Колонка бизнес-психолога «Клиники доктора Аникиной» Станислава Самбурского, автора подкаста «Только спать».

Судя по жалобам российских компаний, продуктивность сотрудников на удалёнке упала настолько, что даже те, кто ещё вчера радовался экономии на аренде офиса, сегодня об этом забыли. Теперь они пытаются понять, работают ли удалёнщики вообще. 

Руководителям наконец пришлось выращивать в себе навык нормировщика. Нормировщик — это специалист, который определяет, сколько времени и ресурсов требуется на конкретную работу и как оценивать её выполнение. Должность, исчезнувшая из нашего словаря вместе с СССР. Современные руководители вспомнили пользу нормировщиков, правда, выращивать этот навык стали довольно своеобразно.

Тревожный руководитель заметил падение продуктивности, начал бегать по потолку и хвататься за всю информацию, доступную ему прямо сейчас: отчёты по онлайн-совещаниям, протоколы встреч, результаты исполнения принятых решений, листы оценки задач, статусы на канбан-досках, количество сообщений и время присутствия в системе.

Собственники накрутили топ-менеджеров, топ-менеджеры — руководителей направлений, а те — сотрудников. Теперь вся компания формирует отчёты за прошлые периоды, чтобы наконец выяснить, эффективна удалёнка или нет.

Проблема в том, что эти данные часто не структурированы. В разных подразделениях их собирают и подают по-разному, поэтому сравнивать результаты практически невозможно. В итоге собственника ещё сильнее захлёстывает тревога от ощущения, что управляемость компании пошла под откос.

В такой ситуации я всегда рекомендую цифровой детокс. Но не как очередную ЗОЖ-практику, в которую нужно срочно падать с головой. Цифровой детокс — это полноценный способ справляться с неопределённостью: перестать требовать от мира, собственного бизнеса и сотрудников ежеминутного подтверждения, что всё идёт по плану.

Если спокойно разобраться, вполне может оказаться, что сотрудник, которого Вы считаете самым ленивым, на самом деле является самым эффективным. А ленивым Вы его считаете потому, что просто не умеете считать его работу.

Люди не обязательно стали хуже работать. Зачастую руководители просто не умеют оценивать деятельность, результат которой невозможно пересчитать в пределах одного рабочего дня.

Если Вы руководите птицефабрикой и у Вас работают 100 человек, которые раскладывают яйца по корзинкам, их можно сравнить между собой. Работа механическая, ежедневный результат прозрачен: сколько корзинок собрал, столько и заработал. На производительность влияют в основном скорость и аккуратность.

С менеджером по продажам всё иначе. Особенно если речь идёт о B2B или корпоративном сегменте. Он может месяцами выстраивать отношения с клиентом, а сделка закроется только через полгода или год. На результат влияют продукт или сервис, цена, сезонность, состояние рынка, качество входящих обращений и изменения внутри компании клиента.

У разработчика, маркетолога, дизайнера или руководителя проекта ещё сложнее отделить личный вклад от работы всей команды. Сегодня человек может выглядеть непродуктивным, а через три месяца его решение принесёт компании огромный куш.

Но из-за собственной тревоги многие руководители не хотят разбираться, какой результат должен создавать конкретный сотрудник, на каком горизонте его корректно оценивать, какие факторы от него зависят, а какие нет и по каким промежуточным признакам можно увидеть движение к результату.

Вместо этого руководитель начинает считать то, что считать проще: присутствие в системе, количество поставленных и закрытых задач, число написанных сообщений и скорость ответа.

У меня был кейс, когда сотрудников оценивали по количеству выполненных задач. Они быстро адаптировались и начали ставить задачи буквально на всё. Положить бумагу в принтер — задача. Поменять воду в кулере — тоже задача: это же отнимает рабочее время.

А у другого сотрудника одной задачей могла быть подготовка двадцатиминутного выступления на крупной конференции.

По количеству выполненных задач первый сотрудник оказывался продуктивнее. Хотя очевидно, что эти действия неравноценны. Когда Вы считаете работу по штукам, люди начинают дробить её на максимальное количество мелких задач. В отчёте возникает бурная деятельность, но бизнес не обязательно получает результат.

У успешных руководителей, с которыми работаю как бизнес-психолог, я вижу обратный тренд. Они уходят от ежедневного потока материалов из всех подразделений к одной содержательной сводке в неделю. Это и есть основа цифрового и стресс-детокса.

Важно не количество отчётов, которые получает руководитель, а то, что он может из них понять и какие решения принимает на их основании. Ясность и ощущение управляемости возвращаются не тогда, когда сотрудники начинают отчитываться по каждой микрозадаче, а когда руководитель перестаёт требовать ежеминутного аудита их деятельности.

Именно этого навыка часто не хватает при работе с удалённой командой.
Если руководитель сам не может определить, что именно, в каком формате и к какому сроку он ждёт от сотрудника, то он не способен спокойно ждать результата. Ему необходимо, чтобы человек постоянно обновлял статус задачи, писал сообщения и присутствовал на созвонах. И уже неважно, сколько рабочего времени уходит на эти доказательства занятости и что одну реальную задачу можно разбить в системе на тридцать мелких подзадач.

Руководитель, который не способен работать как нормировщик и ставить чёткое техническое задание, постоянно требует отчётов и созвонов. Производственного смысла в них может не быть, зато так он временно успокаивает собственную тревогу.

Зрелый же руководитель умеет жить сразу с двумя видами неопределённости. Он не знает, что произойдёт на рынке через месяц, и не всегда может увидеть результат интеллектуальной работы сегодня. Поэтому он не пытается руководить каждой минутой сотрудника. Он определяет ожидаемый результат, выбирает для каждого специалиста адекватный горизонт оценки и проверяет развитие проекта только в ключевых точках.

Для многих руководителей, которые внедряют такую систему, становится сюрпризом, что сотрудник, которого они считали ленивым, оказывается самым эффективным и продуктивным.

Просто его работа гораздо сложнее сортировки яиц, а Вы до сих пор оцениваете менеджера по количеству часов, которые он провёл в офисе или со светящимся статусом «онлайн» в CRM-системе.

Другие герои и случаи из практики — на моём канале «Психолог Самбурский» и Дзен.

#психологСамбурский #колонки #психология

Психолог Станислав Самбурский: «После 30 всё выглядит иначе». https://dzen.ru/a/an9fTkykUHV_bJ06

Эксперт СМИ2 рассказал об иммунитете россиян к выходкам Волочковой

Публика воспринимает новые скандалы вокруг экс-балерины Анастасии Волочковой как хроническую болезнь — с усталым пониманием, без шока и надежды на исправление. Об этом СМИ2 заявил клинический и бизнес-психолог «Клиники доктора Аникиной» Станислав Самбурский.

Ранее Волочкова устроила скандал, не попав на самолет до Мале. Она записала эмоциональное видео, в котором обвинила компанию «Аэрофлот» в том, что ее сотрудники «поступили по-скотски». Волочкова настаивает, что пришла за 30 минут до окончания посадки, однако ей заявили, что на борт ее не пропустят.

«Аэрофлоту» пришлось дать развернутый комментарий относительно инцидента. Как сообщал «ГлагоL», компания по минутам разобрала, где находилась экс-балерина в аэропорту, подтвердив, что на посадку она опоздала. По общим для всех правилам Волочкову на рейс не пустили и вернули ей сданный багаж. После этого артистка записала еще несколько гневных видео.

Со второй попытки артистке удалось добраться до Мальдив. Подписчиков в соцсетях она поспешила порадовать фотографией с пальмой: на этот раз не в шпагате, а забравшись по стволу дерева.

Самбурский отметил, что новости о Волочковой в последние годы напоминают ему фильм «Мед в голове», где в одной из сцен дедушка с деменцией принял холодильник за туалет и мочился прямо в отсек для фруктов.

«Неподготовленного зрителя это шокирует, а близкие почти не возмущаются: они понимают, что перед ними не сознательная выходка, а проявление болезни и постепенного распада личности. Волочковой я диагнозов не ставлю. Но реакция публики все больше напоминает реакцию родственников, которые слишком давно наблюдают одно и то же», — отметил психолог.

Он подчеркнул, что постоянное повторение определенного поведения приводит к тому, что шок сменяется усталым принятием. Вместо «как такое возможно?» все чаще возникает мысль: «Ну, это же Волочкова».

«Кажется, все мы понемногу стали ее дальними родственниками: наблюдаем с пониманием, почти не удивляемся и уже не ждем ни признания собственных ошибок, ни ответственности за очередную публичную сцену», — резюмировал эксперт.

Тихий океан знаешь?

я успокаивал.

‍Фрустрация — это когда желание упёрлось в невозможность.

Если точнее: психическое состояние, возникающее в ситуации реальной или предполагаемой невозможности удовлетворить потребность. Или проще — когда ваши желания не совпали с вашими возможностями, обстоятельствами, чужой волей, деньгами, телом, временем, законом, здравым смыслом и прочими неприятными ограничителями реальности.

Такая ситуация может переживаться как травмирующая. Особенно если человек привык, что мир должен быстро подстраиваться под его «хочу».

По Фрейду, Дембо и Левину, наиболее частая реакция на фрустрацию — агрессия. Не дали, не получилось, не вышло, не признали, не выбрали — хочется ударить, обвинить, обесценить, разрушить, хотя бы в комментариях.

По Шебутани возможен другой вариант — отступление. Физическое: уйти из травмирующей ситуации. Психологическое: признать свою неправоту, пережить поражение и потом как-то это компенсировать.

Есть ещё регрессия — когда под действием фрустрации человек возвращается к инфантильным формам поведения. Взрослый организм, взрослый по паспорту, взрослые претензии к миру — и детская истерика внутри: «хочу, чтобы было по-моему».

Так или иначе, фрустрация — это ситуация напряжения. И это напряжение должно быть снято социально приемлемым способом.

В этом смысле астеническое реагирование — например, провалиться в уныние, замолчать, отступить, лечь лицом к стене — иногда безопаснее стенической агрессии. Потому что агрессия быстро создаёт новые проблемы: испорченные отношения, разрушенные договорённости, увольнения, драки, скандалы и судебные перспективы.

Но депрессия — тоже не героизм. Это просто менее разрушительный для окружающих способ не справиться.

Фрустрацию важно отличать от стресса. Стресс возникает в экстремальных, изнурительных обстоятельствах и раскрывает природу человека, его психофизиологические ресурсы, запас прочности, способность мобилизоваться.

А фрустрация чаще возникает в обычных житейских ситуациях. Не дали желаемого. Не выбрали. Не оценили. Не получилось. Не совпало. Не выдержали ваши ожидания.

И вот здесь становится видно очень многое: уровень воспитания, обучения, социальной адаптации, среды и культуры.

Потому что человек проявляется не только в момент подвига. Иногда он гораздо честнее проявляется в момент, когда ему просто отказали.

Психолог Самбурский: https://samburskiy.com/