Конкуренция не всегда очевидна
Ты можешь думать, что соревнуешься с другими компаниями в своей нише.
А на деле — проигрываешь альтернативе в голове клиента.
— Ты продаёшь разработку → клиент решает “нанять своего джуна”
— Ты запускаешь склад → клиент выбирает “завалить балкон коробками”
— Ты строишь агентство → клиент идёт на фриланс и берёт ассистента “по знакомству”
Это не твои конкуренты.
Это другая логика выбора, в которой ты даже не участвуешь.
▪️ Что с этим делать?
— Понять, с кем ты реально конкурируешь — не на рынке, а в голове клиента
— И начать работать с этими альтернативами: объяснять, чем ты лучше
— Не по функционалу, а по последствиям: риски, потери времени, проседание результата
“Да, фрилансер дешевле. Но если он пропадёт — ты потеряешь месяц и клиента. Мы — стабильная команда.”
💡 Эффективная конкуренция — не про борьбу, а про зрелость.
Это не “кто кого”, а “как мы можем быть лучше — для клиента, для рынка и для себя”.
Тогда становится важно:
✔️ понимать рынок и клиентов
✔️ усиливать сильные стороны
✔️ создавать правила игры
✔️ и — выигрывать за счет стратегии.
Ты можешь думать, что соревнуешься с другими компаниями в своей нише.
А на деле — проигрываешь альтернативе в голове клиента.
— Ты продаёшь разработку → клиент решает “нанять своего джуна”
— Ты запускаешь склад → клиент выбирает “завалить балкон коробками”
— Ты строишь агентство → клиент идёт на фриланс и берёт ассистента “по знакомству”
Это не твои конкуренты.
Это другая логика выбора, в которой ты даже не участвуешь.
▪️ Что с этим делать?
— Понять, с кем ты реально конкурируешь — не на рынке, а в голове клиента
— И начать работать с этими альтернативами: объяснять, чем ты лучше
— Не по функционалу, а по последствиям: риски, потери времени, проседание результата
“Да, фрилансер дешевле. Но если он пропадёт — ты потеряешь месяц и клиента. Мы — стабильная команда.”
💡 Эффективная конкуренция — не про борьбу, а про зрелость.
Это не “кто кого”, а “как мы можем быть лучше — для клиента, для рынка и для себя”.
Тогда становится важно:
✔️ понимать рынок и клиентов
✔️ усиливать сильные стороны
✔️ создавать правила игры
✔️ и — выигрывать за счет стратегии.
👍2
Как сделать конкурентов полезными — и перестать тратить время на войну на истощение
В бизнесе конкуренты — это не враги. Это:
— источник информации
— напарник по проверке гипотез
— иллюстрация чужих ошибок
И если вы до сих пор воспринимаете их как помеху, а не ресурс — теряете деньги.
Так как же работать с конкурентами так, чтобы становиться сильнее?
Далее расскажем о некоторых интересных фреймах.
В бизнесе конкуренты — это не враги. Это:
— источник информации
— напарник по проверке гипотез
— иллюстрация чужих ошибок
И если вы до сих пор воспринимаете их как помеху, а не ресурс — теряете деньги.
Так как же работать с конкурентами так, чтобы становиться сильнее?
Далее расскажем о некоторых интересных фреймах.
👍2❤1
💡 Фрейм 1: Конкурент как ресерч-партнёр
Конкуренты уже проверили десятки гипотез — и слили на это деньги. Вам не обязательно повторять их путь.
▪️Что делать:
— Следите за их маркетингом: посмотрите их посадочные страницы. Где кнопка CTA? Какой оффер на первом экране? Используют ли лид-магниты?
— Следите за их позиционированием и сервисом: скачайте презентации с сайтов, оставьте заявку — получите материалы из первых рук.
— Посмотрите, как организованы продажи: оставьте заявку на консультацию, посмотрите, как догревают, как работают с возражениями, как продают.
— Проверьте вакансии. Нанимают продуктолога по мобильной аналитике? Значит, пилят приложение. Ищут performance-менеджера? Значит, будут агрессивно масштабировать рекламу.
💡 Фрейм 2: Конкурент как фон для вашего раскрытия
Если у вас есть сильный игрок в нише — не беда. Это ваш фон, на котором вы можете стать контрастнее.
▪️Что делать:
— Пропишите, кто ваш главный конкурент — не абстрактно, а с фамилией, брендом, сайтом. Упрощайте восприятие: «Мы — не как они, мы — вот такие».
— Сравните ключевые параметры: аудитория, продукт, скорость, сервис, каналы продаж, чек, воронка. Найдите отличия, которые можно сформулировать в плюс себе.
— Упакуйте эти отличия в чёткий оффер. Например: «Когда все продают за 3 дня — мы делаем за 1. Потому что мы шаблонные, а не кастомные».
— Используйте конкурента как точку отсчёта в коммуникации. Не обязательно называть, но можно намекнуть. Люди любят сравнивать — помогите им сделать выбор проще.
— Периодически проверяйте, не стали ли вы слишком похожими. Если да — время усиливать контраст или искать новую точку дифференциации.
Конкуренты уже проверили десятки гипотез — и слили на это деньги. Вам не обязательно повторять их путь.
▪️Что делать:
— Следите за их маркетингом: посмотрите их посадочные страницы. Где кнопка CTA? Какой оффер на первом экране? Используют ли лид-магниты?
— Следите за их позиционированием и сервисом: скачайте презентации с сайтов, оставьте заявку — получите материалы из первых рук.
— Посмотрите, как организованы продажи: оставьте заявку на консультацию, посмотрите, как догревают, как работают с возражениями, как продают.
— Проверьте вакансии. Нанимают продуктолога по мобильной аналитике? Значит, пилят приложение. Ищут performance-менеджера? Значит, будут агрессивно масштабировать рекламу.
💡 Фрейм 2: Конкурент как фон для вашего раскрытия
Если у вас есть сильный игрок в нише — не беда. Это ваш фон, на котором вы можете стать контрастнее.
Примеры:
“Они делают упор на дорогой кастом — мы даём типовые решения за 1 день.”
“Они работают только с крупными — мы работаем с малым бизнесом.”
“Они автоматизированы — у нас живой сервис и персональное внимание.”
▪️Что делать:
— Пропишите, кто ваш главный конкурент — не абстрактно, а с фамилией, брендом, сайтом. Упрощайте восприятие: «Мы — не как они, мы — вот такие».
— Сравните ключевые параметры: аудитория, продукт, скорость, сервис, каналы продаж, чек, воронка. Найдите отличия, которые можно сформулировать в плюс себе.
— Упакуйте эти отличия в чёткий оффер. Например: «Когда все продают за 3 дня — мы делаем за 1. Потому что мы шаблонные, а не кастомные».
— Используйте конкурента как точку отсчёта в коммуникации. Не обязательно называть, но можно намекнуть. Люди любят сравнивать — помогите им сделать выбор проще.
— Периодически проверяйте, не стали ли вы слишком похожими. Если да — время усиливать контраст или искать новую точку дифференциации.
👍2❤1
💡 Фрейм 3: Конкурент как таран
Сильные конкуренты – как таран: первыми прокладывать свой маршрут на неизведанных рынках, будь то географические рынки или зарождающиеся тренды. Они тратят ресурсы, тестируют гипотезы, сталкиваются с рисками — и тем самым показывают тебе, куда и как можно двигаться.
Если наблюдать за их действиями внимательно, можно использовать их опыт как ориентир: понять, какие стратегии сработали, а какие — нет, какие продукты зашли аудитории, а какие остались незамеченными. Это даёт возможность не просто сократить путь и сэкономить ресурсы, но и принять взвешенное решение — стоит ли тебе входить в эту нишу вообще.
Где смотреть:
— Открытие новых филиалов (смотрим по гео-таргетам рекламы, постам в соцсетях, job-платформам).
— Партнёрства и интеграции (ищем упоминания в СМИ и на лендингах).
— Продуктовые новинки (тестируйте MVP конкурентов сами).
💡 Фрейм 4: Конкурент как антипример
Учиться можно не только на лучших решениях, но и на публичных провалах. Главное – не смотреть на ошибки конкурентов свысока. На разборе ошибок конкурентов можно многому научиться: сесть и разложить на атомы: что они делали, как это можно здраво переложить на свой бизнес, какие выводы из этого можно сделать именно вам?
Где искать:
— Отзывы на Яндексе, 2ГИС, Google Maps, IRecommend, AppStore, Reddit, профильные форумы.
— Комментарии и посты от фаундеров в социальных сетях.
— Статистика изменений позиций в SEO (SEMrush, Ahrefs).
— Анализ кейсов: запустили “новую акцию” — а потом её тихо свернули. Почему?
💬 А вы уже используете конкурентов как источник роста? Или всё ещё как триггер для тревоги?
Сильные конкуренты – как таран: первыми прокладывать свой маршрут на неизведанных рынках, будь то географические рынки или зарождающиеся тренды. Они тратят ресурсы, тестируют гипотезы, сталкиваются с рисками — и тем самым показывают тебе, куда и как можно двигаться.
Если наблюдать за их действиями внимательно, можно использовать их опыт как ориентир: понять, какие стратегии сработали, а какие — нет, какие продукты зашли аудитории, а какие остались незамеченными. Это даёт возможность не просто сократить путь и сэкономить ресурсы, но и принять взвешенное решение — стоит ли тебе входить в эту нишу вообще.
Где смотреть:
— Открытие новых филиалов (смотрим по гео-таргетам рекламы, постам в соцсетях, job-платформам).
— Партнёрства и интеграции (ищем упоминания в СМИ и на лендингах).
— Продуктовые новинки (тестируйте MVP конкурентов сами).
Например, у одного нашего клиента есть активный конкурент, который особенно активно работает в регионах, а у нашего клиента с выходом на регионы было трудно. Тогда наш клиент начал следить за конкурентом, исследовать, как он делает свой продукт дешевым, чтобы он хорошо заходил в регионах. В ходе этого исследования стало понятно, за счет чего конкурент добивается таких результатов: в итоге удалось повторить его опыт.
💡 Фрейм 4: Конкурент как антипример
Учиться можно не только на лучших решениях, но и на публичных провалах. Главное – не смотреть на ошибки конкурентов свысока. На разборе ошибок конкурентов можно многому научиться: сесть и разложить на атомы: что они делали, как это можно здраво переложить на свой бизнес, какие выводы из этого можно сделать именно вам?
Где искать:
— Отзывы на Яндексе, 2ГИС, Google Maps, IRecommend, AppStore, Reddit, профильные форумы.
— Комментарии и посты от фаундеров в социальных сетях.
— Статистика изменений позиций в SEO (SEMrush, Ahrefs).
— Анализ кейсов: запустили “новую акцию” — а потом её тихо свернули. Почему?
В одном из наших проектов в ОАЭ мы запустили рекламную кампанию в Директе. Конкурент увидел нашу активность и, судя по всему, впал в панику — начал агрессивно повышать ставки, чтобы выдавить нас из выдачи.
В течение недели он перебивал нас по каждому ключу, гонясь за первым местом любой ценой. В итоге — слил весь месячный бюджет за 7 дней, и просто исчез из аукциона. Больше его не было видно в рекламе вообще.
Наш клиент в этот момент не стал втягиваться в аукционную войну, сохранил ставки на комфортном уровне — и когда конкурент “выгорел”, спокойно продолжил собирать аудиторию уже без давления и по адекватной цене.
💬 А вы уже используете конкурентов как источник роста? Или всё ещё как триггер для тревоги?
❤2
«Хочу вырасти» — почему за техничным запросом почти всегда прячется совсем другой мотив
В Точку Роста собственники чаще всего приходят с чёткими, «деловыми» формулировками:
«Нужно настроить отдел коммерции».
«Пора открыть десяток филиалов».
«Хотим выйти на международный рынок».
Кажется, план ясен: схема действий → KPI → результат.
Но за этими строками обычно скрывается глубоко личная цель, которую фаундер не озвучивает сразу (а порой и сам не осознаёт). Очень часто непонимание реальной цели собственника приводит к неэффективной работе команды собственника, подмене понятий и целей. В наших проектах это решается магией от наших руководителей - с «выявления запроса».
Формальный запрос → Что может стоять «под капотом»
▪️Хочу настроить коммерцию → «Я хочу сделать продать бизнес дороже»
▪️Хочу +10 новых филиалов → «Мне скучно: нужны вызовы и адреналин»
▪️Хочу вывести компанию на международный рынок → «Хочу доказать себе/рынку, что мы № 1»
Если реальная цель («заработать, продать, получить драйв») не совпадает с формальной задачей («коммерция», «филиалы», «экспансия»), вы с командой будете тянуть одеяло в разные стороны: вы — про капитализацию/челленджи/признание на рынке, они — про продажи/процессы/новые регионы. Итог — расфокус и разочарование.
Почему фаундер редко говорит сразу?
Причин может быть масса, например:
▪️Недоверие. «Я вижу консультанта первый раз — зачем сразу открывать ему душу?»
▪️Неосознанность. Годы в операционке — и владелец сам не формулирует, что действительно хочет.
▪️Социальное давление. «Бизнес обязан расти» — красивая мантра, но далеко не всем нужна гонка масштабов.
Стоит ли вообще отказываться от роста — разумеется нет. Мы в таких случаях обычно фиксируем: «истинная цель не ясна», запускаем проект по заявленной задаче и параллельно аккуратно «расшиваем» мотив. Без этого конфликт интересов всплывёт позднее и обнулит результат. Но и собственник сам может делать аналогично — признаться себе, что, например, не до конца понимает, что хочет, но коммерцию точно надо настроить. Начать с этого, а далее стараться разобраться. И это возможный сценарий, хотя, конечно, с внешним экспертом это обычно гораздо проще.
Главное. Бизнес никому ничего не должен.
Если стратегия строится на навязанном «надо расти», получится: чужие ожидания → усталость собственника → ноль эффекта.
Сначала честно ответьте себе «зачем», переведите мотив в измеримую метрику, синхронизируйте команду — и только потом произнесите «хочу вырасти».
⏭️ О следующих шагах после выявления запроса поговорим далее!
В Точку Роста собственники чаще всего приходят с чёткими, «деловыми» формулировками:
«Нужно настроить отдел коммерции».
«Пора открыть десяток филиалов».
«Хотим выйти на международный рынок».
Кажется, план ясен: схема действий → KPI → результат.
Но за этими строками обычно скрывается глубоко личная цель, которую фаундер не озвучивает сразу (а порой и сам не осознаёт). Очень часто непонимание реальной цели собственника приводит к неэффективной работе команды собственника, подмене понятий и целей. В наших проектах это решается магией от наших руководителей - с «выявления запроса».
Формальный запрос → Что может стоять «под капотом»
▪️Хочу настроить коммерцию → «Я хочу сделать продать бизнес дороже»
▪️Хочу +10 новых филиалов → «Мне скучно: нужны вызовы и адреналин»
▪️Хочу вывести компанию на международный рынок → «Хочу доказать себе/рынку, что мы № 1»
Если реальная цель («заработать, продать, получить драйв») не совпадает с формальной задачей («коммерция», «филиалы», «экспансия»), вы с командой будете тянуть одеяло в разные стороны: вы — про капитализацию/челленджи/признание на рынке, они — про продажи/процессы/новые регионы. Итог — расфокус и разочарование.
Почему фаундер редко говорит сразу?
Причин может быть масса, например:
▪️Недоверие. «Я вижу консультанта первый раз — зачем сразу открывать ему душу?»
▪️Неосознанность. Годы в операционке — и владелец сам не формулирует, что действительно хочет.
▪️Социальное давление. «Бизнес обязан расти» — красивая мантра, но далеко не всем нужна гонка масштабов.
Стоит ли вообще отказываться от роста — разумеется нет. Мы в таких случаях обычно фиксируем: «истинная цель не ясна», запускаем проект по заявленной задаче и параллельно аккуратно «расшиваем» мотив. Без этого конфликт интересов всплывёт позднее и обнулит результат. Но и собственник сам может делать аналогично — признаться себе, что, например, не до конца понимает, что хочет, но коммерцию точно надо настроить. Начать с этого, а далее стараться разобраться. И это возможный сценарий, хотя, конечно, с внешним экспертом это обычно гораздо проще.
Главное. Бизнес никому ничего не должен.
Если стратегия строится на навязанном «надо расти», получится: чужие ожидания → усталость собственника → ноль эффекта.
Сначала честно ответьте себе «зачем», переведите мотив в измеримую метрику, синхронизируйте команду — и только потом произнесите «хочу вырасти».
⏭️ О следующих шагах после выявления запроса поговорим далее!
👍3
От «истинного запроса» к действию: два этапа, без которых рост не начнется
В предыдущем посте мы вместе с собственником достали реальную цель. Дальше начинается работа, состоящая из двух этапов.
1️⃣ Создание стратегического видения
Кто делает? — только фаундер/CEO.
Зачем? — зафиксировать куда бизнес должен прийти через 3-5 лет и почему именно туда.
Это про направление движения, именно фаундер знает, куда должен двигаться его бизнес и в каких рамках, поэтому мы считаем нерациональным привлекать команду на этот этап. Почему? Путей достижения цели есть масса, но если собственник активно занимается управлением бизнеса, из этой массы ему подойдет лишь небольшая часть. Тогда либо придется синхронизироваться на всех этапах с командой по всем опциям, ища компромиссы, либо задать вектор движения самостоятельно.
2️⃣ Стратегический план
Кто делает? — фаундер + топ-команда + внешний модератор.
Зачем? — перевести видение в конкретные действия, ресурсы и метрики, чтобы вся компания понимала как именно туда добраться.
Правило Точки Роста: план создаётся вместе с теми, кто будет его выполнять. Иначе выйдет «бумажная стратегия» без шансов на реализацию.
Дальше покажем, как это выглядит на практике ⏩
В предыдущем посте мы вместе с собственником достали реальную цель. Дальше начинается работа, состоящая из двух этапов.
1️⃣ Создание стратегического видения
Кто делает? — только фаундер/CEO.
Зачем? — зафиксировать куда бизнес должен прийти через 3-5 лет и почему именно туда.
Это про направление движения, именно фаундер знает, куда должен двигаться его бизнес и в каких рамках, поэтому мы считаем нерациональным привлекать команду на этот этап. Почему? Путей достижения цели есть масса, но если собственник активно занимается управлением бизнеса, из этой массы ему подойдет лишь небольшая часть. Тогда либо придется синхронизироваться на всех этапах с командой по всем опциям, ища компромиссы, либо задать вектор движения самостоятельно.
2️⃣ Стратегический план
Кто делает? — фаундер + топ-команда + внешний модератор.
Зачем? — перевести видение в конкретные действия, ресурсы и метрики, чтобы вся компания понимала как именно туда добраться.
Правило Точки Роста: план создаётся вместе с теми, кто будет его выполнять. Иначе выйдет «бумажная стратегия» без шансов на реализацию.
Дальше покажем, как это выглядит на практике ⏩
👍2
Как мы в Точке Роста превращаем видение в стратегию: 4 вопроса
✔️ 1. Какие драйверы роста существуют в бизнесе?
Чтобы увидеть реальные драйверы роста, важно досконально понимать — свою компанию, модель работы своего бизнеса, тренды рынка, конкурентное окружение.
Если у собственника нет полной картины, стоит привлечь того, кто её видит: ментора или консультанта, прошедшего этот путь на несколько лет раньше.
▪️ Альтернатива — самостоятельно погрузиться в тему: 6–12 месяцев общения с отраслевыми коллегами, профильных конференций и анализа данных обычно достаточно, чтобы разобраться в текущих правилах игры и возможностях рынка.
▪️Откуда брать информацию: отчеты крупных консалтинговых компаний (Deloitte, PwC, Data Insight), интервью с клиентами / потерянными лидами, нетворкинг на конференциях.
Цель: увидеть реальные рычаги роста.
✔️ 2. На каких 2-3 ключевых рычагах фокусируемся?
Отфильтруйте весь длинный список и оставьте 2–3 драйвера, которые нужны для движения вашего бизнеса. Сами драйверы общие для всего рынка, но то, что важно именно вам придется выбирать самостоятельно.
На приоритеты могу влиять объективные ограничения конкретной компании – мы не можем расти через покупку других игроков, мы не можем работать с этими регионами/партнерами и тд.
▪️Сверяем стартовые данные: многие переоценивают оборот, недооценивают косты на масштаб. Честно считаем, хватит ли денег, компетенций и людей, чтобы тащить выбранные драйверы. Фиксируем «красные линии»: что для собственника неприемлемо.
✔️ 3. Формулируем одну «Полярную звезду» — метрику, которая объединит всех
North Star Metric напрямую отражает истинную цель фаундера, измеряется ежемесячно и попадает в KPI каждого подразделения.
• Хотите продать компанию дороже — фикcируем EBITDA.
• Хотим сделать что-то, что никто не делал в рамках выхода в новые регионы — ставим прирост филалов/новых объектов/размер сети, да еще и значение выбираем сильно выше любого бенчмарка.
• Хотим стать номер один, тогда метрика — позиция в рейтинге/размер премии за лидерство или очереди клиентов.
▪️Главное, чтобы команда понимала, почему считается именно эта цифра и как её работа на неё влияет. А в идеале каждый член команды должен относиться к цели как к своей личной. Вот тогда случается магия.
✔️ 4. Проводим стратсессию с командой и определяем, какие шаги должны привести нас согласно видению к заданной цели.
Когда ответы на четыре предыдущих вопроса собраны, у собственника складывается стратегическое видение — куда компания должна прийти и зачем. Дальше начинается техника, об этом еще расскажем подробнее в цикле о стратсессиях, сейчас — главное.
Стратегию превращаем в план вместе с командой на стратсессии. По статистике любая стратегия протухает максимум за 1,5 месяца без дополнительных активных действий. Но о них расскажем далее.
Только при таком подходе стратегическое видение остаётся живым документом, а не красивым файлом на общем диске: команда знает «зачем», видит короткие циклы результатов и регулярно поднимает голову над операционкой.
✔️ 1. Какие драйверы роста существуют в бизнесе?
Чтобы увидеть реальные драйверы роста, важно досконально понимать — свою компанию, модель работы своего бизнеса, тренды рынка, конкурентное окружение.
Если у собственника нет полной картины, стоит привлечь того, кто её видит: ментора или консультанта, прошедшего этот путь на несколько лет раньше.
▪️ Альтернатива — самостоятельно погрузиться в тему: 6–12 месяцев общения с отраслевыми коллегами, профильных конференций и анализа данных обычно достаточно, чтобы разобраться в текущих правилах игры и возможностях рынка.
▪️Откуда брать информацию: отчеты крупных консалтинговых компаний (Deloitte, PwC, Data Insight), интервью с клиентами / потерянными лидами, нетворкинг на конференциях.
Цель: увидеть реальные рычаги роста.
✔️ 2. На каких 2-3 ключевых рычагах фокусируемся?
Отфильтруйте весь длинный список и оставьте 2–3 драйвера, которые нужны для движения вашего бизнеса. Сами драйверы общие для всего рынка, но то, что важно именно вам придется выбирать самостоятельно.
На приоритеты могу влиять объективные ограничения конкретной компании – мы не можем расти через покупку других игроков, мы не можем работать с этими регионами/партнерами и тд.
▪️Сверяем стартовые данные: многие переоценивают оборот, недооценивают косты на масштаб. Честно считаем, хватит ли денег, компетенций и людей, чтобы тащить выбранные драйверы. Фиксируем «красные линии»: что для собственника неприемлемо.
✔️ 3. Формулируем одну «Полярную звезду» — метрику, которая объединит всех
North Star Metric напрямую отражает истинную цель фаундера, измеряется ежемесячно и попадает в KPI каждого подразделения.
• Хотите продать компанию дороже — фикcируем EBITDA.
• Хотим сделать что-то, что никто не делал в рамках выхода в новые регионы — ставим прирост филалов/новых объектов/размер сети, да еще и значение выбираем сильно выше любого бенчмарка.
• Хотим стать номер один, тогда метрика — позиция в рейтинге/размер премии за лидерство или очереди клиентов.
▪️Главное, чтобы команда понимала, почему считается именно эта цифра и как её работа на неё влияет. А в идеале каждый член команды должен относиться к цели как к своей личной. Вот тогда случается магия.
✔️ 4. Проводим стратсессию с командой и определяем, какие шаги должны привести нас согласно видению к заданной цели.
Когда ответы на четыре предыдущих вопроса собраны, у собственника складывается стратегическое видение — куда компания должна прийти и зачем. Дальше начинается техника, об этом еще расскажем подробнее в цикле о стратсессиях, сейчас — главное.
Стратегию превращаем в план вместе с командой на стратсессии. По статистике любая стратегия протухает максимум за 1,5 месяца без дополнительных активных действий. Но о них расскажем далее.
Только при таком подходе стратегическое видение остаётся живым документом, а не красивым файлом на общем диске: команда знает «зачем», видит короткие циклы результатов и регулярно поднимает голову над операционкой.
👍2
Стратегическое видение задаёт направление, стратегия — конкретные приоритеты, ресурсы и единую метрику, вокруг которой строится работа всей компании.
Пока у вас формулировка уровня «починить коммерцию и вырасти вдвое», — риск распылить силы огромен. Пройдите эти четыре шага, зафиксируйте свою «Полярную звезду» — и рост из абстракции превратится в понятный, измеримый маршрут.
Если нужна помощь — Точка Роста рядом.
Пока у вас формулировка уровня «починить коммерцию и вырасти вдвое», — риск распылить силы огромен. Пройдите эти четыре шага, зафиксируйте свою «Полярную звезду» — и рост из абстракции превратится в понятный, измеримый маршрут.
Если нужна помощь — Точка Роста рядом.
👍2
Стратегическая сессия: для чего нужна и два самых распространенных заблуждения о ней.
◾️Заблуждение №1: Стратсессия = тимбилдинг
Многие компании путают стратегическую сессию с тимбилдингом. Это два совершенно разных мероприятия, которые могут быть совмещены, но не могут находиться в равном приоритете друг к другу.
Если ваша цель — сплотить коллектив, стратсессия может быть лишь дополнительной частью программы, но не главной. Вряд ли на таком мероприятии вы реально определите вектор развития компании, но сможете синхронизировать свой взгляд с командой и настроиться на общую волну.
Если вы действительно хотите определить стратегический путь развития компании, то приоритет должен быть отдан именно этому. Важна концентрация и рабочий настрой, а тимбилдинг может быть только дополнением во внерабочее время.
◾️Заблуждение №2: Стратегия создаётся коллективно, прямо на сессии
Часто считается, что стратегическая сессия — это место, где вся команда совместно придумывает стратегию бизнеса. Но в реальности это не работает.
На стратегической сессии обычно много участников, далеко не все они способны увидеть картину глобально или готовы взять на себя ответственность за стратегический выбор. Поэтому важные решения не должны определяться групповым голосованием.
Стратегическое видение всегда формулирует фаундер или топ-менеджмент заранее, потому что именно они видят глобальную картину и способны очертить границы. Это как раз то самое стратегическое видение, о котором мы говорили ранее.
Задача команды на сессии — разработать конкретные действия и план для реализации уже сформулированного видения.
▪️Как это выглядит в реальности:
На старте стратегической сессии руководитель обозначает чёткую цель и границы работы. Команда предлагает конкретные решения, приоритезирует их и формирует план. Итогом сессии становится не абстрактная идея, а конкретный список действий с ответственными и сроками.
Если команда будет обсуждать будущее компании без ясных границ, то вместо стратегии получите хаос из размытых идей.
Таким образом, если грамотно подходить к стратсессиям, они становятся эффективным инструментом управления, а не очередным мероприятием, результаты которого быстро забудутся.
⏭️ В следующем посте подробно разберём структуру стратегической сессии и её ключевые этапы.
Стратсессия — это инструмент управления, который помогает команде компании выстроить путь к реализации стратегического видения. Но именно на этом этапе часто появляются два критических заблуждения, которые мешают сессии принести реальную пользу.
◾️Заблуждение №1: Стратсессия = тимбилдинг
Многие компании путают стратегическую сессию с тимбилдингом. Это два совершенно разных мероприятия, которые могут быть совмещены, но не могут находиться в равном приоритете друг к другу.
Если ваша цель — сплотить коллектив, стратсессия может быть лишь дополнительной частью программы, но не главной. Вряд ли на таком мероприятии вы реально определите вектор развития компании, но сможете синхронизировать свой взгляд с командой и настроиться на общую волну.
Если вы действительно хотите определить стратегический путь развития компании, то приоритет должен быть отдан именно этому. Важна концентрация и рабочий настрой, а тимбилдинг может быть только дополнением во внерабочее время.
◾️Заблуждение №2: Стратегия создаётся коллективно, прямо на сессии
Часто считается, что стратегическая сессия — это место, где вся команда совместно придумывает стратегию бизнеса. Но в реальности это не работает.
На стратегической сессии обычно много участников, далеко не все они способны увидеть картину глобально или готовы взять на себя ответственность за стратегический выбор. Поэтому важные решения не должны определяться групповым голосованием.
Стратегическое видение всегда формулирует фаундер или топ-менеджмент заранее, потому что именно они видят глобальную картину и способны очертить границы. Это как раз то самое стратегическое видение, о котором мы говорили ранее.
Задача команды на сессии — разработать конкретные действия и план для реализации уже сформулированного видения.
▪️Как это выглядит в реальности:
На старте стратегической сессии руководитель обозначает чёткую цель и границы работы. Команда предлагает конкретные решения, приоритезирует их и формирует план. Итогом сессии становится не абстрактная идея, а конкретный список действий с ответственными и сроками.
Если команда будет обсуждать будущее компании без ясных границ, то вместо стратегии получите хаос из размытых идей.
Таким образом, если грамотно подходить к стратсессиям, они становятся эффективным инструментом управления, а не очередным мероприятием, результаты которого быстро забудутся.
⏭️ В следующем посте подробно разберём структуру стратегической сессии и её ключевые этапы.
❤2
Как выглядит эффективная стратсессия: четыре шага, которые ведут к результату
Чтобы стратегическая сессия не превратилась в бесконечное обсуждение без результата, важно правильно построить её структуру. В Точке Роста мы используем чёткий алгоритм, состоящий из четырёх последовательных шагов:
▪️ Проблематизация
Команда не может прийти к решению, если не признает проблему. Поэтому сначала важно договориться о том, что текущие условия, процессы или обстоятельства не дают достичь поставленной цели. Команда должна ясно и честно сформулировать, в чём именно состоит эта проблема.
▪️ Штурм решений
Как только проблема определена, начинается мозговой штурм. На этом этапе важно:
▪️собрать максимум реальных и выполнимых идей,
▪️описать чётко каждый вариант решения,
▪️оценить его влияние на достижение цели, сложность и сроки реализации.
✔️Важное правило этапа — никаких критических замечаний, все идеи принимаются и обсуждаются.
▪️ Приоритизация
После того как все идеи высказаны, их нужно сравнить и расставить по приоритету. Часто именно здесь возникает много уточняющих вопросов: «Что именно мы имели в виду?», «Как это действительно поможет нам?». Это полезный этап, который помогает «приземлить» идеи на реальность.
▪️ Назначение ответственных
На последнем шаге определяется, кто именно будет отвечать за реализацию каждого решения. Важно делать это в конце, чтобы сразу не ограничивать команду и не подавлять креативность. На этом этапе каждый берёт на себя ответственность за достижение конкретного результата и уже после сессии детально планирует свой проект.
🔥 Результат эффективной стратсессии — чёткий бэклог стратегических задач, с конкретными исполнителями и ясными сроками. Без этого план быстро растворится в рутине.
⏭️ Далее поговорим о том, как сделать так, чтобы принятые на стратсессии решения действительно воплощались в жизнь, а не терялись в текучке.
Чтобы стратегическая сессия не превратилась в бесконечное обсуждение без результата, важно правильно построить её структуру. В Точке Роста мы используем чёткий алгоритм, состоящий из четырёх последовательных шагов:
▪️ Проблематизация
Команда не может прийти к решению, если не признает проблему. Поэтому сначала важно договориться о том, что текущие условия, процессы или обстоятельства не дают достичь поставленной цели. Команда должна ясно и честно сформулировать, в чём именно состоит эта проблема.
▪️ Штурм решений
Как только проблема определена, начинается мозговой штурм. На этом этапе важно:
▪️собрать максимум реальных и выполнимых идей,
▪️описать чётко каждый вариант решения,
▪️оценить его влияние на достижение цели, сложность и сроки реализации.
✔️Важное правило этапа — никаких критических замечаний, все идеи принимаются и обсуждаются.
▪️ Приоритизация
После того как все идеи высказаны, их нужно сравнить и расставить по приоритету. Часто именно здесь возникает много уточняющих вопросов: «Что именно мы имели в виду?», «Как это действительно поможет нам?». Это полезный этап, который помогает «приземлить» идеи на реальность.
▪️ Назначение ответственных
На последнем шаге определяется, кто именно будет отвечать за реализацию каждого решения. Важно делать это в конце, чтобы сразу не ограничивать команду и не подавлять креативность. На этом этапе каждый берёт на себя ответственность за достижение конкретного результата и уже после сессии детально планирует свой проект.
🔥 Результат эффективной стратсессии — чёткий бэклог стратегических задач, с конкретными исполнителями и ясными сроками. Без этого план быстро растворится в рутине.
⏭️ Далее поговорим о том, как сделать так, чтобы принятые на стратсессии решения действительно воплощались в жизнь, а не терялись в текучке.
🔥2
Как не дать результатам стратсессии «протухнуть» через месяц
Многие собственники сталкиваются с тем, что результаты стратсессии спустя месяц-полтора просто «протухают». Команда возвращается в операционную рутину, и любые стратегические инициативы постепенно затухают.
Почему так происходит?
Стратегия — это про завтра, а рутина — про сейчас. Если не контролировать фокус на стратегии, повседневные задачи неизбежно её поглотят.
На карточках рассказали, что помогает сохранить результаты.
⏭️ В следующем посте расскажем, что делать, если результаты все же протухли.
Многие собственники сталкиваются с тем, что результаты стратсессии спустя месяц-полтора просто «протухают». Команда возвращается в операционную рутину, и любые стратегические инициативы постепенно затухают.
Почему так происходит?
Стратегия — это про завтра, а рутина — про сейчас. Если не контролировать фокус на стратегии, повседневные задачи неизбежно её поглотят.
На карточках рассказали, что помогает сохранить результаты.
⏭️ В следующем посте расскажем, что делать, если результаты все же протухли.
👍2
Не бойтесь, что стратегия «протухнет» — её ценность в самом процессе
Ранее мы говорили, что результаты стратсессий быстро «протухают» — обычно через месяц-полтора. Но это вовсе не означает, что проводить их бессмысленно. Почему?
Потому что стратегия — это не статичная картинка, которую можно один раз красиво оформить и дальше по ней идти. Стратегия — это процесс постоянного уточнения, корректировки и проверки гипотез.
💱Согласно исследованиям McKinsey и Bain & Company, до 70% стратегических инициатив не доходят до реализации, если нет регулярного контроля и адаптации. Harvard Business Review добавляет: 95% сотрудников не понимают, как их ежедневные задачи связаны со стратегией компании. Отсюда потеря фокуса и «затухание» даже самых перспективных идей.
Это не значит, что стратегией заниматься не нужно — наоборот.
Стратсессия запускает мышление команды в нужном направлении, формирует рабочие гипотезы и задаёт ориентиры. Но настоящая ценность возникает уже после — в регулярной работе:
▪️ постоянном тестировании и пересмотре гипотез,
▪️ регулярных статусах и синхронизации по стратегическим проектам,
▪️ гибкости и адаптации к меняющемуся рынку.
✔️Стратегия — это не жёсткий план, а живой процесс. Примите как норму, что её элементы будут устаревать, и используйте стратсессии как инструмент регулярного менеджмента.
Именно так вы превратите стратегию из красивой презентации в реальный рабочий механизм, помогающий вашему бизнесу двигаться вперёд, даже если рынок не стоит на месте.
А как у вас сейчас выстроена работа со стратегией — как с продуктом или процессом? Делитесь в комментариях!
Ранее мы говорили, что результаты стратсессий быстро «протухают» — обычно через месяц-полтора. Но это вовсе не означает, что проводить их бессмысленно. Почему?
Потому что стратегия — это не статичная картинка, которую можно один раз красиво оформить и дальше по ней идти. Стратегия — это процесс постоянного уточнения, корректировки и проверки гипотез.
💱Согласно исследованиям McKinsey и Bain & Company, до 70% стратегических инициатив не доходят до реализации, если нет регулярного контроля и адаптации. Harvard Business Review добавляет: 95% сотрудников не понимают, как их ежедневные задачи связаны со стратегией компании. Отсюда потеря фокуса и «затухание» даже самых перспективных идей.
Это не значит, что стратегией заниматься не нужно — наоборот.
Стратсессия запускает мышление команды в нужном направлении, формирует рабочие гипотезы и задаёт ориентиры. Но настоящая ценность возникает уже после — в регулярной работе:
▪️ постоянном тестировании и пересмотре гипотез,
▪️ регулярных статусах и синхронизации по стратегическим проектам,
▪️ гибкости и адаптации к меняющемуся рынку.
✔️Стратегия — это не жёсткий план, а живой процесс. Примите как норму, что её элементы будут устаревать, и используйте стратсессии как инструмент регулярного менеджмента.
Именно так вы превратите стратегию из красивой презентации в реальный рабочий механизм, помогающий вашему бизнесу двигаться вперёд, даже если рынок не стоит на месте.
А как у вас сейчас выстроена работа со стратегией — как с продуктом или процессом? Делитесь в комментариях!
👍2
Роль лидера и команды на стратсессии: как добиться баланса и мотивации
Стратсессия — командная игра, в которой лидер не может быть ни наблюдателем, ни единоличным капитаном. Он — равный участник процесса с одной стороны и вдохновитель с другой.
На практике чаще всего встречаются две крайности:
▪️ Лидер слишком доминирует: постоянно навязывает мнение и подавляет инициативу.
Команда начинает думать: «Зачем нам напрягаться, если лидер уже всё решил?» Это убивает вовлечённость и творческий подход.
▪️ Лидер самоустраняется: уходит в наблюдатели, предоставляя команде полную свободу действий.
В итоге команда теряет ориентиры и мотивацию: «Раз руководителю не важно, то почему это должно быть важно нам?»
✅ Идеальный баланс — когда лидер активно участвует в сессии, но не «перетягивает одеяло» на себя:
— Его голос равен голосу других участников.
— Нет права вето или запрета идей.
— Лидер задаёт рамку, но не диктует решения.
— Лидер должен иногда включаться и помогать команде.
В нашей практике идеальная роль лидера — внимательный участник, который искренне слушает, направляет дискуссию, задаёт вопросы, но позволяет каждому раскрыться. А в случае, если команда вдруг уперлась в нехватку компетенций, будет здорово, если лидер максимально мягко включится и поможет своей команде найти решение.
▪️ Важный момент — мотивация команды:
Команда должна чётко понимать, зачем ей лично это нужно. Единственный способ мотивировать сотрудников — помочь им увидеть, как через достижение целей компании реализуются их личные амбиции. Если лидер не понимает или не учитывает этого, никакие корпоративные лозунги не сработают.
Наиболее распространённая ошибка — вовлечь в стратсессию команду, которая не готова или недостаточно компетентна для обсуждения стратегических вопросов. Если у сотрудников нет уверенности в своих силах или им не хватает компетенций, они замкнутся и уйдут в критику мелочей. Поэтому важно заранее оценить состав участников и пригласить только тех, кто сможет эффективно работать с видением и стратегией.
Итого, залог успешной сессии:
▪️ баланс лидерства
▪️ мотивация каждого участника
▪️ правильный состав команды
Тогда стратсессия из формального мероприятия превратится в мощный инструмент управления развитием компании.
Как вы балансируете свою роль лидера на стратсессиях? Делитесь в комментариях 👇
Стратсессия — командная игра, в которой лидер не может быть ни наблюдателем, ни единоличным капитаном. Он — равный участник процесса с одной стороны и вдохновитель с другой.
На практике чаще всего встречаются две крайности:
▪️ Лидер слишком доминирует: постоянно навязывает мнение и подавляет инициативу.
Команда начинает думать: «Зачем нам напрягаться, если лидер уже всё решил?» Это убивает вовлечённость и творческий подход.
▪️ Лидер самоустраняется: уходит в наблюдатели, предоставляя команде полную свободу действий.
В итоге команда теряет ориентиры и мотивацию: «Раз руководителю не важно, то почему это должно быть важно нам?»
✅ Идеальный баланс — когда лидер активно участвует в сессии, но не «перетягивает одеяло» на себя:
— Его голос равен голосу других участников.
— Нет права вето или запрета идей.
— Лидер задаёт рамку, но не диктует решения.
— Лидер должен иногда включаться и помогать команде.
В нашей практике идеальная роль лидера — внимательный участник, который искренне слушает, направляет дискуссию, задаёт вопросы, но позволяет каждому раскрыться. А в случае, если команда вдруг уперлась в нехватку компетенций, будет здорово, если лидер максимально мягко включится и поможет своей команде найти решение.
▪️ Важный момент — мотивация команды:
Команда должна чётко понимать, зачем ей лично это нужно. Единственный способ мотивировать сотрудников — помочь им увидеть, как через достижение целей компании реализуются их личные амбиции. Если лидер не понимает или не учитывает этого, никакие корпоративные лозунги не сработают.
Наиболее распространённая ошибка — вовлечь в стратсессию команду, которая не готова или недостаточно компетентна для обсуждения стратегических вопросов. Если у сотрудников нет уверенности в своих силах или им не хватает компетенций, они замкнутся и уйдут в критику мелочей. Поэтому важно заранее оценить состав участников и пригласить только тех, кто сможет эффективно работать с видением и стратегией.
Итого, залог успешной сессии:
▪️ баланс лидерства
▪️ мотивация каждого участника
▪️ правильный состав команды
Тогда стратсессия из формального мероприятия превратится в мощный инструмент управления развитием компании.
Как вы балансируете свою роль лидера на стратсессиях? Делитесь в комментариях 👇
👍2
Почему вертикальные команды могут тормозить рост?
Многие компании застревают в вертикальной структуре управления: все ключевые решения сходятся в одной точке — у руководителя или так называемого центра принятия решений (ЦПР). На первый взгляд это логично, но в современных реалиях такая модель сильно ограничивает рост бизнеса.
▪️ Вертикальная структура эффективна только в условиях определенности.
Когда задачи понятны, а неопределённость низкая, руководитель действительно может оперативно решать возникающие вопросы. Но как только бизнес ставит перед собой амбициозные цели или сталкивается с неопределенностью внешней среды, вертикальная модель начинает «буксовать». В таких ситуациях команда должна иметь возможность принимать решения самостоятельно, а не ждать указа от руководителя, должна нужно искать пути достижения целей и брать на себя ответственность за результат.
▪️ ЦПР становится узким горлышком. Чем больше подразделений и задач появляется в компании, тем больше проблем и вопросов стекаются наверх.
Сотрудники привыкают, что их задача — просто озвучить проблему, после чего ответственность с них снимается. В результате снижается скорость решений, а коммуникация перегружается и замедляется.
▪️ При росте неопределённости система «застревает».
Сегодня практически любой бизнес сталкивается с высокой степенью неопределённости: быстрые изменения на рынке, амбициозные цели роста (например, вырасти в два раза), как следствие — нет готовых решений и возрастает необходимость постоянно тестировать гипотезы. В таких условиях через один ЦПР невозможно пропустить и качественно обработать весь поток информации и решений.
Представьте себе: есть IT, продукт, производство, продажи, бэк-офис… и все они пытаются согласовать каждое решение через единственный канал. Такая структура попросту перестаёт работать.
✔️ Что с этим делать и как изменить ситуацию — расскажем в следующих постах.
Многие компании застревают в вертикальной структуре управления: все ключевые решения сходятся в одной точке — у руководителя или так называемого центра принятия решений (ЦПР). На первый взгляд это логично, но в современных реалиях такая модель сильно ограничивает рост бизнеса.
▪️ Вертикальная структура эффективна только в условиях определенности.
Когда задачи понятны, а неопределённость низкая, руководитель действительно может оперативно решать возникающие вопросы. Но как только бизнес ставит перед собой амбициозные цели или сталкивается с неопределенностью внешней среды, вертикальная модель начинает «буксовать». В таких ситуациях команда должна иметь возможность принимать решения самостоятельно, а не ждать указа от руководителя, должна нужно искать пути достижения целей и брать на себя ответственность за результат.
▪️ ЦПР становится узким горлышком. Чем больше подразделений и задач появляется в компании, тем больше проблем и вопросов стекаются наверх.
Сотрудники привыкают, что их задача — просто озвучить проблему, после чего ответственность с них снимается. В результате снижается скорость решений, а коммуникация перегружается и замедляется.
▪️ При росте неопределённости система «застревает».
Сегодня практически любой бизнес сталкивается с высокой степенью неопределённости: быстрые изменения на рынке, амбициозные цели роста (например, вырасти в два раза), как следствие — нет готовых решений и возрастает необходимость постоянно тестировать гипотезы. В таких условиях через один ЦПР невозможно пропустить и качественно обработать весь поток информации и решений.
Представьте себе: есть IT, продукт, производство, продажи, бэк-офис… и все они пытаются согласовать каждое решение через единственный канал. Такая структура попросту перестаёт работать.
✔️ Что с этим делать и как изменить ситуацию — расскажем в следующих постах.
👍2
Что такое кросс-функциональная команда и зачем она нужна
Когда традиционные вертикальные структуры не справляются с амбициозными задачами и условиями постоянной неопределённости, на первый план выходят кросс-функциональные команды (КФК).
▪️ Что такое кросс-функциональная команда?
Это не просто проектная группа, собранная для выполнения одной конкретной задачи. КФК — это стратегический инструмент, специально созданный для работы на верхнеуровневые, амбициозные цели компании в условиях высокой неопределённости.
✔️По модели эффективности команды GRPI, которую мы активно используем в Точке Роста, кросс-функциональная команда должна:
— Иметь ясную, общую для всех цель.
— Чётко определённые роли каждого участника.
— Понятные процессы взаимодействия, включая регулярные циклы отчетности и стратегического планирования.
— Действующие процедуры разрешения конфликтов.
— * Единую информационную среду — прозрачную и доступную каждому.
* Этот пункт мы добавляем в модель исходя из своего опыта, на наш взгляд он идеально помогает в создании основы для эффективной работы команды.
Компании нужны кросс-функциональные команды, потому что на итоговый результат всегда влияет сразу несколько направлений, и ни одна функция в одиночку не решит весь спектр задач. Работая в условиях высокой неопределённости, команда должна неизменно держать фокус на конечной цели, сочетая профильную экспертизу с ежедневным развитием.
Далее поговорим о КФК подробнее!
Когда традиционные вертикальные структуры не справляются с амбициозными задачами и условиями постоянной неопределённости, на первый план выходят кросс-функциональные команды (КФК).
▪️ Что такое кросс-функциональная команда?
Это не просто проектная группа, собранная для выполнения одной конкретной задачи. КФК — это стратегический инструмент, специально созданный для работы на верхнеуровневые, амбициозные цели компании в условиях высокой неопределённости.
✔️По модели эффективности команды GRPI, которую мы активно используем в Точке Роста, кросс-функциональная команда должна:
— Иметь ясную, общую для всех цель.
— Чётко определённые роли каждого участника.
— Понятные процессы взаимодействия, включая регулярные циклы отчетности и стратегического планирования.
— Действующие процедуры разрешения конфликтов.
— * Единую информационную среду — прозрачную и доступную каждому.
* Этот пункт мы добавляем в модель исходя из своего опыта, на наш взгляд он идеально помогает в создании основы для эффективной работы команды.
Компании нужны кросс-функциональные команды, потому что на итоговый результат всегда влияет сразу несколько направлений, и ни одна функция в одиночку не решит весь спектр задач. Работая в условиях высокой неопределённости, команда должна неизменно держать фокус на конечной цели, сочетая профильную экспертизу с ежедневным развитием.
Далее поговорим о КФК подробнее!
👍2
Магия кросс-функциональных команд
Современный бизнес работает в ситуации, где высокий уровень неопределённости — норма. О причинах подобного климата на рынке мы уже говорили ранее, сейчас поговорим о том, за счёт чего происходит магия КФК, как они могут решать задачи, для которых пока нет готовых ответов.
◾️Они ориентированы на конечный результат.
В вертикальной структуре зачастую считается: «я сделал своё дело, я молодец, я свободен». В КФК же ценится лишь то, что реально приближает к финальному результату: без него даже безупречно выполненная задача ничего не стоит.
Маркетинг, продажи, финансы, операции — все функции стягиваются в одну упряжку. Им приходится идти синхронно, потому что цель у них общая. В этом и заключается главная магия: разнородные экспертизы, работая в унисон, превращаются в единую силу, способную достичь результата быстрее и мощнее любого одиночки.
◾️Всегда работают итерациями
И по-другому им работать невозможно. Иначе нереально найти ответ на вопрос “как достичь результата” в условиях высокой неопределенности.
В таком режиме команда перестраивает мышление и начинает понимать, чего конкретно не хватает для достижения результата. И очень часто ответ кроется в очевидном: нехватка экспертизы.
◾️Нехватка экспертизы в такой команде — это не проблема, а точка роста.
Ключевой сдвиг в мышлении заключается в том, чтобы открыто признать недостаток знаний или опыта: это не страшно, а, наоборот, стратегически важно. Профессиональные компетенции в функциональных областях легко привлечь извне — через консалтинг, обучение или менторинг.
Однако ответ на вопрос как именно вашей компании добиваться собственных стратегических целей «купить» невозможно: никакой приглашённый эксперт не передаст готовый результат. Поэтому, даже привлекая функциональную экспертизу, команда должна сама наращивать внутреннюю способность достигать целей и успевать за собственным развитием.
◾️Такая команда требует постоянного развития каждого её участника.
Ни один её участник не может стоять на месте: вчерашних знаний может не хватить уже завтра. Нужно постоянно повышать компетенции, иначе рискуешь превратиться в «пятое колесо». Постоянное развитие команды всегда благотворно сказывается на компании в целом, но вынуждает выдерживать темп каждого участника процесса. В этом и заключается главная сложность данного пункта.
📌 Кросс-функциональные команды — это не модная новинка, а необходимость для любого бизнеса с высокими амбициями и желанием преуспеть в постоянно меняющемся мире. Но чтобы это заработало, важно правильно их выстроить.
✔️ Как мы делаем это в Точке Роста, расскажем в следующем посте.
Современный бизнес работает в ситуации, где высокий уровень неопределённости — норма. О причинах подобного климата на рынке мы уже говорили ранее, сейчас поговорим о том, за счёт чего происходит магия КФК, как они могут решать задачи, для которых пока нет готовых ответов.
◾️Они ориентированы на конечный результат.
В вертикальной структуре зачастую считается: «я сделал своё дело, я молодец, я свободен». В КФК же ценится лишь то, что реально приближает к финальному результату: без него даже безупречно выполненная задача ничего не стоит.
Маркетинг, продажи, финансы, операции — все функции стягиваются в одну упряжку. Им приходится идти синхронно, потому что цель у них общая. В этом и заключается главная магия: разнородные экспертизы, работая в унисон, превращаются в единую силу, способную достичь результата быстрее и мощнее любого одиночки.
◾️Всегда работают итерациями
И по-другому им работать невозможно. Иначе нереально найти ответ на вопрос “как достичь результата” в условиях высокой неопределенности.
В таком режиме команда перестраивает мышление и начинает понимать, чего конкретно не хватает для достижения результата. И очень часто ответ кроется в очевидном: нехватка экспертизы.
◾️Нехватка экспертизы в такой команде — это не проблема, а точка роста.
Ключевой сдвиг в мышлении заключается в том, чтобы открыто признать недостаток знаний или опыта: это не страшно, а, наоборот, стратегически важно. Профессиональные компетенции в функциональных областях легко привлечь извне — через консалтинг, обучение или менторинг.
Однако ответ на вопрос как именно вашей компании добиваться собственных стратегических целей «купить» невозможно: никакой приглашённый эксперт не передаст готовый результат. Поэтому, даже привлекая функциональную экспертизу, команда должна сама наращивать внутреннюю способность достигать целей и успевать за собственным развитием.
◾️Такая команда требует постоянного развития каждого её участника.
Ни один её участник не может стоять на месте: вчерашних знаний может не хватить уже завтра. Нужно постоянно повышать компетенции, иначе рискуешь превратиться в «пятое колесо». Постоянное развитие команды всегда благотворно сказывается на компании в целом, но вынуждает выдерживать темп каждого участника процесса. В этом и заключается главная сложность данного пункта.
📌 Кросс-функциональные команды — это не модная новинка, а необходимость для любого бизнеса с высокими амбициями и желанием преуспеть в постоянно меняющемся мире. Но чтобы это заработало, важно правильно их выстроить.
✔️ Как мы делаем это в Точке Роста, расскажем в следующем посте.
👍2
Как собрать, настроить и запустить работу кросс-функциональной команды — чек-лист от «Точки Роста»
1. Сформулировать цель (Goals) Без чёткой цели команда остаётся просто группой людей. Сформулируйте конкретный конечный результат, сделайте его публичным и убедитесь, что все понимают его одинаково. При этом цель должна «зажигать» каждого участника: быть смелой, лично значимой, открывать шанс прокачать экспертизу или реализовать амбицию.
2. Распределить роли и ответственность (Roles) Мало объединить и дать цель — нужно назначить роли. В идеале команда самоорганизуется, но в реальности это редкость. Несмотря на единую цель, роль у каждого участника своя. И взять на себя задачу по её описанию должен лидер, определив:
• обязанности;
• зоны ответственности;
• полномочия;
• метрики эффективности.
Важно понимать, что определение конкретных ролей и зон ответственности не подменяет и не отменяет наличие у команды общей цели. Каждый участник команды работает в рамках своей роли (это снижает уровень хаоса и вносит определенность в работу команды), но только на общую цель.
3. Настроить циклы взаимодействия (Processes formal) Чтобы команда работала эффективно, нужно правильно настроить процессы их работы.
Операционный цикл — раз в 1-2 недели встречаемся, чтобы отчётно обсудить: что сделали/не сделали, что будем делать дальше.
Стратегический цикл — раз в год стратсессия (глобальный пересмотр ответа на вопрос «как добраться до цели»), раз в квартал корректируем маршрут.
4. Определить культуру коммуникации (Processes informal) Правила, по которым говорим друг с другом определяются желательно на старте и являются не менее важным аспектом, чем настроенные процессы. Они могут быть, например, следующими:
— отвечаем всем; — даём обратную связь по фактам, без оценочных суждений; — нормально говорим об ошибках.
Чётко проговорённая культура общения критически важна.
5. Договориться о механизме решения конфликтов лучше на берегу (Interpersonal) Даже в сильнейшей команде возможны конфликты, поэтому заранее нужен внутренний арбитраж — четкий алгоритм, позволяющий перевести спор из «разогретой» фазы в конструктивную и быстро его закрыть.
— команда договаривается, как распознаёт момент, когда дискуссия перестала приносить пользу: например, если за 3–5 писем или две очные встречи не найдено решение.
— участники готовятся к разбору: заранее рассылают факты, отделяют эмоции от влияния событий на общую цель.
— у каждого спора есть прописанный маршрут эскалации — понятно, к кому и в каком формате обращаться, если компромисс не найден.
— есть правило финального согласия: либо приводишь обоснованные аргументы, либо принимаешь принятое решение и действуешь согласно ему.
Такие понятные, заранее оговорённые шаги превращают любой конфликт из угрозы в рабочий инструмент роста.
6.Открыть общую информационную базу (в стандартной модели нет, но мы добавляем) Команда работает как команда только когда в их общем процессе все прозрачно и без секретов. Информационная основа деятельность - это база для любого менеджмента, а тем более для работы в условиях высокой неопределенности.
Все видят, где мы сейчас находимся, какой прогноз достижения конечной цели, кто и куда отклоняется, что получается, а что — нет, какие проблемы и сложности возникают в любой из частей команды Одна цель — один информационный слой.
⚡️ Следуя этим шагам, вы не просто соберёте людей в рабочую группу, а запустите живой, самообновляющийся механизм, способный достигать конечных результатов в условиях высокой неопределённости.
Нужна помощь с настройкой вашей кросс-функциональной команды?
1. Сформулировать цель (Goals) Без чёткой цели команда остаётся просто группой людей. Сформулируйте конкретный конечный результат, сделайте его публичным и убедитесь, что все понимают его одинаково. При этом цель должна «зажигать» каждого участника: быть смелой, лично значимой, открывать шанс прокачать экспертизу или реализовать амбицию.
2. Распределить роли и ответственность (Roles) Мало объединить и дать цель — нужно назначить роли. В идеале команда самоорганизуется, но в реальности это редкость. Несмотря на единую цель, роль у каждого участника своя. И взять на себя задачу по её описанию должен лидер, определив:
• обязанности;
• зоны ответственности;
• полномочия;
• метрики эффективности.
Важно понимать, что определение конкретных ролей и зон ответственности не подменяет и не отменяет наличие у команды общей цели. Каждый участник команды работает в рамках своей роли (это снижает уровень хаоса и вносит определенность в работу команды), но только на общую цель.
3. Настроить циклы взаимодействия (Processes formal) Чтобы команда работала эффективно, нужно правильно настроить процессы их работы.
Операционный цикл — раз в 1-2 недели встречаемся, чтобы отчётно обсудить: что сделали/не сделали, что будем делать дальше.
Стратегический цикл — раз в год стратсессия (глобальный пересмотр ответа на вопрос «как добраться до цели»), раз в квартал корректируем маршрут.
4. Определить культуру коммуникации (Processes informal) Правила, по которым говорим друг с другом определяются желательно на старте и являются не менее важным аспектом, чем настроенные процессы. Они могут быть, например, следующими:
— отвечаем всем; — даём обратную связь по фактам, без оценочных суждений; — нормально говорим об ошибках.
Чётко проговорённая культура общения критически важна.
5. Договориться о механизме решения конфликтов лучше на берегу (Interpersonal) Даже в сильнейшей команде возможны конфликты, поэтому заранее нужен внутренний арбитраж — четкий алгоритм, позволяющий перевести спор из «разогретой» фазы в конструктивную и быстро его закрыть.
— команда договаривается, как распознаёт момент, когда дискуссия перестала приносить пользу: например, если за 3–5 писем или две очные встречи не найдено решение.
— участники готовятся к разбору: заранее рассылают факты, отделяют эмоции от влияния событий на общую цель.
— у каждого спора есть прописанный маршрут эскалации — понятно, к кому и в каком формате обращаться, если компромисс не найден.
— есть правило финального согласия: либо приводишь обоснованные аргументы, либо принимаешь принятое решение и действуешь согласно ему.
Такие понятные, заранее оговорённые шаги превращают любой конфликт из угрозы в рабочий инструмент роста.
6.Открыть общую информационную базу (в стандартной модели нет, но мы добавляем) Команда работает как команда только когда в их общем процессе все прозрачно и без секретов. Информационная основа деятельность - это база для любого менеджмента, а тем более для работы в условиях высокой неопределенности.
Все видят, где мы сейчас находимся, какой прогноз достижения конечной цели, кто и куда отклоняется, что получается, а что — нет, какие проблемы и сложности возникают в любой из частей команды Одна цель — один информационный слой.
⚡️ Следуя этим шагам, вы не просто соберёте людей в рабочую группу, а запустите живой, самообновляющийся механизм, способный достигать конечных результатов в условиях высокой неопределённости.
Нужна помощь с настройкой вашей кросс-функциональной команды?
👍2