Думайте о себе, и другие новогодние напутствия
Ну как вы там, рефлексию провели, карту желаний нарисовали, цели поставили? 😂
Я вот начинаю. И по этому поводу я хочу выдать вам парочку напутствий:
Думайте о себе в первую очередь. У меня никогда не было розовых очков, но с волной сокращений в прошедший год я как-то особенно точно это поняла. Компании всегда будут рассказывать про заботу о сотрудниках и “мы тут все одна семья”. Но реальность такова - вы в любой момент можете потерять работу. Потому что нужно улучшать Employee/Revenue и цену за акцию. Или потому что senior management жестко налажал со стратегией. Или потому что, несмотря на ваши 12 часов работы и постоянные благодарные отзывы, у заказчика закончились деньги. Так работает экономика и power games, и пока вы строите карьеру в найме, это ваша реальность.
Поэтому держитесь своих личных целей. Не сидите на одном и том же проекте много лет, просто потому что “ну а кто, если ни я”. Просите повышение зп и обсуждайте свое развитие. Ходите в отпуск и не работайте за троих. Меняйте компанию, если чувствуете потолок, и нет внятного способа его пробить. Вы должны компании качественную работу в рамках своей должности, но не здоровье, нервы и счастливую жизнь.
Карьерой нужно сфокусировано заниматься. Если это ваш приоритет, конечно. Быть профессионалом своего дела, увы, не достаточно. Нужно уметь выбирать подходящие компании и роли, строить качественный нетворк, говорить о своих достижениях, выстраивать хорошие отношения со стейкхолдерами, писать правильно резюме, качественно проходить интервью, и много чего еще. Так что если вы ставите себе цель “вырасти из Middle в Senior”, следующий правильный шаг далеко не всегда будет “пройти курсы Х для прокачки навыка Y”.
Другие могут, и вы сможете. Я уверена, что многие из вас, кто не знает меня лично, думают “как она хорошо пишет, я так не смогу”. Или, например, “вот она перешла в продакты, а у меня нет опыта в X, Y, Z, я не смогу”. А те, кто знает меня лично, думают примерно так “вот она складно завирает.. а как на практике, так и тут лажала, и тут плохо было”. Понимаете? Все, кто находятся на ваших желанных позициях сейчас, в большинстве своем были такими же нубами. Или (!!!) - слабее вас по многим скиллам даже сейчас. Но они ставили цели и действовали. Через страх, стресс и синдром самозванца. А сейчас пишут у себя в блогах истории успешного успеха и выдают новогодние напутствия =))
Подумайте о сказанном выше при постановке целей на следующий год. Возможно, сэкономите деньги и время на скучных вакансиях и очередном очень нужном онлайн-курсе.
#горопека_о_развитии
Ну как вы там, рефлексию провели, карту желаний нарисовали, цели поставили? 😂
Я вот начинаю. И по этому поводу я хочу выдать вам парочку напутствий:
Думайте о себе в первую очередь. У меня никогда не было розовых очков, но с волной сокращений в прошедший год я как-то особенно точно это поняла. Компании всегда будут рассказывать про заботу о сотрудниках и “мы тут все одна семья”. Но реальность такова - вы в любой момент можете потерять работу. Потому что нужно улучшать Employee/Revenue и цену за акцию. Или потому что senior management жестко налажал со стратегией. Или потому что, несмотря на ваши 12 часов работы и постоянные благодарные отзывы, у заказчика закончились деньги. Так работает экономика и power games, и пока вы строите карьеру в найме, это ваша реальность.
Поэтому держитесь своих личных целей. Не сидите на одном и том же проекте много лет, просто потому что “ну а кто, если ни я”. Просите повышение зп и обсуждайте свое развитие. Ходите в отпуск и не работайте за троих. Меняйте компанию, если чувствуете потолок, и нет внятного способа его пробить. Вы должны компании качественную работу в рамках своей должности, но не здоровье, нервы и счастливую жизнь.
Карьерой нужно сфокусировано заниматься. Если это ваш приоритет, конечно. Быть профессионалом своего дела, увы, не достаточно. Нужно уметь выбирать подходящие компании и роли, строить качественный нетворк, говорить о своих достижениях, выстраивать хорошие отношения со стейкхолдерами, писать правильно резюме, качественно проходить интервью, и много чего еще. Так что если вы ставите себе цель “вырасти из Middle в Senior”, следующий правильный шаг далеко не всегда будет “пройти курсы Х для прокачки навыка Y”.
Другие могут, и вы сможете. Я уверена, что многие из вас, кто не знает меня лично, думают “как она хорошо пишет, я так не смогу”. Или, например, “вот она перешла в продакты, а у меня нет опыта в X, Y, Z, я не смогу”. А те, кто знает меня лично, думают примерно так “вот она складно завирает.. а как на практике, так и тут лажала, и тут плохо было”. Понимаете? Все, кто находятся на ваших желанных позициях сейчас, в большинстве своем были такими же нубами. Или (!!!) - слабее вас по многим скиллам даже сейчас. Но они ставили цели и действовали. Через страх, стресс и синдром самозванца. А сейчас пишут у себя в блогах истории успешного успеха и выдают новогодние напутствия =))
Подумайте о сказанном выше при постановке целей на следующий год. Возможно, сэкономите деньги и время на скучных вакансиях и очередном очень нужном онлайн-курсе.
#горопека_о_развитии
Как нам быть в эпоху layoffs
Год начался с новостей об очередных layoffs. Amazon, Discord, Instagram, Google, Duolingo, Unity, Apalon, Playtika, список наверняка не полный.
Заставляет задуматься о своей участи простого наемного сотрудника. Как мне работать и какие компании выбирать, чтобы сократить риск быть уволенной?
Я об этом много размышляю, и из этих размышлений родились следующие выводы:
Рынок найма становится суперконкурентным - нужно бежать еще быстрее, чтобы оставаться на месте. Обучение и самообразование; сфокусированность на важном в работе; использование ИИ, где уместно - всё, что поможет быть сильным специалистом, нужно приоритизировать перед дум-скроллингом (который лично у меня отжирает кучу времени😭)
Выбирать прибыльные или стратегически важные продукты \ проекты. Корову, которая приносит деньги, при прочих равных будут убивать последней.
Избегать работы в огромных корпорациях, где ты становишься одной из многих. Спорный вывод, вы можете не согласиться. Но я давно так для себя решила, а теперь как будто сильнее убедилась. В корпорациях сокращения часто идут сразу отделами, безотносительно вклада и таланта каждого отдельного сотрудника. В корпорациях сложнее расти, сложнее показывать свои таланты, потому что большая конкуренция и много бюрократии. Сейчас же мы еще видим практику over-hiring, когда в жирные годы людей нанимают просто для того, чтобы не наняли другие. А потом так же просто увольняют.
Избегать “поддерживающих” ролей. Т.е. тех ролей, влияние которых на деньги трудно доказуемо - скрам-мастеры; технические писатели; product managers без влияния на бизнес-метрики; бизнес-аналитики с единственной функцией “записать за заказчиком”. Прежде чем обижаться и отписываться, на минуту поставьте себя на место топ-менеджеров, которые давно не работали в полях. Кого вы уволите, если нужно выбирать? Инженера, который может реализовать вашу идею, или менеджера, который что-то там “менеджерит”. Да, я знаю, насколько может быть полезным для команды хороший скрам-мастер. Но помнит ли об этом топ-менеджер, давно не работавший “руками”? Сомневаюсь.
Уметь говорить о своих достижениях, показывать полезность бизнесу, становиться незаменимой. Чтобы если речь о сокращениях начнется, вы были последними в очереди. И я не говорю заниматься только этим. Для того, чтобы показывать полезность бизнесу, её сначала нужно нанести🙂 Но если нанесли - не скромничайте, об этом должны знать.
Очень интересно послушать, какие выводы делаете вы?
И моя поддержка всем сокращенным. Не принимайте на личный счет, не давайте обстоятельствам, не зависящим от вас, разрушать вашу самооценку. Делайте выводы, но не занимайтесь самобичеванием.
#горопека_о_развитии
Год начался с новостей об очередных layoffs. Amazon, Discord, Instagram, Google, Duolingo, Unity, Apalon, Playtika, список наверняка не полный.
Заставляет задуматься о своей участи простого наемного сотрудника. Как мне работать и какие компании выбирать, чтобы сократить риск быть уволенной?
Я об этом много размышляю, и из этих размышлений родились следующие выводы:
Рынок найма становится суперконкурентным - нужно бежать еще быстрее, чтобы оставаться на месте. Обучение и самообразование; сфокусированность на важном в работе; использование ИИ, где уместно - всё, что поможет быть сильным специалистом, нужно приоритизировать перед дум-скроллингом (который лично у меня отжирает кучу времени😭)
Выбирать прибыльные или стратегически важные продукты \ проекты. Корову, которая приносит деньги, при прочих равных будут убивать последней.
Избегать работы в огромных корпорациях, где ты становишься одной из многих. Спорный вывод, вы можете не согласиться. Но я давно так для себя решила, а теперь как будто сильнее убедилась. В корпорациях сокращения часто идут сразу отделами, безотносительно вклада и таланта каждого отдельного сотрудника. В корпорациях сложнее расти, сложнее показывать свои таланты, потому что большая конкуренция и много бюрократии. Сейчас же мы еще видим практику over-hiring, когда в жирные годы людей нанимают просто для того, чтобы не наняли другие. А потом так же просто увольняют.
Избегать “поддерживающих” ролей. Т.е. тех ролей, влияние которых на деньги трудно доказуемо - скрам-мастеры; технические писатели; product managers без влияния на бизнес-метрики; бизнес-аналитики с единственной функцией “записать за заказчиком”. Прежде чем обижаться и отписываться, на минуту поставьте себя на место топ-менеджеров, которые давно не работали в полях. Кого вы уволите, если нужно выбирать? Инженера, который может реализовать вашу идею, или менеджера, который что-то там “менеджерит”. Да, я знаю, насколько может быть полезным для команды хороший скрам-мастер. Но помнит ли об этом топ-менеджер, давно не работавший “руками”? Сомневаюсь.
Уметь говорить о своих достижениях, показывать полезность бизнесу, становиться незаменимой. Чтобы если речь о сокращениях начнется, вы были последними в очереди. И я не говорю заниматься только этим. Для того, чтобы показывать полезность бизнесу, её сначала нужно нанести🙂 Но если нанесли - не скромничайте, об этом должны знать.
Очень интересно послушать, какие выводы делаете вы?
И моя поддержка всем сокращенным. Не принимайте на личный счет, не давайте обстоятельствам, не зависящим от вас, разрушать вашу самооценку. Делайте выводы, но не занимайтесь самобичеванием.
#горопека_о_развитии
Acquisition metrics
В прошлом посте мы построили иерархию метрик от бизнесовых к продуктовым. А также определились, что для SAAS-продукта с подписочной моделью продуктовые метрики разделяются на Acquisition (привлечение) и Retention (удержание)
Acquisition начинается от генерации трафика и заканчивается конверсией пользователя в целевое действие. За генерацию трафика обычно отвечает маркетинг (реклама с соц.сетях, реклама в google, органический трафик, рефералы, и т.д.), а за конверсию привлечённого трафика в платных пользователей - продукт.
Например, воронка привлечения для “стандартного” SAAS-продукта можно представить так:
Landing Page → Registration → Trial → Paid user
В моем прошлом проекте Gousto в момент регистрации пользователь и оплачивал первый заказ, и подписывался на последующие коробки. Поэтому там воронка была Home Page / Landing page—> Pre-Menu → Menu → Checkout → Paid subscriber. Т.е. у нас не было триала, потому что модель монетизации этого не предполагает. Но зато у нас и не было возможности “просто зарегаться”, регистрация всегда означала оформление подписки.
В моем текущем продукте pdfFiller воронка выглядит как Landing Page → Editor → Registration → Trial → Paid.
В acquisition ключевая метрика - это конверсия (CR): соотношение пользователей, совершивших целевое действие, к общему числу пользователей. Несложно догадаться, что CR traffic to paid = CR traffic to reg * CR reg to trial * CR trial to paid.
Задача продакта в acquisition - улучшать конверсию в целевое действие. Поработав и с acquisition, и с retention, я считаю, что начинать работу с acquisition намного проще по разным причинам. Если интересно, могу написать про это отдельно.
И на последок lessons learned из моего опыта работы в acquisition:
1. Одна и та же продуктовая воронка будет конвертить разный трафик с разным результатом. Ваша задача вместе с маркетингом найти такую комбинацию источник трафика + воронка, которая дает наилучший результат. А не искать крайнего выпадами “продуктовая воронка прекрасна, просто гонят не тот трафик”
2. Увеличив конверсию с шага 1 в шаг 2, вы совсем необязательно улучшите конверсию в paid users. На примерах:
— относительно не давно появилась технология регистрации google one tap, которая поднимает конверсию в регистрацию иногда на дикие 10-15%. Вот только проблема в том, что во многих продуктах конечная конверсия из трафика в paid не растет вообще. Понимаете? Казалось бы, если я улучшила “середину” воронки на 10%, то и конечная должна увеличиться на столько же. Но если бы всё было так просто.
— В Gousto я всегда ранила эксперименты на конверсию в paid subscriber (даже если это был эксперимент на home page). Потому что очень часто ситуация была такая: конверсия из home page на след шаг улучшилась, но конверсия в регистрацию не изменилась \ ухудшилась. А деньги в продукт приходят только тогда, когда улучшается конверсия в paid subscriber.
3. В acquisition очень хорошо работают тактики по упрощению, добавлению понятных call to action, выделению скидок, разные behavioral science tactics, т.е. всякие “скучные” идеи, часто на грани dark patterns.
4. … но не всякое упрощение на пользу. Воронка Gousto, вообще говоря, очень сложная. Пользователь должен и размер коробки выбрать, и день доставки первой коробки, и рецепты выбрать (разобравшись при этом, что чем больше рецептов - тем меньше цена за порцию), и осознать, что это подписка. Но как только мы экспериментировали с убиранием кого-нибудь смыслового шага (например, не заставлять выбирать рецепты) — всё проигрывало. Поэтому UX должен быть простым и понятным, но если вам нужно 6 шагов для объяснения и “продажи” оффера - значит, нужно 6 шагов.
5. Ну и совсем отдельная история - конверсия пользователей из триала в платных. Работа с этой конверсией очень похожа на работу с улучшением retention: понять, использование каких фичей коррелирует с лучшей конверсией; приводить пользователей к этим фичам; выстраивать много “микро” воронок. Сложная задача.
#горопека_о_метриках
В прошлом посте мы построили иерархию метрик от бизнесовых к продуктовым. А также определились, что для SAAS-продукта с подписочной моделью продуктовые метрики разделяются на Acquisition (привлечение) и Retention (удержание)
Acquisition начинается от генерации трафика и заканчивается конверсией пользователя в целевое действие. За генерацию трафика обычно отвечает маркетинг (реклама с соц.сетях, реклама в google, органический трафик, рефералы, и т.д.), а за конверсию привлечённого трафика в платных пользователей - продукт.
Например, воронка привлечения для “стандартного” SAAS-продукта можно представить так:
Landing Page → Registration → Trial → Paid user
В моем прошлом проекте Gousto в момент регистрации пользователь и оплачивал первый заказ, и подписывался на последующие коробки. Поэтому там воронка была Home Page / Landing page—> Pre-Menu → Menu → Checkout → Paid subscriber. Т.е. у нас не было триала, потому что модель монетизации этого не предполагает. Но зато у нас и не было возможности “просто зарегаться”, регистрация всегда означала оформление подписки.
В моем текущем продукте pdfFiller воронка выглядит как Landing Page → Editor → Registration → Trial → Paid.
В acquisition ключевая метрика - это конверсия (CR): соотношение пользователей, совершивших целевое действие, к общему числу пользователей. Несложно догадаться, что CR traffic to paid = CR traffic to reg * CR reg to trial * CR trial to paid.
Задача продакта в acquisition - улучшать конверсию в целевое действие. Поработав и с acquisition, и с retention, я считаю, что начинать работу с acquisition намного проще по разным причинам. Если интересно, могу написать про это отдельно.
И на последок lessons learned из моего опыта работы в acquisition:
1. Одна и та же продуктовая воронка будет конвертить разный трафик с разным результатом. Ваша задача вместе с маркетингом найти такую комбинацию источник трафика + воронка, которая дает наилучший результат. А не искать крайнего выпадами “продуктовая воронка прекрасна, просто гонят не тот трафик”
2. Увеличив конверсию с шага 1 в шаг 2, вы совсем необязательно улучшите конверсию в paid users. На примерах:
— относительно не давно появилась технология регистрации google one tap, которая поднимает конверсию в регистрацию иногда на дикие 10-15%. Вот только проблема в том, что во многих продуктах конечная конверсия из трафика в paid не растет вообще. Понимаете? Казалось бы, если я улучшила “середину” воронки на 10%, то и конечная должна увеличиться на столько же. Но если бы всё было так просто.
— В Gousto я всегда ранила эксперименты на конверсию в paid subscriber (даже если это был эксперимент на home page). Потому что очень часто ситуация была такая: конверсия из home page на след шаг улучшилась, но конверсия в регистрацию не изменилась \ ухудшилась. А деньги в продукт приходят только тогда, когда улучшается конверсия в paid subscriber.
3. В acquisition очень хорошо работают тактики по упрощению, добавлению понятных call to action, выделению скидок, разные behavioral science tactics, т.е. всякие “скучные” идеи, часто на грани dark patterns.
4. … но не всякое упрощение на пользу. Воронка Gousto, вообще говоря, очень сложная. Пользователь должен и размер коробки выбрать, и день доставки первой коробки, и рецепты выбрать (разобравшись при этом, что чем больше рецептов - тем меньше цена за порцию), и осознать, что это подписка. Но как только мы экспериментировали с убиранием кого-нибудь смыслового шага (например, не заставлять выбирать рецепты) — всё проигрывало. Поэтому UX должен быть простым и понятным, но если вам нужно 6 шагов для объяснения и “продажи” оффера - значит, нужно 6 шагов.
5. Ну и совсем отдельная история - конверсия пользователей из триала в платных. Работа с этой конверсией очень похожа на работу с улучшением retention: понять, использование каких фичей коррелирует с лучшей конверсией; приводить пользователей к этим фичам; выстраивать много “микро” воронок. Сложная задача.
#горопека_о_метриках
Процесс написания важных артефактов
Я буду говорить про стратегию, но я думаю, что советы применимы для любого артефакта, который важно качественно написать и защитить.
Как-то я читала интервью писателя про его процесс написания книг. Сначала он полностью придумывает книгу: идею, сюжет, главных героев — всю книгу, от начала и до конца. И этим он занимается параллельно с другими работами и жизнью. А вот когда книга придумана, он на несколько месяцев уходит в писательский запой: не занимается ни чем, кроме написания книги и редких прогулок, чтобы тело не отказало окончательно.
Только что я закончила написание стратегии, и осознала, что мой процесс подготовки таких ключевых артефактов аналогичен. Одно дело - придумать стратегию. Другое дело - оформить её так, чтобы она была зааппрувлена и взята в работу.
Если вы на сеньорной позиции, то скорей всего о стратегии и долгосрочных планах думаете постоянно, в фоновом режиме (а если вдруг нет - советую начать прямо сейчас). В моем календаре всегда есть время на копание в данных, анализ конкурентов, брейншторм с коллегами — т.е. на задачи, которые питают долгосрочные планы. Еще я всегда записываю интересные инсайты и идеи (а не держу в голове), чтобы иметь возможность легко к ним вернуться.
Поэтому, когда приходит время представить очередной долгосрочный план, я никогда не начинаю с чистого листа. У меня уже есть ключевые проблемы и возможности, остается только внимательно их проанализировать и выбрать лучшие.
Но придумать стратегию - только полдела. Я видела много примеров, когда хорошая стратегия проваливались на защите из-за плохого “представления” - не достаточно данных; или данных было много, но выводов и интерпретации нет; или структура настолько плохая, что в сути разобраться очень сложно.
Письменная коммуникация - это навык, которому можно и нужно научиться. Мне помогают следующие поинты:
1. Написание всегда займет больше времени, чем вы думаете. Кажется - ну всё уже придумано, осталось только записать. Но во-первых, сконцентрировано писать большой связный текст вообще-то сложно (это не сторю из 6 буллет-пойнтов накидать). Во-вторых, при написании вылазят все косяки в умозаключениях. Очень часто при добавлении данных для подтверждения тезиса вы внезапно понимаете, что из этих данных можно сделать совершенно другой вывод. И вам нужно пойти и проверить, какой из выводов больше похож на правду, и представить другие данные. Или — поменять ваш собственный вывод, что влечет за собой изменения в других частях. Так что всегда начинайте писать стратегию заранее. Сильно заранее.
2. Начинайте со структуры и главной мысли. Вот вы знаете, какую стратегию хотите предложить. Соответственно, структура и содержание вашего документа должны “за ручку” привести читателя ровно к тем выводом, которые вы сделали. Запишите себе все те факты \ предположения, которые привели вас именно к этой стратегии. Расположите их в логичном порядке. И затем уже добавляйте фактуру: данные, примеры, обоснования. На эту тему лучшей книгой считается “Принципы пирамиды Минто” (хотя мне было её очень сложно читать)
3. Сокращайте и упрощайте. Чем меньше документ, тем большая вероятность, что его прочитают без потери фокуса. Про конкретные практики лучше всего написано в книге “Пиши, сокращай”. На практике помогает написать документ и отложить хотя бы на день. Потому что на свежую голову легче редактировать.
4. Оцените вашу целевую категорию. Если читатели сильно погружены в контекст - количество обоснований можно сильно сократить. Если нет - то нужно сначала погрузить.
5. Всегда давайте прочитать стратегию коллеге, прежде чем отправлять на стейкхолдеров. Так вы отловите самые очевидные косяки в ваших аргументах и структуре, и поправите их.
#горопека_о_стратегии
Я буду говорить про стратегию, но я думаю, что советы применимы для любого артефакта, который важно качественно написать и защитить.
Как-то я читала интервью писателя про его процесс написания книг. Сначала он полностью придумывает книгу: идею, сюжет, главных героев — всю книгу, от начала и до конца. И этим он занимается параллельно с другими работами и жизнью. А вот когда книга придумана, он на несколько месяцев уходит в писательский запой: не занимается ни чем, кроме написания книги и редких прогулок, чтобы тело не отказало окончательно.
Только что я закончила написание стратегии, и осознала, что мой процесс подготовки таких ключевых артефактов аналогичен. Одно дело - придумать стратегию. Другое дело - оформить её так, чтобы она была зааппрувлена и взята в работу.
Если вы на сеньорной позиции, то скорей всего о стратегии и долгосрочных планах думаете постоянно, в фоновом режиме (а если вдруг нет - советую начать прямо сейчас). В моем календаре всегда есть время на копание в данных, анализ конкурентов, брейншторм с коллегами — т.е. на задачи, которые питают долгосрочные планы. Еще я всегда записываю интересные инсайты и идеи (а не держу в голове), чтобы иметь возможность легко к ним вернуться.
Поэтому, когда приходит время представить очередной долгосрочный план, я никогда не начинаю с чистого листа. У меня уже есть ключевые проблемы и возможности, остается только внимательно их проанализировать и выбрать лучшие.
Но придумать стратегию - только полдела. Я видела много примеров, когда хорошая стратегия проваливались на защите из-за плохого “представления” - не достаточно данных; или данных было много, но выводов и интерпретации нет; или структура настолько плохая, что в сути разобраться очень сложно.
Письменная коммуникация - это навык, которому можно и нужно научиться. Мне помогают следующие поинты:
1. Написание всегда займет больше времени, чем вы думаете. Кажется - ну всё уже придумано, осталось только записать. Но во-первых, сконцентрировано писать большой связный текст вообще-то сложно (это не сторю из 6 буллет-пойнтов накидать). Во-вторых, при написании вылазят все косяки в умозаключениях. Очень часто при добавлении данных для подтверждения тезиса вы внезапно понимаете, что из этих данных можно сделать совершенно другой вывод. И вам нужно пойти и проверить, какой из выводов больше похож на правду, и представить другие данные. Или — поменять ваш собственный вывод, что влечет за собой изменения в других частях. Так что всегда начинайте писать стратегию заранее. Сильно заранее.
2. Начинайте со структуры и главной мысли. Вот вы знаете, какую стратегию хотите предложить. Соответственно, структура и содержание вашего документа должны “за ручку” привести читателя ровно к тем выводом, которые вы сделали. Запишите себе все те факты \ предположения, которые привели вас именно к этой стратегии. Расположите их в логичном порядке. И затем уже добавляйте фактуру: данные, примеры, обоснования. На эту тему лучшей книгой считается “Принципы пирамиды Минто” (хотя мне было её очень сложно читать)
3. Сокращайте и упрощайте. Чем меньше документ, тем большая вероятность, что его прочитают без потери фокуса. Про конкретные практики лучше всего написано в книге “Пиши, сокращай”. На практике помогает написать документ и отложить хотя бы на день. Потому что на свежую голову легче редактировать.
4. Оцените вашу целевую категорию. Если читатели сильно погружены в контекст - количество обоснований можно сильно сократить. Если нет - то нужно сначала погрузить.
5. Всегда давайте прочитать стратегию коллеге, прежде чем отправлять на стейкхолдеров. Так вы отловите самые очевидные косяки в ваших аргументах и структуре, и поправите их.
#горопека_о_стратегии
6. Тренируйтесь писать. Я часто пишу документы тогда, когда их никто и не просит. Т.е. условно мне нужно представить планы на квартал в 3х слайдах. Я сделаю эти 3 слайда, но я и напишу документ. Во-первых, это мой способ подготовки - у меня всегда под рукой аргументы, которые при всем желании не влезут на 3 слайда. Во-вторых, это моя забота о будущей Лене, которая точно забудет, что там было в её голове.
Надеюсь, было полезно!
#горопека_о_стратегии
Надеюсь, было полезно!
#горопека_о_стратегии
#пятничныезаметки
Лучшее, что я сделала пару лет назад для карьерного развития - настроила свою ленту в LinkedIn и большую часть время на дум-скроллинг перевела туда.
Мне нравится работа алгоритмов LinkedIn. Особенно приоритизация постов, которые комментят и лайкуют те, на кого ты подписан. Так, подписавшись на первых клевых чуваков, ты постоянно видишь, кого читают и лайкают они.
Особенно полезным открытием для меня стал Shreyas Doshi (очевидно, не реклама🙂):
1. опыт топовых компаний, которым он щедро делиться
2. нет булшита, Shreyas явно в контакте с реальностью
3. он часто пишет не про фреймворки и шаблоны, а про мышление, поведение и soft skills для роста в топ-профессионалы. Потому что именно это на 90% определяет развитие в карьере, когда вы перешли отметку middle.
Например, одним из его самых популярных постов был пост про LNO-фрейморк деления задач:
1. Leverage — задачи, которые приносят x10 от вложенного. Соответственно, их важно сделать с очень хорошим качеством, на максимум возможного и еще лучше.
2. Normal - задачи, которые приносят x1 от вложенного. Соответственно, их важно делать с нормальным заданным качеством.
3. Overhead - задачи, не приносящие value. Т.е. это разные мелкие business as usual таски, часто приходящие от кого-то другого. Соответственно, их нужно делать быстро, или вообще не делать, или даже специально делать плохо.
И вся соль в том, чтобы уметь каждую свою задачу правильно классифицировать, и вкладывать разные усилия в разные задачи. И понимать, что в зависимости от контекста одна и та же задача может быть и L, и N, и O.
В общем, рекомендую настроить свой LinkedIn. Если интересно, кого я еще читаю из западного продуктового комьюнити - дайте знать в комментах, сделаю подборку.
Лучшее, что я сделала пару лет назад для карьерного развития - настроила свою ленту в LinkedIn и большую часть время на дум-скроллинг перевела туда.
Мне нравится работа алгоритмов LinkedIn. Особенно приоритизация постов, которые комментят и лайкуют те, на кого ты подписан. Так, подписавшись на первых клевых чуваков, ты постоянно видишь, кого читают и лайкают они.
Особенно полезным открытием для меня стал Shreyas Doshi (очевидно, не реклама🙂):
1. опыт топовых компаний, которым он щедро делиться
2. нет булшита, Shreyas явно в контакте с реальностью
3. он часто пишет не про фреймворки и шаблоны, а про мышление, поведение и soft skills для роста в топ-профессионалы. Потому что именно это на 90% определяет развитие в карьере, когда вы перешли отметку middle.
Например, одним из его самых популярных постов был пост про LNO-фрейморк деления задач:
1. Leverage — задачи, которые приносят x10 от вложенного. Соответственно, их важно сделать с очень хорошим качеством, на максимум возможного и еще лучше.
2. Normal - задачи, которые приносят x1 от вложенного. Соответственно, их важно делать с нормальным заданным качеством.
3. Overhead - задачи, не приносящие value. Т.е. это разные мелкие business as usual таски, часто приходящие от кого-то другого. Соответственно, их нужно делать быстро, или вообще не делать, или даже специально делать плохо.
И вся соль в том, чтобы уметь каждую свою задачу правильно классифицировать, и вкладывать разные усилия в разные задачи. И понимать, что в зависимости от контекста одна и та же задача может быть и L, и N, и O.
В общем, рекомендую настроить свой LinkedIn. Если интересно, кого я еще читаю из западного продуктового комьюнити - дайте знать в комментах, сделаю подборку.
#пятничныезаметки
Как мы бы не любили свою работу, на всех нас нападает лень и прокрастинация. Это нормально, но для успехов на работе хорошо бы сокращать непродуктивные состояния в пользу продуктивных.
В честь долгожданной пятницы поделюсь приемами, которые помогают мне:
1. Заранее букать время в календаре на большую и сложную работу, которую прокрастинирую.
2. Планировать важные задачи на время лучшей продуктивности. У меня это понедельник и пятница. Понедельник - потому что отдохнувшая. Пятница - потому что от осознания скорого конца происходит локальный всплеск продуктивности
3. Я обожаю музыку. Поэтому вместо представления, что мне нужно сделать эту противную задачу, я представляю, как буду сидеть в наушниках и слушать любимое музло. Сопротивления становится в разы меньше
4. Закоммититься перед кем-то сделать задачу до такого-то времени. Синдром отличницы перевешивает лень.
5. Менять место работы. Из дома в офис. С рабочего места на переговорку. Из офиса в кафе. Новая обстановка собирает и вдохновляет.
6. Если понимаю, что я просто застряла и мне нужна свежая перспектива, прошу коллег послушать и побрейнштормить со мной. От проговаривания своих мыслей и хороших вопросов открываются новые идеи и вдохновение.
Изучайте себя, пробуйте разные подходы, чтобы найти работающие. У вас точно будут периоды, когда прокрастинировать нельзя, и тогда запас рабочих лайфкахов поддержит вас.
Как мы бы не любили свою работу, на всех нас нападает лень и прокрастинация. Это нормально, но для успехов на работе хорошо бы сокращать непродуктивные состояния в пользу продуктивных.
В честь долгожданной пятницы поделюсь приемами, которые помогают мне:
1. Заранее букать время в календаре на большую и сложную работу, которую прокрастинирую.
2. Планировать важные задачи на время лучшей продуктивности. У меня это понедельник и пятница. Понедельник - потому что отдохнувшая. Пятница - потому что от осознания скорого конца происходит локальный всплеск продуктивности
3. Я обожаю музыку. Поэтому вместо представления, что мне нужно сделать эту противную задачу, я представляю, как буду сидеть в наушниках и слушать любимое музло. Сопротивления становится в разы меньше
4. Закоммититься перед кем-то сделать задачу до такого-то времени. Синдром отличницы перевешивает лень.
5. Менять место работы. Из дома в офис. С рабочего места на переговорку. Из офиса в кафе. Новая обстановка собирает и вдохновляет.
6. Если понимаю, что я просто застряла и мне нужна свежая перспектива, прошу коллег послушать и побрейнштормить со мной. От проговаривания своих мыслей и хороших вопросов открываются новые идеи и вдохновение.
Изучайте себя, пробуйте разные подходы, чтобы найти работающие. У вас точно будут периоды, когда прокрастинировать нельзя, и тогда запас рабочих лайфкахов поддержит вас.
сегодня в рубрике #пятничныезаметки будем холиварить.
На просторах англоязычного Линкедина прошел новый виток старой доброй темы product companies vs feature factories.
Одна часть Линкедина констатирует: большая часть продуктовых команд - feature factories. Потому что командам спускаются конкретные фичи, которые нужно заделивирить. И максимальное влияние, которое у них есть - как именно задизайнить и доставить фичу. И продакты, работающие в таких компаниях (которых большинство на рынке) — вообще-то не имеют права называть себя продактами. Потому что продукт менеджер ты только тогда, когда умеешь планировать и достигать целей уровня “такая-то метрика нуждается в улучшении” или “у нас есть такая-то пользовательская проблема, из-за которой многие уходят, и вот как я её решила”.
На что другая часть Линкедина говорит - спуститесь с небес пузыря силиконовой долины на землю. Продакты и рады бы работать по заветам Marty Cagan, но если руководство не дает, то что делать? Увольняться и массово переезжать в силиконовую долину? Впадать в депрессию и менять тайтл на другой? Ведь какой я продакт, если мне не дают самому решить, какие фичи делать.
А правда, как всегда, по-середине.
Крутые продуктовые процессы в реальности (а не в описаниях вакансий) есть у немногих. И обычно это крутые tier-1 компании. И именно из-за правильной продуктовой культуры они и достигают офигенных результатов. И именно поэтому весь айтишный мир перенимает RICE (Intercom), working backwards (Amazon) и структуру tribes-pods-squads (Spotify) — ведь если крутаны работают так, то и нам нужно стремиться.
В остальных компаниях точно не всё будет по канонам. Не проводятся исследования, не собираются нужные метрики, дизайны не тестируются на usability, АБ тесты проводят неправильно, фичи навязываются — соберите свое бинго из “а я не настоящий продакт”. Что же нам делать?
Можно ходить с кислой миной, потрясать Reforge и GoPractice сертификатами и раздражать менеджмент бесконечным “мы не продуктовые и неправильно работаем”! Можно смириться и подстроиться, а еще цинично “спускать с небес на землю” любого коллегу, пытающего внедрить новые практики.
А можно сконцентрироваться на своей зоне влияния. Провести исследование пользователей, выявить гипотезы, подкрепить количественными данными, и “продать” идеи менеджменту. Можно самостоятельно посчитать размер выборки для АБ теста, и не выключать его раньше времени. Можно настроить метрики на своем участке продукта, репортить их менеджменту и показывать влияние продуктовых изменений на метрики. Можно подготовить стратегию и роудмап, и защитить его.
И конечно можно найти другую компанию, а не биться в стену и выгорать, если любые попытки не работают.
А что вы думаете? Как справляетесь с тем, что в реальности всё работает не так, как в пройденных обучениях и прочитанных книгах?
На просторах англоязычного Линкедина прошел новый виток старой доброй темы product companies vs feature factories.
Одна часть Линкедина констатирует: большая часть продуктовых команд - feature factories. Потому что командам спускаются конкретные фичи, которые нужно заделивирить. И максимальное влияние, которое у них есть - как именно задизайнить и доставить фичу. И продакты, работающие в таких компаниях (которых большинство на рынке) — вообще-то не имеют права называть себя продактами. Потому что продукт менеджер ты только тогда, когда умеешь планировать и достигать целей уровня “такая-то метрика нуждается в улучшении” или “у нас есть такая-то пользовательская проблема, из-за которой многие уходят, и вот как я её решила”.
На что другая часть Линкедина говорит - спуститесь с небес пузыря силиконовой долины на землю. Продакты и рады бы работать по заветам Marty Cagan, но если руководство не дает, то что делать? Увольняться и массово переезжать в силиконовую долину? Впадать в депрессию и менять тайтл на другой? Ведь какой я продакт, если мне не дают самому решить, какие фичи делать.
А правда, как всегда, по-середине.
Крутые продуктовые процессы в реальности (а не в описаниях вакансий) есть у немногих. И обычно это крутые tier-1 компании. И именно из-за правильной продуктовой культуры они и достигают офигенных результатов. И именно поэтому весь айтишный мир перенимает RICE (Intercom), working backwards (Amazon) и структуру tribes-pods-squads (Spotify) — ведь если крутаны работают так, то и нам нужно стремиться.
В остальных компаниях точно не всё будет по канонам. Не проводятся исследования, не собираются нужные метрики, дизайны не тестируются на usability, АБ тесты проводят неправильно, фичи навязываются — соберите свое бинго из “а я не настоящий продакт”. Что же нам делать?
Можно ходить с кислой миной, потрясать Reforge и GoPractice сертификатами и раздражать менеджмент бесконечным “мы не продуктовые и неправильно работаем”! Можно смириться и подстроиться, а еще цинично “спускать с небес на землю” любого коллегу, пытающего внедрить новые практики.
А можно сконцентрироваться на своей зоне влияния. Провести исследование пользователей, выявить гипотезы, подкрепить количественными данными, и “продать” идеи менеджменту. Можно самостоятельно посчитать размер выборки для АБ теста, и не выключать его раньше времени. Можно настроить метрики на своем участке продукта, репортить их менеджменту и показывать влияние продуктовых изменений на метрики. Можно подготовить стратегию и роудмап, и защитить его.
И конечно можно найти другую компанию, а не биться в стену и выгорать, если любые попытки не работают.
А что вы думаете? Как справляетесь с тем, что в реальности всё работает не так, как в пройденных обучениях и прочитанных книгах?
Чем дольше не пишешь в блог, тем сложнее себя заставить. Так работает со всем в жизни (от спорта до всяких рутин на работе). Я об этом давно знаю, но постоянно совершаю одну и ту же ошибку.
Спасибо что не отписались, пусть и потому, что мало кто отписывается от мёртвых каналов в принципе - просто забывают о них😁
В качестве извинений делюсь с вами тем, что давно обещала. Лучше ведь поздно, чем никогда.
Спасибо что не отписались, пусть и потому, что мало кто отписывается от мёртвых каналов в принципе - просто забывают о них😁
В качестве извинений делюсь с вами тем, что давно обещала. Лучше ведь поздно, чем никогда.
лента Linkedin
Я обещала поделиться с вами своей лентой в Линкедине. Разделила подборку на 3 секции:
1. Product - коллеги, которые пишут в целом о product management, без специализации на какой-то одной теме
2. SAAS - секция будет интересна для тех, кто работает в SAAS-продуктах. Очень рекомендую подписываться на спикеров в вашей индустрии \ теме, помогает видеть тренды и не отставать от рынка.
3. Entrepreneurship - я восхищаюсь людьми, которые рискуют делать стартапы \ бизнесы, и при этом честно делятся взлетами и падениями. С точки зрения продакта, мне интересно следить за тем, как фаундеры выбирают ниши для продуктов, определяют стратегию, подбирают людей, расставляют приоритеты.
Product
Lenny Rachitsky: встретите его в любой такой подборке. Бывший продакт Airbnb, он создал самый читаемый блог о продукт менеджменте. Я подписана на его платную версию - и там тонны полезности.
Marty Cagan: автор то самой книги INSPIRED (и других в серии). Я чувствую его оторванность от реальности после десятилетий “коучинга”, но при этом мне нравится его прямота и взгляд “сверху” на проблемы индустрии.
Shreyas Doshi: писала о нем, обязательно подпишитесь.
John Cutler: любитель порассуждать о сложных продуктовых проблемах и пофилософствовать. Мне нравится, что у него не вылизанные “продающие” посты, а настоящая рефлексия и рассуждения.
SAAS
Kyle Poyar: много полезных постов с бенчмарками и трендами в индустрии
Elena Verna: один из самых известных спикеров про Growth и PLG (product-led growth). Практикоприменимые посты вперемешку с мемами и новостями индустрии.
Leah Tharin: также пишет про Growth и PLG в B2B продуктах. Рекомендую изучить её гайды про product-led growth и product-market fit.
Adam Fishman: product&growth стратегии
Entrepreneurship
Melissa Kwan: я хочу научиться писать как она - много структурированной пользы в каждом посте, честно и без bullshit. У нее за плечами опыт фаундера нескольких стартапов, про который она много пишет с разных сторон.
Adam Robinson: подписалась недавно. Зацепил пост об ошибках, допущенных при недавнем запуске продукта, и планы по исправлению. Надеюсь читать честные будни СЕО
Marc Randolph: ко-фаундер Netflix. Ноль практической пользы, но много удовольствия - ощущение, что мой дедушка рассказывает о бывалых деньках и делится мудростью.
Я обещала поделиться с вами своей лентой в Линкедине. Разделила подборку на 3 секции:
1. Product - коллеги, которые пишут в целом о product management, без специализации на какой-то одной теме
2. SAAS - секция будет интересна для тех, кто работает в SAAS-продуктах. Очень рекомендую подписываться на спикеров в вашей индустрии \ теме, помогает видеть тренды и не отставать от рынка.
3. Entrepreneurship - я восхищаюсь людьми, которые рискуют делать стартапы \ бизнесы, и при этом честно делятся взлетами и падениями. С точки зрения продакта, мне интересно следить за тем, как фаундеры выбирают ниши для продуктов, определяют стратегию, подбирают людей, расставляют приоритеты.
Product
Lenny Rachitsky: встретите его в любой такой подборке. Бывший продакт Airbnb, он создал самый читаемый блог о продукт менеджменте. Я подписана на его платную версию - и там тонны полезности.
Marty Cagan: автор то самой книги INSPIRED (и других в серии). Я чувствую его оторванность от реальности после десятилетий “коучинга”, но при этом мне нравится его прямота и взгляд “сверху” на проблемы индустрии.
Shreyas Doshi: писала о нем, обязательно подпишитесь.
John Cutler: любитель порассуждать о сложных продуктовых проблемах и пофилософствовать. Мне нравится, что у него не вылизанные “продающие” посты, а настоящая рефлексия и рассуждения.
SAAS
Kyle Poyar: много полезных постов с бенчмарками и трендами в индустрии
Elena Verna: один из самых известных спикеров про Growth и PLG (product-led growth). Практикоприменимые посты вперемешку с мемами и новостями индустрии.
Leah Tharin: также пишет про Growth и PLG в B2B продуктах. Рекомендую изучить её гайды про product-led growth и product-market fit.
Adam Fishman: product&growth стратегии
Entrepreneurship
Melissa Kwan: я хочу научиться писать как она - много структурированной пользы в каждом посте, честно и без bullshit. У нее за плечами опыт фаундера нескольких стартапов, про который она много пишет с разных сторон.
Adam Robinson: подписалась недавно. Зацепил пост об ошибках, допущенных при недавнем запуске продукта, и планы по исправлению. Надеюсь читать честные будни СЕО
Marc Randolph: ко-фаундер Netflix. Ноль практической пользы, но много удовольствия - ощущение, что мой дедушка рассказывает о бывалых деньках и делится мудростью.
#пятничныезаметки
От компании к компании, от продакта к продакту одна из основных жалоб - мало времени, много задач, постоянная смена контекста.
Отсюда вывод: способность не стрессовать от того, что тебе нужно решать стопятьсот задач одновременно — важный “навык” продакта.
Пример моей текущей загрузки:
1. 2 большие задачи в дисковери и проработке бизнес-кейса
2. Подготовка к OKR в Q3
3. 7 эпиков в деливери \ АБ тест процессе, с постоянными уточнениями по требованиям, анализом тестов, просмотров пользовательских сессий в fullstory
4. Участие в agile ритуалах двух команд разработки
5. Онбординг нового продакта
При таком разнообразии задач на разных стадиях я вынуждена часто менять контекст, быстро въезжать в вопросы в 10+ тредах, ходить на кучу митов и при этом находить время на сфокусированную работу.
Да, есть практики, которые делают работу проще и легче (а многих писала выше в канале). Да, наверное есть компании, где процессы налажены по-другому, и продакт более сфокусирован и имеет пустой календарь.
Но если вы думаете о работе продакта, я бы советовала принять как базовую реальность формат работы, в котором нужно решать стопятьсот задач одновременно. И если настоящий кайф от работы вы ловите тогда, когда глубоко и полноценно закапываетесь в одну задачу, у вас мало митов и много времени на подумать — возможно, в роли продакта вы будете несчастны.
И наоборот - если вы боги мультизадачности и ловите кайф от разнообразия задач и вопросов, то переход в продакты может быть неплохой идеей.
От компании к компании, от продакта к продакту одна из основных жалоб - мало времени, много задач, постоянная смена контекста.
Отсюда вывод: способность не стрессовать от того, что тебе нужно решать стопятьсот задач одновременно — важный “навык” продакта.
Пример моей текущей загрузки:
1. 2 большие задачи в дисковери и проработке бизнес-кейса
2. Подготовка к OKR в Q3
3. 7 эпиков в деливери \ АБ тест процессе, с постоянными уточнениями по требованиям, анализом тестов, просмотров пользовательских сессий в fullstory
4. Участие в agile ритуалах двух команд разработки
5. Онбординг нового продакта
При таком разнообразии задач на разных стадиях я вынуждена часто менять контекст, быстро въезжать в вопросы в 10+ тредах, ходить на кучу митов и при этом находить время на сфокусированную работу.
Да, есть практики, которые делают работу проще и легче (а многих писала выше в канале). Да, наверное есть компании, где процессы налажены по-другому, и продакт более сфокусирован и имеет пустой календарь.
Но если вы думаете о работе продакта, я бы советовала принять как базовую реальность формат работы, в котором нужно решать стопятьсот задач одновременно. И если настоящий кайф от работы вы ловите тогда, когда глубоко и полноценно закапываетесь в одну задачу, у вас мало митов и много времени на подумать — возможно, в роли продакта вы будете несчастны.
И наоборот - если вы боги мультизадачности и ловите кайф от разнообразия задач и вопросов, то переход в продакты может быть неплохой идеей.
Как руководить, когда ты метр с кепкой 😂
Я - дружелюбный человек. Улыбаюсь, шучу шутки, искренне хвалю, поддерживаю в сложных ситуациях. И это не хитро-продуманная маска. Я такая в жизни, с друзьями и близкими, такая же и на работе с коллегами.
Еще я женщина 158 см роста с высоким голосом, работающая преимущественно в мужских командах, где проявление даже уместных эмоций воспринимается с "умилением".
При этом я работаю на senior позиции, где, не являясь формально начальником никому, нужно лидить команду и добиваться бизнес-результатов. Что сопряжено со спорами, конфликтными ситуациями и необходимостью завоевывать авторитет. Как с этим справляться, не изменяя себе?
1. Цифры и факты. Я не могу позволить себе “стукнуть по столу” и просто сказать, что будем делать так, и все так будут делать из условного страха или нежелания связываться. Но зато у меня всегда есть цифры и факты. Любое свое решение я могу обосновать и объяснить. При это я всегда внимательно, не для галочки, выслушиваю обратную связь, и обрабатываю её. Команда чувствует себя вовлеченной, а я использую силу коллективного мозга.
2. Умение держать границы. Я не терплю того, что не должна терпеть. Если мне не нравятся какие-то шутки или комментарии в мой адрес - я не смеюсь и прошу так больше не шутить. Если мне кажется, что со мною разговаривают снисходительным тоном - то я спрошу напрямую, откуда вдруг снисхождение. Если меня перебивают - я не даю себя перебить. Быть дружелюбным человеком не означает терпеть то, что терпеть не стоит. Здесь важно не скатываться в эмоции, а давать отпор вежливо, но твердо.
3. Контраст. Ничто не отрезвляет больше, чем когда обычно "няшный" человек вдруг задает острые вопросы - вежливо, по делу и без шуток. И это работает именно потому, что я не играю что-то специально. Как я искренне радуюсь и хвалю, когда всё хорошо, точно так же искренне я разбираюсь в проблеме, когда она есть. Так что если шуток нет, значит сейчас не до шуток - сигнал считывается моментально.
4. Признание своих ошибок. Никто этого не любит, я не исключение. Но если я причина проблемы, то я это признаю и исправляю. Без излишнего самобичевания, а по фактам: “да, тут я недосмотрела, такие выводы сделала, так изменю работу в дальнейшем”. Когда ты сам себя так ведешь, команда понимает, что главное не никогда не лажать (все мы лажаем), а вовремя исправлять и учиться на своих ошибках.
5. Искренняя забота о команде. В хорошие отношения нужно много инвестировать, чтобы в кризисной ситуации накопленный баланс доверия помогал справляться. Хвалить по делу; проактивно давать положительную связь “ресурсным” менеджерам, чтобы коллега рос в грейде; отмечать успехи; благодарить за помощь и помогать самой; отправить болеть, когда норовят с 38 всё равно работать, ведь послезавтра релиз. Тогда любые конфликтные или сложные моменты переживаются легче, потому что на балансе доверия не зеро.
Ну и будем честны друг с другом - принципы выше работают в изначально адекватной рабочей культуре. Если ваш начальник самодур, команда подобрана по принципу друг-брат-сват и т.п., то всё написанное конечно не сработает.
#горопека_о_карьере #горопека_о_развитии
Я - дружелюбный человек. Улыбаюсь, шучу шутки, искренне хвалю, поддерживаю в сложных ситуациях. И это не хитро-продуманная маска. Я такая в жизни, с друзьями и близкими, такая же и на работе с коллегами.
Еще я женщина 158 см роста с высоким голосом, работающая преимущественно в мужских командах, где проявление даже уместных эмоций воспринимается с "умилением".
При этом я работаю на senior позиции, где, не являясь формально начальником никому, нужно лидить команду и добиваться бизнес-результатов. Что сопряжено со спорами, конфликтными ситуациями и необходимостью завоевывать авторитет. Как с этим справляться, не изменяя себе?
1. Цифры и факты. Я не могу позволить себе “стукнуть по столу” и просто сказать, что будем делать так, и все так будут делать из условного страха или нежелания связываться. Но зато у меня всегда есть цифры и факты. Любое свое решение я могу обосновать и объяснить. При это я всегда внимательно, не для галочки, выслушиваю обратную связь, и обрабатываю её. Команда чувствует себя вовлеченной, а я использую силу коллективного мозга.
2. Умение держать границы. Я не терплю того, что не должна терпеть. Если мне не нравятся какие-то шутки или комментарии в мой адрес - я не смеюсь и прошу так больше не шутить. Если мне кажется, что со мною разговаривают снисходительным тоном - то я спрошу напрямую, откуда вдруг снисхождение. Если меня перебивают - я не даю себя перебить. Быть дружелюбным человеком не означает терпеть то, что терпеть не стоит. Здесь важно не скатываться в эмоции, а давать отпор вежливо, но твердо.
3. Контраст. Ничто не отрезвляет больше, чем когда обычно "няшный" человек вдруг задает острые вопросы - вежливо, по делу и без шуток. И это работает именно потому, что я не играю что-то специально. Как я искренне радуюсь и хвалю, когда всё хорошо, точно так же искренне я разбираюсь в проблеме, когда она есть. Так что если шуток нет, значит сейчас не до шуток - сигнал считывается моментально.
4. Признание своих ошибок. Никто этого не любит, я не исключение. Но если я причина проблемы, то я это признаю и исправляю. Без излишнего самобичевания, а по фактам: “да, тут я недосмотрела, такие выводы сделала, так изменю работу в дальнейшем”. Когда ты сам себя так ведешь, команда понимает, что главное не никогда не лажать (все мы лажаем), а вовремя исправлять и учиться на своих ошибках.
5. Искренняя забота о команде. В хорошие отношения нужно много инвестировать, чтобы в кризисной ситуации накопленный баланс доверия помогал справляться. Хвалить по делу; проактивно давать положительную связь “ресурсным” менеджерам, чтобы коллега рос в грейде; отмечать успехи; благодарить за помощь и помогать самой; отправить болеть, когда норовят с 38 всё равно работать, ведь послезавтра релиз. Тогда любые конфликтные или сложные моменты переживаются легче, потому что на балансе доверия не зеро.
Ну и будем честны друг с другом - принципы выше работают в изначально адекватной рабочей культуре. Если ваш начальник самодур, команда подобрана по принципу друг-брат-сват и т.п., то всё написанное конечно не сработает.
#горопека_о_карьере #горопека_о_развитии
Как вы понимаете, что у вас крутой руководитель?
Ничто так не влияет на вашу карьеру и удовольствие от работы, как ваш непосредственный менеджер. Компания в целом может быть перспективной, и коллеги - адекватные люди. Но если у вас не случилось коннекта с руководителем, вы вряд ли будете расти в навыках и должности.
Я уже писала, что на заре перехода в продукт-менеджемент мне повезло с руководителем. Никого лучше до или после я не встречала. И когда я рефлексировала, что именно сделало его таким крутым для меня, у меня родился своего рода чек-лист:
1. Понимание целей своих сотрудников. Если вам кажется, что всем “просто нужно больше денег”, то вы ой как ошибаетесь. Кому-то важен статус и power. Кому-то - миссия и делать добро. Кому-то коллектив и хорошая атмосфера. Кому-то challenge и интересные задачи. Поняв цель сотрудника, намного проще подобрать ему задачи и проекты, где сотрудник раскроется и принесет максимальную пользу как себе, так и компании.
2. Управление целями и ожиданиями сотрудников. То, чем не занимаются 99% менеджеров. Мало понять цели сотрудника, важно сформировать реалистичные ожидания. Особенно, когда ожидания не совпадают с реальностью. Думаю, многие из вас были в позиции сотрудника, которому что-то обещали и кивали головой, заранее понимания, что в этой компании\команде вы не получите желаемое. И вместо того, чтобы честно разговаривать и находить компромисс, менеджер просто откладывает проблему на потом и теряет сотрудника.
3. Адекватная частая обратная связь. Всем очевидно, что фидбек важен. Тысячи статей и постов про то, “как правильно давать фидбек”. Только по факту большинство менеджеров дают обратную связь раз в год, абы-как, и только потому, что “снова HR со своими review process пришли”. А сотрудники не запрашивают фидбек сами и вообще никак не выстраивают отношения со своим менеджером.
4. Выстраивание эффективной рабочей атмосферы. Я терпеть не могу булшита “мы тут все как семья”. Потому что за этим всегда скрывается самодурство начальников, фамильярность, шуточки за 300, непрофессионализм и манипуляции на чувстве вины. Но и другая крайность ничем не лучше. Поэтому мне лучше всего работается с менеджерами, которые требуют от команды результата, но при этом выстраивают атмосферу поддержки и дружелюбия.
5. Умение держать сотрудника в зоне между посредственностью и выгоранием.Не знаю, как вы, а я с особой благодарностью помню тех менеджеров, рядом с которыми я значимо выросла. Но выросла не вопреки, а благодаря. Т.е. когда мне давали задачи на вырост и не давали расслабиться, но при этом поддерживали и помогали разруливать блокеры. Которые заставляли меня расти, но при этом не давали скатиться в выгорание.
А как вы понимаете, что у вас крутой руководитель? Что для вас важно? Как вы проверяете это на этапах собеседования?
#горопека_о_карьере
Ничто так не влияет на вашу карьеру и удовольствие от работы, как ваш непосредственный менеджер. Компания в целом может быть перспективной, и коллеги - адекватные люди. Но если у вас не случилось коннекта с руководителем, вы вряд ли будете расти в навыках и должности.
Я уже писала, что на заре перехода в продукт-менеджемент мне повезло с руководителем. Никого лучше до или после я не встречала. И когда я рефлексировала, что именно сделало его таким крутым для меня, у меня родился своего рода чек-лист:
1. Понимание целей своих сотрудников. Если вам кажется, что всем “просто нужно больше денег”, то вы ой как ошибаетесь. Кому-то важен статус и power. Кому-то - миссия и делать добро. Кому-то коллектив и хорошая атмосфера. Кому-то challenge и интересные задачи. Поняв цель сотрудника, намного проще подобрать ему задачи и проекты, где сотрудник раскроется и принесет максимальную пользу как себе, так и компании.
2. Управление целями и ожиданиями сотрудников. То, чем не занимаются 99% менеджеров. Мало понять цели сотрудника, важно сформировать реалистичные ожидания. Особенно, когда ожидания не совпадают с реальностью. Думаю, многие из вас были в позиции сотрудника, которому что-то обещали и кивали головой, заранее понимания, что в этой компании\команде вы не получите желаемое. И вместо того, чтобы честно разговаривать и находить компромисс, менеджер просто откладывает проблему на потом и теряет сотрудника.
3. Адекватная частая обратная связь. Всем очевидно, что фидбек важен. Тысячи статей и постов про то, “как правильно давать фидбек”. Только по факту большинство менеджеров дают обратную связь раз в год, абы-как, и только потому, что “снова HR со своими review process пришли”. А сотрудники не запрашивают фидбек сами и вообще никак не выстраивают отношения со своим менеджером.
4. Выстраивание эффективной рабочей атмосферы. Я терпеть не могу булшита “мы тут все как семья”. Потому что за этим всегда скрывается самодурство начальников, фамильярность, шуточки за 300, непрофессионализм и манипуляции на чувстве вины. Но и другая крайность ничем не лучше. Поэтому мне лучше всего работается с менеджерами, которые требуют от команды результата, но при этом выстраивают атмосферу поддержки и дружелюбия.
5. Умение держать сотрудника в зоне между посредственностью и выгоранием.Не знаю, как вы, а я с особой благодарностью помню тех менеджеров, рядом с которыми я значимо выросла. Но выросла не вопреки, а благодаря. Т.е. когда мне давали задачи на вырост и не давали расслабиться, но при этом поддерживали и помогали разруливать блокеры. Которые заставляли меня расти, но при этом не давали скатиться в выгорание.
А как вы понимаете, что у вас крутой руководитель? Что для вас важно? Как вы проверяете это на этапах собеседования?
#горопека_о_карьере
АБ тест проиграл. Делать итерацию?
Вы запустили АБ тест. Он проиграл \ не выиграл. Какой вывод из этого делать - не верна гипотеза или решение к ней?
ИМХО, это один из самых злободневных вопросов, который продукт-менеджер должен решать каждый день.
В моей практике есть примеры, когда на вторую-третью итерацию решения мы получали супер-выигрышный тест. Но также есть и примеры, когда команда всё делает и делает, пробует разное - и ничего не срабатывает. А могли бы давно перейти к другой гипотезе и получить результат. Где та грань, когда нужно остановиться?
Думаю, однозначного ответа на этот вопрос нет, но с опытом я пришла к подходу, который позволяет мне обдуманней принимать такие решения:
1. Я документирую все допущения\риски ДО ЗАПУСКА ТЕСТА
2. По каждому продумываю, как мы померяем результат. В идеале это конкретная метрика либо просмотр записей пользовательских сессий
3. Если на этапе обсуждения решения были разные хорошие варианты, я записываю, почему мы выбрали этот вариант, и при каких условиях стоит попробовать другие.
И когда приходят результаты теста, я могу конкретно проверить, какие допущения сработали и риски реализовались. И тогда вырисовывается картина:
1. все допущения оправдались, риски не реализовались, но улучшение ключевой метрики нет — значит сама по себе гипотеза проигрышная, нет смысла продолжать
2. есть допущения, которые не сработали, или реализовались риски, и у команды есть хорошие недорогие идеи, как это изменить — можно делать итерацию.
3. ключевые допущения не сработали, но и нет хороших идей, как это изменить — вероятно, пока смысла продолжать нет.
С таким подходом и решения принимать проще, и аргументы для команды и стейкхолдеров всегда есть, и после каждого теста остаются lessons learned.
Применяйте — только не в голове, а на бумаге — и вы мне скажете спасибо =)
#горопека_о_продукте #горопека_техники #горопека_лайфхаки
Вы запустили АБ тест. Он проиграл \ не выиграл. Какой вывод из этого делать - не верна гипотеза или решение к ней?
ИМХО, это один из самых злободневных вопросов, который продукт-менеджер должен решать каждый день.
В моей практике есть примеры, когда на вторую-третью итерацию решения мы получали супер-выигрышный тест. Но также есть и примеры, когда команда всё делает и делает, пробует разное - и ничего не срабатывает. А могли бы давно перейти к другой гипотезе и получить результат. Где та грань, когда нужно остановиться?
Думаю, однозначного ответа на этот вопрос нет, но с опытом я пришла к подходу, который позволяет мне обдуманней принимать такие решения:
1. Я документирую все допущения\риски ДО ЗАПУСКА ТЕСТА
2. По каждому продумываю, как мы померяем результат. В идеале это конкретная метрика либо просмотр записей пользовательских сессий
3. Если на этапе обсуждения решения были разные хорошие варианты, я записываю, почему мы выбрали этот вариант, и при каких условиях стоит попробовать другие.
И когда приходят результаты теста, я могу конкретно проверить, какие допущения сработали и риски реализовались. И тогда вырисовывается картина:
1. все допущения оправдались, риски не реализовались, но улучшение ключевой метрики нет — значит сама по себе гипотеза проигрышная, нет смысла продолжать
2. есть допущения, которые не сработали, или реализовались риски, и у команды есть хорошие недорогие идеи, как это изменить — можно делать итерацию.
3. ключевые допущения не сработали, но и нет хороших идей, как это изменить — вероятно, пока смысла продолжать нет.
С таким подходом и решения принимать проще, и аргументы для команды и стейкхолдеров всегда есть, и после каждого теста остаются lessons learned.
Применяйте — только не в голове, а на бумаге — и вы мне скажете спасибо =)
#горопека_о_продукте #горопека_техники #горопека_лайфхаки
Первое правило при работе с требованиями: начни документировать как можно раньше. Даже если кажется, что там работы на 15 минут. Точно всплывут неучтенные проблемы и несостыковки с текущей логикой.
Второе правило: начни документировать как можно раньше. Потому что спустя час, день, неделю тебя внезапно догонит понимание, что вот это и вот это еще не учтено. Хорошие требования должны “настояться”.
Третье правило: начни документировать как можно раньше. Даже если задачу отдавать тебе через месяц. Любые появляющиеся идеи, или потенциальные проблемные моменты, или полезные ссылки — сохраняй всё сразу, даже если “на чистовик” будешь писать через месяц.
Четвертое правило: забей, всё равно никто читать не будет
#пятничныезаметки
Второе правило: начни документировать как можно раньше. Потому что спустя час, день, неделю тебя внезапно догонит понимание, что вот это и вот это еще не учтено. Хорошие требования должны “настояться”.
Третье правило: начни документировать как можно раньше. Даже если задачу отдавать тебе через месяц. Любые появляющиеся идеи, или потенциальные проблемные моменты, или полезные ссылки — сохраняй всё сразу, даже если “на чистовик” будешь писать через месяц.
Четвертое правило: забей, всё равно никто читать не будет
#пятничныезаметки
#пятничныезаметки
На этой неделе размышляла о том, как много у нас в голове всяких установок, которые мешают в работе. Например, такие:
Критикуешь - предлагай.
Всегда будут ценится сотрудники, которые умеют решать проблемы, а не только “подсвечивать” и “накидывать на вентилятор”. Каждый раз, когда вы хотите поднять проблему, нужно думать, как бы вы её решали. Это полезно для вас самих же: именно так и решалка тренируется, и зп повышается.
Но есть проблемы, которые вы не можете решить. Потому что не та позиция. Или потому что не хватает знаний и скиллов. Но это не значит, что о проблемах нужно молчать и притворяться, что всё хорошо. Ибо это работа ваших менеджеров и хэдов: решать те проблемы, которые вы на своем уровне решить не можете.
Поэтому, дорогие сотрудники, не стесняемся поднимать сложные проблемы, которые объективно мешают вам работать. Просто делаем это уместно и не скатываемся в вечных нытиков.
Инициатива наказуема
Опять-таки, инициативные сотрудники ценятся намного больше. И есть определенная логика в том, чтобы реализацию идеи класть на плечи автора, потому что это здорово отрезвляет пустых накидывателей на вентилятор.
Но слепое следование такому принципу приводит к тому, что вся команда едет на плечах 2х инициативных сотрудников. В результате они выгорают от нагрузки и несправедливости, и либо перестают быть инициативными, либо уходят.
Поэтому, дорогие менеджеры, помним: ваша работа заключается в адекватном распределении нагрузки и ответственности. Задачи должны реализовываться тем, кто имеет на это скиллы и время, и это вообще не обязательно инициатор изменений. Конечно, намного проще поручать сложные задачи старательным и ответственным, а остальных не трогать. И вы так можете долго продолжать, но только будьте честны хотя бы с собою - вы не учитесь ставить цели, определять ответственность, спрашивать результат, нанимать \ увольнять людей, а просто получаете менеджерскую зп за счет сверх-усилий других.
На этой неделе размышляла о том, как много у нас в голове всяких установок, которые мешают в работе. Например, такие:
Критикуешь - предлагай.
Всегда будут ценится сотрудники, которые умеют решать проблемы, а не только “подсвечивать” и “накидывать на вентилятор”. Каждый раз, когда вы хотите поднять проблему, нужно думать, как бы вы её решали. Это полезно для вас самих же: именно так и решалка тренируется, и зп повышается.
Но есть проблемы, которые вы не можете решить. Потому что не та позиция. Или потому что не хватает знаний и скиллов. Но это не значит, что о проблемах нужно молчать и притворяться, что всё хорошо. Ибо это работа ваших менеджеров и хэдов: решать те проблемы, которые вы на своем уровне решить не можете.
Поэтому, дорогие сотрудники, не стесняемся поднимать сложные проблемы, которые объективно мешают вам работать. Просто делаем это уместно и не скатываемся в вечных нытиков.
Инициатива наказуема
Опять-таки, инициативные сотрудники ценятся намного больше. И есть определенная логика в том, чтобы реализацию идеи класть на плечи автора, потому что это здорово отрезвляет пустых накидывателей на вентилятор.
Но слепое следование такому принципу приводит к тому, что вся команда едет на плечах 2х инициативных сотрудников. В результате они выгорают от нагрузки и несправедливости, и либо перестают быть инициативными, либо уходят.
Поэтому, дорогие менеджеры, помним: ваша работа заключается в адекватном распределении нагрузки и ответственности. Задачи должны реализовываться тем, кто имеет на это скиллы и время, и это вообще не обязательно инициатор изменений. Конечно, намного проще поручать сложные задачи старательным и ответственным, а остальных не трогать. И вы так можете долго продолжать, но только будьте честны хотя бы с собою - вы не учитесь ставить цели, определять ответственность, спрашивать результат, нанимать \ увольнять людей, а просто получаете менеджерскую зп за счет сверх-усилий других.
#реальныйкейс
Во многих продуктовых компаниях Product Manager работает в тесной связке с Engineering Manager. Когда у этих двух ролей есть мэтч — понимают друг друга и свою часть ответственности; эффективно челленджат друг друга при обсуждении гипотез и приоритетов; есть согласие по стратегии и направлению движения — происходит настоящая магия: показатели растут, команда перформит, все вокруг довольны.
Но бывает, что магии нет. Однажды, сразу после встречи по обсуждению гипотез я отправила своему коллеге следующее сообщение. По грамматике и некоторой лексике вы можете понять, что у меня накипело =)
Непрошенная обратная связь: я очень часто чувствую от тебя наезд или снисхождение типа "нахера вы это придумали" при обсуждении продуктовых инициатив.
Я всегда приветствую обратную связь и вообще считаю, что лучшие идеи рождаются в коллаборации и челлендже друг друга. Но чтобы это работало, атмосфера должна быть здоровой и дружелюбной. Иначе не будет никакой коллаборации, а просто наезды друг на друга.
На этом примере предлагаю вам потренироваться:
1. Адекватно ли я сформулировала свой фидбек?
2. Вы поступили бы также (дали фидбек) или как-то по-другому?
3. Как развивалась ситуация дальше?
А поскольку это реальный кейс из моей практики, на неделе расскажу, что было потом.
Во многих продуктовых компаниях Product Manager работает в тесной связке с Engineering Manager. Когда у этих двух ролей есть мэтч — понимают друг друга и свою часть ответственности; эффективно челленджат друг друга при обсуждении гипотез и приоритетов; есть согласие по стратегии и направлению движения — происходит настоящая магия: показатели растут, команда перформит, все вокруг довольны.
Но бывает, что магии нет. Однажды, сразу после встречи по обсуждению гипотез я отправила своему коллеге следующее сообщение. По грамматике и некоторой лексике вы можете понять, что у меня накипело =)
Непрошенная обратная связь: я очень часто чувствую от тебя наезд или снисхождение типа "нахера вы это придумали" при обсуждении продуктовых инициатив.
Я всегда приветствую обратную связь и вообще считаю, что лучшие идеи рождаются в коллаборации и челлендже друг друга. Но чтобы это работало, атмосфера должна быть здоровой и дружелюбной. Иначе не будет никакой коллаборации, а просто наезды друг на друга.
На этом примере предлагаю вам потренироваться:
1. Адекватно ли я сформулировала свой фидбек?
2. Вы поступили бы также (дали фидбек) или как-то по-другому?
3. Как развивалась ситуация дальше?
А поскольку это реальный кейс из моей практики, на неделе расскажу, что было потом.
Разберем кейс из предыдущего поста
Качество “фидбека” - объективно плохое. Это очень эмоциональное сообщение, с сомнительной лексикой, без конкретных пример, без запроса на изменение \ вариантов решение, без принципа бутерброда (хорошее-плохое-хорошее) и т.д. От такого сообщения легко отмахнуться по принципу “женщина просто истерит” или “она на меня наезжает не понятно за что”. Зайдите в комментарии к предыдущему посту, там дорогие подписчики всё разложили.
Чего же я такой некачественный фидбек отправила?
Во-первых, в тот момент многое наложилось, и я просто не сдержала эмоции. Не повторяйте такое в домашних условиях😁
Но во-вторых, у нас были в целом неплохие отношения. Магии не было, но мы решали вопросы, деливерили результаты, и я знала по предыдущим фидбекам, что коллега в целом моей работой доволен. Если бы у нас был открытый конфликт или скрытая ненависть, я бы конечно свои эмоции проглотила и действовала бы более обдумано.
Что же было дальше?
1. Коллега ПОБЛАГОДАРИЛ меня со словами “мне никто никогда не дает негативный фидбек”. И это проблема любого менеджера: получить честный фидбек сложно, и чем выше по иерархии менеджер - тем сложнее.
2. Поругался, что не пришла раньше =)
3. Мы довольно подробно разобрали, что именно меня триггерит. Я подчеркивала, что мне очень нужна обратная связь по моим гипотезам и идеям, потому что в здоровой коллаборации всегда рождается что-то лучшее. Что дело не в самом факте наличия вопросов, а в их формулировках, издевках и т.д. И что я знаю, что он может по-другому общаться, потому что я видела его общение с инженерами, когда они допускают баги на проде или делают что-то не так после подробных объяснений. Коллега же говорил о том, что не ставил себе целью демотивировать или задеть меня, но в целом понимает, почему так могло показаться, и постарается это контролировать.
После наши отношения стали лучше и честнее. Я поняла, что могу приходить с негативной обратной связью (даже такой эмоциональной), и от меня не отмахнутся. Коллега понял, что если у меня будет недовольство - то я сначала приду к нему, а не буду сразу увольняться или эскалировать.
А для данного локального кейса у меня появилось стоп-слово “переставай жестить”, после которого коллега ухмылялся и, собственно, переставал жестить.
Выводы:
1. Фидбек - основной инструмент построения хороших отношений. Нужно регулярно просить и давать фидбек: и положительный, и негативный.
2. Негативный фидбек нужно особенно хорошо формулировать: подбирать лексику, давать примеры, писать я-сообщениями, обозначивать запрос и т.д.
3. Положительный фидбек нужно не забывать давать. Почему-то критиковать мы все горазды, а сказать “вот тут классно сделала, молодец” - часто не считаем нужным.
4. Я понимаю, что страшно давать негативный фидбек, но это лучшая лакмусовая бумажка. Если на качественный негативный фидбек реакция адекватная — вы скорей всего с каждым обоюдным фидбеком будете подстраиваться друг под друга и в результате классно сработаетесь.
#реальныйкейс
Качество “фидбека” - объективно плохое. Это очень эмоциональное сообщение, с сомнительной лексикой, без конкретных пример, без запроса на изменение \ вариантов решение, без принципа бутерброда (хорошее-плохое-хорошее) и т.д. От такого сообщения легко отмахнуться по принципу “женщина просто истерит” или “она на меня наезжает не понятно за что”. Зайдите в комментарии к предыдущему посту, там дорогие подписчики всё разложили.
Чего же я такой некачественный фидбек отправила?
Во-первых, в тот момент многое наложилось, и я просто не сдержала эмоции. Не повторяйте такое в домашних условиях😁
Но во-вторых, у нас были в целом неплохие отношения. Магии не было, но мы решали вопросы, деливерили результаты, и я знала по предыдущим фидбекам, что коллега в целом моей работой доволен. Если бы у нас был открытый конфликт или скрытая ненависть, я бы конечно свои эмоции проглотила и действовала бы более обдумано.
Что же было дальше?
1. Коллега ПОБЛАГОДАРИЛ меня со словами “мне никто никогда не дает негативный фидбек”. И это проблема любого менеджера: получить честный фидбек сложно, и чем выше по иерархии менеджер - тем сложнее.
2. Поругался, что не пришла раньше =)
3. Мы довольно подробно разобрали, что именно меня триггерит. Я подчеркивала, что мне очень нужна обратная связь по моим гипотезам и идеям, потому что в здоровой коллаборации всегда рождается что-то лучшее. Что дело не в самом факте наличия вопросов, а в их формулировках, издевках и т.д. И что я знаю, что он может по-другому общаться, потому что я видела его общение с инженерами, когда они допускают баги на проде или делают что-то не так после подробных объяснений. Коллега же говорил о том, что не ставил себе целью демотивировать или задеть меня, но в целом понимает, почему так могло показаться, и постарается это контролировать.
После наши отношения стали лучше и честнее. Я поняла, что могу приходить с негативной обратной связью (даже такой эмоциональной), и от меня не отмахнутся. Коллега понял, что если у меня будет недовольство - то я сначала приду к нему, а не буду сразу увольняться или эскалировать.
А для данного локального кейса у меня появилось стоп-слово “переставай жестить”, после которого коллега ухмылялся и, собственно, переставал жестить.
Выводы:
1. Фидбек - основной инструмент построения хороших отношений. Нужно регулярно просить и давать фидбек: и положительный, и негативный.
2. Негативный фидбек нужно особенно хорошо формулировать: подбирать лексику, давать примеры, писать я-сообщениями, обозначивать запрос и т.д.
3. Положительный фидбек нужно не забывать давать. Почему-то критиковать мы все горазды, а сказать “вот тут классно сделала, молодец” - часто не считаем нужным.
4. Я понимаю, что страшно давать негативный фидбек, но это лучшая лакмусовая бумажка. Если на качественный негативный фидбек реакция адекватная — вы скорей всего с каждым обоюдным фидбеком будете подстраиваться друг под друга и в результате классно сработаетесь.
#реальныйкейс