600+ трудо-часов, чтобы понять, что ИПР не работает

Когда-то давно, настолько, что уже кажется, что это неправда, я занял позицию менеджера по управлению талантами (Talent Manager) в крупной международной компании производящей самую лучшую экипировку для спорта.

Среди прочего в мою зону ответственности входила задача составления индивидуальных планов развития (ИПР). Для ключевых талантов компании, таких сотрудников было около 100. Процесс работы над одним ИПР составлял примерно 3 часа, куда входила встреча с сотрудником, встреча с его руководителем, составление плана, встреча для обсуждения плана со всеми участниками процесса.

Нужно было выделить 300 часов чистой работы. Умноженной на 2,3, потому что на каждой из встреч кроме меня был еще один или два-три человека. 600+ часов, Карл, работы уважаемых и хорошо оплачиваемых людей были потрачены на то, чтобы я понял, что ИПР не работает. Потому что на протяжении следующих нескольких лет я наблюдал за успехами и неудачами этих ключевых талантов, за принимаемые решениями о карьерных перемещениях и прочим. И могу смело сказать, что почти никому из них план, который мы тогда сделали не помог.
И как сказал классик «у меня на это 5 причин».

1. Не является частью текущей рабочей деятельности
2. Живет отдельно от системы постановки целей и оценки за период (Performance Appraisal)
3. Составляется сотрудником HR
4. Не фиксируются договоренности в частых точках контроля прогресса
5. В календарь перспективно не планируется время на развитие целевых навыков

Список причин выше не исчерпывающий, но если учесть хотя бы эти 5 факторов, то качество и результативность процесса увеличится кратно.

Как говориться «хорошо делай, плохо не делай», тогда ИПР будет работать.

В завершении хочу подчеркнуть, что вопреки расхожему мнению, ИПР нужен компании сильно больше, чем самому развиваемому. Потому что, если сотрудники действительно хотят развиваться они развиваются сами – находят информацию, берут новые обязанности, пробуют, ошибаются, рефлексируют, приходят с вопросами и за советом и т.д. по списку. Никакой формальный план им для этого не нужен.

ИПР - это инструмент менеджмента, который помогает наращивать компетенции сотрудников для выполнения задач бизнеса. С правильного понимания сути инструмента начинается путь к плану развития, который работает.

Подробное описание причин и ответы на вопросы, которые мне время от времени задают по этой теме, размещу в первых комментариях.

Если у вас есть свои вопросы, комментарии или проклятья - фил фри🙌

Устойчивость лидера

«В левой руке дочерь, в правой руке сын, мой PR Менеджер Лао Цзы(нь)» - это я так шел по Дубаю утром 28 февраля. И думал, как же круто все настроил в жизни. Дубай, Москва, SenseAI, тренинги, новый стартап в UK, тренировки, восстановление, время с детьми…

… а сегодня все, что ты строил пару лет до и планировал на несколько лет вперед находится в тени то ли знака вопроса, то ли медного таза.

Хочется процитировать классика: «Это грустно или весело? Это, это печально»

Кажется, такие глобальные и, часто неприятные изменения, уже стали нормой. А устойчивость ключевым навыком.

Говоря, про менеджмент, мне нравится думать об устойчивости, как о триаде:
лидер, команда, результат.

Лидер - здесь все просто «маску сначала на себя».
- Ключевое, что нужно помнить какими бы большими руководителями мы не были, мы все равно люди. Сон. Питание. Контакт с близкими. Работа с телом. Смыслы. Религия. У каждого свои опоры устойчивости. В период покоя в свои опоры важно инвестировать, чтобы в период сложностей можно было опереться.

- Укорачивать перспективу планирования. В самые темные времена у меня она сужается до одно дня. Меняются процессы планирования и принятия решений.

- Ограничить инфо-шум. Только валидная информация и очень дозировано.

- Продолжать действовать. «Сила маленьких шагов»

Команда - людям часто страшно и сложно. Изменения принимаются иногда долго, иногда сложно. Индикаторы необратимого изменения игнорируются. В работе с вашими подчиненными важно держать в фокусе, что избегание или сопротивление - это часть человеческой природы. И дальше системно:

- информировать: о том, что происходит; определять неопределенное, пусть даже это будет просто ваше мнение в этот момент

- индивидуально - люди разные, а следовательно и подходы к управлению разные

- вместе - синхронизация; открытое проговаривание ситуации и личного состояния; рабочие сессии по выработке плана действий, переборке и так далее

Результат будет следствием двух предыдущих пунктов. Устойчивый лидер и команда доставят максимально возможный. Неустойчивые могут еще больше усугубить ситуацию. О чем важно позаботиться:

- целеполагание: пересобрать цели с учетом новых вводных, актуализировать насколько возможно. И продолжать актуализировать сколько потребуется

- формализация: зафиксировать изменения - планы, роли, процессы, договоренности. Все, что не записано - не существует

- управление исполнением: крутим колесо управленческого цикла «задача-сопровождение-оценка». Особый фокус на целесообразности задач и действий, сотрудники часто делают то, что было нужно раньше, но уже не актуально. Все та же человеческая природа

Как говорит классик современности М. Бадигин - «Так победим»! А перед этим устоим:)