В общем, welcome! Читайте закреп, читайте многочисленные посты, написанные за 7 лет ведения канала, и ждите новых. Канал ведется не супер регулярно, но зато супер стабильно, и, говорят, реально помогает в решении всяких разных карьерных задачек.
Мой отпуск закончился, я пытаюсь вспомнить, что такое работать, и перечитываю свои же мысли о том, что хотеть после отпуска снова в отпуск - это нормально. Если вы примерно там же, обнимемся.
Вместе с осознаванием тленности этих 3 рабочих дней предлагаю продолжить «косячную» тему. На этой неделе завершу серию про косяки, которые мешают росту, а на следующей наконец доберусь до косяков руководителей.
Вы хотите расти, но кроме вас об этом никто не знает
Обычно совет поговорить с руководителем или HR-партнером о своем желании вырасти воспринимается, как “спасибо, кэп” и “ну да, конечно, стоит только сказать, как рост автоматически случится”. Одно упоминание об этом в посте и холивар обеспечен.
И все же не упомянуть это было бы странно. Конечно же, рост не случается, только благодаря разговорам, но в тот момент, когда вы проинформировали руководителя о готовности/желании вырасти, о вашем росте помимо вас начинает думать еще один человек, который напрямую может на этот самый рост повлиять. Я уже не говорю о том, что этот человек может дать дельный совет, а то и построить стратегию роста вместе с вами.
В то же время преимуществ у молчаливого ожидания нет никаких. Если считаете иначе, приходите в комменты, давайте обсудим.
Залог адекватного разговора о карьере с руководителем не только в адекватности самого руководителя, но и в вашей - а именно в качественной подготовке и максимальной конкретике.
Не ждите проактивной поддержки в ответ на невразумительный запрос. Чем лучше вы 1) для себя поймете, куда и как собираетесь расти, 2) чем более внятно сформулируете запрос и ожидания от руководителя, 3) чем более структурированно проведете сам разговор, 4) чем более качественно зафиксируете план действий и договоренности, тем выше вероятность, что руководитель предпримет какие-то осмысленные действия по следам вашей беседы. Если что, слово “руководитель” меняется на “HR партнер” без потери смысла, просто диалог с руководителем - это основной инструмент, а с партнером - запасной.
Вместе с осознаванием тленности этих 3 рабочих дней предлагаю продолжить «косячную» тему. На этой неделе завершу серию про косяки, которые мешают росту, а на следующей наконец доберусь до косяков руководителей.
Вы хотите расти, но кроме вас об этом никто не знает
Обычно совет поговорить с руководителем или HR-партнером о своем желании вырасти воспринимается, как “спасибо, кэп” и “ну да, конечно, стоит только сказать, как рост автоматически случится”. Одно упоминание об этом в посте и холивар обеспечен.
И все же не упомянуть это было бы странно. Конечно же, рост не случается, только благодаря разговорам, но в тот момент, когда вы проинформировали руководителя о готовности/желании вырасти, о вашем росте помимо вас начинает думать еще один человек, который напрямую может на этот самый рост повлиять. Я уже не говорю о том, что этот человек может дать дельный совет, а то и построить стратегию роста вместе с вами.
В то же время преимуществ у молчаливого ожидания нет никаких. Если считаете иначе, приходите в комменты, давайте обсудим.
Залог адекватного разговора о карьере с руководителем не только в адекватности самого руководителя, но и в вашей - а именно в качественной подготовке и максимальной конкретике.
Не ждите проактивной поддержки в ответ на невразумительный запрос. Чем лучше вы 1) для себя поймете, куда и как собираетесь расти, 2) чем более внятно сформулируете запрос и ожидания от руководителя, 3) чем более структурированно проведете сам разговор, 4) чем более качественно зафиксируете план действий и договоренности, тем выше вероятность, что руководитель предпримет какие-то осмысленные действия по следам вашей беседы. Если что, слово “руководитель” меняется на “HR партнер” без потери смысла, просто диалог с руководителем - это основной инструмент, а с партнером - запасной.
Вы в белом пальто стоите красивый
Есть такая стратегия выживания в корпоративном мире - «все пидарасы, а я д’Артаньян». Это когда человек в целом звезд с неба не хватает, но на фоне никчемности других выглядит красавчиком.
Работает это так - вы не генерите никакого полезного продукта и, в зависимости от ситуации, либо обвиняете в этом других (смежников, партнеров), либо изо всех сил стараетесь показать, что у других все еще хуже. Бывает и помягче - вы сами по себе классный, но чтобы выглядеть еще чуточку лучше в глазах ребят принимающих решения, вы в нужный момент ловко подсвечиваете косяки других.
Стратегия, на самом деле, супер рабочая. И провернув такое единожды, легко подсесть на эту иглу - ведь никто не идеален, за всеми водятся косяки, остается лишь вовремя обращать на эти косяки внимание руководства. При должном уровне доверия к таким д’Артаньянам вполне себе прислушиваются, опираются на их мнение, и всячески инвестируют в них прекрасных (ведь остальные косячат).
Что же здесь не так?
Даже если оставить этическую сторону вопроса за скобками, бесконечно выезжать на чужих неудачах вряд ли получится - люди могут внезапно перестать косячить, руководитель может вдруг прозреть и начать спрашивать с вас за ваши результаты, а не за чужие факапы, а может некстати появиться кто-то подартаньянистее вас.
Вообще полезно периодически задаваться вопросом, что драйвит ваш рост - и если вдруг вы едете не на движке собственных результатов и компетенций, а на каком-то сомнительном, постараться перестроиться до того, как это станет очевидно окружающим.
Есть такая стратегия выживания в корпоративном мире - «все пидарасы, а я д’Артаньян». Это когда человек в целом звезд с неба не хватает, но на фоне никчемности других выглядит красавчиком.
Работает это так - вы не генерите никакого полезного продукта и, в зависимости от ситуации, либо обвиняете в этом других (смежников, партнеров), либо изо всех сил стараетесь показать, что у других все еще хуже. Бывает и помягче - вы сами по себе классный, но чтобы выглядеть еще чуточку лучше в глазах ребят принимающих решения, вы в нужный момент ловко подсвечиваете косяки других.
Стратегия, на самом деле, супер рабочая. И провернув такое единожды, легко подсесть на эту иглу - ведь никто не идеален, за всеми водятся косяки, остается лишь вовремя обращать на эти косяки внимание руководства. При должном уровне доверия к таким д’Артаньянам вполне себе прислушиваются, опираются на их мнение, и всячески инвестируют в них прекрасных (ведь остальные косячат).
Что же здесь не так?
Даже если оставить этическую сторону вопроса за скобками, бесконечно выезжать на чужих неудачах вряд ли получится - люди могут внезапно перестать косячить, руководитель может вдруг прозреть и начать спрашивать с вас за ваши результаты, а не за чужие факапы, а может некстати появиться кто-то подартаньянистее вас.
Вообще полезно периодически задаваться вопросом, что драйвит ваш рост - и если вдруг вы едете не на движке собственных результатов и компетенций, а на каком-то сомнительном, постараться перестроиться до того, как это станет очевидно окружающим.
Обещала на прошлой неделе закончить с косяками, мешающими росту, но есть еще один важный, о котором стоит упомянуть.
Ваш результат нестабилен
Есть люди, которые сегодня на коне, а завтра на дне. То есть при каком-то правильном стечении обстоятельств могут показать ну просто фантастические результаты, а при неправильном - облажаться так, что потом всем миром приходится разгребать. А даже если не облажаться, то заперформить ну очень средне. И кажется, что вот этот единичный фантастический результат дает своего рода индульгенцию на любые последующие провалы.
На самом же деле, каким бы фантастическим ни был результат, он по-настоящему хорош только тогда, когда стабилен. По сути ценен не сам по себе результат, а умение стабильно его демонстрировать - когда вы осознаете как рычаги своей собственной результативности, так и результативности команды/проекта/продукта в контексте конкретной компании или индустрии. Иными словами важно уметь управлять результатом, обеспечивать его предсказуемость.
И в момент, когда обсуждается рост того или иного человека, никто не вспоминает, как 3 года назад он прыгнул выше головы так, что все офигели, обсуждают, насколько регулярно он способен совершать такие прыжки. И если к регулярности вопросы - к росту тоже будут вопросы.
Есть огромный соблазн бесконечно выезжать на былых успехах, ведь нам самим они запоминаются навсегда. Но я прям призываю, когда рост не случается, обратить внимание на свою текущую результативность - насколько круто и насколько стабильно вы перформите. А то иногда за высокие результаты выдают что-то типа “обычно я плох, но когда я хорош, я дьявольски хорош”.
На этом с косяками, мешающими росту, всё. На всякий случай, вот они - раз, два, три, четыре, пять, шесть. Со следующего поста начну долгожданную тему про косяки руководителей.
Ваш результат нестабилен
Есть люди, которые сегодня на коне, а завтра на дне. То есть при каком-то правильном стечении обстоятельств могут показать ну просто фантастические результаты, а при неправильном - облажаться так, что потом всем миром приходится разгребать. А даже если не облажаться, то заперформить ну очень средне. И кажется, что вот этот единичный фантастический результат дает своего рода индульгенцию на любые последующие провалы.
На самом же деле, каким бы фантастическим ни был результат, он по-настоящему хорош только тогда, когда стабилен. По сути ценен не сам по себе результат, а умение стабильно его демонстрировать - когда вы осознаете как рычаги своей собственной результативности, так и результативности команды/проекта/продукта в контексте конкретной компании или индустрии. Иными словами важно уметь управлять результатом, обеспечивать его предсказуемость.
И в момент, когда обсуждается рост того или иного человека, никто не вспоминает, как 3 года назад он прыгнул выше головы так, что все офигели, обсуждают, насколько регулярно он способен совершать такие прыжки. И если к регулярности вопросы - к росту тоже будут вопросы.
Есть огромный соблазн бесконечно выезжать на былых успехах, ведь нам самим они запоминаются навсегда. Но я прям призываю, когда рост не случается, обратить внимание на свою текущую результативность - насколько круто и насколько стабильно вы перформите. А то иногда за высокие результаты выдают что-то типа “обычно я плох, но когда я хорош, я дьявольски хорош”.
На этом с косяками, мешающими росту, всё. На всякий случай, вот они - раз, два, три, четыре, пять, шесть. Со следующего поста начну долгожданную тему про косяки руководителей.
Про косяки руководителей можно говорить бесконечно, как минимум потому что никого особо не учат быть руководителем - в основном все действуют по наитию и вдохновляются доступными примерами извне. Также как мы становимся родителями, копирующими своих родителей или наоборот полностью отрицающими их методы, так и, становясь руководителями, мы либо используем своих руководителей как ролевые модели, либо действуем от противного. Универсальных «хороших» руководителей не существует - каждой компании, команде и ситуации подходят совершенно разные стили управления. Будучи великолепным менеджером в одном контексте, вы можете оказаться бесполезны в другом.
И все же есть однозначно косячные вещи, которые навредят, в какой бы ситуации ни произошли. О них и поговорим.
И все же есть однозначно косячные вещи, которые навредят, в какой бы ситуации ни произошли. О них и поговорим.
Вы чайка-менеджер
Есть такое интернациональное понятие - seagull management или чайка-менеджмент. Это стиль управления, при котором руководитель регулярно внезапно пикирует на голову своим сотрудникам, создает много шума, а потом также внезапно улетает, оставив после себя хаос, с которым сотрудникам приходится разбираться.
Чайка-менеджеры никогда не погружены в детали, максимально отстранены от команды и ее насущных задач, а каждый раз, когда по каким-то причинам им требуется сыграть роль руководителя (например, если от них требует отчет кто-то вышестоящий или им кажется, что что-то идет не так), они в буквальном смысле налетают на команду и начинают клевать людям голову, орать, требовать, ставить неадекватные дедлайны, просить все новые и новые слайды, написывать или названивать до позднего вечера или в выходные, и как только вопрос решается или теряет актуальность, они улетают также внезапно, как появились, а за собой оставляют недоумевающих сотрудников, которые вдолбали несколько рабочих часов, а то и дней, непонятно на что, вместо того, чтобы делать свою работу.
Даже самые талантливые сотрудники под руководством менеджеров-чаек переходят в режим самосохранения и вместо того, чтобы генерить какой-то полезный продукт, делают все, чтобы их не трогали - как можно реже прилетали и как можно меньше орали. А в конце концов понимают, что теряют время, и уходят к более адекватным боссам. Шансы построить сильную результативную команду, будучи чайка-менеджером, стремятся к нулю.
Понаблюдайте за своим взаимодействием с командой
- Насколько вы погружены в задачи и проекты вашей команды? Понимаете ли вы статус проектов, дедлайны? В какой момент узнаете о шероховатостях? И как именно на них реагируете?
- Как вы реагируете на внезапные срочные запросы? Испытываете ли стресс, когда требуется внепланово отчитаться о статусе проектов вашей команды? Какое поведение этот стресс провоцирует?
- Как действуете в ситуациях, когда подозреваете косяк за кем-то из сотрудников?
Если обнаружили у себя симптомы чайки, скорректируйте свое поведение, начав в первую очередь с погружения в детали работы своих людей.
Есть такое интернациональное понятие - seagull management или чайка-менеджмент. Это стиль управления, при котором руководитель регулярно внезапно пикирует на голову своим сотрудникам, создает много шума, а потом также внезапно улетает, оставив после себя хаос, с которым сотрудникам приходится разбираться.
Чайка-менеджеры никогда не погружены в детали, максимально отстранены от команды и ее насущных задач, а каждый раз, когда по каким-то причинам им требуется сыграть роль руководителя (например, если от них требует отчет кто-то вышестоящий или им кажется, что что-то идет не так), они в буквальном смысле налетают на команду и начинают клевать людям голову, орать, требовать, ставить неадекватные дедлайны, просить все новые и новые слайды, написывать или названивать до позднего вечера или в выходные, и как только вопрос решается или теряет актуальность, они улетают также внезапно, как появились, а за собой оставляют недоумевающих сотрудников, которые вдолбали несколько рабочих часов, а то и дней, непонятно на что, вместо того, чтобы делать свою работу.
Даже самые талантливые сотрудники под руководством менеджеров-чаек переходят в режим самосохранения и вместо того, чтобы генерить какой-то полезный продукт, делают все, чтобы их не трогали - как можно реже прилетали и как можно меньше орали. А в конце концов понимают, что теряют время, и уходят к более адекватным боссам. Шансы построить сильную результативную команду, будучи чайка-менеджером, стремятся к нулю.
Понаблюдайте за своим взаимодействием с командой
- Насколько вы погружены в задачи и проекты вашей команды? Понимаете ли вы статус проектов, дедлайны? В какой момент узнаете о шероховатостях? И как именно на них реагируете?
- Как вы реагируете на внезапные срочные запросы? Испытываете ли стресс, когда требуется внепланово отчитаться о статусе проектов вашей команды? Какое поведение этот стресс провоцирует?
- Как действуете в ситуациях, когда подозреваете косяк за кем-то из сотрудников?
Если обнаружили у себя симптомы чайки, скорректируйте свое поведение, начав в первую очередь с погружения в детали работы своих людей.
#направахрекламы
Работодатели мечтают, чтобы сотрудники не ошибались и не болели, сотрудники мечтают, чтобы их не грузили рутинными задачами.
CloudMTS запустил первую в России облачную платформу роботизации - для тех, кому не хватает рук на рутинные, но важные задачи.
Один робот может заменить до восьми сотрудников.
Как это работает, расскажем на бесплатном вебинаре 30 мая в 11.00.
Роботизировать можно: кадровый учет, выгрузку файлов, сверку с контрагентами, создание платежных поручений, обработку обращений клиентов, управление транспортировкой и маршрутами, мониторинг тендеров и многое другое.
Приходите на вебинар и узнайте, как внедрить роботизацию в свой бизнес.
Информация о рекламодателе
Работодатели мечтают, чтобы сотрудники не ошибались и не болели, сотрудники мечтают, чтобы их не грузили рутинными задачами.
CloudMTS запустил первую в России облачную платформу роботизации - для тех, кому не хватает рук на рутинные, но важные задачи.
Один робот может заменить до восьми сотрудников.
Как это работает, расскажем на бесплатном вебинаре 30 мая в 11.00.
Роботизировать можно: кадровый учет, выгрузку файлов, сверку с контрагентами, создание платежных поручений, обработку обращений клиентов, управление транспортировкой и маршрутами, мониторинг тендеров и многое другое.
Приходите на вебинар и узнайте, как внедрить роботизацию в свой бизнес.
Информация о рекламодателе
Вы не фильтруете или наоборот фильтруете излишне
Любой руководитель априори имеет доступ к большему количеству информации и получает больше стресса, чем его команда - и здесь очень важно фильтровать, что именно и в каком объеме стоит доносить команде.
Стоит ли им прямо сейчас знать, что грядут сокращения, когда еще совершенно непонятно, кого именно сократят?
Стоит ли команду погружать в перипетии ваших взаимоотношений с вашим руководителем?
Стоит ли транслировать весь тот прессинг, который вы получаете от стейкхолдеров?
Ответ на эти и другие похожие вопросы - нет, не стоит.
В то же время стоит ли, например, команде знать о структурных или продуктовых изменениях, которые касаются их напрямую? Очевидно, стоит.
В инфо поле любой компании постоянно что-то происходит, и чем выше по иерархии, тем интенсивнее и значимее происходящее. Так вот вы здесь для того, чтобы доносить команде нужную информацию в нужном объеме в нужное время. Не спускать неконтролируемым потоком на головы сотрудников, но и не быть непреодолимой стеной, через которую не просочится ни одна, даже самая важная, новость. Есть две крайности: команда на измене - еще толком ничего не произошло, а люди уже взвинчены и ждут конца света, - и команда лунтиков - вокруг замес, а ребята вообще ни сном, ни духом сидят, расслабив булки.
И сделаю дополнительный акцент на прессинге.
Чем выше наша роль, тем выше ответственность, и тем очевидно больше стресса мы испытываем. И этот стресс особенно важно фильтровать. Не нужно, получив пинок от руководства, с той же силой бежать пинать команду. Лучше подышите и придите к команде с конструктивным запросом - 100% будет больше пользы.
В то же время не стоит весь стресс абсорбировать на себе - есть руководители, перманентно бегающие с горящей жопой на глазах крайне расслабленной команды. Если это ваш случай, то поздравляю, вы бежите к выгоранию. Подумайте, с кем из ваших людей вы можете частично разделить прессинг, который получаете.
Любой руководитель априори имеет доступ к большему количеству информации и получает больше стресса, чем его команда - и здесь очень важно фильтровать, что именно и в каком объеме стоит доносить команде.
Стоит ли им прямо сейчас знать, что грядут сокращения, когда еще совершенно непонятно, кого именно сократят?
Стоит ли команду погружать в перипетии ваших взаимоотношений с вашим руководителем?
Стоит ли транслировать весь тот прессинг, который вы получаете от стейкхолдеров?
Ответ на эти и другие похожие вопросы - нет, не стоит.
В то же время стоит ли, например, команде знать о структурных или продуктовых изменениях, которые касаются их напрямую? Очевидно, стоит.
В инфо поле любой компании постоянно что-то происходит, и чем выше по иерархии, тем интенсивнее и значимее происходящее. Так вот вы здесь для того, чтобы доносить команде нужную информацию в нужном объеме в нужное время. Не спускать неконтролируемым потоком на головы сотрудников, но и не быть непреодолимой стеной, через которую не просочится ни одна, даже самая важная, новость. Есть две крайности: команда на измене - еще толком ничего не произошло, а люди уже взвинчены и ждут конца света, - и команда лунтиков - вокруг замес, а ребята вообще ни сном, ни духом сидят, расслабив булки.
И сделаю дополнительный акцент на прессинге.
Чем выше наша роль, тем выше ответственность, и тем очевидно больше стресса мы испытываем. И этот стресс особенно важно фильтровать. Не нужно, получив пинок от руководства, с той же силой бежать пинать команду. Лучше подышите и придите к команде с конструктивным запросом - 100% будет больше пользы.
В то же время не стоит весь стресс абсорбировать на себе - есть руководители, перманентно бегающие с горящей жопой на глазах крайне расслабленной команды. Если это ваш случай, то поздравляю, вы бежите к выгоранию. Подумайте, с кем из ваших людей вы можете частично разделить прессинг, который получаете.
Вы не готовы к диалогу
Есть распространенное заблуждение - руководитель всегда экспертнее команды, и какие бы идеи на него ни снисходили, они априори гениальны и обязательны к исполнению, ну потому что а как иначе.
На самом же деле руководитель, особенно руководитель высокого уровня, даже обладая колоссальной экспертизой, может быть уже настолько далек от «земли», что посещающие его идеи при всей гениальности оказываются мало применимы к жизни.
Ну а дальше два сценария - он либо слышит возражения команды, либо нет. И под «слышит» я не имею в виду со всем соглашается и идет на поводу, я имею в виду готовность к диалогу, а под «не слышит» соответсвенно неготовность.
И вот эта неготовность руководителя к диалогу ведет к тому, что ресурс команды тратится на реализацию нежизнеспособных идей. Причем сначала тратится через усилие, команда пытается сопротивляется и возражать, а потом - просто по накатанной, потому что возражать нет смысла.
Как понять, что за вами косячок?
Понаблюдайте за своей реакцией на возражения
▫️ Приветствуете ли вы диалог?
▫️ Готовы ли отказаться от своей идеи в пользу идеи кого-то из участников команды или внести существенные корректировки?
▫️ Как часто такое происходит?
▫️ Что вы чувствуете в момент, когда команда не принимает вашу идею?
▫️Вникаете ли вы в суть возражений?
▫️ Насколько регулярно вы используете административный ресурс для того, чтобы выдвинутые вами идеи были реализованы?
Если преимущественно вы со скрипом принимаете встречные предложения и склонны пользоваться административным ресурсом тогда, когда по-хорошему не получается, точно стоит задуматься.
Есть распространенное заблуждение - руководитель всегда экспертнее команды, и какие бы идеи на него ни снисходили, они априори гениальны и обязательны к исполнению, ну потому что а как иначе.
На самом же деле руководитель, особенно руководитель высокого уровня, даже обладая колоссальной экспертизой, может быть уже настолько далек от «земли», что посещающие его идеи при всей гениальности оказываются мало применимы к жизни.
Ну а дальше два сценария - он либо слышит возражения команды, либо нет. И под «слышит» я не имею в виду со всем соглашается и идет на поводу, я имею в виду готовность к диалогу, а под «не слышит» соответсвенно неготовность.
И вот эта неготовность руководителя к диалогу ведет к тому, что ресурс команды тратится на реализацию нежизнеспособных идей. Причем сначала тратится через усилие, команда пытается сопротивляется и возражать, а потом - просто по накатанной, потому что возражать нет смысла.
Как понять, что за вами косячок?
Понаблюдайте за своей реакцией на возражения
▫️ Приветствуете ли вы диалог?
▫️ Готовы ли отказаться от своей идеи в пользу идеи кого-то из участников команды или внести существенные корректировки?
▫️ Как часто такое происходит?
▫️ Что вы чувствуете в момент, когда команда не принимает вашу идею?
▫️Вникаете ли вы в суть возражений?
▫️ Насколько регулярно вы используете административный ресурс для того, чтобы выдвинутые вами идеи были реализованы?
Если преимущественно вы со скрипом принимаете встречные предложения и склонны пользоваться административным ресурсом тогда, когда по-хорошему не получается, точно стоит задуматься.
Вспомнилось прекрасное про руководителя фонтанирующего идеями.
Был какой-то очередной период перманентного ада и завала по всем фронтам - когда я горю, все горят и всё вокруг тоже горит - типа 100500 дел, которые нужно сделать вчера. Такой вот контекст.
И посреди всего этого великолепия на нас с коллегой обрушивается наш руководитель с гениальной идеей - срочно поменять ассистентов двух больших руководилей компании, и вообще лучше не просто поменять, а найти вместо двух одного, но не просто абы какого, а целого бизнес-ассисента, который не просто встречи будет организовывать, а прям вникать в суть и решать продвинутые вопросы в двух, мягко говоря, далеких друг от друга областях. Начинаем копать в запрос - почему сейчас, почему одного на двоих, короче, задаем вопросы, предлагаем какие-то альтернативные сценарии, но тупо упираемся в стену.
В итоге выясняем, что запрос на замену исходит не от самих руководителей, им то в целом с их текущими ассистентами вполне норм, а ноги идеи растут из того, что именно нашему руководителю ассистенты кажутся какими-то не такими, а проще говоря не нравятся, а идея объединить двоих в одного произрастает из мысли, что одним проще управлять, хоть и маскируется потенциальной экономией. Босс наш и до того момента фонтанировал, но тут кейс был совсем уж далекий от здравого смысла. И все же приведение всего этого безобразия к адекватности успехом не увенчалось.
Так две не самые низкооплачиваемые сотрудницы одной вполне себе приличной компании, не отходя, так сказать, от кассы своих основных задач, разруливали вопрос с увольнением и заменой ассистентов, пареллельно объясняя удивленной общественности, что вообще происходит, а руководителям, как так вышло, что вместо привычных двух ассистентов у них теперь один, и не просто ассистент, а ажно целый бизнес-ассистент.
Веселое было время, вспоминается с содроганием, если честно.
Был какой-то очередной период перманентного ада и завала по всем фронтам - когда я горю, все горят и всё вокруг тоже горит - типа 100500 дел, которые нужно сделать вчера. Такой вот контекст.
И посреди всего этого великолепия на нас с коллегой обрушивается наш руководитель с гениальной идеей - срочно поменять ассистентов двух больших руководилей компании, и вообще лучше не просто поменять, а найти вместо двух одного, но не просто абы какого, а целого бизнес-ассисента, который не просто встречи будет организовывать, а прям вникать в суть и решать продвинутые вопросы в двух, мягко говоря, далеких друг от друга областях. Начинаем копать в запрос - почему сейчас, почему одного на двоих, короче, задаем вопросы, предлагаем какие-то альтернативные сценарии, но тупо упираемся в стену.
В итоге выясняем, что запрос на замену исходит не от самих руководителей, им то в целом с их текущими ассистентами вполне норм, а ноги идеи растут из того, что именно нашему руководителю ассистенты кажутся какими-то не такими, а проще говоря не нравятся, а идея объединить двоих в одного произрастает из мысли, что одним проще управлять, хоть и маскируется потенциальной экономией. Босс наш и до того момента фонтанировал, но тут кейс был совсем уж далекий от здравого смысла. И все же приведение всего этого безобразия к адекватности успехом не увенчалось.
Так две не самые низкооплачиваемые сотрудницы одной вполне себе приличной компании, не отходя, так сказать, от кассы своих основных задач, разруливали вопрос с увольнением и заменой ассистентов, пареллельно объясняя удивленной общественности, что вообще происходит, а руководителям, как так вышло, что вместо привычных двух ассистентов у них теперь один, и не просто ассистент, а ажно целый бизнес-ассистент.
Веселое было время, вспоминается с содроганием, если честно.
#направахрекламы
Коллеги, хотите сделать организацию командировок проще и выгоднее?👩🏻💻
Делюсь, как онлайн-сервис «OneTwoTrip для бизнеса» поможет не утонуть в операционке.
На сервисе:
- Всё для организации бизнес-путешествий в одном месте: более 2 млн отелей в России и за границей, билеты на самолёты, поезда и автобусы, заказ трансферов, визовая поддержка.
- Действительно выгодные цены на отели. Скидки до 30% для корпоративных клиентов.
- Любые способы оплаты: корпоративная карта, депозит, постоплата по счёту, овердрафт по согласованию.
- Программа лояльности: получайте до 5% бонусами с покупок и оплачивайте ими билеты и отели.
- Бесплатная интеграция с 1С:Бухгалтерией и ЭДО: онлайн-доступ к документам.
- Понятный интерфейс и поддержка 24/7. Чат, почта, телефон — выбирайте комфортный способ связи.
Оставьте заявку и получите доступ к сервису «OneTwoTrip для бизнеса» без абонентской платы.
erid: 2VtzqvMtmmk
Коллеги, хотите сделать организацию командировок проще и выгоднее?👩🏻💻
Делюсь, как онлайн-сервис «OneTwoTrip для бизнеса» поможет не утонуть в операционке.
На сервисе:
- Всё для организации бизнес-путешествий в одном месте: более 2 млн отелей в России и за границей, билеты на самолёты, поезда и автобусы, заказ трансферов, визовая поддержка.
- Действительно выгодные цены на отели. Скидки до 30% для корпоративных клиентов.
- Любые способы оплаты: корпоративная карта, депозит, постоплата по счёту, овердрафт по согласованию.
- Программа лояльности: получайте до 5% бонусами с покупок и оплачивайте ими билеты и отели.
- Бесплатная интеграция с 1С:Бухгалтерией и ЭДО: онлайн-доступ к документам.
- Понятный интерфейс и поддержка 24/7. Чат, почта, телефон — выбирайте комфортный способ связи.
Оставьте заявку и получите доступ к сервису «OneTwoTrip для бизнеса» без абонентской платы.
erid: 2VtzqvMtmmk
Вы прячетесь за команду
В случае какого-то косяка или просто наброса вы находите виноватого среди своих и устраиваете публичную порку. Причем даже не важно, по существу там наброс или у набрасывающего просто настроение плохое, стратегия не меняется - ваши люди априори виновны. И виновны именно они, а никак не вы сами. Они безбожно косячат, а вы бедненький никак не можете найти на них управу. Очень удобненькая позиция - на первый взгляд.
Вообще перекладывание ответсвенности реально удобный инструмент, но есть нюанс - ответственность за работу команды всегда на руководителе. Любая попытка эту ответственность переложить а) выглядит жалко, б) ни к чему хорошему не приводит.
Безусловно, когда вас бьют и пинают (а часто, особенно на ранних этапах управленческой карьеры, претензии стейкхолдеров воспринимаются именно так) - приятного мало. И попытка избежать неприятных ощущений, прикрывшись командой, в целом понятна. Но команда - ваш ресурс, и сделать так, чтобы он работал - ваша задача. Обяснять косяки тем, что в вашей команде работают идиоты - это как “собака съела ручку, поэтому я не сделал домашку”. Все всё понимают.
И самое неприятное здесь далеко не то, что команда под таким руководителем работает как-то не так - это вообще полбеды. Главное, что руководителя, который при любом удобном случае пинает команду, очень быстро перестают воспринимать всерьез его же смежники. Понимая, что никакой инструмент решения вопросов, кроме публичной порки, человеку не знаком, люди просто перестают сигнализировать о проблемах, а горе руководитель узнает о них тогда, когда уже никакой командой не прикроешься. Вот где реальная беда.
В случае какого-то косяка или просто наброса вы находите виноватого среди своих и устраиваете публичную порку. Причем даже не важно, по существу там наброс или у набрасывающего просто настроение плохое, стратегия не меняется - ваши люди априори виновны. И виновны именно они, а никак не вы сами. Они безбожно косячат, а вы бедненький никак не можете найти на них управу. Очень удобненькая позиция - на первый взгляд.
Вообще перекладывание ответсвенности реально удобный инструмент, но есть нюанс - ответственность за работу команды всегда на руководителе. Любая попытка эту ответственность переложить а) выглядит жалко, б) ни к чему хорошему не приводит.
Безусловно, когда вас бьют и пинают (а часто, особенно на ранних этапах управленческой карьеры, претензии стейкхолдеров воспринимаются именно так) - приятного мало. И попытка избежать неприятных ощущений, прикрывшись командой, в целом понятна. Но команда - ваш ресурс, и сделать так, чтобы он работал - ваша задача. Обяснять косяки тем, что в вашей команде работают идиоты - это как “собака съела ручку, поэтому я не сделал домашку”. Все всё понимают.
И самое неприятное здесь далеко не то, что команда под таким руководителем работает как-то не так - это вообще полбеды. Главное, что руководителя, который при любом удобном случае пинает команду, очень быстро перестают воспринимать всерьез его же смежники. Понимая, что никакой инструмент решения вопросов, кроме публичной порки, человеку не знаком, люди просто перестают сигнализировать о проблемах, а горе руководитель узнает о них тогда, когда уже никакой командой не прикроешься. Вот где реальная беда.
Мне LinkedIn вчера радостно сообщил, что я в Яндексе уже год. Технически, правда, чуть меньше, но в линке подсчет по месяцам, поэтому, считай, уже можно праздновать.
О своем уходе из Danone, предпосылках и поиске работы я подробно рассказывала - там целый сериал, начиная с этого поста. Сейчас все это, конечно, помнится весьма фрагментарно, но есть пара ярких вспышек.
💫 Я в командировке в Новосибе, 4 часа разницы с Москвой, уже засыпая, получаю сообщение от рекрутера из Яндекса (Андрей, привет) о позиции, в которой ничего толком непонятно. Помню в описании было 3 максимально абстрактных задачи, и я сквозь сон написала что-то типа «смотри, первая мне более или менее понятна, над второй теоретически можно подумать, про третью не понимаю, как все эти слова сложились в одно предложение, - но давай завтра обсудим».
💫 Я в Питере, опять же в командировке, мы отлично провели давно запланированное обучение, пятница, офигенная погода, впереди еще 2 питерских выходных, муж приедет, а вечером я встречусь с подругой, которую тыщу лет не видела, но перед этим надо с Яндексом созвониться, вроде там оффер назревает. Созваниваюсь, сидя на скамейке в летнем саду, слушаю про оффер, прощаюсь - и это очень крутой момент. Я знаю, что соглашусь, знаю, что в понедельник начнутся переговоры об уходе, передача дел и весь этот геморрой, а пока можно просто порадоваться.
💫 Мой первый рабочий день, сижу во дворе Красной розы, пью кофе и пишу на канал, что интрига всё, с сегодняшнего дня я в Яндексе и принимаю поздравления - один из самых залайканных постов на канале so far.
Первые месяцы в Яндексе прошли в абсолютном тумане и попытках постичь непостижимое - до сих пор ржу над этим видео, потому что это идеальная метафора моего опыта новичка. И, думаю, что не только моего.
За этот год чего только не произошло, но главное - из тех самых трех общо сформулированных задач вырисовался вполне понятный скоуп, который можно объяснить человеческими словами. Я вообще люблю выходить на что-то максимально непонятное и разбираться по ходу. Считается, что мутный функционал - это красный флаг, явно сигнализирующий о том, что от компании нужно держаться подальше. В миллионе гайдов по поиску работы в обязательном порядке будет написано, что если вам потенциальный руководитель на интервью говорит невнятное, то не надо с ним иметь дела. Я бы не была столь категорична, нередко - это возможность сформировать уникальный набор задач, существенно повышающий вашу стоимость на рынке. Красные флаги компаний для меня вообще в другом - о них поговорим, как только закончим про руководителей.
О своем уходе из Danone, предпосылках и поиске работы я подробно рассказывала - там целый сериал, начиная с этого поста. Сейчас все это, конечно, помнится весьма фрагментарно, но есть пара ярких вспышек.
💫 Я в командировке в Новосибе, 4 часа разницы с Москвой, уже засыпая, получаю сообщение от рекрутера из Яндекса (Андрей, привет) о позиции, в которой ничего толком непонятно. Помню в описании было 3 максимально абстрактных задачи, и я сквозь сон написала что-то типа «смотри, первая мне более или менее понятна, над второй теоретически можно подумать, про третью не понимаю, как все эти слова сложились в одно предложение, - но давай завтра обсудим».
💫 Я в Питере, опять же в командировке, мы отлично провели давно запланированное обучение, пятница, офигенная погода, впереди еще 2 питерских выходных, муж приедет, а вечером я встречусь с подругой, которую тыщу лет не видела, но перед этим надо с Яндексом созвониться, вроде там оффер назревает. Созваниваюсь, сидя на скамейке в летнем саду, слушаю про оффер, прощаюсь - и это очень крутой момент. Я знаю, что соглашусь, знаю, что в понедельник начнутся переговоры об уходе, передача дел и весь этот геморрой, а пока можно просто порадоваться.
💫 Мой первый рабочий день, сижу во дворе Красной розы, пью кофе и пишу на канал, что интрига всё, с сегодняшнего дня я в Яндексе и принимаю поздравления - один из самых залайканных постов на канале so far.
Первые месяцы в Яндексе прошли в абсолютном тумане и попытках постичь непостижимое - до сих пор ржу над этим видео, потому что это идеальная метафора моего опыта новичка. И, думаю, что не только моего.
За этот год чего только не произошло, но главное - из тех самых трех общо сформулированных задач вырисовался вполне понятный скоуп, который можно объяснить человеческими словами. Я вообще люблю выходить на что-то максимально непонятное и разбираться по ходу. Считается, что мутный функционал - это красный флаг, явно сигнализирующий о том, что от компании нужно держаться подальше. В миллионе гайдов по поиску работы в обязательном порядке будет написано, что если вам потенциальный руководитель на интервью говорит невнятное, то не надо с ним иметь дела. Я бы не была столь категорична, нередко - это возможность сформировать уникальный набор задач, существенно повышающий вашу стоимость на рынке. Красные флаги компаний для меня вообще в другом - о них поговорим, как только закончим про руководителей.
#направахрекламы
Барабанная дробь, отблески софитов и... итоги Премии HR-бренд 🏆
29 мая hh.ru в 18-й раз вручили призы компаниям, которые вкладывают большие усилия и ресурсы в работу с персоналом, придают ей новые смыслы и воплощают революционные идеи, меняющие индустрию и рынок труда.
Выбрать было непросто: эксперты изучили 286 заявок и определили лучшие проекты в семи основных и семи специальных номинациях.
🌟 В кейсах победителей много вдохновляющего, трендового и сделанного с любовью. Подробнее о них читайте в статье — узнаете, как креативно развернуть бренд работодателя в сторону заботы о соискателях, внедрить нейросети в ежедневные задачи и популяризировать рабочие профессии.
Реклама, ООО "Хэдхантер", ИНН 7718620740, erid: LjN8KFRE9
Барабанная дробь, отблески софитов и... итоги Премии HR-бренд 🏆
29 мая hh.ru в 18-й раз вручили призы компаниям, которые вкладывают большие усилия и ресурсы в работу с персоналом, придают ей новые смыслы и воплощают революционные идеи, меняющие индустрию и рынок труда.
Выбрать было непросто: эксперты изучили 286 заявок и определили лучшие проекты в семи основных и семи специальных номинациях.
🌟 В кейсах победителей много вдохновляющего, трендового и сделанного с любовью. Подробнее о них читайте в статье — узнаете, как креативно развернуть бренд работодателя в сторону заботы о соискателях, внедрить нейросети в ежедневные задачи и популяризировать рабочие профессии.
Реклама, ООО "Хэдхантер", ИНН 7718620740, erid: LjN8KFRE9
Вернемся к руководителям.
Вы не умеете принимать решения
Если отбросить все тонкие вещи вроде коммуникации, развития и поддержания атмосферы в команде, то по большому счету руководители нужны для того, чтобы сотрудники понимали, что им делать, а чего не делать. Особенно в ситуациях, где приоритеты неочевидны. Именно руководитель должен сказать, это делаем прямо сейчас, это делаем позже, а это не делаем никогда - то есть принять решение и нести ответственность за его последствия.
Нет ничего хуже управленческой импотенции - когда руководители всеми правдами и неправдами избегают принятия решений, пытаясь усидеть сразу на нескольких стульях. Это фрустрирует и перегружает команду.
Кажется, что такое может быть свойственно разве что начинающим руководителям, которые пока еще не осознали, что от них требуется, но нет - с ростом по иерархии растут и ставки, сегодня от вас требовалось распределить 5 задач по двум сотрудникам, а завтра вы отвечаете за тысячи человек и миллиардные обороты. Я наблюдала как ребята на C-level тянули с принятием решений, инициировали проекты с абсолютно противоположными смыслами или переобувались в прыжке, оставляя свои высокооплачиваемые команды в полной прострации.
Как могут выглядеть управленческие решения?
▫️Инициирование или согласование действий - да, мы это делаем
▫️Отказ от действий - этого мы не делаем
▫️Приоритизация - это делаем в первую очередь, а это не делаем вообще
▫️Распределение задач - это делаешь ты, а это ты
▫️Обозначение зон ответственности - это наша работа, а это не наша
Как понять, что ваш руководитель не в ладах с принятием решений?
▫️Вы бежите в разных направлениях, в основном с подачи руководителя
▫️Ваши проекты зависли на стадии согласования, вы готовите новые и новые слайды, смотрите аналитику во всевозможных разрезах, ходите по кругу в ожидании принципиального решения - делаем/не делаем
▫️В вас уже не влезает все то, на что закомитился ваш босс
▫️Вы постоянно толкаетесь локтями внутри команды или со смежниками, тк все «топчете одну поляну»
Самый простой способ это победить - поговорить с руководителем, обозначить проблему, проговорить, как именно отсутствие того или иного принципиального решения влияет на вашу работу, какой объем задач провоцирует. Чаще всего такие вещи происходят не намеренно, а по незнанию, и обратная связь существенно улучшает ситуацию.
Если вы руководите людьми, подумайте, какие решения от вас требуются.
▫️Нет ли на вас подвисших вопросов, ситуаций, где вы тянете и не можете выработать однозначную позицию?
▫️Проследите всю цепочку событий, которую провоцирует отсутствие решения на вашей стороне - обычно это отрезвляет
Вы не умеете принимать решения
Если отбросить все тонкие вещи вроде коммуникации, развития и поддержания атмосферы в команде, то по большому счету руководители нужны для того, чтобы сотрудники понимали, что им делать, а чего не делать. Особенно в ситуациях, где приоритеты неочевидны. Именно руководитель должен сказать, это делаем прямо сейчас, это делаем позже, а это не делаем никогда - то есть принять решение и нести ответственность за его последствия.
Нет ничего хуже управленческой импотенции - когда руководители всеми правдами и неправдами избегают принятия решений, пытаясь усидеть сразу на нескольких стульях. Это фрустрирует и перегружает команду.
Кажется, что такое может быть свойственно разве что начинающим руководителям, которые пока еще не осознали, что от них требуется, но нет - с ростом по иерархии растут и ставки, сегодня от вас требовалось распределить 5 задач по двум сотрудникам, а завтра вы отвечаете за тысячи человек и миллиардные обороты. Я наблюдала как ребята на C-level тянули с принятием решений, инициировали проекты с абсолютно противоположными смыслами или переобувались в прыжке, оставляя свои высокооплачиваемые команды в полной прострации.
Как могут выглядеть управленческие решения?
▫️Инициирование или согласование действий - да, мы это делаем
▫️Отказ от действий - этого мы не делаем
▫️Приоритизация - это делаем в первую очередь, а это не делаем вообще
▫️Распределение задач - это делаешь ты, а это ты
▫️Обозначение зон ответственности - это наша работа, а это не наша
Как понять, что ваш руководитель не в ладах с принятием решений?
▫️Вы бежите в разных направлениях, в основном с подачи руководителя
▫️Ваши проекты зависли на стадии согласования, вы готовите новые и новые слайды, смотрите аналитику во всевозможных разрезах, ходите по кругу в ожидании принципиального решения - делаем/не делаем
▫️В вас уже не влезает все то, на что закомитился ваш босс
▫️Вы постоянно толкаетесь локтями внутри команды или со смежниками, тк все «топчете одну поляну»
Самый простой способ это победить - поговорить с руководителем, обозначить проблему, проговорить, как именно отсутствие того или иного принципиального решения влияет на вашу работу, какой объем задач провоцирует. Чаще всего такие вещи происходят не намеренно, а по незнанию, и обратная связь существенно улучшает ситуацию.
Если вы руководите людьми, подумайте, какие решения от вас требуются.
▫️Нет ли на вас подвисших вопросов, ситуаций, где вы тянете и не можете выработать однозначную позицию?
▫️Проследите всю цепочку событий, которую провоцирует отсутствие решения на вашей стороне - обычно это отрезвляет
Вы все замыкаете на себе
Часто мы настолько убеждены в собственной незаменимости, что верим - лучше нас никто не справится. Особенно это свойственно начинающим руководителям, которые еще не умеют делегировать, и руководителям контрол-фрикам, которые делегировать никогда не умели, не умеют и не планируют учиться. Но и со всеми остальными случается.
Казалось бы, что может быть лучше руководителя, без внимания которого не делается ни одно, даже самое незначительное дело? Да, честно говоря, примерно все. Такие руководители рано или поздно едут кукухой сами и доводят до ручки команду. Сами - в первую очередь потому, что пытаются объять необъятное и впихнуть невпихуемое. А команде достается, потому что ну невозможно каждый чих согласовывать с руководителем - или свихнешься, или забьешь вообще что-либо делать. Причем скорее второе - зачем напрягаться, когда тут такой деятель под боком.
В общем, никакого профита в том, чтобы в каждом вопросе иметь последнее слово, для руководителя нет. Поэтому расслабьтесь уже и дайте команде пространство принимать решения и - о, боже! - совершать ошибки. Вы удивитесь, но решения вполне вероятно откажутся получше ваших, а ошибки не такими драматичными, какими выглядели в ваших фантазиях.
Меня, признаюсь, бывает заносит - я начинаю думать, что без меня тут ничего хорошего не произойдет. Совсем давно меня вообще ничего не останавливало (бедная моя тогдашняя команда), потом я получила какой-то управленческий опыт, научилась слышать обратную связь и останавливаться, когда мне говорили «Лер, отползи, мы тут как-нибудь сами», сейчас стараюсь саморегулироваться и, если чувствую, что задачи перестают помещаться в рамки здравого смысла, отползаю сама из процессов, которые команда и без меня залидирует.
Советов два:
1. Если вашего руководителя многовато в ваших задачах, попробуйте прямо ему об этом сказать - чаще всего это работает.
2. Если вы руководитель и чувствуете, что календарь и to do лист трещат по швам, подумайте, из каких процессов вы можете безболезненно отползти, отставив бразды правления команде. И отползите уже.
Часто мы настолько убеждены в собственной незаменимости, что верим - лучше нас никто не справится. Особенно это свойственно начинающим руководителям, которые еще не умеют делегировать, и руководителям контрол-фрикам, которые делегировать никогда не умели, не умеют и не планируют учиться. Но и со всеми остальными случается.
Казалось бы, что может быть лучше руководителя, без внимания которого не делается ни одно, даже самое незначительное дело? Да, честно говоря, примерно все. Такие руководители рано или поздно едут кукухой сами и доводят до ручки команду. Сами - в первую очередь потому, что пытаются объять необъятное и впихнуть невпихуемое. А команде достается, потому что ну невозможно каждый чих согласовывать с руководителем - или свихнешься, или забьешь вообще что-либо делать. Причем скорее второе - зачем напрягаться, когда тут такой деятель под боком.
В общем, никакого профита в том, чтобы в каждом вопросе иметь последнее слово, для руководителя нет. Поэтому расслабьтесь уже и дайте команде пространство принимать решения и - о, боже! - совершать ошибки. Вы удивитесь, но решения вполне вероятно откажутся получше ваших, а ошибки не такими драматичными, какими выглядели в ваших фантазиях.
Меня, признаюсь, бывает заносит - я начинаю думать, что без меня тут ничего хорошего не произойдет. Совсем давно меня вообще ничего не останавливало (бедная моя тогдашняя команда), потом я получила какой-то управленческий опыт, научилась слышать обратную связь и останавливаться, когда мне говорили «Лер, отползи, мы тут как-нибудь сами», сейчас стараюсь саморегулироваться и, если чувствую, что задачи перестают помещаться в рамки здравого смысла, отползаю сама из процессов, которые команда и без меня залидирует.
Советов два:
1. Если вашего руководителя многовато в ваших задачах, попробуйте прямо ему об этом сказать - чаще всего это работает.
2. Если вы руководитель и чувствуете, что календарь и to do лист трещат по швам, подумайте, из каких процессов вы можете безболезненно отползти, отставив бразды правления команде. И отползите уже.
Вы не умеете в обратную связь
Об обратной связи, как о мощном инструменте развития, на канале написано немало. Вот тут, например, аж целая серия постов.
Уметь давать и принимать в том числе негативную, критическую или развивающую, если хотите, обратную связь в целом важно, но особенно важно, когда вы руководите другими людьми. И если похвалить или принять похвалу мы в основном все горазды, то взвешенно покритиковать или адекватно принять критику способны, к сожалению, далеко не все.
Критиковать некомфортно, еще менее комфортно, критикуя, объяснять, что именно не так и как сделать лучше, а потом мониторить прогресс и корректировать, если сотрудника понесет не туда. Многим руководителям проще спустить ситуацию на тормозах, перераспределить нагрузку, где-то подхватить самому, объяснить недоуменному сотруднику низкую оценку на ревью стечением обстоятельств или происками злобных эйчаров, а потом просто сидеть и ждать, когда человек сам догадается и исправится, а лучше просто уйдет. Стратегия на грани здравого смысла.
На деле же, вовремя не отгружая негативный фидбэк сотруднику, вы сами себя обкрадываете (а еще немного компанию и самого сотрудника). У себя и у компании крадете полноценный ресурс, который мог бы работать эффективнее, а сотрудника лишаете реалистичного взгляда на его результаты и возможности развития. В общем, не стоит это всё вашего сиюминутного комфорта.
Ну и нельзя здесь не упомянуть, что помимо умения раздавать обратную связь, важна и способность адекватно воспринимать фидбэк в свой адрес. Как раз вчера затронули в комментах тему руководителей, неадекватно реагирующих на фидбэк - кто-то обижается, кто-то мстит, кто-то еще как-то незрело реагирует. Тут просто порекомендую принять собственную неидеальность, вспомнить, что всем нам есть, куда развиваться, а обратная связь прекрасный для этого инструмент, и проникнуться благодарностью к сотрудникам, которым хватает смелости поделиться с вами фидбэком.
Об обратной связи, как о мощном инструменте развития, на канале написано немало. Вот тут, например, аж целая серия постов.
Уметь давать и принимать в том числе негативную, критическую или развивающую, если хотите, обратную связь в целом важно, но особенно важно, когда вы руководите другими людьми. И если похвалить или принять похвалу мы в основном все горазды, то взвешенно покритиковать или адекватно принять критику способны, к сожалению, далеко не все.
Критиковать некомфортно, еще менее комфортно, критикуя, объяснять, что именно не так и как сделать лучше, а потом мониторить прогресс и корректировать, если сотрудника понесет не туда. Многим руководителям проще спустить ситуацию на тормозах, перераспределить нагрузку, где-то подхватить самому, объяснить недоуменному сотруднику низкую оценку на ревью стечением обстоятельств или происками злобных эйчаров, а потом просто сидеть и ждать, когда человек сам догадается и исправится, а лучше просто уйдет. Стратегия на грани здравого смысла.
На деле же, вовремя не отгружая негативный фидбэк сотруднику, вы сами себя обкрадываете (а еще немного компанию и самого сотрудника). У себя и у компании крадете полноценный ресурс, который мог бы работать эффективнее, а сотрудника лишаете реалистичного взгляда на его результаты и возможности развития. В общем, не стоит это всё вашего сиюминутного комфорта.
Ну и нельзя здесь не упомянуть, что помимо умения раздавать обратную связь, важна и способность адекватно воспринимать фидбэк в свой адрес. Как раз вчера затронули в комментах тему руководителей, неадекватно реагирующих на фидбэк - кто-то обижается, кто-то мстит, кто-то еще как-то незрело реагирует. Тут просто порекомендую принять собственную неидеальность, вспомнить, что всем нам есть, куда развиваться, а обратная связь прекрасный для этого инструмент, и проникнуться благодарностью к сотрудникам, которым хватает смелости поделиться с вами фидбэком.
Вы здесь главный красавчик
Одна из неочевидных, но важных задач руководителя - пиар команды. Руководитель всегда заметнее, чем его сотрудники, и эту заметность важно использовать не только во благо себя любимого, но и во благо тех, с кем вы работаете.
Часто вклад отдельного человека остается в тени, несмотря на его усилия и результаты - мало компаний, где системно строят рекогнишн. И если у руководителей нет-нет да и появляется возможность посветить лицом, то рядовым сотрудникам такая возможность выпадает редко, а то и вовсе не выпадает. Есть руководители, использующие свои “минуты славы”, чтобы подсветить вклад команды (умнички), а есть те, кто этого не делает (печально, но жить можно), и те, кто демонстративно присваивает себе успехи команды (полный провал).
Так уж устроен мир больших компаний, что блага - повышения, инкризы, интересные задачи - в первую очередь достаются тем, кого лучше видно, тем, про кого знает руководство, тем, чьи проекты на слуху. И руководитель, который не инвестирует в пиар команды, лишает своих людей этих благ. Безусловно, каждый сам за себя, и сотрудники тоже могут работать над своей заметностью, но с поддержкой руководителя это проще и эффективнее.
Почему же не все руководители эту поддержку оказывают?
С одной стороны, потому что просто не задумываются об этом и не понимают важности. С другой, руководителю, особенно тому, кто совсем недавно был рядовым сотрудником, работал руками и отвечал только за свой результат, сложно осознать, что успех команды - это и есть его успех - и тот факт, что его сотрудники круто поработали никак его не дискредитирует.
В общем, если вы руководитель и не рассказываете об успехах своей команды при любой возможности, то знайте, что вы а) можете и б) должны это делать. Ваши люди будут вам благодарны, а все телодвижения, связанные с их развитием и согласованием для них всяческих плюшек, будут даваться вам легче.
Одна из неочевидных, но важных задач руководителя - пиар команды. Руководитель всегда заметнее, чем его сотрудники, и эту заметность важно использовать не только во благо себя любимого, но и во благо тех, с кем вы работаете.
Часто вклад отдельного человека остается в тени, несмотря на его усилия и результаты - мало компаний, где системно строят рекогнишн. И если у руководителей нет-нет да и появляется возможность посветить лицом, то рядовым сотрудникам такая возможность выпадает редко, а то и вовсе не выпадает. Есть руководители, использующие свои “минуты славы”, чтобы подсветить вклад команды (умнички), а есть те, кто этого не делает (печально, но жить можно), и те, кто демонстративно присваивает себе успехи команды (полный провал).
Так уж устроен мир больших компаний, что блага - повышения, инкризы, интересные задачи - в первую очередь достаются тем, кого лучше видно, тем, про кого знает руководство, тем, чьи проекты на слуху. И руководитель, который не инвестирует в пиар команды, лишает своих людей этих благ. Безусловно, каждый сам за себя, и сотрудники тоже могут работать над своей заметностью, но с поддержкой руководителя это проще и эффективнее.
Почему же не все руководители эту поддержку оказывают?
С одной стороны, потому что просто не задумываются об этом и не понимают важности. С другой, руководителю, особенно тому, кто совсем недавно был рядовым сотрудником, работал руками и отвечал только за свой результат, сложно осознать, что успех команды - это и есть его успех - и тот факт, что его сотрудники круто поработали никак его не дискредитирует.
В общем, если вы руководитель и не рассказываете об успехах своей команды при любой возможности, то знайте, что вы а) можете и б) должны это делать. Ваши люди будут вам благодарны, а все телодвижения, связанные с их развитием и согласованием для них всяческих плюшек, будут даваться вам легче.
На прошлой неделе на канале завершилась серия постов про неосознаваемые косяки, которые мешают нам строить карьеру и просто нормально эффективно работать.
Подрезюмирую все то, что было написано за несколько месяцев.
Что вы делаете не так, когда ищете работу:
▫️Воспринимаете каждую возможность, как последнюю и транслируете отчаяние
▫️Не умеете формулировать мысли и даже шикарный опыт преподносите так, что никто ничего не понимает
▫️Любите приврать и приукрасить достижения
▫️Недостаточно профессиональны для тех ролей, на которые претендуете
▫️Кандидат с душком
▫️Ищете работу вместо того, чтобы решать свои проблемы другим путем
Что вы делаете не так, работая:
▫️На вас нельзя положиться, или косяк - ваше второе имя
▫️Не сигнализируете о проблемах до тех пор, пока они сами о себе не заявят
▫️Постоянно жалуетесь и ноете
▫️Тот еще кубик рубика, и работать с вами не для слабых духом
▫️Точно делаете что-то прекрасное, но об этом никто не знает
▫️Не вкладываетесь в отношения с теми, с кем работаете
Что вы делаете не так, если хотите вырасти:
▫️Рассчитываете, что все произойдет само собой
▫️Не готовы брать на себя больше «авансом»
▫️Не знаете, в чем ваша суперсила и не используете ее для роста
▫️Не облегчаете жизнь своему руководителю, а иногда и усложняете ее
▫️Уверены - о вашем желании вырасти все как-нибудь сами догадаются
▫️В белом пальто стоите красивый
▫️Сегодня на коне, а завтра на дне
Что вы делаете не так, когда руководите другими
▫️Чайка-менеджер - прилетаете, орете, срете и улетаете
▫️Говорите лишнее, а нужное умалчиваете
▫️У вас два правила: 1. Начальник всегда прав; 2. Если начальник неправ, см пункт 1.
▫️В любой удобной ситуации прячетесь за команду
▫️У вас управленческая импотенция
▫️Без вас тут ни одно дело не делается
▫️Не умеете в обратную связь
▫️Вы тут самый румяный пирожок
Ну что, по-моему, офигенно получилось. Вопросы, комменты и реакции всячески приветствуются и благотворно влияют на желание автора восьмой год подряд писать тут всякое.
Подрезюмирую все то, что было написано за несколько месяцев.
Что вы делаете не так, когда ищете работу:
▫️Воспринимаете каждую возможность, как последнюю и транслируете отчаяние
▫️Не умеете формулировать мысли и даже шикарный опыт преподносите так, что никто ничего не понимает
▫️Любите приврать и приукрасить достижения
▫️Недостаточно профессиональны для тех ролей, на которые претендуете
▫️Кандидат с душком
▫️Ищете работу вместо того, чтобы решать свои проблемы другим путем
Что вы делаете не так, работая:
▫️На вас нельзя положиться, или косяк - ваше второе имя
▫️Не сигнализируете о проблемах до тех пор, пока они сами о себе не заявят
▫️Постоянно жалуетесь и ноете
▫️Тот еще кубик рубика, и работать с вами не для слабых духом
▫️Точно делаете что-то прекрасное, но об этом никто не знает
▫️Не вкладываетесь в отношения с теми, с кем работаете
Что вы делаете не так, если хотите вырасти:
▫️Рассчитываете, что все произойдет само собой
▫️Не готовы брать на себя больше «авансом»
▫️Не знаете, в чем ваша суперсила и не используете ее для роста
▫️Не облегчаете жизнь своему руководителю, а иногда и усложняете ее
▫️Уверены - о вашем желании вырасти все как-нибудь сами догадаются
▫️В белом пальто стоите красивый
▫️Сегодня на коне, а завтра на дне
Что вы делаете не так, когда руководите другими
▫️Чайка-менеджер - прилетаете, орете, срете и улетаете
▫️Говорите лишнее, а нужное умалчиваете
▫️У вас два правила: 1. Начальник всегда прав; 2. Если начальник неправ, см пункт 1.
▫️В любой удобной ситуации прячетесь за команду
▫️У вас управленческая импотенция
▫️Без вас тут ни одно дело не делается
▫️Не умеете в обратную связь
▫️Вы тут самый румяный пирожок
Ну что, по-моему, офигенно получилось. Вопросы, комменты и реакции всячески приветствуются и благотворно влияют на желание автора восьмой год подряд писать тут всякое.