشود !! هر نفری جدیدی که می آید بخشی از فضای او را میگیرند با گذاشتن یک میز و کامپیوتر، به نیروی جدید اختصاص میدهند!!!
اینگونه است که مدیران ژاپنی خدمتگزار شرکت و کارمندان زیر دست خود هستند ( هرگاه شرکت مشکل مالی پیدا کند در ابتدا حقوق و پاداش مدیران کاهش می یابد و قطع میشود) و کارمند ژاپنی با دیدن این مدیران خدمتگزار، با جان و دل برای پیشرفت شرکت کار و تلاش میکند چون میبیند مدیر او جلوتر از او در صف اول فداکاری و تلاش قرار دارد و در هنگام مشکل و سختی، مدیر او پیشتاز و جلوتر از اوست.
یادم می آید در ایران مدیری داشتیم که طبق معمول مدیران ایرانی چند ده شغله بود و تقریبا هیچ‌وقت در شرکت حضور نداشت!! با اینحال اتاق و فضای بسیار بزرگی را به خود اختصاص داده بود که بسیار هم به آن حساس بود. در مقطعی شرکت پروژه بزرگی را گرفت و تعداد زیادی نیروی جدید به شرکت وارد شدند. بتدریج فضای کاری ما کوچک و کوچکتر شد بطوریکه برخی مجبور شدند که در راهروها میز بگذارند و کارشان را انجام بدهند !!!
با اینحال کسی جرات نداشت از آن مدیر مغرور درخواست کند که بخش کوچکی از آن فضای بلا استفاده خود را به نیروهای جدید تخصیص دهد و خودش هم با دیدن این شرایط، هیچ اقدامی انجام نداد!!!
من نمیدانم ریشه اینهمه غرور و نخوت و احساس سروری در مدیران ما از کجا نشات گرفته است!! آخر چه عرضه کرده اند و چه گلی بسر ما زده اند !!! حداقل کارایی و بهره وری هم نداشته و ندارند که به آن ببالند و شرایط اسفناک کنونی اقتصاد، نتیجه عملکرد همین مدیران نالایق مغرور و سرور پیشه است. کمی مدیران ژاپنی را ببینید که با اینهمه کارایی و زحمت و تلاش، بدون ادعا به مانند یک خدمتگزار در خدمت شرکت و کارمندان زیر دست خود هستند!!!
@honaremodiriat
دکتر حسین تهرانی، محقق ارشد شرکت تویوتا
در سازمانها و شرکتهای ژاپنی، معمولا کارمندان و مدیران در سالنهای وسیع به مانند ساردین کنار هم نشسته اند! اگر بخواهید مدیران واحدها را پیدا کنید، محال است که از روی امکانات، بزرگی میز و فضای کاری ، منشی و غیره بتوانید تشخیص بدهید که مدیر بخش کیست و باید حتما سوال کنید که مدیر چه کسی است و با تعجب خواهید دید که امکانات و فضای کاری مدیر، در حد بقیه و حتی کمتر از اعضای گروهی است که بر آنها مدیریت میکند. !!
حدود سه ماه قبل از ناگویا به یک دفتر شیک در مرکز توکیو منتقل شدیم و در ابتدا فضای کاری باز با کلی فضای خالی داشتیم که بتدریج و با انتقال و جذب نیروهای جدید، تکمیل شد. با ورود مستمر اعضای جدید، انتظار داشتم که فضای کاری من و سایر کارمندان کوچکتر شود ولی با کمال تعجب مشاهده میکنم که بجای فضای کاری کارمندان، این فضای کاری مدیر کل دفتر توکیو است که هر روز کوچک و کوچکتر میشود !! هر نفری جدیدی که می آید بخشی از فضای او را میگیرند با گذاشتن یک میز و کامپیوتر، به نیروی جدید اختصاص میدهند!!!
اینگونه است که مدیران ژاپنی خدمتگزار شرکت و کارمندان زیر دست خود هستند ( هرگاه شرکت مشکل مالی پیدا کند در ابتدا حقوق و پاداش مدیران کاهش می یابد و قطع میشود) و کارمند ژاپنی با دیدن این مدیران خدمتگزار، با جان و دل برای پیشرفت شرکت کار و تلاش میکند چون میبیند مدیر او جلوتر از او در صف اول فداکاری و تلاش قرار دارد و در هنگام مشکل و سختی، مدیر او پیشتاز و جلوتر از اوست.
یادم می آید در ایران مدیری داشتیم که طبق معمول مدیران ایرانی چند ده شغله بود و تقریبا هیچ‌وقت در شرکت حضور نداشت!! با اینحال اتاق و فضای بسیار بزرگی را به خود اختصاص داده بود که بسیار هم به آن حساس بود. در مقطعی شرکت پروژه بزرگی را گرفت و تعداد زیادی نیروی جدید به شرکت وارد شدند. بتدریج فضای کاری ما کوچک و کوچکتر شد بطوریکه برخی مجبور شدند که در راهروها میز بگذارند و کارشان را انجام بدهند !!!
با اینحال کسی جرات نداشت از آن مدیر مغرور درخواست کند که بخش کوچکی از آن فضای بلا استفاده خود را به نیروهای جدید تخصیص دهد و خودش هم با دیدن این شرایط، هیچ اقدامی انجام نداد!!!
من نمیدانم ریشه اینهمه غرور و نخوت و احساس سروری در مدیران ما از کجا نشات گرفته است!! آخر چه عرضه کرده اند و چه گلی بسر ما زده اند !!! حداقل کارایی و بهره وری هم نداشته و ندارند که به آن ببالند و شرایط اسفناک کنونی اقتصاد، نتیجه عملکرد همین مدیران نالایق مغرور و سرور پیشه است. کمی مدیران ژاپنی را ببینید که با اینهمه کارایی و زحمت و تلاش، بدون ادعا به مانند یک خدمتگزار در خدمت شرکت و کارمندان زیر دست خود هستند!!!
@honaremodiriat
⭕️شکست یک کسب و کار زمانی اتفاق می‌افتد که یکی از فرضیات کلیدی آن تغییر میکند اما مدیران آن کسب و کار هنوز بر اساس فرضیات قدیمی به فعالیت ادامه دهند.
پیتر دراکر
@honaremodiriat
پیتر دراکر
@honaremodiriat
رمز و راز (اصول ساده) کار گروهی در ژاپن
دکتر حسین تهرانی، محقق ارشد شرکت تویوتا
مقصر نه، راه حل آری
همین چند وقت پیش بود که زحمات دوساله گروهی که در آن کار میکردم بر باد هوا رفت و خودرو و تمام تجهیزات پیشرفته آن، بیش از دو سال کد نویسی و تست، به یکباره از کار افتاد و کسی نمیدانست که دقیقا چه اتفاقی افتاده و هیچکس نمیتوانست دلیل قانع کننده ای برای آن پیدا کند. بطور خودکار اولین فکری که از ذهن من گذشت این بود که مقصر از کار افتادن سیستم کیست؟ سیستم و خودرو بسیار خوب و دقیق عمل میکرد و مشکلی نداشت و پس باید کسی در جایی خراب کاری انجام داده باشد!!
در این میان برخورد مدیران پروژه بسیار جالب و آموزنده بود. در جلسات متعددی که بلافاصله تشکیل شد، اصلا صحبتی از سرزنش و پیدا کردن فرد مقصر و خاطی نبود و تنها صحبت از این بود که به چه دلیل این مشکل بوجود آمده است. در حالیکه من همچنان بر وجود یک مقصر و خطاکار تاکید داشتم، سایر اعضای گروه بر یافتن مشکل اصلی تمرکز داشتند و سعی میکردند که پای کسی را به عنوان خطاکار به میان نیاورند و صحبتها در جلسات به حاشیه نرود.
پس از انجام تست ها و بررسی های مختلف ، سرانجام به مشکل اصلی پی بردیم که از تصور ما خارج بود و به پیچیدگی زیاد سیستم برمیگشت ( به قولی به عقل جن هم نمیرسید!!) و بر همین اساس در حال نوشتن چند حق اختراع خوب و اساسی هستیم. من از ذهنیت اولیه خودم بسیار شرمنده شدم که بدون تفکر لازم و با هیجان بسیار ( کلا هوش و عمل هیجانی ما ایرانیها بسیار بالا است)، تنها بدنبال مقصر بودم که در حالیکه مقصری وجود نداشت و مشکل اصلی عدم درک کامل ما از پیچیدگی های سیستم بود.
یادم می آید در ایران در پروژه پیچیده و مشکل لوله گزاری زیر آب و تست های مربوطه، با مشکلات و تاخیرات فراوانی مواجه بودیم . با اینکه مهندسین و نیروهای پروژه از افراد بسیار کارآمدی تشکیل شده بودند، ولی پیچیدگی های فنی و عدم تجربه، مشکلات و تاخیرات زیادی بوجود آورده بود. متاسفانه برخورد مدیر پروژه در مواجهه با این تاخیرات، تنها پیدا کردن مقصر و خراب کردن آوار بر سر او بود. با این روش مدیریت، نه تنها وقت زیادی از اعضای گروه صرف دعواهای بدون سرانجام میشد، بلکه با ایجاد جو سرخوردگی، بسیاری از نیروهای کارآمد پروژه را ترک کردند و عملا چندین بار کل تیم پروژه تغییر پیدا کرد، ولی مشکلات و تاخیرات نه تنها حل نشد بلکه به مراتب اوضاع بدتر و وخیم تر شد!!
در سطحی وسیعتر در مدیریت اقتصاد و صنعت مملکت هم دیدگاه مشابهی برای پیدا کردن مقصر و خطاکا وجود دارد. با بروز کوچکترین مشکل، به جای اینکه انرژی و وقت نیروهای نخبه صرف پیدا کردن راه حل شود، صرف دعواهای بی انتهایی میشود که تنها مشکل را تشدید میکند و هیچ نتیجه ای در برندارد.
@honaremodiriat
دکتر حسین تهرانی، محقق ارشد شرکت تویوتا
مقصر نه، راه حل آری
همین چند وقت پیش بود که زحمات دوساله گروهی که در آن کار میکردم بر باد هوا رفت و خودرو و تمام تجهیزات پیشرفته آن، بیش از دو سال کد نویسی و تست، به یکباره از کار افتاد و کسی نمیدانست که دقیقا چه اتفاقی افتاده و هیچکس نمیتوانست دلیل قانع کننده ای برای آن پیدا کند. بطور خودکار اولین فکری که از ذهن من گذشت این بود که مقصر از کار افتادن سیستم کیست؟ سیستم و خودرو بسیار خوب و دقیق عمل میکرد و مشکلی نداشت و پس باید کسی در جایی خراب کاری انجام داده باشد!!
در این میان برخورد مدیران پروژه بسیار جالب و آموزنده بود. در جلسات متعددی که بلافاصله تشکیل شد، اصلا صحبتی از سرزنش و پیدا کردن فرد مقصر و خاطی نبود و تنها صحبت از این بود که به چه دلیل این مشکل بوجود آمده است. در حالیکه من همچنان بر وجود یک مقصر و خطاکار تاکید داشتم، سایر اعضای گروه بر یافتن مشکل اصلی تمرکز داشتند و سعی میکردند که پای کسی را به عنوان خطاکار به میان نیاورند و صحبتها در جلسات به حاشیه نرود.
پس از انجام تست ها و بررسی های مختلف ، سرانجام به مشکل اصلی پی بردیم که از تصور ما خارج بود و به پیچیدگی زیاد سیستم برمیگشت ( به قولی به عقل جن هم نمیرسید!!) و بر همین اساس در حال نوشتن چند حق اختراع خوب و اساسی هستیم. من از ذهنیت اولیه خودم بسیار شرمنده شدم که بدون تفکر لازم و با هیجان بسیار ( کلا هوش و عمل هیجانی ما ایرانیها بسیار بالا است)، تنها بدنبال مقصر بودم که در حالیکه مقصری وجود نداشت و مشکل اصلی عدم درک کامل ما از پیچیدگی های سیستم بود.
یادم می آید در ایران در پروژه پیچیده و مشکل لوله گزاری زیر آب و تست های مربوطه، با مشکلات و تاخیرات فراوانی مواجه بودیم . با اینکه مهندسین و نیروهای پروژه از افراد بسیار کارآمدی تشکیل شده بودند، ولی پیچیدگی های فنی و عدم تجربه، مشکلات و تاخیرات زیادی بوجود آورده بود. متاسفانه برخورد مدیر پروژه در مواجهه با این تاخیرات، تنها پیدا کردن مقصر و خراب کردن آوار بر سر او بود. با این روش مدیریت، نه تنها وقت زیادی از اعضای گروه صرف دعواهای بدون سرانجام میشد، بلکه با ایجاد جو سرخوردگی، بسیاری از نیروهای کارآمد پروژه را ترک کردند و عملا چندین بار کل تیم پروژه تغییر پیدا کرد، ولی مشکلات و تاخیرات نه تنها حل نشد بلکه به مراتب اوضاع بدتر و وخیم تر شد!!
در سطحی وسیعتر در مدیریت اقتصاد و صنعت مملکت هم دیدگاه مشابهی برای پیدا کردن مقصر و خطاکا وجود دارد. با بروز کوچکترین مشکل، به جای اینکه انرژی و وقت نیروهای نخبه صرف پیدا کردن راه حل شود، صرف دعواهای بی انتهایی میشود که تنها مشکل را تشدید میکند و هیچ نتیجه ای در برندارد.
@honaremodiriat