👨💼 Вы – состоявшийся, опытный руководитель. С опытом нескольких успешных проектов за плечами.
Вы взяли на себя ответственность за важное направление, может даже за весь бизнес компании.
😟 🔎 Что вы чувствуете, когда в итоге вас просят сверять каждый свой шаг с вышестоящим руководителем (например, с профильным вице-президентом, CEO или даже с самим собственником)? Когда вам нужно давать объяснения и получать одобрения буквально по каждому вашему действию?
Новый текст промо? – сначала согласуй с главным. Новый скрипт продаж? – не запускать, пока Сам не посмотрит. Нанять нового менеджера по продажам? – обязательно показать всех кандидатов из шорт-листа Самому (когда у него найдется время недели через две-три).
Знакомо? Это он – старый, но не очень добрый микроменеджмент.
Лучше переболеть этой заразой как можно раньше и быстрее, получить от нее иммунитет и научиться управлять командой, не влезая в каждую мелочь и деталь.
К счастью, я сам переболел этим много лет назад еще в начале своего пути руководителя. Тогда мне казалось, что если я стал руководителем, то нужно контролировать все, что делают сотрудники. Но сотрудников и задач становилось больше, потом у сотрудников начали появляться свои подчиненные. Как все это удержать под контролем?
И в итоге путем попадания на грабли, обучения и приобретаемого опыта я, наконец, понял, что не надо лезть во все детали процесса. Особенно если он хорошо выстроен. Гораздо важнее результат и замотивированная команда.
Ведь ничто так не убивает мотивацию команды как микроменеджмент. Особенно, если в команде работают взрослые и опытные люди.
Микроменеджмент – вечный спутник недоверия команде, боязни потерять контроль над процессом (но не над результатом!), ложного ощущения, что сам лучше всех все знаешь и сделаешь в 10 раз быстрее. Детальный контроль быстро превращается в тормоз, бутылочное горлышко бизнеса. Теряется гибкость и быстрота принятия решений. У любого опытного специалиста и управленца возникнет единственное желание - быстро уйти из этой ситуации, потому что нет возможности реализовать свой потенциал и принести пользу бизнесу в душной обстановке микроменеджмента. Но, скорее всего, они в такие условия даже не пойдут.
На своем опыте убедился, что все мои успешные проекты состоялись без разъедающего микроменеджмента (и в отношении меня, и в моем управлении командой). Но всегда присутствовала работа на результат, делегирование команде, отношения взрослый-взрослый, а не воспитатель – группа детского сада, четкое понимание сотрудниками своей роли в общем успехе без необходимости отчитываться за каждый чих.
Вы взяли на себя ответственность за важное направление, может даже за весь бизнес компании.
😟 🔎 Что вы чувствуете, когда в итоге вас просят сверять каждый свой шаг с вышестоящим руководителем (например, с профильным вице-президентом, CEO или даже с самим собственником)? Когда вам нужно давать объяснения и получать одобрения буквально по каждому вашему действию?
Новый текст промо? – сначала согласуй с главным. Новый скрипт продаж? – не запускать, пока Сам не посмотрит. Нанять нового менеджера по продажам? – обязательно показать всех кандидатов из шорт-листа Самому (когда у него найдется время недели через две-три).
Знакомо? Это он – старый, но не очень добрый микроменеджмент.
Лучше переболеть этой заразой как можно раньше и быстрее, получить от нее иммунитет и научиться управлять командой, не влезая в каждую мелочь и деталь.
К счастью, я сам переболел этим много лет назад еще в начале своего пути руководителя. Тогда мне казалось, что если я стал руководителем, то нужно контролировать все, что делают сотрудники. Но сотрудников и задач становилось больше, потом у сотрудников начали появляться свои подчиненные. Как все это удержать под контролем?
И в итоге путем попадания на грабли, обучения и приобретаемого опыта я, наконец, понял, что не надо лезть во все детали процесса. Особенно если он хорошо выстроен. Гораздо важнее результат и замотивированная команда.
Ведь ничто так не убивает мотивацию команды как микроменеджмент. Особенно, если в команде работают взрослые и опытные люди.
Микроменеджмент – вечный спутник недоверия команде, боязни потерять контроль над процессом (но не над результатом!), ложного ощущения, что сам лучше всех все знаешь и сделаешь в 10 раз быстрее. Детальный контроль быстро превращается в тормоз, бутылочное горлышко бизнеса. Теряется гибкость и быстрота принятия решений. У любого опытного специалиста и управленца возникнет единственное желание - быстро уйти из этой ситуации, потому что нет возможности реализовать свой потенциал и принести пользу бизнесу в душной обстановке микроменеджмента. Но, скорее всего, они в такие условия даже не пойдут.
На своем опыте убедился, что все мои успешные проекты состоялись без разъедающего микроменеджмента (и в отношении меня, и в моем управлении командой). Но всегда присутствовала работа на результат, делегирование команде, отношения взрослый-взрослый, а не воспитатель – группа детского сада, четкое понимание сотрудниками своей роли в общем успехе без необходимости отчитываться за каждый чих.
👍7
🧨 🚨 Никогда такого не было и вот опять… Уже невооруженным взглядом видно, что у некоторых IT компаний начинает люто светиться красным дельта между планом и фактом годовых продаж.
До конца года остается всего ничего и сейчас самое время собирать урожай с посеянного в течение года пайплайна. Но если паплайн сеяли плохо и бессистемно, не следили за его созреванием, не поливали и не удобряли, не пропалывали сорняки, то неудивительно, что сейчас урожай выглядит грустно.
И вот, когда вдруг становится понятно, что с выполнением плана можно пролететь (и туда же улетят бонусы), некоторые компании пускаются во все тяжкие.
Уже несколько раз за предыдущие пару недель на меня выходили с попыткой в холодную продать те или иные IT сервисы. Причем складывается впечатление, что на продажи в пожарном порядке бросили всех, кто есть в наличии. В том числе обращались даже ассистенты каких-то директоров и начинающие продажники, которые только вчера приступили к работе и вообще мало представляют, что и кому они продают, и как нужно строить общение с клиентами в B2B.
Причем видно, что просто дали базу контактов и сказали: «Звони и предлагай, всем обзвонить по 1000 контактов в день». Делается это топорно – никаких скриптов, никаких попыток выяснить мою ситуацию, никаких намеков на квалификацию меня как клиента. Просто: «мы такие-то, делаем то-то. Вам нужно?» Я, разумеется, говорю, что нет.
После чего обычный ответ: «Ну ладно, если будет нужно – обращайтесь». Все.
🤦♂️ Неужели кто-то серьезно думает, что такие действия приведут к спасению плана? Что неподготовленные сотрудники, без скриптов, без элементарных навыков работы с B2B клиентами, без хотя бы базовой квалификации клиента и выяснения болей смогут что-то продать? Может какие-то случайные единичные продажи будут, но ситуацию такая тактика не спасет.
🏗 Ситуацию спасет только системное построение продаж: настройка метрик, формализация воронки продаж и этапов работы с клиентом, управление паплайном, плейбуки продаж, онбординг продавцов и т.д. и т.п. И делать это нужно немедленно, чтобы в следующем году ситуация значительно улучшилась.
А иначе все это - очередная суета перед провалом.
До конца года остается всего ничего и сейчас самое время собирать урожай с посеянного в течение года пайплайна. Но если паплайн сеяли плохо и бессистемно, не следили за его созреванием, не поливали и не удобряли, не пропалывали сорняки, то неудивительно, что сейчас урожай выглядит грустно.
И вот, когда вдруг становится понятно, что с выполнением плана можно пролететь (и туда же улетят бонусы), некоторые компании пускаются во все тяжкие.
Уже несколько раз за предыдущие пару недель на меня выходили с попыткой в холодную продать те или иные IT сервисы. Причем складывается впечатление, что на продажи в пожарном порядке бросили всех, кто есть в наличии. В том числе обращались даже ассистенты каких-то директоров и начинающие продажники, которые только вчера приступили к работе и вообще мало представляют, что и кому они продают, и как нужно строить общение с клиентами в B2B.
Причем видно, что просто дали базу контактов и сказали: «Звони и предлагай, всем обзвонить по 1000 контактов в день». Делается это топорно – никаких скриптов, никаких попыток выяснить мою ситуацию, никаких намеков на квалификацию меня как клиента. Просто: «мы такие-то, делаем то-то. Вам нужно?» Я, разумеется, говорю, что нет.
После чего обычный ответ: «Ну ладно, если будет нужно – обращайтесь». Все.
🤦♂️ Неужели кто-то серьезно думает, что такие действия приведут к спасению плана? Что неподготовленные сотрудники, без скриптов, без элементарных навыков работы с B2B клиентами, без хотя бы базовой квалификации клиента и выяснения болей смогут что-то продать? Может какие-то случайные единичные продажи будут, но ситуацию такая тактика не спасет.
🏗 Ситуацию спасет только системное построение продаж: настройка метрик, формализация воронки продаж и этапов работы с клиентом, управление паплайном, плейбуки продаж, онбординг продавцов и т.д. и т.п. И делать это нужно немедленно, чтобы в следующем году ситуация значительно улучшилась.
А иначе все это - очередная суета перед провалом.
👍5💯5❤1
💵 Давайте поговорим про деньги на счете. И в какой момент начинать радоваться, если работаете с B2B.
🕺 🍾 Можно ли радоваться, когда клиент подписал контракт? Если ваш план измеряется в отгрузках, то, пожалуй, можно приоткрыть шкаф, в котором стоит шампанское, и посмотреть на бутылку.
Если же план привязан к поступлению денег на р/с (для среднего и малого бизнеса это часто вопрос выживания и преодоления кассовых разрывов), то праздновать рано. Особенно это актуально в конце года, когда нужно выполнить план по поступлениям.
И вот здесь, на финишной прямой, могут поджидать неприятные сюрпризы. Вроде контракт заключен, средства должны вот-вот поступить, часы скоро пробьют 12… а денег нет! Речь идет, разумеется, о плановых сроках оплаты, с учетом всех отсрочек и рассрочек для клиентов.
❓ Что же пошло не так?
Не буду углубляться в ситуацию, когда у клиента вдруг возникли финансовые проблемы. Эта тема требует отдельного рассмотрения, включая работу с рисками по клиентам.
Есть другая банальная ситуация, с которой не раз сталкивался в собственной практике. Из-за нее чуть было не теряли заметные суммы из плана. Называется она – клиент «забыл» про оплату.
Причины, по которой он забыл, могут быть разные:
❌ Забыл передать счет на оплату.
❌ Забыл, потому что уволился/ уволили. И ему\ ей уже не до вашего счета.
❌ Забыл, потому что никто его не теребил и он посчитал, что с оплатой можно не спешить.
❌ Забыл, потому что финансисты попросили перенести оплаты на следующий период по тем контрактам, где не горит.
И различные вариации этих случаев.
Почему это системная ошибка отдела продаж?
Потому что для многих менеджеров контракт = завершение сделки. Миссия выполнена. А факт неоплаты бьет в итоге по ключевым бизнес-процессам:
😟 Срыв плана по выручке и прибыльности.
😟 Простой денег и кассовые разрывы.
😟 Искажение воронки продаж: вроде контракты есть, а фактически растет дебиторка.
Делюсь коротким чек-листом моих действий, которые приводили к повышению оплачиваемости на 25-30%:
1️⃣ Добавили в CRM поле «Оплата поступила» по каждому клиенту. Ответственность за закрытие этого этапа лежит на менеджере, отвечающем за клиента (и на его РОПе, разумеется). Сделка не переводится в статус «Завершена», пока не закрыта финансовая часть.
2️⃣ В плейбук продаж добавили этап «получение оплаты». Менеджеры, ведущие сделки, получили четкий скрипт напоминания об оплате. И, да, это не только задача бухгалтерии.
3️⃣ Ввели доп KPI для менеджеров по закрытию дебиторской задолженности. Вес этого KPI может варьироваться от 10% до 20% (зависит от критичности ситуации с дебиторкой). Это неплохо стимулирует ответственность за поступление денег по контрактам. Знаю случаи, где KPI рассчитывают исключительно на основе поступлений.
Всем отличного завершения года!
🕺 🍾 Можно ли радоваться, когда клиент подписал контракт? Если ваш план измеряется в отгрузках, то, пожалуй, можно приоткрыть шкаф, в котором стоит шампанское, и посмотреть на бутылку.
Если же план привязан к поступлению денег на р/с (для среднего и малого бизнеса это часто вопрос выживания и преодоления кассовых разрывов), то праздновать рано. Особенно это актуально в конце года, когда нужно выполнить план по поступлениям.
И вот здесь, на финишной прямой, могут поджидать неприятные сюрпризы. Вроде контракт заключен, средства должны вот-вот поступить, часы скоро пробьют 12… а денег нет! Речь идет, разумеется, о плановых сроках оплаты, с учетом всех отсрочек и рассрочек для клиентов.
❓ Что же пошло не так?
Не буду углубляться в ситуацию, когда у клиента вдруг возникли финансовые проблемы. Эта тема требует отдельного рассмотрения, включая работу с рисками по клиентам.
Есть другая банальная ситуация, с которой не раз сталкивался в собственной практике. Из-за нее чуть было не теряли заметные суммы из плана. Называется она – клиент «забыл» про оплату.
Причины, по которой он забыл, могут быть разные:
❌ Забыл передать счет на оплату.
❌ Забыл, потому что уволился/ уволили. И ему\ ей уже не до вашего счета.
❌ Забыл, потому что никто его не теребил и он посчитал, что с оплатой можно не спешить.
❌ Забыл, потому что финансисты попросили перенести оплаты на следующий период по тем контрактам, где не горит.
И различные вариации этих случаев.
Почему это системная ошибка отдела продаж?
Потому что для многих менеджеров контракт = завершение сделки. Миссия выполнена. А факт неоплаты бьет в итоге по ключевым бизнес-процессам:
😟 Срыв плана по выручке и прибыльности.
😟 Простой денег и кассовые разрывы.
😟 Искажение воронки продаж: вроде контракты есть, а фактически растет дебиторка.
Делюсь коротким чек-листом моих действий, которые приводили к повышению оплачиваемости на 25-30%:
1️⃣ Добавили в CRM поле «Оплата поступила» по каждому клиенту. Ответственность за закрытие этого этапа лежит на менеджере, отвечающем за клиента (и на его РОПе, разумеется). Сделка не переводится в статус «Завершена», пока не закрыта финансовая часть.
2️⃣ В плейбук продаж добавили этап «получение оплаты». Менеджеры, ведущие сделки, получили четкий скрипт напоминания об оплате. И, да, это не только задача бухгалтерии.
3️⃣ Ввели доп KPI для менеджеров по закрытию дебиторской задолженности. Вес этого KPI может варьироваться от 10% до 20% (зависит от критичности ситуации с дебиторкой). Это неплохо стимулирует ответственность за поступление денег по контрактам. Знаю случаи, где KPI рассчитывают исключительно на основе поступлений.
Всем отличного завершения года!
👍4❤1🔥1
🔬 Иногда это выглядит как клуб по интересам. Иногда как набор случайных элементов паззла. Иной раз это могут быть даже авгиевы конюшни.
Очень неплохо, если это собрано в более-менее работающую машину, которую нужно немного подремонтировать, подтянуть болты и смазать.
Его агрегатное состояние напрямую влияет на текущие результаты и на создаваемую для бизнеса ценность.
Это - коммерческое направление со всеми его составляющими. Здесь и продажи, и маркетинг, и SalesOps, и customer success. Весь процесс от привлечения клиента до его удержания и развития.
Каждый раз, когда открываешь капот коммерческого направления, чтобы провести аудит его состояния, можно ожидать разного.
От правильной диагностики зависит набор первоочередных задач и дорожная карта дальнейших действий.
👉 Собрал чек-лист базовых вопросов, которые я выясняю в первую очередь, приступая к работе с очередным коммерческим направлением.
1️⃣Система целеполагания. Как выглядит, из чего состоит, как оцифрована?
Здесь все про цифры: стратегические цели, как они декомпозированы, как отражены в планах продаж. Связаны ли цели каждого подразделения с общей бизнес-стратегией, и как увязаны между собой в единую систему.
2️⃣ Работа с воронкой продаж и управление пайплайном.
Как выглядит воронка от первого касания до удержания и развития клиента. Как формализованы этапы работы с клиентом, какие есть артефакты у каждого этапа.
И самое интересное в данном пункте: есть ли полная картина по сделкам, лидам, конверсии? Есть ли регулярные отчеты для принятия управленческих решений? Как построено управление сделками в пайплайне?
3️⃣ В каком состоянии работа с CRM? «У нас в CRM бардак» - самая частая фраза, которую я слышу на старте аудита. Если CRM ведется кое-как, то решения принимаются на основе авось, а не фактов.
4️⃣ Работа отдела продаж. Кто во что горазд? Или есть какая-то упорядоченность, регламенты ключевых процессов, скрипты? Как рассчитывается потребность в новых сотрудниках, выработка на сотрудника, распределение плана продаж? Отсутствие системы создает критические риски, в том числе для дальнейшего масштабирования.
5️⃣ Что известно о клиентах? Есть ли понимание, кто они? Какой их профиль, какие у них боли, истинные причины их покупки? Почему они уходят? Ideal customer profile, JTBD – самые частые слова, которые звучат на этом этапе.
6️⃣ Как настроен процесс между маркетингом и продажами? Это война, жизнь в параллельных мирах или настроенный формализованный конвейер работы с лидами?
7️⃣ Готова ли коммерческая команда к масштабированию? Как выглядит онбординг и обучение нового менеджера, из чего состоит программа? Сколько времени проходит от найма менеджера до первой закрытой им сделки?
Всем удачного завершения квартала и года!
Очень неплохо, если это собрано в более-менее работающую машину, которую нужно немного подремонтировать, подтянуть болты и смазать.
Его агрегатное состояние напрямую влияет на текущие результаты и на создаваемую для бизнеса ценность.
Это - коммерческое направление со всеми его составляющими. Здесь и продажи, и маркетинг, и SalesOps, и customer success. Весь процесс от привлечения клиента до его удержания и развития.
Каждый раз, когда открываешь капот коммерческого направления, чтобы провести аудит его состояния, можно ожидать разного.
От правильной диагностики зависит набор первоочередных задач и дорожная карта дальнейших действий.
👉 Собрал чек-лист базовых вопросов, которые я выясняю в первую очередь, приступая к работе с очередным коммерческим направлением.
1️⃣Система целеполагания. Как выглядит, из чего состоит, как оцифрована?
Здесь все про цифры: стратегические цели, как они декомпозированы, как отражены в планах продаж. Связаны ли цели каждого подразделения с общей бизнес-стратегией, и как увязаны между собой в единую систему.
2️⃣ Работа с воронкой продаж и управление пайплайном.
Как выглядит воронка от первого касания до удержания и развития клиента. Как формализованы этапы работы с клиентом, какие есть артефакты у каждого этапа.
И самое интересное в данном пункте: есть ли полная картина по сделкам, лидам, конверсии? Есть ли регулярные отчеты для принятия управленческих решений? Как построено управление сделками в пайплайне?
3️⃣ В каком состоянии работа с CRM? «У нас в CRM бардак» - самая частая фраза, которую я слышу на старте аудита. Если CRM ведется кое-как, то решения принимаются на основе авось, а не фактов.
4️⃣ Работа отдела продаж. Кто во что горазд? Или есть какая-то упорядоченность, регламенты ключевых процессов, скрипты? Как рассчитывается потребность в новых сотрудниках, выработка на сотрудника, распределение плана продаж? Отсутствие системы создает критические риски, в том числе для дальнейшего масштабирования.
5️⃣ Что известно о клиентах? Есть ли понимание, кто они? Какой их профиль, какие у них боли, истинные причины их покупки? Почему они уходят? Ideal customer profile, JTBD – самые частые слова, которые звучат на этом этапе.
6️⃣ Как настроен процесс между маркетингом и продажами? Это война, жизнь в параллельных мирах или настроенный формализованный конвейер работы с лидами?
7️⃣ Готова ли коммерческая команда к масштабированию? Как выглядит онбординг и обучение нового менеджера, из чего состоит программа? Сколько времени проходит от найма менеджера до первой закрытой им сделки?
Всем удачного завершения квартала и года!
👍7👏1
🚀 ❓ Поможет ли внедрение AI инструментов повысить продажи в B2B? Не поможет. И вот почему:
потому что многие команды продаж, коммерческие направления банально не готовы к внедрению AI. Как бы грустно это ни звучало.
Если у многих даже CRM толком не выполняет свою функцию и не помогает улучшить процесс продаж, то почему есть уверенность, что с внедрением AI инструментов уж точно заживем?
Зачем нужны AI инструменты? Чтобы ускорить работу с данными и получать качественные рекомендации на их основе, повысить эффективность текущих процессов, снизить зависимость от человеческого фактора.
А если нет толком настроенных процессов, но есть хаос с данными, смутное понимание пути клиента (как и понимание самого клиента), кое-как заполняемая CRM с кучей дублей и отрывочной информацией о клиентах и т.д. и т.п? Что со всем этим будут делать умные AI помощники? Автоматизируют и ускорят текущий хаос? Будут выдавать вредные советы на основе нерелевантной информации?
А если команда сопротивляется внедрению новых инструментов, потому что боится, что их привычный стиль работы потребует изменений и даже вскроет некоторые грехи? И кому-то в итоге придется уйти?
🤷♂️ Нет, друзья, AI здесь не поможет. Он лишь окажется модной игрушкой, которая вас лишь разочарует.
Отношение к инструментам AI как к очередному хайпу – быстрый путь к провалу и разочарованию в них.
☝️ Отсюда вывод и для компаний, которые видят в AI возможность для прокачки своих продаж, и для поставщиков AI-решений:
Внедрение AI инструментов в продажах должно быть частью стратегического плана по построению системы в продажах и наведению порядка во всем коммерческом направлении.
Это включает в себя:
✅ Описание этапов и процессов работы с клиентами, которым следуют сотрудники.
✅ Настройка работы в CRM: очистка данных, жесткие требования по данным, которые должны вноситься в CRM по каждому клиенту.
✅ Описание конкретных сценариев, которые могут быть автоматизированы с помощью AI инструментов, план поэтапного внедрения и тестирования.
✅ Подготовка и обучение сотрудников грамотному использованию AI инструментов.
Всем отличного завершения года!
потому что многие команды продаж, коммерческие направления банально не готовы к внедрению AI. Как бы грустно это ни звучало.
Если у многих даже CRM толком не выполняет свою функцию и не помогает улучшить процесс продаж, то почему есть уверенность, что с внедрением AI инструментов уж точно заживем?
Зачем нужны AI инструменты? Чтобы ускорить работу с данными и получать качественные рекомендации на их основе, повысить эффективность текущих процессов, снизить зависимость от человеческого фактора.
А если нет толком настроенных процессов, но есть хаос с данными, смутное понимание пути клиента (как и понимание самого клиента), кое-как заполняемая CRM с кучей дублей и отрывочной информацией о клиентах и т.д. и т.п? Что со всем этим будут делать умные AI помощники? Автоматизируют и ускорят текущий хаос? Будут выдавать вредные советы на основе нерелевантной информации?
А если команда сопротивляется внедрению новых инструментов, потому что боится, что их привычный стиль работы потребует изменений и даже вскроет некоторые грехи? И кому-то в итоге придется уйти?
🤷♂️ Нет, друзья, AI здесь не поможет. Он лишь окажется модной игрушкой, которая вас лишь разочарует.
Отношение к инструментам AI как к очередному хайпу – быстрый путь к провалу и разочарованию в них.
☝️ Отсюда вывод и для компаний, которые видят в AI возможность для прокачки своих продаж, и для поставщиков AI-решений:
Внедрение AI инструментов в продажах должно быть частью стратегического плана по построению системы в продажах и наведению порядка во всем коммерческом направлении.
Это включает в себя:
✅ Описание этапов и процессов работы с клиентами, которым следуют сотрудники.
✅ Настройка работы в CRM: очистка данных, жесткие требования по данным, которые должны вноситься в CRM по каждому клиенту.
✅ Описание конкретных сценариев, которые могут быть автоматизированы с помощью AI инструментов, план поэтапного внедрения и тестирования.
✅ Подготовка и обучение сотрудников грамотному использованию AI инструментов.
Всем отличного завершения года!
👍5
🫣 По многим признакам наступающий год для большинства IT бизнесов пройдет под лозунгом «не до жиру, быть бы живым». Что это означает на практике, с точки зрения коммерческой стратегии?
Это означает, что в высоком приоритете - оптимизация издержек, настройка системы продаж, удержание и развитие текущих клиентов.
Вот про текущих клиентов я и хочу поговорить. Их удержание и развитие, как известно, существенно дешевле привлечения новых. Но и желающих поживиться чужими клиентами тоже заметно прибавится.
Поэтому считаю, что существующей клиентской базе нужно сейчас уделить особое внимание.
Я неоднократно решал задачи по увеличению LTV клиентов, их удержанию, расширению в текущих клиентах. Эти усилия давали ощутимый прирост в продажах (до +30-40% дополнительно в продажах текущим клиентам). Также удавалось на 20-30% снижать отток.
✍️ Из этого опыта собрал для вас небольшой чек-лист - что мне помогало добиваться хороших результатов по этому направлению:
✅ Выделенный план по текущим клиентам, включающий: общий доход от текущих клиентов, цели по снижению % оттока (churn, contraction), LTV.
✅ Команда KAMов (aka «фермеры»), у которых есть KPI, привязанный к деньгам от текущих клиентов.
✅ Настройка процесса клиентского онбординга. Зачем это нужно: 1. Чтобы клиент элементарно начал пользоваться продуктом. 2. Чтобы у клиента было приятное впечатление от начала использования. 3. Чтобы клиент быстрее получил первую пользу.
✅ Настройка процесса касаний и промежуточных QBR с ключевыми клиентами. Зачем это нужно: чтобы вовремя выявлять возможные проблемы с продуктом у клиента, помочь в получении от продукта максимальной пользы, ненавязчиво напоминать о продлении контракта.
✅ Изучение KAMами особенностей бизнеса и болей клиентов. Например, выясняем, есть ли у клиента другие отделы, которым поможет наш продукт. Или как другие наши продукты помогут решить другие клиентские задачи. Закладываем основу для cross-sale и up-sale.
✅ Внедрение системы Health Score и ранних индикаторов оттока: количественная метрика для ключевых клиентов, основанная на данных об использовании продукта (активность, глубина использования), поддержке (количество и тон обращений), финансовых показателях (задержки платежей). Фактически - это система раннего предупреждения, переводящая управление оттоком из реактивного (почему ушёл?) в проактивное (как вернуть в зелёную зону?), спасая до 15% выручки. Здесь, кстати, очень уместно использование AI.
✅ И обязательно поздравляем наших клиентов с Новым годом! Ключевых клиентов лучше поздравить лично.
💪 🎄 Всем хочу пожелать в наступающем году удержать и развить всех своих клиентов, получить много новых и успешно пройти штормовой океан!
Это означает, что в высоком приоритете - оптимизация издержек, настройка системы продаж, удержание и развитие текущих клиентов.
Вот про текущих клиентов я и хочу поговорить. Их удержание и развитие, как известно, существенно дешевле привлечения новых. Но и желающих поживиться чужими клиентами тоже заметно прибавится.
Поэтому считаю, что существующей клиентской базе нужно сейчас уделить особое внимание.
Я неоднократно решал задачи по увеличению LTV клиентов, их удержанию, расширению в текущих клиентах. Эти усилия давали ощутимый прирост в продажах (до +30-40% дополнительно в продажах текущим клиентам). Также удавалось на 20-30% снижать отток.
✍️ Из этого опыта собрал для вас небольшой чек-лист - что мне помогало добиваться хороших результатов по этому направлению:
✅ Выделенный план по текущим клиентам, включающий: общий доход от текущих клиентов, цели по снижению % оттока (churn, contraction), LTV.
✅ Команда KAMов (aka «фермеры»), у которых есть KPI, привязанный к деньгам от текущих клиентов.
✅ Настройка процесса клиентского онбординга. Зачем это нужно: 1. Чтобы клиент элементарно начал пользоваться продуктом. 2. Чтобы у клиента было приятное впечатление от начала использования. 3. Чтобы клиент быстрее получил первую пользу.
✅ Настройка процесса касаний и промежуточных QBR с ключевыми клиентами. Зачем это нужно: чтобы вовремя выявлять возможные проблемы с продуктом у клиента, помочь в получении от продукта максимальной пользы, ненавязчиво напоминать о продлении контракта.
✅ Изучение KAMами особенностей бизнеса и болей клиентов. Например, выясняем, есть ли у клиента другие отделы, которым поможет наш продукт. Или как другие наши продукты помогут решить другие клиентские задачи. Закладываем основу для cross-sale и up-sale.
✅ Внедрение системы Health Score и ранних индикаторов оттока: количественная метрика для ключевых клиентов, основанная на данных об использовании продукта (активность, глубина использования), поддержке (количество и тон обращений), финансовых показателях (задержки платежей). Фактически - это система раннего предупреждения, переводящая управление оттоком из реактивного (почему ушёл?) в проактивное (как вернуть в зелёную зону?), спасая до 15% выручки. Здесь, кстати, очень уместно использование AI.
✅ И обязательно поздравляем наших клиентов с Новым годом! Ключевых клиентов лучше поздравить лично.
💪 🎄 Всем хочу пожелать в наступающем году удержать и развить всех своих клиентов, получить много новых и успешно пройти штормовой океан!
❤3🎄3👍1
📝 Что может быть лучше долгих праздников? Только ощущение, что все под контролем.
Поэтому допивая завершающий бокал на корпоративе, уходя в последний рабочий день года из офиса, закрывая сделку с клиентом за два часа до боя курантов (и такое было, что уж там...), на всякий случай проверьте, все ли готово к праздникам.
За годы управления коммерческим блоком я собрал множество нештатных ситуаций, ЧП и нежданчиков, врывавшихся неприятным ураганом в разгар праздников. Из чего родился обязательный предновогодний чек-лист.
✍️ Делюсь им с вами в формате вредных советов 🙂:
⚠️ Забейте на то, что ваши клиенты могут покупать и в праздники. И партнеры как-нибудь перебьются до середины января.
✅ Что на самом деле? Если клиенты продолжают покупать и в праздники, проверьте, что у вас и ваших партнеров есть возможность обеспечить продажи до конца каникул (достаточный запас на складе, работающие системы оформления и отгрузки лицензий и т.п.).
⚠️ Отпустите всю техподдержку на праздники и не отвечайте клиентам – «все равно все отдыхают».
✅ Что на самом деле? Обеспечен постоянный мониторинг обращений клиентов в техподдержку и быстрый канал эскалации в случае сложных сбоев. Нет ничего хуже клиента, у которого возникла проблема 2 января, но ему ответят только 12-го.
⚠️ Не отвечайте на запросы потенциальных клиентов до конца каникул: «пусть пишут в рабочее время».
✅ Что на самом деле? Всегда есть дежурный, который принимает входящие запросы, производит их квалификацию и устанавливает первичный контакт с клиентом. Без этого большинство лидов, пришедших в праздники, будут потеряны.
⚠️ За сайтом и онлайн магазином в праздники никто не присматривает. Авось не упадет.
✅ Что на самом деле? Работоспособность сайта и онлайн магазина постоянно мониторится, настроены автоматические уведомления о сбоях, оперативно принимаются меры к их исправлению.
⚠️ Обойдемся без плана коммуникации и эскалации с командой, а вопросы «что делать с внезапной проблемой?», «кто и когда выходит на дежурство?» как-нибудь порешаем стихийно в чатиках.
✅ Что на самом деле? Четко зафиксировать и довести до всей команды график дежурств/отсутствия ключевых сотрудников, контакты для экстренных случаев. Это поможет избежать хаоса и провалов в коммуникации.
⚠️ Со всеми финансовыми вопросами «бухгалтерия разберется после праздников».
✅ Что на самом деле? Убедитесь, что все критические платежи от клиентов (особенно крупные) проведены, счета выставлены, а дебиторская задолженность на контроле. Сверьтесь с CFO по планам выплат (например, зарплата, премии) в январе, чтобы не было сюрпризов.
🫶 🎄Всем успеха и удачи в следующем году! Найти все возможности, справиться с вызовами, заключить самый крутой контракт и реализовать лучший проект! И не потерять в этом себя!
Поэтому допивая завершающий бокал на корпоративе, уходя в последний рабочий день года из офиса, закрывая сделку с клиентом за два часа до боя курантов (и такое было, что уж там...), на всякий случай проверьте, все ли готово к праздникам.
За годы управления коммерческим блоком я собрал множество нештатных ситуаций, ЧП и нежданчиков, врывавшихся неприятным ураганом в разгар праздников. Из чего родился обязательный предновогодний чек-лист.
✍️ Делюсь им с вами в формате вредных советов 🙂:
⚠️ Забейте на то, что ваши клиенты могут покупать и в праздники. И партнеры как-нибудь перебьются до середины января.
✅ Что на самом деле? Если клиенты продолжают покупать и в праздники, проверьте, что у вас и ваших партнеров есть возможность обеспечить продажи до конца каникул (достаточный запас на складе, работающие системы оформления и отгрузки лицензий и т.п.).
⚠️ Отпустите всю техподдержку на праздники и не отвечайте клиентам – «все равно все отдыхают».
✅ Что на самом деле? Обеспечен постоянный мониторинг обращений клиентов в техподдержку и быстрый канал эскалации в случае сложных сбоев. Нет ничего хуже клиента, у которого возникла проблема 2 января, но ему ответят только 12-го.
⚠️ Не отвечайте на запросы потенциальных клиентов до конца каникул: «пусть пишут в рабочее время».
✅ Что на самом деле? Всегда есть дежурный, который принимает входящие запросы, производит их квалификацию и устанавливает первичный контакт с клиентом. Без этого большинство лидов, пришедших в праздники, будут потеряны.
⚠️ За сайтом и онлайн магазином в праздники никто не присматривает. Авось не упадет.
✅ Что на самом деле? Работоспособность сайта и онлайн магазина постоянно мониторится, настроены автоматические уведомления о сбоях, оперативно принимаются меры к их исправлению.
⚠️ Обойдемся без плана коммуникации и эскалации с командой, а вопросы «что делать с внезапной проблемой?», «кто и когда выходит на дежурство?» как-нибудь порешаем стихийно в чатиках.
✅ Что на самом деле? Четко зафиксировать и довести до всей команды график дежурств/отсутствия ключевых сотрудников, контакты для экстренных случаев. Это поможет избежать хаоса и провалов в коммуникации.
⚠️ Со всеми финансовыми вопросами «бухгалтерия разберется после праздников».
✅ Что на самом деле? Убедитесь, что все критические платежи от клиентов (особенно крупные) проведены, счета выставлены, а дебиторская задолженность на контроле. Сверьтесь с CFO по планам выплат (например, зарплата, премии) в январе, чтобы не было сюрпризов.
🫶 🎄Всем успеха и удачи в следующем году! Найти все возможности, справиться с вызовами, заключить самый крутой контракт и реализовать лучший проект! И не потерять в этом себя!
❤3👍3🍾1
🚀 Первым делом после возвращения к работе после длинных праздников будет...
А что, собственно, это будет, чтобы вернуть себя и сотрудников в рабочий ритм?
Звонок клиенту? Планерка с сотрудниками? Проверка статуса сделок в пайплайне на начало года? Подведение итогов прошедшего года? Уточнение целей и приоритетов на год наступивший?
Для многих компаний 1-й квартал оказывается одним из самых трудных. Во-первых, половина января выпадает из-за праздников. Во-вторых, еще пару недель после праздников все раскачиваются, догуливают отпуска и мучительно возвращаются в деловой ритм. В-третьих, у части клиентов еще не утвержден финальный годовой бюджет – нередко это происходит только к концу первого квартала, а то и позже.
И вот теперь со всем этим, как в известном анекдоте, нужно взлететь, причем довольно быстро.
☝️ Что я обычно делаю в первые пару дней после длинных зимних праздников, чтобы взбодрить себя и сотрудников и быстро войти в рабочий ритм:
1️⃣ Планерка-разминка с ключевыми руководителями отделов в первой половине 1-го рабочего дня: уточнение плана на Q1, 3-4 главных приоритета на квартал, 2-3 самых больших риска для выполнения плана Q1 и как их отработаем.
2️⃣ Аудит пайплайна на начало года и его жизнеспособность:
🔸какие сделки, запланированные на декабрь/ январь, зависли или уехали вправо из-за «решений после праздников», уточнение их вероятностей и задач по ним.
🔸по каким сделкам есть высокая вероятность оплаты в ближайшие 2–3 недели + убедиться, что эти сделки на контроле.
🔸крупные сделки Q1 в зоне риска + наши действия по ним.
🔸список конкретных задач высокого приоритета на ближайший месяц для отдела продаж с ответственными.
3️⃣ Послепраздничный синк маркетинга, продаж и продукта:
🔸еще раз сверяем часы по кампаниям, которые запускаются в Q1, как их трекаем, какой результат ожидаем, как организовано взаимодействие продаж и маркетинга по отработке лидов. Задачи и ответственные.
🔸Продукт: Какие ключевые улучшения/фичи выходят в ближайшие 30 дней, чтобы мы могли ими оперировать, использовать для коммуникации с клиентами?
4️⃣ Звонки клиентам, по которым остались хвосты с прошлого года (особенно тем, чьи сделки в риске или с кем есть нерешенный вопрос). Можно в таком формате: «Сергей, приветствую. Первый рабочий звонок в этом году - вам. Чтобы закрыть наш вопрос по … и снять с вас эту задачу. Какие у вас приоритеты на старт года?».
Всем удачного старта нового делового года! 💪
А что, собственно, это будет, чтобы вернуть себя и сотрудников в рабочий ритм?
Звонок клиенту? Планерка с сотрудниками? Проверка статуса сделок в пайплайне на начало года? Подведение итогов прошедшего года? Уточнение целей и приоритетов на год наступивший?
Для многих компаний 1-й квартал оказывается одним из самых трудных. Во-первых, половина января выпадает из-за праздников. Во-вторых, еще пару недель после праздников все раскачиваются, догуливают отпуска и мучительно возвращаются в деловой ритм. В-третьих, у части клиентов еще не утвержден финальный годовой бюджет – нередко это происходит только к концу первого квартала, а то и позже.
И вот теперь со всем этим, как в известном анекдоте, нужно взлететь, причем довольно быстро.
☝️ Что я обычно делаю в первые пару дней после длинных зимних праздников, чтобы взбодрить себя и сотрудников и быстро войти в рабочий ритм:
1️⃣ Планерка-разминка с ключевыми руководителями отделов в первой половине 1-го рабочего дня: уточнение плана на Q1, 3-4 главных приоритета на квартал, 2-3 самых больших риска для выполнения плана Q1 и как их отработаем.
2️⃣ Аудит пайплайна на начало года и его жизнеспособность:
🔸какие сделки, запланированные на декабрь/ январь, зависли или уехали вправо из-за «решений после праздников», уточнение их вероятностей и задач по ним.
🔸по каким сделкам есть высокая вероятность оплаты в ближайшие 2–3 недели + убедиться, что эти сделки на контроле.
🔸крупные сделки Q1 в зоне риска + наши действия по ним.
🔸список конкретных задач высокого приоритета на ближайший месяц для отдела продаж с ответственными.
3️⃣ Послепраздничный синк маркетинга, продаж и продукта:
🔸еще раз сверяем часы по кампаниям, которые запускаются в Q1, как их трекаем, какой результат ожидаем, как организовано взаимодействие продаж и маркетинга по отработке лидов. Задачи и ответственные.
🔸Продукт: Какие ключевые улучшения/фичи выходят в ближайшие 30 дней, чтобы мы могли ими оперировать, использовать для коммуникации с клиентами?
4️⃣ Звонки клиентам, по которым остались хвосты с прошлого года (особенно тем, чьи сделки в риске или с кем есть нерешенный вопрос). Можно в таком формате: «Сергей, приветствую. Первый рабочий звонок в этом году - вам. Чтобы закрыть наш вопрос по … и снять с вас эту задачу. Какие у вас приоритеты на старт года?».
Всем удачного старта нового делового года! 💪
👍5
🎲 Пришло время расплачиваться за свои грехи.
Можно пинать на падающий рынок, на внешние обстоятельства, на плохих сотрудников. Но лучше сначала посмотреть в зеркало.
На своем многолетнем пути в IT-коммерции нередко видел как сами компании саботировали свой же коммерческий успех. Часто даже не по злому умыслу, а из-за глубинных управленческих ошибок в отношении к коммерческой функции.
Назвал их, слегка образно, семью «смертными грехами».
На мой взгляд, вот они:
1️⃣ Отношение к продажам как к второстепенной функции, нахлебникам. Фразы-маркеры: «их только деньги интересуют», «только заказы и оформляют».
Почему это убивает рост: когда коммерция не считается стратегической функцией, создающей ценность и деньги, она лишается ресурсов, влияния и уважения. В итоге продукт без сильной коммерции редко выходит за пределы узкого круга энтузиастов.
2️⃣ Обесценивание работы коммерческого направления. Фразы-маркеры: «клиенты и так сами приходят по рекомендациям», «наш продукт крутой, сам себя продаст».
Почему это убивает рост: это демотивирует команду и лишает смысла ее работу, блокирует развитие. Продажи превращаются в лотерею.
3️⃣ Манипуляции с мотивацией, нарушение договоренностей. Пример: Команда берет амбициозный план и перевыполняет его. Потом им считают бонусы и «приходят в ужас от их суммы». Начинается «творческая» корректировка KPI постфактум, добавление скрытых условий, задержки выплат.
Почему это убивает рост: теряются доверие и лучшие люди. Это считывается так: «Ваш успех нам не нужен, хотим дешёвых исполнителей». После такого восстановить амбиции и драйв почти невозможно.
4️⃣ Разделяй и властвуй: когда нет единого управления продажами, маркетингом и customer success. Их цели, задачи и метрики никак между собой не связаны.
Почему это убивает рост: Классическая ситуации «лебедь, рак и щука».
5️⃣ Фетишизация процессов в ущерб результату.
Проявление: Бесконечные совещания, горы никому не нужных отчетов. Тотальный контроль активности, но не эффективности.
Последствия: опытные и дельные продавцы уходят. Остаются «клерки», которые умеют хорошо делать отчеты, но не могут генерировать ad value.
6️⃣ Наём «спасителя» без изменения системы.
Проявление: Приглашается топ коммерческий руководитель, от которого ждут чуда в течение 1-2 месяцев и пожеланием «всё исправить». Но не дают достаточных полномочий, ресурсов, «просят» не трогать старую команду и не дают менять устаревшие процессы.
В итоге через 6-9 месяцев «спаситель» уходит, нанимается следующий, и так по кругу. А компания теряет время и деньги.
7️⃣ Игнорирование данных и опора только на интуицию.
Фразы-маркеры: «Мы чувствуем рынок», «У нас особенные клиенты, нет времени строить систему».
Последствия: никто не знает реальные точки роста продаж и потери денег, решения принимаются на уровне эмоций и внутренних догадок.
👉 В следующий раз расскажу о семи смертных грехах коммерческого направления в отношении компании.
Можно пинать на падающий рынок, на внешние обстоятельства, на плохих сотрудников. Но лучше сначала посмотреть в зеркало.
На своем многолетнем пути в IT-коммерции нередко видел как сами компании саботировали свой же коммерческий успех. Часто даже не по злому умыслу, а из-за глубинных управленческих ошибок в отношении к коммерческой функции.
Назвал их, слегка образно, семью «смертными грехами».
На мой взгляд, вот они:
1️⃣ Отношение к продажам как к второстепенной функции, нахлебникам. Фразы-маркеры: «их только деньги интересуют», «только заказы и оформляют».
Почему это убивает рост: когда коммерция не считается стратегической функцией, создающей ценность и деньги, она лишается ресурсов, влияния и уважения. В итоге продукт без сильной коммерции редко выходит за пределы узкого круга энтузиастов.
2️⃣ Обесценивание работы коммерческого направления. Фразы-маркеры: «клиенты и так сами приходят по рекомендациям», «наш продукт крутой, сам себя продаст».
Почему это убивает рост: это демотивирует команду и лишает смысла ее работу, блокирует развитие. Продажи превращаются в лотерею.
3️⃣ Манипуляции с мотивацией, нарушение договоренностей. Пример: Команда берет амбициозный план и перевыполняет его. Потом им считают бонусы и «приходят в ужас от их суммы». Начинается «творческая» корректировка KPI постфактум, добавление скрытых условий, задержки выплат.
Почему это убивает рост: теряются доверие и лучшие люди. Это считывается так: «Ваш успех нам не нужен, хотим дешёвых исполнителей». После такого восстановить амбиции и драйв почти невозможно.
4️⃣ Разделяй и властвуй: когда нет единого управления продажами, маркетингом и customer success. Их цели, задачи и метрики никак между собой не связаны.
Почему это убивает рост: Классическая ситуации «лебедь, рак и щука».
5️⃣ Фетишизация процессов в ущерб результату.
Проявление: Бесконечные совещания, горы никому не нужных отчетов. Тотальный контроль активности, но не эффективности.
Последствия: опытные и дельные продавцы уходят. Остаются «клерки», которые умеют хорошо делать отчеты, но не могут генерировать ad value.
6️⃣ Наём «спасителя» без изменения системы.
Проявление: Приглашается топ коммерческий руководитель, от которого ждут чуда в течение 1-2 месяцев и пожеланием «всё исправить». Но не дают достаточных полномочий, ресурсов, «просят» не трогать старую команду и не дают менять устаревшие процессы.
В итоге через 6-9 месяцев «спаситель» уходит, нанимается следующий, и так по кругу. А компания теряет время и деньги.
7️⃣ Игнорирование данных и опора только на интуицию.
Фразы-маркеры: «Мы чувствуем рынок», «У нас особенные клиенты, нет времени строить систему».
Последствия: никто не знает реальные точки роста продаж и потери денег, решения принимаются на уровне эмоций и внутренних догадок.
👉 В следующий раз расскажу о семи смертных грехах коммерческого направления в отношении компании.
👍8
А теперь о 7 «смертных грехах» коммерческого направления.
В предыдущем посте я рассказал о 7 «смертных грехах» компаний в отношении своих коммерческих команд.
Но, восстанавливая паритет, признаем, что коммерческие команды тоже бывают не без греха.
Моя версия грехов:
1️⃣ Обвинять в невыполнении плана всех вокруг, кроме себя.
Все проблемы с продажами валить на рынок, продукт, сезонность, ретроградный меркурий и т.д., но не искать причины в себе. Между тем в основе успеха продаж всегда лежит организованная совокупность цифр и системных целевых действий: количество лидов, звонков, встреч, презентаций. Грамотное управление коммерческим направлением начинается с этого.
2️⃣ Не вести в CRM полную историю сделок и общения с клиентами. Бывает, что не ведется толком вообще ничего. Все где-то в чатиках, блокнотиках, головах отдельных продажников. Риски для бизнеса колоссальные, т. к. уход «носителя информации» равен потере части клиентской базы. Продажи становятся непрозрачными и неуправляемыми.
3️⃣ Сливать сделки из-за отсутствия своевременной и грамотной коммуникации с потенциальными клиентами. Не ответили на звонок, забыли перезвонить, отпустили клиента без фоллоу-апа? Каждый такой случай – потерянные деньги для компании.
4️⃣ Пустить на самотек работу с текущими клиентами.
В погоне за новыми лидами забыли про работу с базой текущих клиентов? Поздравляю, вода льется в дырявое ведро. Текущие клиенты – один из наиболее ценных активов любой компании. Но только если занимаются их развитием.
5️⃣ Строительство воздушных замков. Когда компанию водят за нос, накручивая вероятности сделок в пайплайне. Обычно сопровождается красивыми рассказами о том, что вот-вот, что уже прямо завтра ждем контрактов по сделкам, где реальная вероятность пока меньше 50%. Честность перед собой и руководством в оценке перспектив лежит в основе прогнозируемого бизнеса.
6️⃣ Работа без системы и плана. Отсутствие декомпозиции планов, горизонта планирования, понятных плейбуков продаж, скриптов, нормативов. Продажи носят хаотичный, героический характер. Результат зависит от настроения и таланта отдельного человека. Это не управление продажами, а надежда на чудо.
7️⃣ Развязывание «гражданских войн» или, как разновидность, строительство «осажденных крепостей». Проявление: отделы продаж, маркетинга, customer success воюют друг с другом, обвиняя друг друга во всех грехах. А также в коалиции или по отдельности воюют с продуктами, финансами, юристами и тех поддержкой. «Маркетинг приводит плохих лидов», «Продажники все сливают», «Юристы тормозят сделку» - всем знакомы эти фразы. В битве за «честь мундира» про клиента и общее дело уже забывают. Клиент в это время уходит к более слаженным конкурентам.
В предыдущем посте я рассказал о 7 «смертных грехах» компаний в отношении своих коммерческих команд.
Но, восстанавливая паритет, признаем, что коммерческие команды тоже бывают не без греха.
Моя версия грехов:
1️⃣ Обвинять в невыполнении плана всех вокруг, кроме себя.
Все проблемы с продажами валить на рынок, продукт, сезонность, ретроградный меркурий и т.д., но не искать причины в себе. Между тем в основе успеха продаж всегда лежит организованная совокупность цифр и системных целевых действий: количество лидов, звонков, встреч, презентаций. Грамотное управление коммерческим направлением начинается с этого.
2️⃣ Не вести в CRM полную историю сделок и общения с клиентами. Бывает, что не ведется толком вообще ничего. Все где-то в чатиках, блокнотиках, головах отдельных продажников. Риски для бизнеса колоссальные, т. к. уход «носителя информации» равен потере части клиентской базы. Продажи становятся непрозрачными и неуправляемыми.
3️⃣ Сливать сделки из-за отсутствия своевременной и грамотной коммуникации с потенциальными клиентами. Не ответили на звонок, забыли перезвонить, отпустили клиента без фоллоу-апа? Каждый такой случай – потерянные деньги для компании.
4️⃣ Пустить на самотек работу с текущими клиентами.
В погоне за новыми лидами забыли про работу с базой текущих клиентов? Поздравляю, вода льется в дырявое ведро. Текущие клиенты – один из наиболее ценных активов любой компании. Но только если занимаются их развитием.
5️⃣ Строительство воздушных замков. Когда компанию водят за нос, накручивая вероятности сделок в пайплайне. Обычно сопровождается красивыми рассказами о том, что вот-вот, что уже прямо завтра ждем контрактов по сделкам, где реальная вероятность пока меньше 50%. Честность перед собой и руководством в оценке перспектив лежит в основе прогнозируемого бизнеса.
6️⃣ Работа без системы и плана. Отсутствие декомпозиции планов, горизонта планирования, понятных плейбуков продаж, скриптов, нормативов. Продажи носят хаотичный, героический характер. Результат зависит от настроения и таланта отдельного человека. Это не управление продажами, а надежда на чудо.
7️⃣ Развязывание «гражданских войн» или, как разновидность, строительство «осажденных крепостей». Проявление: отделы продаж, маркетинга, customer success воюют друг с другом, обвиняя друг друга во всех грехах. А также в коалиции или по отдельности воюют с продуктами, финансами, юристами и тех поддержкой. «Маркетинг приводит плохих лидов», «Продажники все сливают», «Юристы тормозят сделку» - всем знакомы эти фразы. В битве за «честь мундира» про клиента и общее дело уже забывают. Клиент в это время уходит к более слаженным конкурентам.
👍8
🎢 Чем 2026 год испытает на прочность коммерческих лидеров?
Вопросы, на которые нужно ответить себе предельно честно.
«Если бы мы знали, что это такое, но мы не знаем, что это такое». Примерно так звучит описание того, что ожидают от наступившего года многие коммерческие руководители. Кто-то с опаской, кто-то с придыханием, кто-то с шепотом.
На мой взгляд, есть несколько критически важных вопросов, которые следует задать себе, работая над коммерческой стратегией.
🔹Бюджеты у клиентов сжимаются и оптимизируются. Как в этих обстоятельствах грамотно донести до клиента: а) важность решения именно той задачи, для которой сделан наш продукт, и б) почему для этого подходим именно мы? Какое положительное влияние это окажет на бизнес клиента?
🔹 Как оптимизировать издержки и повысить маржинальность? Ужесточить политику скидок, предлагать более маржинальные и комплексные решения, сфокусироваться на максимально эффективных каналах продвижения? Расширить предложение за счет более маржинальных услуг? Кстати, ваши клиенты думают о том же. И здесь кроется хорошая возможность помочь им.
🔹Желание кратно расти будет означать агрессивный отъем доли рынка у конкурентов (т.к. большинство рынков растет очень слабо или скукоживается). За счет чего мы заберем клиентов у конкурентов и сколько это будет нам стоить?
🔹 Как следствие предыдущего вопроса: вы такая же цель для конкурентов. Придется побороться за удержание клиента. Стоимость и ценность этого актива повышается. А еще желательно повысить LTV текущих клиентов. Как будем это делать?
🔹 Это означает, что нужно быть не просто быстрее других, а иметь эффективную машину продаж. Иначе в общем заезде слабая машина слетит с дистанции в самый неподходящий момент. Хорошо ли мы подготовили и смазали машину?
🔹 Где найти и как удержать сильных сотрудников в продажах, маркетинге, CS? Особенно если вы не гигант IT рынка, о котором знают все. В качестве важных преимуществ: обязательный качественный онбординг, обучение, перспективы, прозрачная мотивация.
🔹Контроль и улучшение маржинальности сделок. Всегда есть большой соблазн бороться скидками. Однако, погоня за выручкой любой ценой в текущих условиях чревата потерей финансовой устойчивости.
🔹Какие процессы мы уже сейчас можем усилить AI агентами? Как это вписано в нашу стратегию и какие критерии будем использовать для оценки эффективности?
🔹 Как влияет регуляторный прессинг на наш бизнес и на наших клиентов, например требования по защите данных? С одной стороны, стоит ожидать ужесточения всяких compliance требований. С другой, возможно здесь есть дополнительные потребности клиентов, например, в защите данных.
🔹 Как быстро мы готовы адаптировать стратегию в быстро меняющихся условиях. Мы подготовили альтернативные сценарии развития событий?
Всем желаю успешно справиться с любыми вызовами этого года! 💪
Вопросы, на которые нужно ответить себе предельно честно.
«Если бы мы знали, что это такое, но мы не знаем, что это такое». Примерно так звучит описание того, что ожидают от наступившего года многие коммерческие руководители. Кто-то с опаской, кто-то с придыханием, кто-то с шепотом.
На мой взгляд, есть несколько критически важных вопросов, которые следует задать себе, работая над коммерческой стратегией.
🔹Бюджеты у клиентов сжимаются и оптимизируются. Как в этих обстоятельствах грамотно донести до клиента: а) важность решения именно той задачи, для которой сделан наш продукт, и б) почему для этого подходим именно мы? Какое положительное влияние это окажет на бизнес клиента?
🔹 Как оптимизировать издержки и повысить маржинальность? Ужесточить политику скидок, предлагать более маржинальные и комплексные решения, сфокусироваться на максимально эффективных каналах продвижения? Расширить предложение за счет более маржинальных услуг? Кстати, ваши клиенты думают о том же. И здесь кроется хорошая возможность помочь им.
🔹Желание кратно расти будет означать агрессивный отъем доли рынка у конкурентов (т.к. большинство рынков растет очень слабо или скукоживается). За счет чего мы заберем клиентов у конкурентов и сколько это будет нам стоить?
🔹 Как следствие предыдущего вопроса: вы такая же цель для конкурентов. Придется побороться за удержание клиента. Стоимость и ценность этого актива повышается. А еще желательно повысить LTV текущих клиентов. Как будем это делать?
🔹 Это означает, что нужно быть не просто быстрее других, а иметь эффективную машину продаж. Иначе в общем заезде слабая машина слетит с дистанции в самый неподходящий момент. Хорошо ли мы подготовили и смазали машину?
🔹 Где найти и как удержать сильных сотрудников в продажах, маркетинге, CS? Особенно если вы не гигант IT рынка, о котором знают все. В качестве важных преимуществ: обязательный качественный онбординг, обучение, перспективы, прозрачная мотивация.
🔹Контроль и улучшение маржинальности сделок. Всегда есть большой соблазн бороться скидками. Однако, погоня за выручкой любой ценой в текущих условиях чревата потерей финансовой устойчивости.
🔹Какие процессы мы уже сейчас можем усилить AI агентами? Как это вписано в нашу стратегию и какие критерии будем использовать для оценки эффективности?
🔹 Как влияет регуляторный прессинг на наш бизнес и на наших клиентов, например требования по защите данных? С одной стороны, стоит ожидать ужесточения всяких compliance требований. С другой, возможно здесь есть дополнительные потребности клиентов, например, в защите данных.
🔹 Как быстро мы готовы адаптировать стратегию в быстро меняющихся условиях. Мы подготовили альтернативные сценарии развития событий?
Всем желаю успешно справиться с любыми вызовами этого года! 💪
👍6❤2
Как мы продолбали страт сессию…
Но зато весело провели время.
Такое мне нередко доводилось слышать от участников страт сессий, в которых либо сам участвовал, либо о которых мне рассказывали.
Бывало, прямо во время страт сессии на кофе-брейке подойдет кто-нибудь из коллег и вполголоса спросит: «Ты видишь какую-то пользу от мероприятия? Я вот тоже не очень…».
Почему эта тема вызывает столько скепсиса? Они вообще нужны бизнесу и как извлечь из этого пользу?
Решил обобщить свой опыт участия в таких мероприятиях и поделиться с вами.
🔹Во-первых, любая страт сессия – весьма дорогое мероприятие. Не в плане аренды помещения или оплаты отеля. Хотя это тоже косты. Основная стоимость – это время руководства (CEO, СД, топ-менеджмент). Если посчитать стоимость и количество потраченных человеко-часов, то вопрос об эффективности и результатах – первое, что приходит в голову.
🔹Во-вторых, это довольно заметная инвестиция, от которой вполне резонно ожидать ощутимый ROI.
🔹В-третьих, взвешенная и согласованная стратегия, принятая на уровне собственников и СД, грамотно декомпозированная в цели и задачи, с регулярным трекингом исполнения может дать мощный импульс для развития.
А может увести компанию еще дальше от успеха. Если никто толком так и не понял, куда и зачем идем и какие есть подводные камни.
Основной скепсис случается, когда по всем и каждому из этих пунктов случается провал.
Я много раз участвовал в страт сессиях в разных компаниях.
Мой вердикт такой: примерно 80% случаев - просто тимбилдинг для руководства, не оказавший заметного влияния на компанию.
Но! Несколько раз были действительно важные мероприятия, на которых обсуждалась и принималась стратегия развития бизнеса. Которая потом декомпозировалась в цели, задачи, операционные планы и задавался вектор развития бизнеса.
Эти полезные страт сессии среди прочих выделило следующее:
✅ Ясная цель и образ успеха, что выражалось в ответе на вопрос: «Какой конкретный результат мы хотим получить к концу сессии?» Например: сформированы 3 стратегических приоритета на следующий год.
✅ Значительная предварительная подготовка с четко распределенными ролями и задачами. Это, пожалуй, 50% успеха.
✅ Четко обозначенные темы, которые нужно обсудить, и решения, которые надо принять. Фактически, на сессию приходили уже с готовыми вариантами, их обсуждали, взвешивали за и против, финализировали решение.
✅ Фокус на ограниченном количестве приоритетов и целей, от которых можно ожидать максимального эффекта. Основной принцип: не распыляться. Никакого обсуждения тактических и отвлеченных вопросов (всегда есть соблазн скатиться в обсуждение насущных проблем).
✅ Строгий лимит по числу участников: только собственник, СД, CEO и узкий круг топ-менеджмента.
✅ Жесткая повестка и не менее жесткая модерация.
✅ Фиксация принятых решений и задач, регулярные фоллоу-апы по прогрессу. У каждой задачи есть свой владелец и временные рамки.
Всем, разумеется, желаю ясных целей и понятных планов по их достижению! 🚀
Но зато весело провели время.
Такое мне нередко доводилось слышать от участников страт сессий, в которых либо сам участвовал, либо о которых мне рассказывали.
Бывало, прямо во время страт сессии на кофе-брейке подойдет кто-нибудь из коллег и вполголоса спросит: «Ты видишь какую-то пользу от мероприятия? Я вот тоже не очень…».
Почему эта тема вызывает столько скепсиса? Они вообще нужны бизнесу и как извлечь из этого пользу?
Решил обобщить свой опыт участия в таких мероприятиях и поделиться с вами.
🔹Во-первых, любая страт сессия – весьма дорогое мероприятие. Не в плане аренды помещения или оплаты отеля. Хотя это тоже косты. Основная стоимость – это время руководства (CEO, СД, топ-менеджмент). Если посчитать стоимость и количество потраченных человеко-часов, то вопрос об эффективности и результатах – первое, что приходит в голову.
🔹Во-вторых, это довольно заметная инвестиция, от которой вполне резонно ожидать ощутимый ROI.
🔹В-третьих, взвешенная и согласованная стратегия, принятая на уровне собственников и СД, грамотно декомпозированная в цели и задачи, с регулярным трекингом исполнения может дать мощный импульс для развития.
А может увести компанию еще дальше от успеха. Если никто толком так и не понял, куда и зачем идем и какие есть подводные камни.
Основной скепсис случается, когда по всем и каждому из этих пунктов случается провал.
Я много раз участвовал в страт сессиях в разных компаниях.
Мой вердикт такой: примерно 80% случаев - просто тимбилдинг для руководства, не оказавший заметного влияния на компанию.
Но! Несколько раз были действительно важные мероприятия, на которых обсуждалась и принималась стратегия развития бизнеса. Которая потом декомпозировалась в цели, задачи, операционные планы и задавался вектор развития бизнеса.
Эти полезные страт сессии среди прочих выделило следующее:
✅ Ясная цель и образ успеха, что выражалось в ответе на вопрос: «Какой конкретный результат мы хотим получить к концу сессии?» Например: сформированы 3 стратегических приоритета на следующий год.
✅ Значительная предварительная подготовка с четко распределенными ролями и задачами. Это, пожалуй, 50% успеха.
✅ Четко обозначенные темы, которые нужно обсудить, и решения, которые надо принять. Фактически, на сессию приходили уже с готовыми вариантами, их обсуждали, взвешивали за и против, финализировали решение.
✅ Фокус на ограниченном количестве приоритетов и целей, от которых можно ожидать максимального эффекта. Основной принцип: не распыляться. Никакого обсуждения тактических и отвлеченных вопросов (всегда есть соблазн скатиться в обсуждение насущных проблем).
✅ Строгий лимит по числу участников: только собственник, СД, CEO и узкий круг топ-менеджмента.
✅ Жесткая повестка и не менее жесткая модерация.
✅ Фиксация принятых решений и задач, регулярные фоллоу-апы по прогрессу. У каждой задачи есть свой владелец и временные рамки.
Всем, разумеется, желаю ясных целей и понятных планов по их достижению! 🚀
❤6👍4
🙏 По просьбам аудитории...
Мой предыдущий пост о целесообразности страт сессий неожиданно 🙂 вызвал живой интерес. Очевидно, вопрос сейчас у многих на повестке дня.
Основной запрос - рассказать о темах, которые достойны обсуждения на этих мероприятиях. И чего там быть не должно.
Итак, для чего нужна страт сессия?
Прежде всего, это не планерка, не мозговой штурм и не оперативное совещание. Это высшее управленческое мероприятие, строящееся вокруг принципиальных вопросов: КУДА мы хотим прийти и что должно критически измениться в нашем бизнесе, чтобы туда попасть?
Любые темы, отвечающие на вопрос «КАК мы туда попадем?», к повестке страт сессии не относятся.
👍 Примеры годных целей страт сессии и тем к обсуждению:
✅ Сформировано единое видение желаемого состояния компании через 3-5 лет. Какими мы хотим стать (рынки, размер компании, доля на рынке, кто будет нашими клиентами).
✅ Выбран стратегический путь развития, который определит судьбу бизнеса на ближайшие 3-5 лет. Согласованы сценарии развития (развиваемся сами, за счет M&A, географической экспансии и т.д., что нам может помешать, каких компетенций и ресурсов не хватает для реализации).
✅ Выбраны стратегические приоритеты. Определены 3-5 самых важных направлений развития, на которые будут брошены основные силы и инвестиции. Решили, от чего откажемся как от балласта.
✅ Принципиальные решения в области инноваций и продуктов. Куда инвестировать в R&D? В каких областях мы будем инновационными лидерами, а в каких — догоняющими?
✅ Согласовали понимание стратегии топ-командой, команда топов готова действовать сообща.
✅ Проверили, уточнили и согласовали гипотезы о рынке, клиентах и конкурентах, сформулировали новые.
🙅♂️ Примеры тем, которые НЕ должны обсуждаться на страт сессиях:
⛔️ Тактические и операционные вопросы, начинающиеся с «КАК?»
Почему нет: отнимают время и энергию. Их можно решить на регулярных совещаниях.
⛔️ KPI и система мотивации сотрудников.
Почему нет: Это инструменты исполнения стратегии (тактика). Сначала нужно понять цели, а потом под них разрабатывать мотивацию. Иначе есть риск мотивировать людей на старые и неактуальные цели.
⛔️ Декомпозиция стратегических целей.
Почему нет: Это следующий этап с более широким кругом руководителей, который следует за стратегической сессией. На самой сессии важно договориться о вершине пирамиды.
⛔️ Оптимизация процессов и взаимодействий между департаментами.
Почему нет: вопросы организационной эффективности работают в парадигме «как нам лучше делать то, что мы уже делаем». Стратегия может потребовать полностью пересмотреть структуру и процессы. Сначала направление, только потом - оргструктура под него.
⛔️ Детальное обсуждение продуктовой политики и ценообразования.
Почему нет: продуктовая стратегия следует за бизнес-стратегией. Сначала нужно решить, какой сегмент для нас целевой. И только потом, как следствие, определить какими параметрами должны обладать продукты.
Всем успешного завершения рабочей недели!
Мой предыдущий пост о целесообразности страт сессий неожиданно 🙂 вызвал живой интерес. Очевидно, вопрос сейчас у многих на повестке дня.
Основной запрос - рассказать о темах, которые достойны обсуждения на этих мероприятиях. И чего там быть не должно.
Итак, для чего нужна страт сессия?
Прежде всего, это не планерка, не мозговой штурм и не оперативное совещание. Это высшее управленческое мероприятие, строящееся вокруг принципиальных вопросов: КУДА мы хотим прийти и что должно критически измениться в нашем бизнесе, чтобы туда попасть?
Любые темы, отвечающие на вопрос «КАК мы туда попадем?», к повестке страт сессии не относятся.
👍 Примеры годных целей страт сессии и тем к обсуждению:
✅ Сформировано единое видение желаемого состояния компании через 3-5 лет. Какими мы хотим стать (рынки, размер компании, доля на рынке, кто будет нашими клиентами).
✅ Выбран стратегический путь развития, который определит судьбу бизнеса на ближайшие 3-5 лет. Согласованы сценарии развития (развиваемся сами, за счет M&A, географической экспансии и т.д., что нам может помешать, каких компетенций и ресурсов не хватает для реализации).
✅ Выбраны стратегические приоритеты. Определены 3-5 самых важных направлений развития, на которые будут брошены основные силы и инвестиции. Решили, от чего откажемся как от балласта.
✅ Принципиальные решения в области инноваций и продуктов. Куда инвестировать в R&D? В каких областях мы будем инновационными лидерами, а в каких — догоняющими?
✅ Согласовали понимание стратегии топ-командой, команда топов готова действовать сообща.
✅ Проверили, уточнили и согласовали гипотезы о рынке, клиентах и конкурентах, сформулировали новые.
🙅♂️ Примеры тем, которые НЕ должны обсуждаться на страт сессиях:
⛔️ Тактические и операционные вопросы, начинающиеся с «КАК?»
Почему нет: отнимают время и энергию. Их можно решить на регулярных совещаниях.
⛔️ KPI и система мотивации сотрудников.
Почему нет: Это инструменты исполнения стратегии (тактика). Сначала нужно понять цели, а потом под них разрабатывать мотивацию. Иначе есть риск мотивировать людей на старые и неактуальные цели.
⛔️ Декомпозиция стратегических целей.
Почему нет: Это следующий этап с более широким кругом руководителей, который следует за стратегической сессией. На самой сессии важно договориться о вершине пирамиды.
⛔️ Оптимизация процессов и взаимодействий между департаментами.
Почему нет: вопросы организационной эффективности работают в парадигме «как нам лучше делать то, что мы уже делаем». Стратегия может потребовать полностью пересмотреть структуру и процессы. Сначала направление, только потом - оргструктура под него.
⛔️ Детальное обсуждение продуктовой политики и ценообразования.
Почему нет: продуктовая стратегия следует за бизнес-стратегией. Сначала нужно решить, какой сегмент для нас целевой. И только потом, как следствие, определить какими параметрами должны обладать продукты.
Всем успешного завершения рабочей недели!
👍8❤1
🏯 Одно из моих любимых изречений авторства Лао-цзы: «Путешествие в тысячу ли начинается с первого шага». Но как бывает сложно этот первый шаг сделать…
Особенно когда первый шаг означает выход из теплого и знакомого аквариума в неизвестность и холод «зоны дискомфорта».
Однако, без этого прыжка в зону дискомфорта нельзя узнать вкус успеха и достижений. И тому есть очень много подтверждений в жизни.
Это касается большинства путей к успеху: перейти в компанию мечты, запустить свой бизнес, первый раз съехать со спуска на горных лыжах, выйти на защиту своей идеи по развитию бизнеса перед советом директоров. You name it, как говорится.
Здесь всегда есть выбор: можно оставить все как есть. Вроде и так уютно и комфортно, можно, а зачем 😊? Такими фразами вас будет удерживать расслабленная лень, коварная прокрастинация и покалывающий страх.
Не дайте им себя победить.
Потому что другой выбор – решиться, преодолеть свои сомнения и сделать первый шаг в неизвестность. И здесь у вас только два союзника – ваше острое желание что-то изменить в своей жизни и действие, без которого любое желание – просто мечты.
Чем больше цель, чем сложнее задача, чем больше неизвестности – тем сложнее решиться на первый шаг.
А вдруг? А если?
Но, оглядываясь на прошлые действия в условиях такого же выбора, понимаешь, что только вход в эти зоны дискомфорта и неизвестности и давал движение вперед, приводя к успеху и достижениям. Да, по пути будут ошибки и иной раз придется поплутать.
Но так мы становимся только сильнее.
Я много лет занимаюсь боксом, но каждый раз перед спаррингом, особенно с новым и неизвестным мне соперником, адреналин дает о себе знать. Я спросил своего тренера, за плечами у которого много серьезных боев, бывает ли у него такое? И если да, как он с этим справляется? Он ответил, что, разумеется, бывает, как у всех. Просто настраиваешься на победу, делаешь первый шаг – а дальше просто работаешь.
Так что не боимся сделать первый шаг, настраиваемся на победу и начинаем работать. 💪
Особенно когда первый шаг означает выход из теплого и знакомого аквариума в неизвестность и холод «зоны дискомфорта».
Однако, без этого прыжка в зону дискомфорта нельзя узнать вкус успеха и достижений. И тому есть очень много подтверждений в жизни.
Это касается большинства путей к успеху: перейти в компанию мечты, запустить свой бизнес, первый раз съехать со спуска на горных лыжах, выйти на защиту своей идеи по развитию бизнеса перед советом директоров. You name it, как говорится.
Здесь всегда есть выбор: можно оставить все как есть. Вроде и так уютно и комфортно, можно, а зачем 😊? Такими фразами вас будет удерживать расслабленная лень, коварная прокрастинация и покалывающий страх.
Не дайте им себя победить.
Потому что другой выбор – решиться, преодолеть свои сомнения и сделать первый шаг в неизвестность. И здесь у вас только два союзника – ваше острое желание что-то изменить в своей жизни и действие, без которого любое желание – просто мечты.
Чем больше цель, чем сложнее задача, чем больше неизвестности – тем сложнее решиться на первый шаг.
А вдруг? А если?
Но, оглядываясь на прошлые действия в условиях такого же выбора, понимаешь, что только вход в эти зоны дискомфорта и неизвестности и давал движение вперед, приводя к успеху и достижениям. Да, по пути будут ошибки и иной раз придется поплутать.
Но так мы становимся только сильнее.
Я много лет занимаюсь боксом, но каждый раз перед спаррингом, особенно с новым и неизвестным мне соперником, адреналин дает о себе знать. Я спросил своего тренера, за плечами у которого много серьезных боев, бывает ли у него такое? И если да, как он с этим справляется? Он ответил, что, разумеется, бывает, как у всех. Просто настраиваешься на победу, делаешь первый шаг – а дальше просто работаешь.
Так что не боимся сделать первый шаг, настраиваемся на победу и начинаем работать. 💪
👍5❤2
🤦♂️Как низко она может пасть?
Куда уж ниже то?
Но мы все равно ее вытащили.
Бегали наперегонки с маржинальностью?
Хуже замедления роста может быть только падение маржинальности. Если рост замедлился, но маржинальность остается на приемлемом уровне, то некий запас прочности еще есть. И можно сфокусироваться на задачах по росту.
А вот если маржинальность сжалась до размера муравья, здесь уже начинает подмигивать кассовый разрыв и самыми частыми словами на планерках становятся «оптимизация» и «секвестр».
Мне доводилось несколько раз спасать маржинальность. Где-то ситуация была получше, где-то посложнее.
Но один кейс особенно запомнился.
Что было в анамнезе? К моменту, когда мне «достался» этот кейс, маржинальность упала более чем в 2 раза, опустившись уже до единичных значений. Ситуация выглядела грустно.
Спойлер: примерно через год удалось не просто вернуть маржинальность к прежним значениям, а даже вырастить ее x3 к уровню, с которого начали исправление.
Как лечили:
🔹Пересобрали политику скидок для клиентов и партнеров. До этого системы в предоставлении скидок толком не было.
🔹 Одновременно с этим пересмотрели ценообразование и подготовили регламент скидок. Выяснилось, что продавцы оперировали в основном скидками. Так было легче всего продать. О негативном влиянии на маржинальность они не задумывались, да и их бонусы зависели только от оборота.
🔹 Третьим шагом стало введение KPI по маржинальности сделок для продавцов. Причем вес у этого показателя сделали доминирующим. Разумеется, не все продавцы были в восторге. Но те, кто поумнее, воспользовались следующим шагом:
🔹Серия внешних и внутренних тренингов для продавцов с фокусом на продажи через ценность, а не через скидки. А также на инструментах допродажи более маржинальных позиций и способах расширения сделок в текущих клиентах.
🔹 Еще одним шагом стало смещение фокуса на более маржинальные позиции, с доп бонусными коэффициентами за продажи таких позиций.
🔹Особое внимание уделили изучению клиентов на предмет их потребностей в комплексных решенииях. По каждому ключевому клиенту была составлена «карта возможностей».
🔹С рядом поставщиков смогли договориться о лучших условиях закупок, согласовав совместные планы продаж на год. До этого партнерские отношения носили хаотичный характер.
🔹Отдельной задачей (совместно с CFO) стал анализ издержек и определение того, что относительно безболезненно оптимизируем.
🔹Источником оптимизации маркетинговых затрат стали договоренности о совместном маркетинге с рядом партнеров. Часть из них согласилась на совместные действия, что помогло снизить некоторые затраты.
Куда уж ниже то?
Но мы все равно ее вытащили.
Бегали наперегонки с маржинальностью?
Хуже замедления роста может быть только падение маржинальности. Если рост замедлился, но маржинальность остается на приемлемом уровне, то некий запас прочности еще есть. И можно сфокусироваться на задачах по росту.
А вот если маржинальность сжалась до размера муравья, здесь уже начинает подмигивать кассовый разрыв и самыми частыми словами на планерках становятся «оптимизация» и «секвестр».
Мне доводилось несколько раз спасать маржинальность. Где-то ситуация была получше, где-то посложнее.
Но один кейс особенно запомнился.
Что было в анамнезе? К моменту, когда мне «достался» этот кейс, маржинальность упала более чем в 2 раза, опустившись уже до единичных значений. Ситуация выглядела грустно.
Спойлер: примерно через год удалось не просто вернуть маржинальность к прежним значениям, а даже вырастить ее x3 к уровню, с которого начали исправление.
Как лечили:
🔹Пересобрали политику скидок для клиентов и партнеров. До этого системы в предоставлении скидок толком не было.
🔹 Одновременно с этим пересмотрели ценообразование и подготовили регламент скидок. Выяснилось, что продавцы оперировали в основном скидками. Так было легче всего продать. О негативном влиянии на маржинальность они не задумывались, да и их бонусы зависели только от оборота.
🔹 Третьим шагом стало введение KPI по маржинальности сделок для продавцов. Причем вес у этого показателя сделали доминирующим. Разумеется, не все продавцы были в восторге. Но те, кто поумнее, воспользовались следующим шагом:
🔹Серия внешних и внутренних тренингов для продавцов с фокусом на продажи через ценность, а не через скидки. А также на инструментах допродажи более маржинальных позиций и способах расширения сделок в текущих клиентах.
🔹 Еще одним шагом стало смещение фокуса на более маржинальные позиции, с доп бонусными коэффициентами за продажи таких позиций.
🔹Особое внимание уделили изучению клиентов на предмет их потребностей в комплексных решенииях. По каждому ключевому клиенту была составлена «карта возможностей».
🔹С рядом поставщиков смогли договориться о лучших условиях закупок, согласовав совместные планы продаж на год. До этого партнерские отношения носили хаотичный характер.
🔹Отдельной задачей (совместно с CFO) стал анализ издержек и определение того, что относительно безболезненно оптимизируем.
🔹Источником оптимизации маркетинговых затрат стали договоренности о совместном маркетинге с рядом партнеров. Часть из них согласилась на совместные действия, что помогло снизить некоторые затраты.
❤2👍2
🛣 Как пройти путь от состояния разваливающейся телеги до ключевого драйвера бизнеса?
Поговорим-ка мы о партнерском канале.
Этот путь я прошел несколько раз в разных IT бизнесах.
Довелось побывать и на стороне вендора, и на стороне дистрибутора, и системного интегратора. И повидать все оттенки отношений к партнерскому каналу: от восторженного «партнеры – наши все». До пренебрежительного «присосались тут к нашему бизнесу, еще условий каких-то требуют».
Решил обобщить опыт нескольких своих успешных кейсов - что и как делали, чтобы добиться нужного результата.
Точка входа обычно выглядела так: хроническое и глубокое отставание от плана, набор случайных партнеров с редкими продажами, критическое падение продаж через партнерский канал.
Результаты? В одном случае за 3 месяца заработали через партнеров больше, чем за предыдущие 9 месяцев. В другом вышли с $0 на более $1M в год всего за несколько месяцев. В третьем через 1,5 года падение сменилось ростом в 3 раза, заметно выше роста рынка.
Везде были свои нюансы, но можно выделить основные вехи:
🔸Определяли цели и задачи, чего ожидали от этого направления. Почему именно через партнеров.
🔸Делали аудит ситуации с партнерами и партнерской инфраструктуры. Определяли первоочередные действия.
🔸На основании целей и итогов аудита, готовили план развития, определяли приоритеты, формировали роадмэп.
🔸Готовили партнерскую политику и программу. Это важнейший этап, в ходе которого формулировали требования к партнерам, критерии для разных уровней и типов, политику скидок, порядок взаимодействия для каждого уровня и т.д.
🔸На основании новых критериев проводили аудит текущих партнерств. По итогам разделяли партнеров на уровни в зависимости от их соответствия нашим ожиданиям и потенциалу роста. Выявляли тех, с кем нам не по пути.
🔸В случае необходимости подключали новых, более сильных партнеров (особенно 1-го уровня). Это, кстати, не обязательно были лидеры рынка.
🔸Разрабатывали привлекательные условия мотивации, но не в ущерб нашим ожиданиям по маржинальности сделок. Устанавливали правила по закреплению сделок за партнерами – без этого есть риск постоянных склок между партнерами из-за перетягивания клиентов.
🔸С каждым партнером 1-го уровня определяли цели на год, приоритеты и планы развития, согласовывали маркетинг, обучение, бюджеты.
🔸Вводили в практику регулярное взаимодействие с ключевыми партнерами (те самые QBRы). Важнейшая задача – активный мониторинг партнерского пайплайна.
🔸За ключевыми партнерами обязательно закрепляли КАМов с KPI от объема партнерских продаж и (в ряде случаев) от привлеченных маркетинговых бюджетов.
Всем желаю крепких и взаимовыгодных партнерств! 🤝
Поговорим-ка мы о партнерском канале.
Этот путь я прошел несколько раз в разных IT бизнесах.
Довелось побывать и на стороне вендора, и на стороне дистрибутора, и системного интегратора. И повидать все оттенки отношений к партнерскому каналу: от восторженного «партнеры – наши все». До пренебрежительного «присосались тут к нашему бизнесу, еще условий каких-то требуют».
Решил обобщить опыт нескольких своих успешных кейсов - что и как делали, чтобы добиться нужного результата.
Точка входа обычно выглядела так: хроническое и глубокое отставание от плана, набор случайных партнеров с редкими продажами, критическое падение продаж через партнерский канал.
Результаты? В одном случае за 3 месяца заработали через партнеров больше, чем за предыдущие 9 месяцев. В другом вышли с $0 на более $1M в год всего за несколько месяцев. В третьем через 1,5 года падение сменилось ростом в 3 раза, заметно выше роста рынка.
Везде были свои нюансы, но можно выделить основные вехи:
🔸Определяли цели и задачи, чего ожидали от этого направления. Почему именно через партнеров.
🔸Делали аудит ситуации с партнерами и партнерской инфраструктуры. Определяли первоочередные действия.
🔸На основании целей и итогов аудита, готовили план развития, определяли приоритеты, формировали роадмэп.
🔸Готовили партнерскую политику и программу. Это важнейший этап, в ходе которого формулировали требования к партнерам, критерии для разных уровней и типов, политику скидок, порядок взаимодействия для каждого уровня и т.д.
🔸На основании новых критериев проводили аудит текущих партнерств. По итогам разделяли партнеров на уровни в зависимости от их соответствия нашим ожиданиям и потенциалу роста. Выявляли тех, с кем нам не по пути.
🔸В случае необходимости подключали новых, более сильных партнеров (особенно 1-го уровня). Это, кстати, не обязательно были лидеры рынка.
🔸Разрабатывали привлекательные условия мотивации, но не в ущерб нашим ожиданиям по маржинальности сделок. Устанавливали правила по закреплению сделок за партнерами – без этого есть риск постоянных склок между партнерами из-за перетягивания клиентов.
🔸С каждым партнером 1-го уровня определяли цели на год, приоритеты и планы развития, согласовывали маркетинг, обучение, бюджеты.
🔸Вводили в практику регулярное взаимодействие с ключевыми партнерами (те самые QBRы). Важнейшая задача – активный мониторинг партнерского пайплайна.
🔸За ключевыми партнерами обязательно закрепляли КАМов с KPI от объема партнерских продаж и (в ряде случаев) от привлеченных маркетинговых бюджетов.
Всем желаю крепких и взаимовыгодных партнерств! 🤝
❤2👍2
🤖 Какие честные вопросы должен задать себе CEO, СД, руководитель C-уровня перед тем, как внедрить в своем бизнесе AI-агентов?
Нередко к внедрению AI-агентов подходят как к покупке очередного софта. Или даже как к модному хайпу («все внедряют, значит и нам нужно»). В итоге можно получить «дорогую игрушку», которая вместо прибыли и оптимизации принесет разочарование и лишние затраты. А в качестве «бонуса» - конфликты между ключевыми департаментами, например коммерческим и техническим, по поводу бюджетов или ответственности за успех / неудачу внедрения.
При этом если уже сейчас не начать усиление бизнеса AI – агентами, то есть риск потери конкурентоспособности. Иными словами, грамотная AI стратегия нужна уже вчера.
Важно также настроить диалог между лидерами коммерческого и технического направлений.
Вместе со Стасом Шевченко, экспертом по трансформации технологических идей в работающие и масштабируемые бизнес-системы и автором ТГ-канала @HuRated, обсудили 10 честных и жестких вопросов, на которые нужно ответить перед тем, как взяться за внедрения AI-агентов.
Сегодня - первые 3 вопроса.
1️⃣ Зачем мы это делаем?
А.Ф.: Это базовый вопрос. Мы внедряем AI, потому что где-то «болит» (например, низкая конверсия лидов, медленно разбираются тикеты) или потому что «все внедряют, а мы отстаем»? Нужно точно знать метрику, которую хотим улучшить.
С.Ш.: Для AI - агента «зачем» — это, прежде всего, цифра: SLA, конверсия, количество диалогов на менеджера (например, время первого ответа сокращено с 5 минут до 30 секунд, количество обработанных лидов на менеджера увеличено в 2 раза). Если нет целевых метрик, то технически непонятно, что оптимизировать и как вообще понять, что агент не просто «болтает», а работает.
2️⃣ Готовы ли наши процессы к такой автоматизации?
А.Ф.: AI-агент работает как усилитель. Если бизнес-процесс изначально сломан или продукт плох, AI усилит хаос. Поэтому, прежде чем внедрять AI, скажем, в отделе продаж, убедитесь, что скрипты продаж работают в «ручном» режиме, CRM грамотно заполняется релевантной информацией и т.д.
С.Ш.: Агент учится на текущих данных и, если там бардак, он масштабирует именно этот бардак. Например, в случае со скриптами необходимый минимум для старта — описанный целевой процесс и набор «эталонных» диалогов, на которые можно натягивать поведение модели.
3️⃣ Готовы ли мы к ошибкам?
А.Ф.: AI-агенты ошибаются. Они могут нагрубить клиенту в поддержке или неправильно квалифицировать крупного клиента как «мусор». Нужно предусмотреть стратегию выхода из ситуации, когда AI «облажается» перед важным клиентом (ручной контроль, эскалация на людей).
С.Ш.: С технической стороны это вопрос наличия guardrails: что агент не имеет права обещать и в каких случаях обязан передать диалог человеку. Настраиваются политики, лимиты и триггеры эскалации — иначе ошибка одной фразы превращается в системный репутационный риск.
Продолжение - завтра...😊
Нередко к внедрению AI-агентов подходят как к покупке очередного софта. Или даже как к модному хайпу («все внедряют, значит и нам нужно»). В итоге можно получить «дорогую игрушку», которая вместо прибыли и оптимизации принесет разочарование и лишние затраты. А в качестве «бонуса» - конфликты между ключевыми департаментами, например коммерческим и техническим, по поводу бюджетов или ответственности за успех / неудачу внедрения.
При этом если уже сейчас не начать усиление бизнеса AI – агентами, то есть риск потери конкурентоспособности. Иными словами, грамотная AI стратегия нужна уже вчера.
Важно также настроить диалог между лидерами коммерческого и технического направлений.
Вместе со Стасом Шевченко, экспертом по трансформации технологических идей в работающие и масштабируемые бизнес-системы и автором ТГ-канала @HuRated, обсудили 10 честных и жестких вопросов, на которые нужно ответить перед тем, как взяться за внедрения AI-агентов.
Сегодня - первые 3 вопроса.
1️⃣ Зачем мы это делаем?
А.Ф.: Это базовый вопрос. Мы внедряем AI, потому что где-то «болит» (например, низкая конверсия лидов, медленно разбираются тикеты) или потому что «все внедряют, а мы отстаем»? Нужно точно знать метрику, которую хотим улучшить.
С.Ш.: Для AI - агента «зачем» — это, прежде всего, цифра: SLA, конверсия, количество диалогов на менеджера (например, время первого ответа сокращено с 5 минут до 30 секунд, количество обработанных лидов на менеджера увеличено в 2 раза). Если нет целевых метрик, то технически непонятно, что оптимизировать и как вообще понять, что агент не просто «болтает», а работает.
2️⃣ Готовы ли наши процессы к такой автоматизации?
А.Ф.: AI-агент работает как усилитель. Если бизнес-процесс изначально сломан или продукт плох, AI усилит хаос. Поэтому, прежде чем внедрять AI, скажем, в отделе продаж, убедитесь, что скрипты продаж работают в «ручном» режиме, CRM грамотно заполняется релевантной информацией и т.д.
С.Ш.: Агент учится на текущих данных и, если там бардак, он масштабирует именно этот бардак. Например, в случае со скриптами необходимый минимум для старта — описанный целевой процесс и набор «эталонных» диалогов, на которые можно натягивать поведение модели.
3️⃣ Готовы ли мы к ошибкам?
А.Ф.: AI-агенты ошибаются. Они могут нагрубить клиенту в поддержке или неправильно квалифицировать крупного клиента как «мусор». Нужно предусмотреть стратегию выхода из ситуации, когда AI «облажается» перед важным клиентом (ручной контроль, эскалация на людей).
С.Ш.: С технической стороны это вопрос наличия guardrails: что агент не имеет права обещать и в каких случаях обязан передать диалог человеку. Настраиваются политики, лимиты и триггеры эскалации — иначе ошибка одной фразы превращается в системный репутационный риск.
Продолжение - завтра...😊
❤4👍2
👋 Итак, сегодня - обещанное продолжение честных вопросов перед внедрением AI - агентов:
4️⃣ Какие данные мы готовы скормить модели?
А.Ф.: Если структурированная база знаний отсутствует (FAQ, описание продуктов, успешные кейсы и т.п.), то AI будет склонен к выдумыванию и искажению фактов. И здесь важен честный ответ: наша база знаний оцифрована или она только в головах у менеджеров?
С.Ш.: И еще один важный вопрос: готовы-ли мы потратить время на оцифровку базы знаний? Без этого агент будет галлюцинировать (врать как "сивый мерин"), потому что ему просто не на что опираться. Нужен централизованный FAQ/документация + RAG‑слой, чтобы модель не «придумывала», а ходила за фактами в ваши документы.
5️⃣ Кто будет отвечать за AI-агента?
А.Ф.: Допустим, заказчиком внедрения агентов выступаем мы, то есть коммерческий блок. Мы ожидаем оптимизации процессов и сокращения издержек. Однако, будет ошибкой думать: «Мы купили AI, теперь он работает сам». AI-агентов требуется дообучить, настроить и контролировать. В этом нам потребуется участие Тех департамента.
С.Ш.: В отличие от покупного софта, агент - живой продукт, требующий к себе внимания. Кто-то конкретный должен регулярно разбирать логи, править настройки/промпты и принимать решения, что считать нормой, а что — багом. Так что это не минус 5 человек в коммерческом департаменте, а + 1 в тех депе. 🙁
6️⃣ Как это повлияет на команду и корпоративную культуру?
А.Ф.: Чем в итоге станет AI для команды - помощью или заменой? Как внедрение AI в одном отделе повлияет на работу другого? Стоит ли ожидать саботажа сотрудников, которые боятся потерять работу? Нужно четко транслировать команде: AI берет рутину, люди берут сложные задачи (и, возможно, получают премии за рост эффективности).
С.Ш.: Технически можно включать два режима: copilot (агент подсказывает) и autopilot (агент действует сам). Обычно разумно стартовать с copilot — команда привыкает, мы собираем данные, а уже потом переводим куски процессов на автопилот.
Завтра - завершающие 4 вопроса...
4️⃣ Какие данные мы готовы скормить модели?
А.Ф.: Если структурированная база знаний отсутствует (FAQ, описание продуктов, успешные кейсы и т.п.), то AI будет склонен к выдумыванию и искажению фактов. И здесь важен честный ответ: наша база знаний оцифрована или она только в головах у менеджеров?
С.Ш.: И еще один важный вопрос: готовы-ли мы потратить время на оцифровку базы знаний? Без этого агент будет галлюцинировать (врать как "сивый мерин"), потому что ему просто не на что опираться. Нужен централизованный FAQ/документация + RAG‑слой, чтобы модель не «придумывала», а ходила за фактами в ваши документы.
5️⃣ Кто будет отвечать за AI-агента?
А.Ф.: Допустим, заказчиком внедрения агентов выступаем мы, то есть коммерческий блок. Мы ожидаем оптимизации процессов и сокращения издержек. Однако, будет ошибкой думать: «Мы купили AI, теперь он работает сам». AI-агентов требуется дообучить, настроить и контролировать. В этом нам потребуется участие Тех департамента.
С.Ш.: В отличие от покупного софта, агент - живой продукт, требующий к себе внимания. Кто-то конкретный должен регулярно разбирать логи, править настройки/промпты и принимать решения, что считать нормой, а что — багом. Так что это не минус 5 человек в коммерческом департаменте, а + 1 в тех депе. 🙁
6️⃣ Как это повлияет на команду и корпоративную культуру?
А.Ф.: Чем в итоге станет AI для команды - помощью или заменой? Как внедрение AI в одном отделе повлияет на работу другого? Стоит ли ожидать саботажа сотрудников, которые боятся потерять работу? Нужно четко транслировать команде: AI берет рутину, люди берут сложные задачи (и, возможно, получают премии за рост эффективности).
С.Ш.: Технически можно включать два режима: copilot (агент подсказывает) и autopilot (агент действует сам). Обычно разумно стартовать с copilot — команда привыкает, мы собираем данные, а уже потом переводим куски процессов на автопилот.
Завтра - завершающие 4 вопроса...
👍4
Сегодня третья, завершающая часть вопросов перед внедрением AI-агентов, о которых мы говорили вместе со Стасом Шевченко, автором ТГ канала @HuRated:
7️⃣ Каков бюджет на ошибки и дообучение?
А.Ф.: Стоимость внедрения AI часто складывается не только из лицензии, но и из времени на его настройку и интеграцию. При этом может потребоваться 2–3 месяца тестирования, когда результат будет слабее, чем при работе людей. Имеет смысл включить расходы на приобретение лицензий и пилотное тестирование в бюджет Технического департамента.
С.Ш.: Первые 2–3 месяца агент почти гарантированно будет работать хуже людей — это нормальный обучающий цикл. В бюджете должно быть место на пилот, параллельную работу «люди+агент» и время на разбор/докручивание, а не только на оплату LLM модели или токенов. И только после этого появится возможность экономить на части рутинных задач сотрудников.
Вопрос к читателям: в бюджете какого направления, на ваш взгляд, нужно учитывать расходы на внедрения AI?
8️⃣ Интеграция с IT-ландшафтом: у нас ад или рай?
А.Ф.: AI-агент должен забирать данные из CRM, перепроверять их по базе знаний и складывать результат обратно. Если CRM представляет из себя «кладбище данных» с мусором, то и AI будет работать криво. А еще нужно «подружить» AI с текущей инфраструктурой. Это тоже кто-то должен делать.
С.Ш.: Без вменяемого API и порядка в текущих системах (например, в CRM) агент будет слеп: он не видит историю, не может писать статусы и нормально завершать процессы. Придётся делать интеграционный слой и наводить порядок в данных, иначе 80% времени уйдёт на борьбу с вашим же зоопарком систем.
9️⃣ Что мы будем делать с полученным эффектом?
А.Ф.: Даже в случае успеха с внедрением AI-агента можно попасть в ловушку успеха. Вот внедрили агента, и он начал приносить в 3 раза больше лидов, чем раньше. Ваш отдел продаж сможет переварить новые объемы? А если AI ускорит поддержку, не просядут ли смежные отделы?
С.Ш.: Если агент внезапно удвоит входящий поток, он такой же безжалостный усилитель узких мест, как и хаоса. Поэтому заранее моделируем нагрузку и закладываем троттлинг и «рубильники», чтобы можно было быстро притормозить генерацию лидов или диалогов.
🔟 Как мы будем измерять ROI?
А.Ф.: Как отличить успех от провала? Ответ «круто, AI отвечает быстро» не является годной метрикой. Требуется KPI, по которому можно будет сравнить «до» и «после». Например: Cost Per Lead снизился в 3 раза, конверсия из MQL в SQL увеличилась в 2 раза, и т.д. Если метрики заметно улучшились, значит мы все спланировали и реализовали верно, повысили эффективность направления и можем ожидать премии за это.
С.Ш.: Нормальный агент сразу строится с телеметрией: SLA, % авто‑решений, влияние на конверсию и нагрузку на людей. Дальше это гоняется через A/B или «до/после» по цифрам — не по ощущениям, а по цифрам, иначе разговор про ROI превращается в веру.
Вопрос к читателям: ваше мнение, кто отвечает за успех внедрения AI-агента? Коммерческий или технический блок? Или вместе?
Резюме: Если вы можете честно ответить на эти вопросы и ответы не отпугивают – поздравляем! Вы готовы к осознанному внедрению AI- агентов. Если большинство ответов начинаются с «надо подумать» или «как-нибудь само настроится» — стоит начать с малого пилота, а не с тотальной автоматизации.
👋 Будем рады, если в комментариях поделитесь своим мнением и добавите свои обязательные вопросы перед внедрением AI - агентов.
7️⃣ Каков бюджет на ошибки и дообучение?
А.Ф.: Стоимость внедрения AI часто складывается не только из лицензии, но и из времени на его настройку и интеграцию. При этом может потребоваться 2–3 месяца тестирования, когда результат будет слабее, чем при работе людей. Имеет смысл включить расходы на приобретение лицензий и пилотное тестирование в бюджет Технического департамента.
С.Ш.: Первые 2–3 месяца агент почти гарантированно будет работать хуже людей — это нормальный обучающий цикл. В бюджете должно быть место на пилот, параллельную работу «люди+агент» и время на разбор/докручивание, а не только на оплату LLM модели или токенов. И только после этого появится возможность экономить на части рутинных задач сотрудников.
Вопрос к читателям: в бюджете какого направления, на ваш взгляд, нужно учитывать расходы на внедрения AI?
8️⃣ Интеграция с IT-ландшафтом: у нас ад или рай?
А.Ф.: AI-агент должен забирать данные из CRM, перепроверять их по базе знаний и складывать результат обратно. Если CRM представляет из себя «кладбище данных» с мусором, то и AI будет работать криво. А еще нужно «подружить» AI с текущей инфраструктурой. Это тоже кто-то должен делать.
С.Ш.: Без вменяемого API и порядка в текущих системах (например, в CRM) агент будет слеп: он не видит историю, не может писать статусы и нормально завершать процессы. Придётся делать интеграционный слой и наводить порядок в данных, иначе 80% времени уйдёт на борьбу с вашим же зоопарком систем.
9️⃣ Что мы будем делать с полученным эффектом?
А.Ф.: Даже в случае успеха с внедрением AI-агента можно попасть в ловушку успеха. Вот внедрили агента, и он начал приносить в 3 раза больше лидов, чем раньше. Ваш отдел продаж сможет переварить новые объемы? А если AI ускорит поддержку, не просядут ли смежные отделы?
С.Ш.: Если агент внезапно удвоит входящий поток, он такой же безжалостный усилитель узких мест, как и хаоса. Поэтому заранее моделируем нагрузку и закладываем троттлинг и «рубильники», чтобы можно было быстро притормозить генерацию лидов или диалогов.
🔟 Как мы будем измерять ROI?
А.Ф.: Как отличить успех от провала? Ответ «круто, AI отвечает быстро» не является годной метрикой. Требуется KPI, по которому можно будет сравнить «до» и «после». Например: Cost Per Lead снизился в 3 раза, конверсия из MQL в SQL увеличилась в 2 раза, и т.д. Если метрики заметно улучшились, значит мы все спланировали и реализовали верно, повысили эффективность направления и можем ожидать премии за это.
С.Ш.: Нормальный агент сразу строится с телеметрией: SLA, % авто‑решений, влияние на конверсию и нагрузку на людей. Дальше это гоняется через A/B или «до/после» по цифрам — не по ощущениям, а по цифрам, иначе разговор про ROI превращается в веру.
Вопрос к читателям: ваше мнение, кто отвечает за успех внедрения AI-агента? Коммерческий или технический блок? Или вместе?
Резюме: Если вы можете честно ответить на эти вопросы и ответы не отпугивают – поздравляем! Вы готовы к осознанному внедрению AI- агентов. Если большинство ответов начинаются с «надо подумать» или «как-нибудь само настроится» — стоит начать с малого пилота, а не с тотальной автоматизации.
👋 Будем рады, если в комментариях поделитесь своим мнением и добавите свои обязательные вопросы перед внедрением AI - агентов.
👍6❤4
☣️ Когда говорят о токсичной атмосфере – с чем вы это в первую очередь ассоциируете?
На мой взгляд, одним из основных ингредиентов токсичности является обесценивание.
Обесценивание коллег, обесценивание своей команды, обесценивание достижений, опыта.
Думаю, многие с этим сталкивались.
Что является причиной такого токсичного поведения на самом деле? Элементарное отсутствие культуры общения? Отсутствие управленческих компетенций, когда единственным доступным инструментом является принижение успехов сотрудников? Желание показать всем насколько ты круче и опытнее других, даже если это не так?
Да что бы ни было.
Результат чаще всего один: вовлеченность, мотивация и инициатива убиваются самым надежным способом.
Часто с обесцениванием путают критику. Для меня конструктивная критика звучит как «давай попробуем добавить вот это, чтобы усилить результат». Это сильно отличается от брошенной через губу фразы: «Предлагаешь всякую фигню, ничего в этом не понимаешь». Чувствуете разницу?
Первое помогает расти, второе заставляет сомневаться в каждом шаге.
Опытные и сильные сотрудники стараются максимально быстро выйти из такой среды. Желание вырваться из токсичности часто гораздо сильнее материальной мотивации.
Сильный сотрудник хочет расти и развиваться. Понимать, какой вклад он вносит в общее дело. Знать, что его поддерживают и способствуют его росту. А не встречают каждую идею или гипотезу набором обесценивающих фраз и возражений. Руководитель, который таким образом самоутверждается за счет команды – не лидер, а токсик, от которого хочется побыстрее сбежать. Одна из основных причин, почему «уходят от руководителя».
Сильных лидеров отличает как раз то, что они помогают расти своей команде – через видение, поддержку, обучение, и понимание ценности вклада каждого в общее дело. При этом они не боятся учиться и расти вместе с командой. А не оставлять после себя болото или выжженую землю, на которой не растут новые идеи и проекты.
Всем бодрой рабочей недели!
На мой взгляд, одним из основных ингредиентов токсичности является обесценивание.
Обесценивание коллег, обесценивание своей команды, обесценивание достижений, опыта.
Думаю, многие с этим сталкивались.
Что является причиной такого токсичного поведения на самом деле? Элементарное отсутствие культуры общения? Отсутствие управленческих компетенций, когда единственным доступным инструментом является принижение успехов сотрудников? Желание показать всем насколько ты круче и опытнее других, даже если это не так?
Да что бы ни было.
Результат чаще всего один: вовлеченность, мотивация и инициатива убиваются самым надежным способом.
Часто с обесцениванием путают критику. Для меня конструктивная критика звучит как «давай попробуем добавить вот это, чтобы усилить результат». Это сильно отличается от брошенной через губу фразы: «Предлагаешь всякую фигню, ничего в этом не понимаешь». Чувствуете разницу?
Первое помогает расти, второе заставляет сомневаться в каждом шаге.
Опытные и сильные сотрудники стараются максимально быстро выйти из такой среды. Желание вырваться из токсичности часто гораздо сильнее материальной мотивации.
Сильный сотрудник хочет расти и развиваться. Понимать, какой вклад он вносит в общее дело. Знать, что его поддерживают и способствуют его росту. А не встречают каждую идею или гипотезу набором обесценивающих фраз и возражений. Руководитель, который таким образом самоутверждается за счет команды – не лидер, а токсик, от которого хочется побыстрее сбежать. Одна из основных причин, почему «уходят от руководителя».
Сильных лидеров отличает как раз то, что они помогают расти своей команде – через видение, поддержку, обучение, и понимание ценности вклада каждого в общее дело. При этом они не боятся учиться и расти вместе с командой. А не оставлять после себя болото или выжженую землю, на которой не растут новые идеи и проекты.
Всем бодрой рабочей недели!
❤3👍3