Энергия. Ирина Баржак

Как продать идею шефу?

Интервью журналу ИТ-партнер

Почему одни специалисты всегда успешны и имеют существенные бюджеты, в то время как другие устают доказывать необходимость существования своих проектов и, более того, самих себя
в компании? Ирина Баржак, руководитель Института публичных выступлений, рассказывает, как доказать руководству
полезность своих идей и подняться по карьерной лестнице.

ИT-Партнёр: Ирина , вопрос конкретный: что нужно учесть при презентации своего проекта шефу?

Ирина Баржак:

Существует ряд классических приёмов. всё начинается с постановки цели. На эту тему есть правило, висящее в кабинете одного ИТ- CEO: прежде чем зайти к шефу в кабинет, сначала следует сформулировать, о какой проблеме вы хотите ему сообщить. Затем рекомендуется поразмыслить о возможных вариантах решения этой проблемы, выбрать вариант, который нравится больше остальных, а потом – ещё раз хорошенько подумать: а стоит ли вообще идти к шефу?

А есть ли конкретные инструменты взаимодействия?

Разумеется. Я сама, будучи генеральным директором, обнаружила
и сформулировала несколько методов выигрышного сотрудничества руководителя и подчинённого. Один из них, касающийся финансирования, я называю «правилом светофора». На рассмотрение руководителю всегда нужно приносить не менее трёх вариантов решения задачи. Есть дорогое предложение, аналогичное, но подешевле и самое бюджетное, которое по качеству будет уступать первым двум. разумеется, рассказав об этих трёх предложениях, вы обязаны предупредить о возможных рисках. Следует быть готовым к тому, что шеф спросит: «а как ты сам думаешь?» – ведь в его глазах вы эксперт в обсуждаемом вопросе, так как уже подробно в нём разобрались. И поэтому стоит заранее определить вариант, который вы намерены продвигать.
При этом, прежде всего, нужно ответить самому себе на вопросы «что, где, когда?», чтобы быть готовым
к встречным вопросам «как и почему?». ваша аргументация должна быть просчитана. Чтобы не попасть
в неловкое положение, на вопрос: «Почему?» – у вас обязан быть детальный ответ: «Потому, что...» для краткости я называю это правилом 5П: проблема – предложение – почему – почём – потому! Главное – решение вопроса, а не гонка за модными системами и желание их внедрить
у себя на предприятии. Большинство руководителей выберет вариант, который нужен и удобен тому, кто впоследствии станет работать с этой системой и обслуживать её. Поэтому рекомендуется быть готовым нести ответственность за своё решение.

Как лучше всего обосновать бюджет?

Нужно думать как директор.
а директор думает так: из-за человеческого фактора компания может нести потери. если предложить, допустим, систему контроля работы сотрудников или автоматизацию производства, то за счёт разовых затрат можно сэкономить на ежегодных потерях. Шеф может спросить: «Почему вы считаете, что проблему надо решить именно так?» в этот момент следует развернуть финансовую картину и на цифрах показать, что именно принесёт то или иное решение. всегда нужно вести подсчёты и прогнозировать потери, советуя при этом, как за счёт вложений сегодня можно свести к минимуму потери
в будущем. Должно быть экономическое обоснование: «если мы сделаем так, получим это...» и «если мы не сделаем так, будет вот что...» например, если убрать штатного сотрудника и отдать работу на аутсорсинг, снизится налоговое бремя.

Расскажите о невербальных секретах

Всегда важно нести позитивный настрой.
Не мямлить, не нагнетать обстановку пессимистическими прогнозами. Шефу не нужны подробности: у него и без того проблем хватает. Пожалейте его и своё время, не заставляйте его думать за вас. Главное – обосновать проблему и объяснить, какие риски понесёт компания, если этот вопрос не решить сегодня.

Итак, решение принято. Что делать дальше?

Должен быть регулярный мониторинг, чтобы шеф знал, как продвигается решение обозначенной проблемы. У IT-специалистов есть особенность: они в большинстве своём интроверты. Они закрываются, работают, но не сообщают об итогах завершённых этапов.

👍4

395 views05:15