Меня придавило работой и посты не пишутся. Радует, что в Яндексе я такая, придавленная работой и пытающаяся параллельно более или менее регулярно постить на канал, не одна - нас много. И мы объединились.
А точнее собрали авторские каналы яндексоидов в одну папку с говорящим названием Пашем-пишем. Ну мы)
Каналы совершенно разной тематики, объединенные одним - мы все из Яндекса. Ну это помимо того, что каналы сами по себе крутые. Добавляйте, подвисывайтесь, шерьте. Папка будет пополняться.
Ну и кстати, да, если вы из Яндекса, и у вас есть канал, стучитесь в личку. Мы сами еще точно не до всех добрались.
А точнее собрали авторские каналы яндексоидов в одну папку с говорящим названием Пашем-пишем. Ну мы)
Каналы совершенно разной тематики, объединенные одним - мы все из Яндекса. Ну это помимо того, что каналы сами по себе крутые. Добавляйте, подвисывайтесь, шерьте. Папка будет пополняться.
Ну и кстати, да, если вы из Яндекса, и у вас есть канал, стучитесь в личку. Мы сами еще точно не до всех добрались.
С запуском папки число моих подписчиков резко увеличилось. Во-первых, круто, что вы здесь, welcome!
Во-вторых, самое время обновить пост знакомство.
Я Лера, HR с неприлично долгой и более чем захватывающей трудовой историей, большая часть которой пришлась на рекрутмент. Именно поэтому канал так называется. Сейчас я в Яндексе, руковожу направлением «Опыт сотрудника» и вместе с командой делаю внутренние продукты и сервисы, за которые не стыдно.
Помимо основной работы я помогаю людям строить карьеру. И канал в первую очередь об этом. С 2017 года я написала исчерпывающе много о том, как работать и не страдать.
Более или менее актуальная навигация по каналу здесь.
Я, как правило, поднимаю какие-то большие темы, которые раскрываю в серии постов. Прямо сейчас вы попали на серию, посвященную нашим профессиональным косякам.
В дополнение к каналу я делаю всякое разное полезное. Например, участвую в подкастах. Мои самые любимые:
▫️ Те же грабли - с Alter поговорили о карьерных и корпоративных граблях
▫️Insight - с Huntflow поговорили о рекрутменте
▫️Извини, что голосовым - с Кристиной Вазовски поговорили о рабочем этикете. Боже, как давно это было 😱
Еще я сотрудничаю с Т-Ж. Мы вместе сделали курс Как подготовиться к собеседованию. И ребята периодически зовут меня в экспертную рубрику, где я отвечаю на всякие карьерные вопросы. Там обычно очень горячо - вот, например, тред про резюме на больше сотни комментов.
Подробно обо мне, о том, как попасть ко мне на консультацию, и еще пачка ссылок на полезные материалы здесь.
Ну и поскольку об этом совсем недавно были посты. В 2023 мне диагностировали рак, я долго лечилась, а сейчас в ремиссии. И все это без особого отрыва от карьерных свершений. Пропагандирую теперь, что и это возможно, а людей в схожей ситуации консультирую бесплатно.
Дискуссии в комментах и всяческие реакции на посты крайне приветствуются и благотворно влияют на настроение автора.
Во-вторых, самое время обновить пост знакомство.
Я Лера, HR с неприлично долгой и более чем захватывающей трудовой историей, большая часть которой пришлась на рекрутмент. Именно поэтому канал так называется. Сейчас я в Яндексе, руковожу направлением «Опыт сотрудника» и вместе с командой делаю внутренние продукты и сервисы, за которые не стыдно.
Помимо основной работы я помогаю людям строить карьеру. И канал в первую очередь об этом. С 2017 года я написала исчерпывающе много о том, как работать и не страдать.
Более или менее актуальная навигация по каналу здесь.
Я, как правило, поднимаю какие-то большие темы, которые раскрываю в серии постов. Прямо сейчас вы попали на серию, посвященную нашим профессиональным косякам.
В дополнение к каналу я делаю всякое разное полезное. Например, участвую в подкастах. Мои самые любимые:
▫️ Те же грабли - с Alter поговорили о карьерных и корпоративных граблях
▫️Insight - с Huntflow поговорили о рекрутменте
▫️Извини, что голосовым - с Кристиной Вазовски поговорили о рабочем этикете. Боже, как давно это было 😱
Еще я сотрудничаю с Т-Ж. Мы вместе сделали курс Как подготовиться к собеседованию. И ребята периодически зовут меня в экспертную рубрику, где я отвечаю на всякие карьерные вопросы. Там обычно очень горячо - вот, например, тред про резюме на больше сотни комментов.
Подробно обо мне, о том, как попасть ко мне на консультацию, и еще пачка ссылок на полезные материалы здесь.
Ну и поскольку об этом совсем недавно были посты. В 2023 мне диагностировали рак, я долго лечилась, а сейчас в ремиссии. И все это без особого отрыва от карьерных свершений. Пропагандирую теперь, что и это возможно, а людей в схожей ситуации консультирую бесплатно.
Дискуссии в комментах и всяческие реакции на посты крайне приветствуются и благотворно влияют на настроение автора.
На фоне объединения каналов яндексоидов вспомнилась совершенно идиотская история, как в одной компании на меня за ведение канала и консультирование написали в комплаенс.
Претензий было две: 1) как я смею брать деньги за консультирование; 2) как я смею порочить честное имя компании, упоминая его на канале.
Началось внутреннее расследование, юристы говорили со мной, моим руководителем и его +1. Читали канал, изучали лендинг, смотрели в документы и налоговую отчетность, после чего вышли с совершенно гениальным продолжением - канал закрыть, деньги за консультирование не брать. Я тогда знатно прооралась.
В итоге сошлись на том, что я не консультирую сотрудников компании (очевидно) и не упоминаю название компании на канале (гораздо менее очевидно). Но поскольку название к тому моменту уже миллион раз было объявлено, договорились, что впредь я не делаю на этом большого акцента и не привлекаю внимания к этому факту.
И тогда, и сейчас мне второй пункт соглашения кажется космическим бредом и огромным упущением в первую очередь для самой компании и ее бренда работодателя. Кто автор решения, история, к сожалению, умалчивает. Но я думаю, что его родил коллективный разум, столкнувшись с чем-то непонятным. В тот момент проще было запретить и забыть, чем подумать на пару шагов вперед. Это сейчас личные медиа сотрудников - норма, а компании ценят, холят и лелеют своих амбассадоров. А раньше это сулило больше неприятностей, чем профита.
Я тогда эту светлую мысль донести не смогла и в итоге просто побесилась и забила. А в компании проработала еще много лет, спустя время вернув себе возможность даже называть ее по имени. Хотя, признаюсь, без особого энтузиазма.
Когда я меняла ту самую компанию на Яндекс, с огромным удивлением обнаружила, что значительная часть рынка все еще считает личные медиа сотрудников источником опасности. Мне совершенно открыто на интервью давали понять, что работать я смогу, только если закрою канал. Удивительный микс беспросветной дремучести и зашкаливающего самомнения. Надеюсь, еще пара-тройка лет, и это навсегда уйдет в прошлое.
Претензий было две: 1) как я смею брать деньги за консультирование; 2) как я смею порочить честное имя компании, упоминая его на канале.
Началось внутреннее расследование, юристы говорили со мной, моим руководителем и его +1. Читали канал, изучали лендинг, смотрели в документы и налоговую отчетность, после чего вышли с совершенно гениальным продолжением - канал закрыть, деньги за консультирование не брать. Я тогда знатно прооралась.
В итоге сошлись на том, что я не консультирую сотрудников компании (очевидно) и не упоминаю название компании на канале (гораздо менее очевидно). Но поскольку название к тому моменту уже миллион раз было объявлено, договорились, что впредь я не делаю на этом большого акцента и не привлекаю внимания к этому факту.
И тогда, и сейчас мне второй пункт соглашения кажется космическим бредом и огромным упущением в первую очередь для самой компании и ее бренда работодателя. Кто автор решения, история, к сожалению, умалчивает. Но я думаю, что его родил коллективный разум, столкнувшись с чем-то непонятным. В тот момент проще было запретить и забыть, чем подумать на пару шагов вперед. Это сейчас личные медиа сотрудников - норма, а компании ценят, холят и лелеют своих амбассадоров. А раньше это сулило больше неприятностей, чем профита.
Я тогда эту светлую мысль донести не смогла и в итоге просто побесилась и забила. А в компании проработала еще много лет, спустя время вернув себе возможность даже называть ее по имени. Хотя, признаюсь, без особого энтузиазма.
Когда я меняла ту самую компанию на Яндекс, с огромным удивлением обнаружила, что значительная часть рынка все еще считает личные медиа сотрудников источником опасности. Мне совершенно открыто на интервью давали понять, что работать я смогу, только если закрою канал. Удивительный микс беспросветной дремучести и зашкаливающего самомнения. Надеюсь, еще пара-тройка лет, и это навсегда уйдет в прошлое.
Говорит рекрутер pinned «С запуском папки число моих подписчиков резко увеличилось. Во-первых, круто, что вы здесь, welcome! Во-вторых, самое время обновить пост знакомство. Я Лера, HR с неприлично долгой и более чем захватывающей трудовой историей, большая часть которой пришлась…»
Давайте вернемся в контекст профессиональных косяков, а то меня что-то унесло. Напомню, мы сейчас говорим о том, как можно косячить, когда хочешь вырасти. Уже было раз и два. Продолжим.
Вы не знаете свою суперсилу
Есть две школы мысли - развиваться, укрепляя и всячески демонстрируя сильные стороны, или развивиться, бесконечно прокачивая зоны роста. Классическая - вторая. Я придерживаюсь первой. Можно бесконечно долго прокачивать то, что у вас не очень хорошо получается, и топтаться при этом на месте. А можно произвести косметический ремонт там, где не очень получается, и бахнуть все силы в укрепление и демонстрацию сильных сторон. Ведь ценят и любят нас, именно благодаря им.
Наблюдая за самыми разными примерами успешной карьеры я вижу, что растут в первую очередь те, кто четко понимает, в чем они по-настоящему хороши. Точнее, кто это понимает, использует и демонстрирует.
Профессиональный рост сопряжен с решением более сложных задач, и важно, чтобы и вы, и окружающие (особенно принимающие решение о том, расти вам или нет) понимали, за счет чего вы эти более сложные задачи будете решать.
В 99% случаев суперсилы - это софты. Можно быть гениальным инженером, маркетологом, бухгалтером и тд, и при этом сидеть бесконечно долго на одном и том же уровне, в лучшем случае немного расширяя свою поляну и повышая вознаграждение. А можно быть абсолютно рядовым профессионалом, но при этом уметь построить диалог с бизнесом, уметь систематизировать, уметь просчитать на пару шагов вперед, и круто расти именно за счет этого.
Существенно вырасти, только благодаря хардам или функциональным скиллам практически невозможно. Хотите расти, ищите свои софтовые суперсилы.
Вы лучше всех договариваетесь со смежниками?
Вам всегда удается навести порядок, в какие бы авгиевы конюшни вы ни попали?
Вы легко принимаете непростые решения?
Вы умеете простыми словами объяснить сложные вещи?
Структурируете, как боженька?
А может легко продаете даже самые бредовые идеи?
Используйте это сейчас, чтобы в момент, когда появится роль, требующая именно этого, первым делом подумали о вас.
Вы не знаете свою суперсилу
Есть две школы мысли - развиваться, укрепляя и всячески демонстрируя сильные стороны, или развивиться, бесконечно прокачивая зоны роста. Классическая - вторая. Я придерживаюсь первой. Можно бесконечно долго прокачивать то, что у вас не очень хорошо получается, и топтаться при этом на месте. А можно произвести косметический ремонт там, где не очень получается, и бахнуть все силы в укрепление и демонстрацию сильных сторон. Ведь ценят и любят нас, именно благодаря им.
Наблюдая за самыми разными примерами успешной карьеры я вижу, что растут в первую очередь те, кто четко понимает, в чем они по-настоящему хороши. Точнее, кто это понимает, использует и демонстрирует.
Профессиональный рост сопряжен с решением более сложных задач, и важно, чтобы и вы, и окружающие (особенно принимающие решение о том, расти вам или нет) понимали, за счет чего вы эти более сложные задачи будете решать.
В 99% случаев суперсилы - это софты. Можно быть гениальным инженером, маркетологом, бухгалтером и тд, и при этом сидеть бесконечно долго на одном и том же уровне, в лучшем случае немного расширяя свою поляну и повышая вознаграждение. А можно быть абсолютно рядовым профессионалом, но при этом уметь построить диалог с бизнесом, уметь систематизировать, уметь просчитать на пару шагов вперед, и круто расти именно за счет этого.
Существенно вырасти, только благодаря хардам или функциональным скиллам практически невозможно. Хотите расти, ищите свои софтовые суперсилы.
Вы лучше всех договариваетесь со смежниками?
Вам всегда удается навести порядок, в какие бы авгиевы конюшни вы ни попали?
Вы легко принимаете непростые решения?
Вы умеете простыми словами объяснить сложные вещи?
Структурируете, как боженька?
А может легко продаете даже самые бредовые идеи?
Используйте это сейчас, чтобы в момент, когда появится роль, требующая именно этого, первым делом подумали о вас.
К этому пункту, кажется, нужна пояснительная бригада. Как эти самые суперсилы искать?
▫️Предлагаю вспомнить ситуации из вашей профессиональной истории, когда вам удавалось сделать что-то по-настоящему крутое - прям такое, что все офигели.
▫️Разложите ситуацию по полкам. Можно использовать пресловутый STAR - ситуация, задача, действие, результат. Каков был контекст, что от вас требовалось, что именно вы сделали, и каков был результат.
▫️А теперь распишите, за счет чего вам удалось сделать то, что вы сделали. Какие свойства/навыки/компетенции/whatever вы использовали.
▫️И так повторите с несколькими ситуациями (2-3-5, сколько вспомните или на сколько хватит энтузиазма).
▫️Повторяющиеся навыки, за счет которых вы решали нерешаемое, и будут вашими супер силами.
Расскажу на своем примере. Я в целом могу делать примерно любую работу. Я была хорошим рекрутером, отличным HRBP, я вменяемый руководитель, я умею обучать, умею описывать процессы, вот тексты пишу неплохо - все это прекрасно, но вообще никак меня не выделяет и никакого роста не гарантирует. А расту я за счет того, что офигенно справляюсь с кризисными ситуациями, ситуациями неопределённости, менеджерю хаос, системно мыслю и держу в голове все кусочки пазла, могу самовдохновляться и вдохновлять других, даже когда кажется, что все пропало. Я делала это и в каких-то ситуациях небольшого масштаба в начале карьеры - например, когда в Пфайзере внезапно оказалась в силу обстоятельств единственным рекрутером, работающим в России. Делала это на среднем масштабе, когда сражалась с ветряными мельницами в Abbott. Делала это на крупном масштабе, когда строила рекрутмент в Danone. И делаю на огромном масштабе в Яндексе. Сейчас, когда мне предлагают какую-то работу, мне все реже говорят «нам нужен TA head или HR партнер или HRD» и всё чаще «нам нужен такой человек, как ты». И в это «такой человек, как ты» вкладывают не то, что я умею делать, а то, как именно я это делаю. Примерно так суперсилы и работают.
▫️Предлагаю вспомнить ситуации из вашей профессиональной истории, когда вам удавалось сделать что-то по-настоящему крутое - прям такое, что все офигели.
▫️Разложите ситуацию по полкам. Можно использовать пресловутый STAR - ситуация, задача, действие, результат. Каков был контекст, что от вас требовалось, что именно вы сделали, и каков был результат.
▫️А теперь распишите, за счет чего вам удалось сделать то, что вы сделали. Какие свойства/навыки/компетенции/whatever вы использовали.
▫️И так повторите с несколькими ситуациями (2-3-5, сколько вспомните или на сколько хватит энтузиазма).
▫️Повторяющиеся навыки, за счет которых вы решали нерешаемое, и будут вашими супер силами.
Расскажу на своем примере. Я в целом могу делать примерно любую работу. Я была хорошим рекрутером, отличным HRBP, я вменяемый руководитель, я умею обучать, умею описывать процессы, вот тексты пишу неплохо - все это прекрасно, но вообще никак меня не выделяет и никакого роста не гарантирует. А расту я за счет того, что офигенно справляюсь с кризисными ситуациями, ситуациями неопределённости, менеджерю хаос, системно мыслю и держу в голове все кусочки пазла, могу самовдохновляться и вдохновлять других, даже когда кажется, что все пропало. Я делала это и в каких-то ситуациях небольшого масштаба в начале карьеры - например, когда в Пфайзере внезапно оказалась в силу обстоятельств единственным рекрутером, работающим в России. Делала это на среднем масштабе, когда сражалась с ветряными мельницами в Abbott. Делала это на крупном масштабе, когда строила рекрутмент в Danone. И делаю на огромном масштабе в Яндексе. Сейчас, когда мне предлагают какую-то работу, мне все реже говорят «нам нужен TA head или HR партнер или HRD» и всё чаще «нам нужен такой человек, как ты». И в это «такой человек, как ты» вкладывают не то, что я умею делать, а то, как именно я это делаю. Примерно так суперсилы и работают.
Вы не облегчаете жизнь своему руководителю
Простой способ проверить, готовы ли вы к более высокой роли - поделать что-то, что является для этой роли рутинными задачами. Простой способ продемонстрировать свою готовность - взять на себя какой-то блок задач вышестоящей роли от и до. Или, простыми словами, забрать что-то, что делает ваш руководитель, под свою ответственность, и снять тем самым с него часть головняка.
И не в смысле что-то там пробовать, бесконечно советоваться, а в острые моменты прятаться за спину руководителя, а в смысле сделать так, чтобы у него реально вообще больше не болела об этом голова. Но это продвинутый уровень, для начала можно хотя бы сделать так, чтобы ваши непосредственные задачи по минимуму нагружали вашего руководителя. Казалось бы, очевидная штука, которая многим неочевидна.
▫️Подумайте, сколько в вашей жизни вашего руководителя, как часто он глубоко вникает в суть вашей работы, к каким аспектам работы подключается, на каких встречах присутствует, делает ли то, что спокойно могли бы взять на себя вы.
▫️Если ваши задачи требуют серьезного вовлечения руководителя, начинайте постепенно его освобождать. Подумайте, какие вопросы уже сейчас вы можете решать без его участия, а со временем приведите вашу работу к регуляркам, на которые вы приносите статусы и результаты ваших проектов, а руководителя вовлекаете только в реально требующих того ситуациях.
▫️Если вы уже сейчас решаете задачи преимущественно самостоятельно, вовлекая руководителя только в особенно важные кейсы, посмотрите, к каким из его задач вы можете подключиться, и предложите свою помощь.
Это более прицельная стратегия роста, чем просто «беру все, что плохо лежит». В зависимости от контекста и этапа вашей карьеры именно она может сработать лучше.
Простой способ проверить, готовы ли вы к более высокой роли - поделать что-то, что является для этой роли рутинными задачами. Простой способ продемонстрировать свою готовность - взять на себя какой-то блок задач вышестоящей роли от и до. Или, простыми словами, забрать что-то, что делает ваш руководитель, под свою ответственность, и снять тем самым с него часть головняка.
И не в смысле что-то там пробовать, бесконечно советоваться, а в острые моменты прятаться за спину руководителя, а в смысле сделать так, чтобы у него реально вообще больше не болела об этом голова. Но это продвинутый уровень, для начала можно хотя бы сделать так, чтобы ваши непосредственные задачи по минимуму нагружали вашего руководителя. Казалось бы, очевидная штука, которая многим неочевидна.
▫️Подумайте, сколько в вашей жизни вашего руководителя, как часто он глубоко вникает в суть вашей работы, к каким аспектам работы подключается, на каких встречах присутствует, делает ли то, что спокойно могли бы взять на себя вы.
▫️Если ваши задачи требуют серьезного вовлечения руководителя, начинайте постепенно его освобождать. Подумайте, какие вопросы уже сейчас вы можете решать без его участия, а со временем приведите вашу работу к регуляркам, на которые вы приносите статусы и результаты ваших проектов, а руководителя вовлекаете только в реально требующих того ситуациях.
▫️Если вы уже сейчас решаете задачи преимущественно самостоятельно, вовлекая руководителя только в особенно важные кейсы, посмотрите, к каким из его задач вы можете подключиться, и предложите свою помощь.
Это более прицельная стратегия роста, чем просто «беру все, что плохо лежит». В зависимости от контекста и этапа вашей карьеры именно она может сработать лучше.
В общем, welcome! Читайте закреп, читайте многочисленные посты, написанные за 7 лет ведения канала, и ждите новых. Канал ведется не супер регулярно, но зато супер стабильно, и, говорят, реально помогает в решении всяких разных карьерных задачек.
Мой отпуск закончился, я пытаюсь вспомнить, что такое работать, и перечитываю свои же мысли о том, что хотеть после отпуска снова в отпуск - это нормально. Если вы примерно там же, обнимемся.
Вместе с осознаванием тленности этих 3 рабочих дней предлагаю продолжить «косячную» тему. На этой неделе завершу серию про косяки, которые мешают росту, а на следующей наконец доберусь до косяков руководителей.
Вы хотите расти, но кроме вас об этом никто не знает
Обычно совет поговорить с руководителем или HR-партнером о своем желании вырасти воспринимается, как “спасибо, кэп” и “ну да, конечно, стоит только сказать, как рост автоматически случится”. Одно упоминание об этом в посте и холивар обеспечен.
И все же не упомянуть это было бы странно. Конечно же, рост не случается, только благодаря разговорам, но в тот момент, когда вы проинформировали руководителя о готовности/желании вырасти, о вашем росте помимо вас начинает думать еще один человек, который напрямую может на этот самый рост повлиять. Я уже не говорю о том, что этот человек может дать дельный совет, а то и построить стратегию роста вместе с вами.
В то же время преимуществ у молчаливого ожидания нет никаких. Если считаете иначе, приходите в комменты, давайте обсудим.
Залог адекватного разговора о карьере с руководителем не только в адекватности самого руководителя, но и в вашей - а именно в качественной подготовке и максимальной конкретике.
Не ждите проактивной поддержки в ответ на невразумительный запрос. Чем лучше вы 1) для себя поймете, куда и как собираетесь расти, 2) чем более внятно сформулируете запрос и ожидания от руководителя, 3) чем более структурированно проведете сам разговор, 4) чем более качественно зафиксируете план действий и договоренности, тем выше вероятность, что руководитель предпримет какие-то осмысленные действия по следам вашей беседы. Если что, слово “руководитель” меняется на “HR партнер” без потери смысла, просто диалог с руководителем - это основной инструмент, а с партнером - запасной.
Вместе с осознаванием тленности этих 3 рабочих дней предлагаю продолжить «косячную» тему. На этой неделе завершу серию про косяки, которые мешают росту, а на следующей наконец доберусь до косяков руководителей.
Вы хотите расти, но кроме вас об этом никто не знает
Обычно совет поговорить с руководителем или HR-партнером о своем желании вырасти воспринимается, как “спасибо, кэп” и “ну да, конечно, стоит только сказать, как рост автоматически случится”. Одно упоминание об этом в посте и холивар обеспечен.
И все же не упомянуть это было бы странно. Конечно же, рост не случается, только благодаря разговорам, но в тот момент, когда вы проинформировали руководителя о готовности/желании вырасти, о вашем росте помимо вас начинает думать еще один человек, который напрямую может на этот самый рост повлиять. Я уже не говорю о том, что этот человек может дать дельный совет, а то и построить стратегию роста вместе с вами.
В то же время преимуществ у молчаливого ожидания нет никаких. Если считаете иначе, приходите в комменты, давайте обсудим.
Залог адекватного разговора о карьере с руководителем не только в адекватности самого руководителя, но и в вашей - а именно в качественной подготовке и максимальной конкретике.
Не ждите проактивной поддержки в ответ на невразумительный запрос. Чем лучше вы 1) для себя поймете, куда и как собираетесь расти, 2) чем более внятно сформулируете запрос и ожидания от руководителя, 3) чем более структурированно проведете сам разговор, 4) чем более качественно зафиксируете план действий и договоренности, тем выше вероятность, что руководитель предпримет какие-то осмысленные действия по следам вашей беседы. Если что, слово “руководитель” меняется на “HR партнер” без потери смысла, просто диалог с руководителем - это основной инструмент, а с партнером - запасной.
Вы в белом пальто стоите красивый
Есть такая стратегия выживания в корпоративном мире - «все пидарасы, а я д’Артаньян». Это когда человек в целом звезд с неба не хватает, но на фоне никчемности других выглядит красавчиком.
Работает это так - вы не генерите никакого полезного продукта и, в зависимости от ситуации, либо обвиняете в этом других (смежников, партнеров), либо изо всех сил стараетесь показать, что у других все еще хуже. Бывает и помягче - вы сами по себе классный, но чтобы выглядеть еще чуточку лучше в глазах ребят принимающих решения, вы в нужный момент ловко подсвечиваете косяки других.
Стратегия, на самом деле, супер рабочая. И провернув такое единожды, легко подсесть на эту иглу - ведь никто не идеален, за всеми водятся косяки, остается лишь вовремя обращать на эти косяки внимание руководства. При должном уровне доверия к таким д’Артаньянам вполне себе прислушиваются, опираются на их мнение, и всячески инвестируют в них прекрасных (ведь остальные косячат).
Что же здесь не так?
Даже если оставить этическую сторону вопроса за скобками, бесконечно выезжать на чужих неудачах вряд ли получится - люди могут внезапно перестать косячить, руководитель может вдруг прозреть и начать спрашивать с вас за ваши результаты, а не за чужие факапы, а может некстати появиться кто-то подартаньянистее вас.
Вообще полезно периодически задаваться вопросом, что драйвит ваш рост - и если вдруг вы едете не на движке собственных результатов и компетенций, а на каком-то сомнительном, постараться перестроиться до того, как это станет очевидно окружающим.
Есть такая стратегия выживания в корпоративном мире - «все пидарасы, а я д’Артаньян». Это когда человек в целом звезд с неба не хватает, но на фоне никчемности других выглядит красавчиком.
Работает это так - вы не генерите никакого полезного продукта и, в зависимости от ситуации, либо обвиняете в этом других (смежников, партнеров), либо изо всех сил стараетесь показать, что у других все еще хуже. Бывает и помягче - вы сами по себе классный, но чтобы выглядеть еще чуточку лучше в глазах ребят принимающих решения, вы в нужный момент ловко подсвечиваете косяки других.
Стратегия, на самом деле, супер рабочая. И провернув такое единожды, легко подсесть на эту иглу - ведь никто не идеален, за всеми водятся косяки, остается лишь вовремя обращать на эти косяки внимание руководства. При должном уровне доверия к таким д’Артаньянам вполне себе прислушиваются, опираются на их мнение, и всячески инвестируют в них прекрасных (ведь остальные косячат).
Что же здесь не так?
Даже если оставить этическую сторону вопроса за скобками, бесконечно выезжать на чужих неудачах вряд ли получится - люди могут внезапно перестать косячить, руководитель может вдруг прозреть и начать спрашивать с вас за ваши результаты, а не за чужие факапы, а может некстати появиться кто-то подартаньянистее вас.
Вообще полезно периодически задаваться вопросом, что драйвит ваш рост - и если вдруг вы едете не на движке собственных результатов и компетенций, а на каком-то сомнительном, постараться перестроиться до того, как это станет очевидно окружающим.
Обещала на прошлой неделе закончить с косяками, мешающими росту, но есть еще один важный, о котором стоит упомянуть.
Ваш результат нестабилен
Есть люди, которые сегодня на коне, а завтра на дне. То есть при каком-то правильном стечении обстоятельств могут показать ну просто фантастические результаты, а при неправильном - облажаться так, что потом всем миром приходится разгребать. А даже если не облажаться, то заперформить ну очень средне. И кажется, что вот этот единичный фантастический результат дает своего рода индульгенцию на любые последующие провалы.
На самом же деле, каким бы фантастическим ни был результат, он по-настоящему хорош только тогда, когда стабилен. По сути ценен не сам по себе результат, а умение стабильно его демонстрировать - когда вы осознаете как рычаги своей собственной результативности, так и результативности команды/проекта/продукта в контексте конкретной компании или индустрии. Иными словами важно уметь управлять результатом, обеспечивать его предсказуемость.
И в момент, когда обсуждается рост того или иного человека, никто не вспоминает, как 3 года назад он прыгнул выше головы так, что все офигели, обсуждают, насколько регулярно он способен совершать такие прыжки. И если к регулярности вопросы - к росту тоже будут вопросы.
Есть огромный соблазн бесконечно выезжать на былых успехах, ведь нам самим они запоминаются навсегда. Но я прям призываю, когда рост не случается, обратить внимание на свою текущую результативность - насколько круто и насколько стабильно вы перформите. А то иногда за высокие результаты выдают что-то типа “обычно я плох, но когда я хорош, я дьявольски хорош”.
На этом с косяками, мешающими росту, всё. На всякий случай, вот они - раз, два, три, четыре, пять, шесть. Со следующего поста начну долгожданную тему про косяки руководителей.
Ваш результат нестабилен
Есть люди, которые сегодня на коне, а завтра на дне. То есть при каком-то правильном стечении обстоятельств могут показать ну просто фантастические результаты, а при неправильном - облажаться так, что потом всем миром приходится разгребать. А даже если не облажаться, то заперформить ну очень средне. И кажется, что вот этот единичный фантастический результат дает своего рода индульгенцию на любые последующие провалы.
На самом же деле, каким бы фантастическим ни был результат, он по-настоящему хорош только тогда, когда стабилен. По сути ценен не сам по себе результат, а умение стабильно его демонстрировать - когда вы осознаете как рычаги своей собственной результативности, так и результативности команды/проекта/продукта в контексте конкретной компании или индустрии. Иными словами важно уметь управлять результатом, обеспечивать его предсказуемость.
И в момент, когда обсуждается рост того или иного человека, никто не вспоминает, как 3 года назад он прыгнул выше головы так, что все офигели, обсуждают, насколько регулярно он способен совершать такие прыжки. И если к регулярности вопросы - к росту тоже будут вопросы.
Есть огромный соблазн бесконечно выезжать на былых успехах, ведь нам самим они запоминаются навсегда. Но я прям призываю, когда рост не случается, обратить внимание на свою текущую результативность - насколько круто и насколько стабильно вы перформите. А то иногда за высокие результаты выдают что-то типа “обычно я плох, но когда я хорош, я дьявольски хорош”.
На этом с косяками, мешающими росту, всё. На всякий случай, вот они - раз, два, три, четыре, пять, шесть. Со следующего поста начну долгожданную тему про косяки руководителей.
Про косяки руководителей можно говорить бесконечно, как минимум потому что никого особо не учат быть руководителем - в основном все действуют по наитию и вдохновляются доступными примерами извне. Также как мы становимся родителями, копирующими своих родителей или наоборот полностью отрицающими их методы, так и, становясь руководителями, мы либо используем своих руководителей как ролевые модели, либо действуем от противного. Универсальных «хороших» руководителей не существует - каждой компании, команде и ситуации подходят совершенно разные стили управления. Будучи великолепным менеджером в одном контексте, вы можете оказаться бесполезны в другом.
И все же есть однозначно косячные вещи, которые навредят, в какой бы ситуации ни произошли. О них и поговорим.
И все же есть однозначно косячные вещи, которые навредят, в какой бы ситуации ни произошли. О них и поговорим.
Вы чайка-менеджер
Есть такое интернациональное понятие - seagull management или чайка-менеджмент. Это стиль управления, при котором руководитель регулярно внезапно пикирует на голову своим сотрудникам, создает много шума, а потом также внезапно улетает, оставив после себя хаос, с которым сотрудникам приходится разбираться.
Чайка-менеджеры никогда не погружены в детали, максимально отстранены от команды и ее насущных задач, а каждый раз, когда по каким-то причинам им требуется сыграть роль руководителя (например, если от них требует отчет кто-то вышестоящий или им кажется, что что-то идет не так), они в буквальном смысле налетают на команду и начинают клевать людям голову, орать, требовать, ставить неадекватные дедлайны, просить все новые и новые слайды, написывать или названивать до позднего вечера или в выходные, и как только вопрос решается или теряет актуальность, они улетают также внезапно, как появились, а за собой оставляют недоумевающих сотрудников, которые вдолбали несколько рабочих часов, а то и дней, непонятно на что, вместо того, чтобы делать свою работу.
Даже самые талантливые сотрудники под руководством менеджеров-чаек переходят в режим самосохранения и вместо того, чтобы генерить какой-то полезный продукт, делают все, чтобы их не трогали - как можно реже прилетали и как можно меньше орали. А в конце концов понимают, что теряют время, и уходят к более адекватным боссам. Шансы построить сильную результативную команду, будучи чайка-менеджером, стремятся к нулю.
Понаблюдайте за своим взаимодействием с командой
- Насколько вы погружены в задачи и проекты вашей команды? Понимаете ли вы статус проектов, дедлайны? В какой момент узнаете о шероховатостях? И как именно на них реагируете?
- Как вы реагируете на внезапные срочные запросы? Испытываете ли стресс, когда требуется внепланово отчитаться о статусе проектов вашей команды? Какое поведение этот стресс провоцирует?
- Как действуете в ситуациях, когда подозреваете косяк за кем-то из сотрудников?
Если обнаружили у себя симптомы чайки, скорректируйте свое поведение, начав в первую очередь с погружения в детали работы своих людей.
Есть такое интернациональное понятие - seagull management или чайка-менеджмент. Это стиль управления, при котором руководитель регулярно внезапно пикирует на голову своим сотрудникам, создает много шума, а потом также внезапно улетает, оставив после себя хаос, с которым сотрудникам приходится разбираться.
Чайка-менеджеры никогда не погружены в детали, максимально отстранены от команды и ее насущных задач, а каждый раз, когда по каким-то причинам им требуется сыграть роль руководителя (например, если от них требует отчет кто-то вышестоящий или им кажется, что что-то идет не так), они в буквальном смысле налетают на команду и начинают клевать людям голову, орать, требовать, ставить неадекватные дедлайны, просить все новые и новые слайды, написывать или названивать до позднего вечера или в выходные, и как только вопрос решается или теряет актуальность, они улетают также внезапно, как появились, а за собой оставляют недоумевающих сотрудников, которые вдолбали несколько рабочих часов, а то и дней, непонятно на что, вместо того, чтобы делать свою работу.
Даже самые талантливые сотрудники под руководством менеджеров-чаек переходят в режим самосохранения и вместо того, чтобы генерить какой-то полезный продукт, делают все, чтобы их не трогали - как можно реже прилетали и как можно меньше орали. А в конце концов понимают, что теряют время, и уходят к более адекватным боссам. Шансы построить сильную результативную команду, будучи чайка-менеджером, стремятся к нулю.
Понаблюдайте за своим взаимодействием с командой
- Насколько вы погружены в задачи и проекты вашей команды? Понимаете ли вы статус проектов, дедлайны? В какой момент узнаете о шероховатостях? И как именно на них реагируете?
- Как вы реагируете на внезапные срочные запросы? Испытываете ли стресс, когда требуется внепланово отчитаться о статусе проектов вашей команды? Какое поведение этот стресс провоцирует?
- Как действуете в ситуациях, когда подозреваете косяк за кем-то из сотрудников?
Если обнаружили у себя симптомы чайки, скорректируйте свое поведение, начав в первую очередь с погружения в детали работы своих людей.
#направахрекламы
Работодатели мечтают, чтобы сотрудники не ошибались и не болели, сотрудники мечтают, чтобы их не грузили рутинными задачами.
CloudMTS запустил первую в России облачную платформу роботизации - для тех, кому не хватает рук на рутинные, но важные задачи.
Один робот может заменить до восьми сотрудников.
Как это работает, расскажем на бесплатном вебинаре 30 мая в 11.00.
Роботизировать можно: кадровый учет, выгрузку файлов, сверку с контрагентами, создание платежных поручений, обработку обращений клиентов, управление транспортировкой и маршрутами, мониторинг тендеров и многое другое.
Приходите на вебинар и узнайте, как внедрить роботизацию в свой бизнес.
Информация о рекламодателе
Работодатели мечтают, чтобы сотрудники не ошибались и не болели, сотрудники мечтают, чтобы их не грузили рутинными задачами.
CloudMTS запустил первую в России облачную платформу роботизации - для тех, кому не хватает рук на рутинные, но важные задачи.
Один робот может заменить до восьми сотрудников.
Как это работает, расскажем на бесплатном вебинаре 30 мая в 11.00.
Роботизировать можно: кадровый учет, выгрузку файлов, сверку с контрагентами, создание платежных поручений, обработку обращений клиентов, управление транспортировкой и маршрутами, мониторинг тендеров и многое другое.
Приходите на вебинар и узнайте, как внедрить роботизацию в свой бизнес.
Информация о рекламодателе
Вы не фильтруете или наоборот фильтруете излишне
Любой руководитель априори имеет доступ к большему количеству информации и получает больше стресса, чем его команда - и здесь очень важно фильтровать, что именно и в каком объеме стоит доносить команде.
Стоит ли им прямо сейчас знать, что грядут сокращения, когда еще совершенно непонятно, кого именно сократят?
Стоит ли команду погружать в перипетии ваших взаимоотношений с вашим руководителем?
Стоит ли транслировать весь тот прессинг, который вы получаете от стейкхолдеров?
Ответ на эти и другие похожие вопросы - нет, не стоит.
В то же время стоит ли, например, команде знать о структурных или продуктовых изменениях, которые касаются их напрямую? Очевидно, стоит.
В инфо поле любой компании постоянно что-то происходит, и чем выше по иерархии, тем интенсивнее и значимее происходящее. Так вот вы здесь для того, чтобы доносить команде нужную информацию в нужном объеме в нужное время. Не спускать неконтролируемым потоком на головы сотрудников, но и не быть непреодолимой стеной, через которую не просочится ни одна, даже самая важная, новость. Есть две крайности: команда на измене - еще толком ничего не произошло, а люди уже взвинчены и ждут конца света, - и команда лунтиков - вокруг замес, а ребята вообще ни сном, ни духом сидят, расслабив булки.
И сделаю дополнительный акцент на прессинге.
Чем выше наша роль, тем выше ответственность, и тем очевидно больше стресса мы испытываем. И этот стресс особенно важно фильтровать. Не нужно, получив пинок от руководства, с той же силой бежать пинать команду. Лучше подышите и придите к команде с конструктивным запросом - 100% будет больше пользы.
В то же время не стоит весь стресс абсорбировать на себе - есть руководители, перманентно бегающие с горящей жопой на глазах крайне расслабленной команды. Если это ваш случай, то поздравляю, вы бежите к выгоранию. Подумайте, с кем из ваших людей вы можете частично разделить прессинг, который получаете.
Любой руководитель априори имеет доступ к большему количеству информации и получает больше стресса, чем его команда - и здесь очень важно фильтровать, что именно и в каком объеме стоит доносить команде.
Стоит ли им прямо сейчас знать, что грядут сокращения, когда еще совершенно непонятно, кого именно сократят?
Стоит ли команду погружать в перипетии ваших взаимоотношений с вашим руководителем?
Стоит ли транслировать весь тот прессинг, который вы получаете от стейкхолдеров?
Ответ на эти и другие похожие вопросы - нет, не стоит.
В то же время стоит ли, например, команде знать о структурных или продуктовых изменениях, которые касаются их напрямую? Очевидно, стоит.
В инфо поле любой компании постоянно что-то происходит, и чем выше по иерархии, тем интенсивнее и значимее происходящее. Так вот вы здесь для того, чтобы доносить команде нужную информацию в нужном объеме в нужное время. Не спускать неконтролируемым потоком на головы сотрудников, но и не быть непреодолимой стеной, через которую не просочится ни одна, даже самая важная, новость. Есть две крайности: команда на измене - еще толком ничего не произошло, а люди уже взвинчены и ждут конца света, - и команда лунтиков - вокруг замес, а ребята вообще ни сном, ни духом сидят, расслабив булки.
И сделаю дополнительный акцент на прессинге.
Чем выше наша роль, тем выше ответственность, и тем очевидно больше стресса мы испытываем. И этот стресс особенно важно фильтровать. Не нужно, получив пинок от руководства, с той же силой бежать пинать команду. Лучше подышите и придите к команде с конструктивным запросом - 100% будет больше пользы.
В то же время не стоит весь стресс абсорбировать на себе - есть руководители, перманентно бегающие с горящей жопой на глазах крайне расслабленной команды. Если это ваш случай, то поздравляю, вы бежите к выгоранию. Подумайте, с кем из ваших людей вы можете частично разделить прессинг, который получаете.
Вы не готовы к диалогу
Есть распространенное заблуждение - руководитель всегда экспертнее команды, и какие бы идеи на него ни снисходили, они априори гениальны и обязательны к исполнению, ну потому что а как иначе.
На самом же деле руководитель, особенно руководитель высокого уровня, даже обладая колоссальной экспертизой, может быть уже настолько далек от «земли», что посещающие его идеи при всей гениальности оказываются мало применимы к жизни.
Ну а дальше два сценария - он либо слышит возражения команды, либо нет. И под «слышит» я не имею в виду со всем соглашается и идет на поводу, я имею в виду готовность к диалогу, а под «не слышит» соответсвенно неготовность.
И вот эта неготовность руководителя к диалогу ведет к тому, что ресурс команды тратится на реализацию нежизнеспособных идей. Причем сначала тратится через усилие, команда пытается сопротивляется и возражать, а потом - просто по накатанной, потому что возражать нет смысла.
Как понять, что за вами косячок?
Понаблюдайте за своей реакцией на возражения
▫️ Приветствуете ли вы диалог?
▫️ Готовы ли отказаться от своей идеи в пользу идеи кого-то из участников команды или внести существенные корректировки?
▫️ Как часто такое происходит?
▫️ Что вы чувствуете в момент, когда команда не принимает вашу идею?
▫️Вникаете ли вы в суть возражений?
▫️ Насколько регулярно вы используете административный ресурс для того, чтобы выдвинутые вами идеи были реализованы?
Если преимущественно вы со скрипом принимаете встречные предложения и склонны пользоваться административным ресурсом тогда, когда по-хорошему не получается, точно стоит задуматься.
Есть распространенное заблуждение - руководитель всегда экспертнее команды, и какие бы идеи на него ни снисходили, они априори гениальны и обязательны к исполнению, ну потому что а как иначе.
На самом же деле руководитель, особенно руководитель высокого уровня, даже обладая колоссальной экспертизой, может быть уже настолько далек от «земли», что посещающие его идеи при всей гениальности оказываются мало применимы к жизни.
Ну а дальше два сценария - он либо слышит возражения команды, либо нет. И под «слышит» я не имею в виду со всем соглашается и идет на поводу, я имею в виду готовность к диалогу, а под «не слышит» соответсвенно неготовность.
И вот эта неготовность руководителя к диалогу ведет к тому, что ресурс команды тратится на реализацию нежизнеспособных идей. Причем сначала тратится через усилие, команда пытается сопротивляется и возражать, а потом - просто по накатанной, потому что возражать нет смысла.
Как понять, что за вами косячок?
Понаблюдайте за своей реакцией на возражения
▫️ Приветствуете ли вы диалог?
▫️ Готовы ли отказаться от своей идеи в пользу идеи кого-то из участников команды или внести существенные корректировки?
▫️ Как часто такое происходит?
▫️ Что вы чувствуете в момент, когда команда не принимает вашу идею?
▫️Вникаете ли вы в суть возражений?
▫️ Насколько регулярно вы используете административный ресурс для того, чтобы выдвинутые вами идеи были реализованы?
Если преимущественно вы со скрипом принимаете встречные предложения и склонны пользоваться административным ресурсом тогда, когда по-хорошему не получается, точно стоит задуматься.
Вспомнилось прекрасное про руководителя фонтанирующего идеями.
Был какой-то очередной период перманентного ада и завала по всем фронтам - когда я горю, все горят и всё вокруг тоже горит - типа 100500 дел, которые нужно сделать вчера. Такой вот контекст.
И посреди всего этого великолепия на нас с коллегой обрушивается наш руководитель с гениальной идеей - срочно поменять ассистентов двух больших руководилей компании, и вообще лучше не просто поменять, а найти вместо двух одного, но не просто абы какого, а целого бизнес-ассисента, который не просто встречи будет организовывать, а прям вникать в суть и решать продвинутые вопросы в двух, мягко говоря, далеких друг от друга областях. Начинаем копать в запрос - почему сейчас, почему одного на двоих, короче, задаем вопросы, предлагаем какие-то альтернативные сценарии, но тупо упираемся в стену.
В итоге выясняем, что запрос на замену исходит не от самих руководителей, им то в целом с их текущими ассистентами вполне норм, а ноги идеи растут из того, что именно нашему руководителю ассистенты кажутся какими-то не такими, а проще говоря не нравятся, а идея объединить двоих в одного произрастает из мысли, что одним проще управлять, хоть и маскируется потенциальной экономией. Босс наш и до того момента фонтанировал, но тут кейс был совсем уж далекий от здравого смысла. И все же приведение всего этого безобразия к адекватности успехом не увенчалось.
Так две не самые низкооплачиваемые сотрудницы одной вполне себе приличной компании, не отходя, так сказать, от кассы своих основных задач, разруливали вопрос с увольнением и заменой ассистентов, пареллельно объясняя удивленной общественности, что вообще происходит, а руководителям, как так вышло, что вместо привычных двух ассистентов у них теперь один, и не просто ассистент, а ажно целый бизнес-ассистент.
Веселое было время, вспоминается с содроганием, если честно.
Был какой-то очередной период перманентного ада и завала по всем фронтам - когда я горю, все горят и всё вокруг тоже горит - типа 100500 дел, которые нужно сделать вчера. Такой вот контекст.
И посреди всего этого великолепия на нас с коллегой обрушивается наш руководитель с гениальной идеей - срочно поменять ассистентов двух больших руководилей компании, и вообще лучше не просто поменять, а найти вместо двух одного, но не просто абы какого, а целого бизнес-ассисента, который не просто встречи будет организовывать, а прям вникать в суть и решать продвинутые вопросы в двух, мягко говоря, далеких друг от друга областях. Начинаем копать в запрос - почему сейчас, почему одного на двоих, короче, задаем вопросы, предлагаем какие-то альтернативные сценарии, но тупо упираемся в стену.
В итоге выясняем, что запрос на замену исходит не от самих руководителей, им то в целом с их текущими ассистентами вполне норм, а ноги идеи растут из того, что именно нашему руководителю ассистенты кажутся какими-то не такими, а проще говоря не нравятся, а идея объединить двоих в одного произрастает из мысли, что одним проще управлять, хоть и маскируется потенциальной экономией. Босс наш и до того момента фонтанировал, но тут кейс был совсем уж далекий от здравого смысла. И все же приведение всего этого безобразия к адекватности успехом не увенчалось.
Так две не самые низкооплачиваемые сотрудницы одной вполне себе приличной компании, не отходя, так сказать, от кассы своих основных задач, разруливали вопрос с увольнением и заменой ассистентов, пареллельно объясняя удивленной общественности, что вообще происходит, а руководителям, как так вышло, что вместо привычных двух ассистентов у них теперь один, и не просто ассистент, а ажно целый бизнес-ассистент.
Веселое было время, вспоминается с содроганием, если честно.