#73. Як розвивати лідерське бачення (і навіщо воно, якщо ти не керівник)

Цей пост — продовження посту #71 про бачення. На запит пана Скрипіна в коментах спробую підійти більш практично: як це бачення формувати. Не знаю, що більше вам цікаво в житті, чи в роботі, тому спробую обидва напрями.


Особисте бачення — навіщо потрібно і що робити, якщо його нема
Колись я зрозумів, що мені хочеться робити менше зайвих кроків. В ідеалі не просрати купу років заздря. Для цього потрібен був якийсь план дій (стратегія), а для того шоб створити план дій виявилося, шо треба подумати куди взагалі я хочу прийти (бачення).

Головне на мій погляд шо дають бачення і стратегія, це коли ти визначився "шо робити", ти автоматично визначився "шо НЕ робити", і можна сміливо відсікати всю зайву дичину.
А в мене не було ніякого бачення. Я просто хотів робити щось корисне, отримувати за це вменозні гроші, мати змогу підфрілансити якщо треба та забезпечити якесь як то кажуть гідне життя собі й сім’ї.

На цьому план особливо не побудуєш, тож я почав шукати, що допоможе це сформулювати.

Про варіанти, які я накопав, я трохи писав в пості #55, а для мене краще за все працюють:
- Рольові моделі — це як референси для дизайнера — шо взагалі можна зробити цікавого, і що люди роблять і як.
- Золоте кільце Сінека — фреймворк Why / How / What. Чому я хочу щось робити, як саме я хочу це робити, і в фіналі що ж саме я буду робити. З чатом жепете можна поганяти.

Суть не в тому, щоб вигадати красиві формулювання, а в тому, щоб зібрати всі свої спостереження, думки, вподобання, знайти у цьому сенс і інтегрувати разом.


Професійне бачення — щоб не бути просто виконавцем
Якщо ти лідер — очікується шо в своїй зоні відповідальності ти будеш формулювати і реалізовувати бачення в рамках обмежень.

Якщо не ти формулюєш бачення — це робить хтось інший. А в команді з’являється розгубленість, тривожність і пасивність.

Для професійного бачення підходять рольові моделі і Золоте кільце, але з рольовими моделями значно складніше. Зазвичай ті дизайн-лідери і менеджери шо в вас були, це яскравий приклад незрілого менеджменту з посту 72.

Тут з одного боку сформувати бачення допомагають загальні питання:
1. Навіщо існує в компанії ваша команда? Не “щоб робити дизайн”, а реально навіщо? Мабуть щоб заробляти, економити, масштабуватись, бути конкурентними?
2. Яку перевагу ви даєте саме вашому бізнесу? Не взагалі "дизайн потрібен будьякому бізнесу!!11" а саме в вашому випадку?
3. Яким має бути ідеальний стан? Як ваша функція повинна працювати через роки, і який давати результат?
4. Які проблеми ви зараз бачите? І які з них варто братись вирішувати?

На четверте питання допомагає відповісти список всіх проблем, з якими стикається дизайн-лідер, і котрий можна прогнати через себе і команду і пріоритезувати. Його я даю на своїх курсах, індивідуальній роботі та консалтингу.


Бачення не передує діям. Воно формується через них.
Може здатися, що бачення — це те, що можна сформулювати наодинці з фреймворком і нотатником. Але зазвичай все навпаки: ти починаєш з чогось наївного, пробуєш, ламаєшся об реальність, адаптуєшся і калібруєш.

Тобі здається, що знаєш, навіщо потрібен дизайн у компанії і що з цим робити — але після першої ж розмови з менеджментом отримуєш нові дані, обмеження й перспективу, якої не мав. І цикл повторюється.

Це і є лідерство: не чекати, поки “всередині проясниться”, а діяти — і вже в процесі бачити краще.

Бо саме робота над баченням і стратегією його реалізації стає основою для комунікації, пріоритетів і впливу.


Коротше шо робити
Подивись на себе, свою команду або проєкт і задати собі питання: “Що я намагаюсь змінити? І до чого я хочу це все привести?”.

А далі не лякайся, коли відповідь почне ускладнюватись. Це ознака, що ти нарешті почав бачити глибше.

#74. Хочеш швидко рости? Вибирай хорошого менеджера

Хочеш рости швидко? Подивись не на бренд, не на продукт — а на людину, яка тобою буде керувати.

Найшвидше ростуть не ті, хто найталановитіші. А ті, кому пощастило з менеджером.

Якщо ти роками працюєш “нормально”, але нічого не міняється — може, справа не в тобі.


Менеджер вирішує, наскільки ти виростеш у найближчі роки
Коли говорять про розвиток у професії, зазвичай згадують компанії: “Я хочу піти в круту компанію — там точно виросту.” Але те, наскільки ти виростеш за наступні рік-два, найчастіше залежить не від бренду на твоїй візитці, а від людини, якій ти звітуєш. Менеджер — це твій головний контекст. Саме він чи вона визначають, на яких задачах ти будеш працювати, як тебе бачать в компанії, скільки фідбеку ти отримаєш і чи з’являться перед тобою нові можливості.

Не бренд компанії. Не продукт. Не HR-процеси. А людина, яка:
- обирає, на що ти витрачаєш час;
- формує твою видимість у компанії;
- дає або не дає фідбек;
- просуває тебе або просто звітує за тебе.


Хороший менеджер — це прискорювач
- бачить твій потенціал раніше, ніж ти сам;
- дає тобі складні, але підйомні виклики;
- допомагає з ростом скілів, мислення і впливу;
- захищає твій фокус і знаходить тобі можливості;
- підштовхує в момент, коли ти сам би не наважився.
З ним ти ростеш навіть тоді, коли сам ще не впевнений, що готовий.


Як вибирати менеджера
Якщо ти на етапі вибору роботи чи команди — звертай увагу не тільки на бренд, продукт або зарплату. Інтервʼю — це не тільки ти на співбесіді, це ще й шанс перевірити, хто буде вести команду. Тож якщо не знаєте шо спитати про саме роботу, спитайте про підходи до менеджменту і команду.

Ідеальний варіант з зірочкою, це написати в лінкедині і спитати поточну команду шо їм і як.

Ось що має насторожити або навпаки — надихнути:
- Чи виростив цей менеджер когось помітного?
- Чи може чітко сформулювати, як розвиває людей?
- Чи має системний підхід до перформансу і розвитку?
- Чи відгукуються тобі люди, які вже з ним працювали?
- Чи є в нього/неї бачення, що буде з тобою і роллю за рік?

До чого придивитися з фідбеків поточної команди:
- сам застряг і не росте — і команді не дає.
- зливає фідбек або говорить нечітко;
- немає прикладів людей, яких цей менеджер виростив, чи це поодинокий випадок якогось токсіка;
- чи є за останній рік-два якісь помітні перемоги, чи все херня якась;
- жорсткий, але справедливий, як батя з ПТСР.

Іноді такі речі розумієш лише через роки. Коли вже запізно.
Якщо маєш змогу вибирати — вибирай менеджера, не офер.


Що робити, якщо менеджер вже є
Не обов’язково одразу змінювати компанію. Іноді достатньо змінити менеджера — в тій самій організації можуть бути люди, які справді інвестують у розвиток команди.

Якщо бачиш потенціал, але бракує досвіду — можна допомогти своєму стати сильнішим. Говорити про проблеми і рішення, про нові підходи і досвід, підкинути книжок, впливати через його менеджера.

Якщо нічого не змінюється — подумай, чи не блокує це твій розвиток. Іноді варто шукати іншого менеджера або інше середовище.

З правильним менеджером за рік можна вирости більше, ніж за п’ять в топ-компанії.

Якщо тобі цього не дають — хтось інший зараз це отримує.


Якщо ти менеджер і бачиш, що застряг — краще не сидіти в цьому роками.

Якщо ти бачиш, що твій менеджер не витягує — можна не терпіти мовчки.

Я працюю з обома сторонами — щоб люди росли, а не згорали. Напиши, якщо треба поговорити.

#75. Чому класні спеціалісти провалюють онбординг

(Подумав шо час написати шось жорстко прикладне)

Ви все зробили правильно: найняли сильну людину. Але щось не клеїться. Через пару тижнів здається, що помилились.

Онбординг потрібен, щоб людина якомога швидше включилася до повноцінної роботи і його варто спроєктувати, а не пускати на самоплив.

Для цього я умовно виділив процесний онбординг і адаптаційний.

Процесний: "ось наша документація, ось логін від фігми, ось робочий чат — розважайся".

Адаптаційний, де людина вчиться заново працювати в новому контексті.
І от саме його часто бракує. Бо здається, що «досвідчена людина, сама швидко вбудується». А ніфіга.


Основна проблема
Онбординг чи випробувальний термін, це ще й перехідний період для людини. Старі процеси, формати, підходи частково перестають працювати, та зʼявляються нові. Роль в команді трохи змінюється, ролі оточуючих спеціалістів також. Тож можуть виникати певні проблеми, в котрих не те шо б винувата людина, чи команда, чи менеджер. Просто треба трохи терпіння і допомогти з переходом.

Важливо також не порівнювати нового дизайнера зі "старими", бо в старих були роки на адаптацію і контекст.


Чому і коли так відбувається?
Ринок складний, дуже важко знайти хороший фіт, тому задача менеджера знайти більш-менш підходящий фіт і докрутити. Про ідеальний фіт навіть немає сенсу розмовляти.

Якщо людина надто довго працювала в одній компанії, це теж може призвести до складного перехідного періоду — вона вже не памʼятає, як це починати з нуля в новій компанії, і адаптивність — слабшає.

Людина приходить зі сформованими робочими звичками, які були ефективні в минулому середовищі, але зараз в новій компанії або не працюють взагалі, або не дають очікуваного результату. Були люди в команді, які закривали ідеально частини процесу, типу продакт-менеджер який писав ідеальні реквайрменти, або арт-директор котрий креативив, а в новій команді це потрібно робити самому дизайнеру.

Це ситуація, коли треба перезібрати робочу систему заново.


Розібратися, що саме не працює зі сторони дизайнера
🌪️ Які робочі звички у людини сформовані?

🌪️ Як раніше працював її процес? Що в ньому було ключовим?

🌪️ Яка була структура комунікації? З ким і як ухвалювались рішення?

🌪️ Чого немає зараз у новій компанії, що унеможливлює старий підхід?

Розібратися, що саме не працює з вашої сторони, як менеджера
💨 Як виглядає ваш процес для наявних дизайнерів?
Що здається “очевидним”, але насправді формувалося з часом? Які речі вже не проговорюються в команді, бо всі “і так знають”?

💨 Що роблять досвідчені дизайнери, а новачок — ні?

Можливо, вони автоматизували частину роботи або користуються негласними правилами, яких новий ще не знає. Чи відбувалося це через навчання — чи просто з досвідом?

💨 Які елементи процесу ви вже спростили — але які могли б допомогти новому?
Наприклад, мітинги, фідбек-сесії або документація, які раніше допомагали інтегруватися, а зараз уже випали з процесу.

💨 Які очікування залишилися непроговореними?
Часто ми вважаємо щось настільки очевидним, що забуваємо це пояснити. І дивуємось, коли новачок цього не робить.


Формування нової системи роботи
Треба знайти нові "опорні точки", котрі допоможуть людині ефективно працювати. Повернути стадії процесу, котрі могли втратити сенс на досвіді — наприклад, збір референсів, чи сінк по стилістиці. Бо в старій компанії дизайнер вже знав досконало і на рівні інтуіції стилістку компанії, а в новій ніфіга не знає.


Що можна додати
🍤 Чіткі точки синхронізації — наприклад, раз на тиждень зустріч із менеджером, де обговорюються труднощі. Регулярні зустрічі з "бадді". Можливо частіші зустрічі по задачах.

🍤 Формування нових звичок — наприклад, рефлексія наприкінці дня: що вийшло, що ні. Повернення до класичних частин процесу, котрих з часом можна буде знову позбутися.

🍤 Швидкий фідбек — особливо важливо, щоб людина звикла до іншого стилю менеджменту. Тому фідбек має бути якомога повний.


І тільки після всього цього варто ставити питання, чи справді людина не підходить.

#76. Де закінчується розрядка від негативу, і починається токсік

Я дивлюсь шо тема по токсіку людей чипляє, а тут на вихідних надумав декілька нових ідей.

Хуєсосити потрошку менеджмент — це святе діло, без цього нікуди. Напругу треба якось скидати. З різною частотою я думаю це роблять всі, і впевнений від ваших репортів вам теж достається, хоч ви про це і не знаєте.

Але є грань між тим де це корисно, і тим де це негативно впливає на колектив і роботу і коли вже треба приймати певні міри. Бо якщо не зловити момент, можна перетворити обговорення в стабільне джерело негативу.

Це впливає на твою власну енергію (вʼялисть, безсилля), на атмосферу в команді (напруження, недовіра), на якість рішень (бо ти вже не в конструктиві), на запуск хороших ініціатив в цілому (бо нафіга то все з "тими людьми" робити).

І от я став думати, де ж ця грань проходить.


1. Саботаж замість співпраці
Перше це саботаж роботи з певними людьми. Типу скільки б ти кого там не любив, вважав тупорилим і тд, але якщо ти працюєш в компанії і ти професіонал — ти маєш фокус на результат, навіть якщо люди навколо не твої герої. Це частина умов задачі.

Якщо вже співпраця не можлива, то грань пройдена.


2. Повторюваність без дій
Якщо ти третій місяць обговорюєш, який херовий цей менеджер, але нічого не робиш і не міняєш — це вже не про зняття напруги, а про застрявання.

Постійне “прожовування” без змін — це форма безсилля, яка тільки посилюється з часом.


3. Невдала аудиторія для “виговоритися”
Є люди зрілі й легкі в спілкуванні — вони не тригеряться, не залипають, вміють чути й тримати контекст. З ними можна вигворитись і "мусолити негатив" без шкоди.

А є ті, хто відразу втягується в драму, засмучується, підпадає під негативний вплив — і все стає гірше.


4. Що людина транслює — і як це впливає на інших
Навіть коли здається, що ти просто виговорюєшся, “говориш правду” або "скидаєш напругу" — ти все одно щось транслюєш назовні. Атмосфера, яку ти створюєш, зчитується командою, впливає на довіру, тон, фокус і загальний настрій. З менеджерської сторони, доречі, писав про це в пості про Positive attitude.

Щоб зрозуміти, перейдена межа чи ні, варто поставити собі (або члену команди) два простих питання:
- Що я хочу транслювати?
- А що я реально зараз транслюю?

По цим питанням зазвичай ніхто зазвичай не задумується. Щоб зрозуміти, чи ще це корисна розрядка, чи вже починається токс, можна уявити шкалу впливу:

🟢 "Я створюю поле для дії й співпраці"
🟢 "Я транслюю ясність і стабільність"
🟡 "Я транслюю критичність і фрустрацію — але з бажанням змін"
⚠️⚠️⚠️ Межа ⚠️⚠️⚠️
🟠 "Я транслюю хронічний біль і зневіру"
🔴 "Я створюю туман, напругу або агресію"

Якщо після розмови людині легше — це ок. А якщо їй хочеться звільнитися або закрити Slack — welcome to the dark side.


Що з цим робити
Всі ці штуки повинен ловити і фіксити менеджер. Але якщо менеджер провтикав, то звільнять скоріш за все "негативіста", а не менеджера. Ну чи менеджер провтикає одне й те саме декілька раз, і це буде явно помітно в компанії, але це щось на грані фантастики.

Енівей, ти той самий "негативіст" чи його менеджер, допоможе наступне:
➡️ Змінити формат "виговорювання" — замість колеги — терапевт/ментор/менеджер.
➡️ Перевести фрустрацію в дію — що можна зробити щоб покращити ситуацію, де можна сфокусуватись на собі і зайнятись собою і своїми проблемами.
➡️ Зловити момент застрягання і шукати вихід — міняти контекст за допомогою зміни задач, відпустки, ротації в компанії.


Коротше, негативити можна, але відповідально. І треба відчувати момент, коли це вже не “розрядка”, а токс-лук.

Орієнтир простий: це звільняє чи затягує? це веде до дій чи до безсилля? це про зміну чи про застрягання?

Нова серія подкасту! Нарешті про дизайн-агенції.

У цьому випуску говоримо з Діаною — Head of Design в агенції Arounda — про те, як змінюється роль дизайнера, коли зростає фокус на бізнес.

Обговорюємо шлях від дизайну до лідерства, як агенції працюють із викликами, що вимагають змін у командах, і як побудувати довіру між менеджером і командою через прозорість і контекст. Діана ділиться своїм досвідом відбору лідерів, трансформацій команд і важливості лідершип-скілів навіть для індивідуальних виконавців.

Також — про нову реальність ринку, проблеми з наймом, лояльність як ключовий ресурс, і що драйвить менеджера залишатись у своїй ролі 8 років.

Цікаво шо це наш 12 і ювілейний випуск подкасту, першу серію ми випустили рік тому.

Всі лінки тут: https://safonov.us/podcast

#77. Працювати добре не достатньо. Як і навіщо будувати свою видимість

Багато хто щиро вірить, що якщо добре працювати — рано чи пізно це помітять. Що якість завжди прорветься. Що головне — робити свою справу, а не “продавати” себе. Я часто чую такі історії працюючи з лідерами і менеджерами.

Нажаль, це працює не так.


Чому «результат сам себе продасть» — не працює.

По-перше, інформація про твою роботу рідко доходить до інших повністю. Навіть якщо ти щось зробив класне — більшість побачить лише верхівку. Хтось не помітить зовсім, хтось почує уривок на мітингу, хтось запам’ятає тільки емоцію, з якою ти це подавав. Ти можеш витратити тижні на складне рішення, але для інших це буде “о, щось оновили в інтерфейсі”.

По-друге, в компаніях багато шуму: свої задачі, свої пріоритети, свої дедлайни. У кожного свій фокус, і ти — не в його центрі. Якщо не нагадувати про свою роботу, не пояснювати її сенс і вплив, про тебе просто забудуть. Не злісно. Просто забудуть.

По-третє, навіть коли щось доходить — інтерпретація завжди індивідуальна. Люди формують думку на основі уривків інформації, власного досвіду і контексту.


Маркетинг своєї роботи. Треба не соромитися, а робити системно.

Маркетинг успіхів — це не про гучні презентації. Це про те, щоб твою роботу було видно, зрозуміло і визнано.

Якщо ти щось зробив — але ніхто не зрозумів, чому це важливо, — скоріш за все ти витратив час. Видимість внеску і впливу — це частина будь-якої ролі, особливо якщо ти хочеш зростати. Хочеш підвищення? Почни з того, щоб твої досягнення взагалі хтось помітив.


Що робити

🗣 Презентуй частіше
Не чекай запрошення — створюй можливості сам. Збери людей дати фідбек — покажи чернетку, прогрес, гіпотезу. Не просто “ось макет”, а “ось як ми вирішуємо проблему і чому це має спрацювати”. Фокусуйся на чому це важливо, а не просто що зроблено.

👀 Камера, голос, активність
Вмикай камеру. Включайся в розмови. Якщо хочеш, щоб тебе помічали, — покажи обличчя. Формулюй думки вголос, не тільки в Figma.

☕ Говори з людьми
Не тільки на ревʼю. Напиши колезі з продукту, з яким не перетинаєшся. Привітай з релізом. Поділись думкою після мітингу, відреагуй на ідею.

Писати першим — ок. Ділитись думками, лінками, фоллоу-апити після мітингів — теж.

Хочеш впливу — почни з нагадування, що ти існуєш.


Як почати

Багато хто соромиться “продавати себе”, чи боїться виглядати пафосно. Але можна почати мʼякше.

- Не треба тягнути на себе ковдру — не кажи “я зробив” — кажи “ми протестували — і ось результат”.

- Віддавай "кудос" колегам. “Була цікава ідея від Петі, я підхопив і ось що вийшло”. Взагалі говорити про іншого щось хороше, значно простіше ніж про себе, тож дозволить легше втягнутися в тему маркетингу успіхів.

- Заведи нотатку з досягненнями, щоб мати, що згадати. Ну і коли треба буде підготуватись до ревʼю — ти ж інакше нічого не згадаєш.

- Уникай пафосу — формулюй через користь для команди, клієнтів, бізнесу.


Політика — це не зло, це реальність

Багато хто вважає “я не лізу в політику” чимось високоморальним. Насправді це просто означає, що ти не враховуєш частину реальності.

Політика — це про стосунки, інтереси, прийняття рішень. Вона є в будь-якій компанії.
Хтось із кимось дружить, хтось має прямий доступ до керівництва, хтось вміє говорити коротко і по суті, а хтось — ні. Це все впливає на рішення.

Коли ти ігноруєш політику, це не значить, що її не існує. Просто вплив переходить до інших. І вони просувають свої ідеї, домовляються, будують підтримку. А ти лишаєшся збоку — навіть якщо зробив хорошу роботу.

Розуміти політику — це не значить бути нещирим. Це значить знати, як і з ким говорити, щоби твою роботу почули.


Твоя робота × твоя видимість = твій вплив
Хороша робота — це база. Але вплив зʼявляється там, де про цю роботу знають, цінують і довіряють.

Просто працювати добре — недостатньо. Видимість — це скіл, який треба качати.

Хочеш зростати — стань видимим. Регулярним. Передбачуваним.

#78. Три рівня розвитку дизайнера (або будь-якого спеціаліста) та “Я не хочу лідити та менеджити людей”

Як ви могли вже зрозуміти, мій фокус це лідерство і менеджмент, як людей так і проектів.

Час від часу я чую від дизайнерів:
“Мені подобається просто малювати.”
“Я не хочу бути менеджером, це не про мене.”
“От якщо мене запромоутять — тоді вже й повчуся.”

Ці відповіді звучать дуже логічно. Не всі хочуть керувати людьми — і це ок. Але за цими словами часто ховається одна помилкова установка, що розуміння лідершипу і менеджменту потрібне тільки тим, хто “по посаді” керує іншими, або пристрасно хоче таку посаду.

Для багатьох “лідерство” асоціюється з формальною роллю “керівника людей”, яка зводиться до мітингів, тасок і табличок у Notion.

Насправді лідершип — це не про статус і не про кількість підлеглих. Це про оптику. Про те, як ти дивишся на роботу, команду, процеси, бізнес.

- Можна бути лідом без title — і реально рухати команду вперед.
- А можна мати title, але не бачити далі свого календаря.

Лідер — не той, хто керує людьми, а той, хто бачить систему цілком.

Той, хто розуміє, чому пріоритети змінилися, чому рішення не приймається, чому команда буксує — і що з цим можна зробити.

Це ясність, вплив, здатність змінювати контекст — навіть без формальної влади.

І саме це — той самий якісний стрибок у розвитку, який відділяє зрілого спеціаліста від просто виконавця.

Бути дизайнером і мати лідерське бачення — не суперечить одне одному. Це — логічне продовження розвитку.


Три рівні розвитку спеціаліста

1. Інструменти (руки)
Більшість дизайнерів вчаться користуватися інструментами. UX, UI, анімація, трошки копірайтингу, маркетинг — це все дає змогу «працювати руками», це все інструменти. Умовно кажучи, це те, що допомагає робити свою роботу добре на рівні задач.
Більшість дизайнерів вчаться саме інструментам. Але цього недостатньо — виникає відчуття стелі, повтору, впливу “тільки на макет”.

2. Софт скіли або комунікація (голос)
Софт скіли — комунікація, емпатія, презентація — це вже про взаємодію. Вони теж інструменти, але більше для того, щоб впливати на інших, не тільки на сам продукт.

3. Лідерство і менеджмент (бачення)
Розуміння систем, стратегій, ролей і бізнес-цілей. «Бачу, як влаштований проект, команда, бізнес. Розумію, чому щось не працює і що з цим робити.»
Це вже не про «інструменти», а про позицію бачення. Коли ти перестаєш дивитися на свій макет чи таску в ізоляції — і починаєш бачити, як вся команда працює, як рішення приймаються, де зникає енергія, які пріоритети в бізнесу і чому продукт взагалі існує.

Це не про те, щоб обовʼязково бути менеджером. Це про те, щоб бути зрілим учасником системи.
Бо тільки так ти можеш впливати на неї — а не просто адаптуватися до її умов.

Тобі легше впливати і добиватися результату. Тебе краще чують — тому що ти говориш мовою проблем, а не тільки рішень. Ти бачиш більше — а значить, можеш обирати, де вкладатися, а де — відпустити.

Як це розвивати
В принципі, про це кожен мій довбаний пост, але:

- Спостерігати: як приймаються рішення? як планується робота? Хто формує повістку. Хто блокує зміни.

- Читати і слухати: блоги менеджерів, лідерів команд і т.д. Адекватно викладеної інфи про це досить мало, тому я й займаюся підсиленням цього напряму.

- Питати “чому?” замість “що?” — розвивати стратегічне мислення.

- Вчитися фасилітації, пріоритизації, делегуванню — навіть у своїх тасках.

- Цікавитися не лише дизайном, а й тим, як працює продукт, команда, компанія.

- Рефлексувати: які проблеми ти бачиш за межами свого екрана?

- Знайти собі менеджера або ментора, котрий з цим допоможе.

- Підписатися на мій гайд по дизайн-менеджменту і лідерству.


Коротше це все до чого, якщо ти не бачиш, куди рухається все навколо — рано чи пізно застрягнеш.

Лідершип — це не посада. Це спосіб не загубитися в складному середовищі — і не стати просто добре навченим виконавцем у чужій грі.

Мені прилетів ось такий фідбек по гайду. І він настільки душевний, шо я не міг не поділитись.


З цієї нагоди — роблю знижку -20% на всі плани гайду.
Промокод:
THANKSFORKINDWORDS
Діє до середи 25.06 включно.

Посилання: https://safonov.us/guide


Нагадаю: це гайд не про красу, UI чи юзабіліті.

Це посібник про дизайн-функцію як частину бізнесу — як будувати команду, менеджити людей, вирішувати конфлікти, просувати ініціативи і мислити як лідер, а не як виконавець.

Усередині:
⚡️ 80+ розділів про задачі та проблеми дизайн-менеджменту;
⚡️ best practices з моїх проєктів, команд та консалтингу;
⚡️ приклади, схеми, шаблони, документи;
⚡️ поступове просування від оперативних викликів, до тактичних, а потім і до стратегічних.

Максимальний план “Здохни або помри” — тільки через попереднє спілкування зі мною. Мені важливо переконатися, що він справді вам підійде.

Ще мені вчора приємного написали:
"Вова читаю 47 розділ, ти що як випустиш книжку з цим всім я куплю з твоїм автографом.
Ти не думав запакувати в книгу і продавати? і різні офери потестувати? це ракета ти що
я хочу цей посібник і в універи їм його проштовхнуть буде корисно)) дякую інфа топ і ти вмієш круто пояснювати подавати, методолог ти канечно ракета"

Приємно ❤️

#79. KPI в дизайні: як міряти ефективність

Периодично мене напрягає тема показників ефективності по дизайну. Напрягає, бо вона не проста і важко відслідковувати, але шось треба робити.

Але складно міряти ефективність напряму: результат залежить не лише від виконавця, процес не лінійний, задачі різного типу, а якість видно лише після релізу.

Плюс питання навіщо міряти. Якщо використовувати ці данні для покращення процесу — схема робоча. Якщо чисто бюрократично, і потім блеймити не розбираючись в причинах — ☠️.

Але це не значить, що нічого не можна міряти. Тож я і попробував зібрати список.


1. Time Metrics — наскільки швидко ми доставляємо
Мова йде про декомпозицію процесу, і спроба приблизно виміряти час на кожен з етапів.

Time to brief clarity — час до чіткого розуміння задачі — показує якість вхідного запиту, і чи не варто організувати якісніше цю частину процесу.

Time to concept — час до першого концепту — теж від людини до людини, і від проекту до проекту може різнитися, але можна визначити екстремуми.

Time to approval — час до погодження рішення — виявляє затримки в цій частині, але важливо враховувати шо вони накоплюються по всьому процесу. Отже якщо ціль була визначена слабко, апрувал буде йти херово.

Time to dev ready — час до завершеного макету або прототипу — на це взагалі теж дофіга може йти часу. Особливо якщо девелоперам треба розжувати по максимуму.

Time to dev handoff — час від походження до передачі — як довго задача відлежується поки не піде до девів. Бо якщо занадто довго, то значить вона була не потрібна, рішення і макети застаріють, доведеться знову витрачати час.


2. Capacity Metrics — скільки дизайнер може витримати
Деякі з цих метрик не варто шарити з менеджментом. Бо інакше не розгрібете негатив і упередження.

Tasks per designer — скільки задач в роботі у дизайнера — скоріше про сигнали про перенавантаження, або про недовантаження для подальшого аналізу. Але тут можна легко маніпулювати цифрами, дроблячи задачі на шматки.

Design time allocation — на що йде час дизайнера (дизайн, мітинги, тощо) — де втрачається продуктивність. Типова історія — забагато лівих мітингів, основна задача котрих це розмиття відповідальності.

Close rate — відсоток задач доведених до продакшену — ефективність завершення "повного циклу", але дуже сильно залежить від менеджменту.

Bandwith score — складність задач в сумі — допомагає краще планувати, делегувати і розподіляти задачі.


3. Quality Metrics — наскільки якісно ми працюємо
Stakeholder satisfaction — фідбек від РМ/РО по задачі — узгодженність очікувань і результату. Тут допоможе ретро і формальні анкетування як частина процесу завершення задачі.

Adoption rate — це командна метрика, але має сенс слідкувати наскільки те шо ви зробили реально використовується, і на скільки співпало з пронозами (якщо вони були).

Post-launch issue rate — скільки довелося багів виправити і змін зробити після релізу. Типу де шось виявилося недодуманим недоробленим.


4. Stakeholder Metrics — вплив команди
Time to feedback — час від запиту фідбеку до отримання. Затримки на стороні стейкхолдерів (шо б було шо відповідати на "чого ви там так довго").

Rework ratio — скільки задач змінюються після погодження — такий собі показник алайнменту, треба копати тоді де він порушується.

Deigners NPS on PM — внутрішня оцінка взаємодіі для рефлексії й ретроспектив.


Як цим користуватись
На рівні команди — для виявлення слабких місць: де зависають задачі, де є перевантаження, хто затримує фідбек.

На рівні процесу — для покращення флоу: наприклад, запровадити design QA або регулярні дизайн-ревʼю.

На рівні оргструктури — для обʼєктивного діалогу з продуктами, девами, керівництвом з цифрами, а не "ой там постійно все погано".


Не треба використовувати це для мікроменеджменту, вираховувати "ефактивність дизайнера" у вакуумі, створювати "blame culture". Все це для кращого і зваженого розуміння ситуації і зрілість розмов в команді.

Подумаю ще на цю тему.

#80. Що змінюється в роботі команд — шо це значить для менеджера і шо це значить для команди

Для того що б ефективно розвивати свої компанії, і продуктові і дизайнерські відділи в них і грамотно будувати стратегії і бачення, треба розуміти куди рухається світ.

Якось я писав шо один з недуже перспективних скілів, на мій погляд, це розробка дизайн систем, бо всі маніпуляції із нею перші кадидати на автоматизацію. Тож спробуємо копнути трохи більше.


Зміщення фокуса на Discovery
Продуктові команди виконують дві ключові функції:
Product Discovery — розуміння проблеми та пошук рішень.
Product Delivery — розробка, тестування й впровадження.

Делівері десь простіше, бо залишилось зробити те шо вирішив хтось інший, хоча є і своя купа проблем. Але відповідальність тільки за просрані дедлайни чи гроші.

І Штучка-Інтеллект вже суттєво пришвидшує частину делівері: генерація документації, код-асистенти, візуальне тестування, виявлення багів, генерація тестів, та навіть транскрипції і фолоуапи після мітингів.

Продакт Діскавері це більше відповідальності, більше ризики, і 100% впливу на результат Делівері. Отже йому і фокусу більше.


Команди стануть меншими
Зараз у типовій команді 4-6 інженерів, можливо QA, PM і дизайнер. Судячи з усього ШІ зменшить потребу в кількості розробників, і ми побачимо команди з 3-х людей:
Продукт-менеджер – відповідає за бізнес, і оце все як завжди.
Дизайнер – відповідає за досвід.
Інженер – відповідає за технології.

Типу так, кожен з цих моментів суттєво забере ШІ, але результати Lovable і Replit хтось повинен довести до тями і скейлу, результати фігми по макетах до сенсу (як з дріблом), ну і стратегії і документації теж потрібен сенс.


Зростання продуктивності ≠ зникнення ролей
Успішний продукт вимагає глибокого розуміння ринку, клієнтів і стратегії. Інструменти можуть пришвидшити процес, але не замінять ключові навички. То ж наврядчи ці ролі пропадуть зовсім, але зміняться.

ШІ вже підвищує продуктивність інженерів на 20–30%, а в найближчі роки може звести потребу в розробці до мінімуму. Але це не означає, що продукт-менеджери й дизайнери зникнуть – їхня робота просто стане ще інтелектуально складнішою.


Вплив на бізнес і майбутнє
🌪️ Компанії зможуть суттєво знизити витрати зменшивши команди. З мінусів — більше лейофів.
🌪️ Поріг входу в бізнес ще знизиться. Солопренери вже лайв-кодять MVP за вихідні.
🌪️ Конкуренція зросте в рази — компаніям доведеться адаптуватися ще швидше.
🌪️ Більше попит на людей з розумом, комон-сенсом і знаннями, менше на процесних.


Коротше стає зрозуміліше на що навалювати більше: продакт діскавері, системне мислення, вміння керувати невизначеністю, здатність формулювати гіпотези й перевіряти їх.

Дизайнерам — навички фасилітації й синтезу, менеджерам — бачення й стратегія, вміння формувати напрям, приймати складні рішення й працювати там, де нема чітких відповідей.

Нова серія нашого з Ванею подкасту, цього разу з Танею Завʼяловою, кофаундером OneNotary, Kyiv UX Design Community та Practical Product Design.

У цьому випуску Таня ділиться своїм шляхом — від хімічної освіти до дизайну, від навчання в Нідерландах до ролі кофаундерки стартапу OneNotary. Говоримо про європейську культуру роботи, перші дизайн-воркшопи з інженерами ще у 2012-му, і про те, як будувати стартап із командою, що розділяє твої цінності.

Таня розповідає, чому вирішила залишити стабільну карʼєру заради стартапу, як вижити на етапі “в мене є тільки мівіна і мрія”, де брати мотивацію, і чому інколи документація може допомогти навіть у хаосі стартапу.
Обговорюємо, які ролі доводиться поєднувати в перші роки, що з дизайну заважає, а що — допомагає вижити.

Вже на Ютуб, Спотіфай і Епл подкаст.
Хев фан: https://safonov.us/podcast

#81. Стратегії мислення 'Play to win' та 'play not to lose' які визначають культуру команди і траєкторію продукту

Останнім часом на контрасті деяких ситуацій і пари моїх проектів шось думаю про дві стратегії відношення до життя і роботи "грати, щоб виграти" і "грати, щоб не програти".


Як виглядає “play not to lose”
🪚 Фокус на безпеці, а не на зростанні
🪚 Фокус на збереженні статус-кво
🪚 Ключова мотивація — уникнути провалу, а не досягти чогось
🪚 Усі зусилля йдуть на контроль та утримання ризиків, а не реалізацію амбіцій
🪚 Надмірне планування, замість тестування гіпотез
🪚 Відкладання запусків, бо “ще не ідеально”
🪚 Мінімальні ставки: “спробую без реклами — може якось само”

В продуктах — це короткострокові фічі, які точно не зашкодять. Відсутність довгострокового бачення. Оптимізація під метрики виживання (retention, backlog burn), а не трансформаційні результати.

Серед менеджерів — фокус на утриманні статусу, уникнення складних ініціатив, небажання захищати команду — бо “а раптом не вийде” то треба когось буде кинути під автобус.

В командах — багато «перестраховки», нема драйву, low risk tolerance. Спеціалісти не висовуються, не пушать ініціативи, діють за інструкцією.


Як виглядає “play to win”
🧨 Фокус на можливостях, а не загрозах
🧨 Готовність робити ставку — на продукт, на себе, на ріст, навіть якщо страшно
🧨 Вміння приймати ризик як частину гри
🧨 Ставлення до невдачі як до навчання
🧨 Чітке бачення заради чого вся гра. Як в серії подкасту з Танею Завʼяловою ми говорили про "eyes on the prize"

В продуктах — це амбіційне бачення, пошук і тестування нових підходів. Ризикують — але в розумних межах. Навіть якщо не вийде, з’являться нові або навіть проривні гіпотези.

Серед менеджерів — створення поля для сміливих дій, участь у складних амбіційних проектах, прийняття ризиків як частину росту.

У командах — двіж, ініціатива, великі цілі. Не бояться тестувати і провалюватися. Спеціалісти бачать себе агентами змін, а не “людьми на тасочках”.

Що тут важливо
“Play not to lose” — це не про безпеку, це про стагнацію. Все побудовано навколо страху: не помилитися, не втратити. Але втрачається найголовніше — енергія росту та драйв.

“Play to win” — не про необачність. Це про сміливість і відповідність можливостей і бажань. І ставку на себе.

Якщо на 50% досягнути надто амбіційну ціль — це ніфіга собі. Якщо на 50% досягнути ціль вижити — результат не порадує. Доречі продуктові приклади я наводив в пості №65 про оцінку стартапів.

У “safe mode” ти намагаєшся залишитися середнім. Але середній рівень постійно зростає.


Чому команди застряють в “not to lose”
Культурні фактори: покарання за помилки, мікроменеджмент, звітність на кожен чих.

Особисті страхи менеджера і їх проекція в команду: “А якщо не вийде — це ж я не справився”.

Системна невизначеність: немає бачення від продукту/CEO. Команда не ризикує, бо неясно заради чого.

Відсутність буфера: проект на межі виживання, немає простору на експерименти, усе на ліміті. Як каже мій друг "одна помилка і ти помилився".

Вивчена тревожність: фрілансерська, міграційна, або як результат важких девʼяностих та війни.


Як спробувати переключитись в “play to win”

Формулюй амбіційні цілі і публічно давай їм шанс
Не “покращити ретеншн”, а “перетворити X продукт у точку зростання до Y показника”.

Гарантуй захист для провальних ініціатив, і давай простір на провал
Артикулювати: “Я очікую 2/5 експериментів провальними — і це ок”.

Вибудовуй бачення
Якщо продуктова команда його не дає — створити робочу гіпотезу бачення хоча б для себе. Збирай локальні бачення, навіть якщо немає великої картини від продукту чи CEO.

Виділяй експериментальні зони і підтримуй сміливі ідеї там
Наприклад: “Цей квартал 20% часу ми спробуємо перезапустити найслабший стейдж воронки”.

Моделюй приклад — говори вголос про свої ставки, експерименти, помилки
Якщо менеджер не пробує — команда не буде теж.


Постійне виживання та економія, відкладання ризику і амбіцій заради обережності це не нейтральна стратегія, це теж вибір. Вибір в деградацію. І мені тут теж над чим працювати.

#82. Питання для ван-ту-вану: що б ти робив, якби точно знав, що досягнеш успіху?

Є хороше питання задавати на ван-ту-ванах (і собі теж) "Що б ти робив, якби точно знав, що досягнеш успіху?".

Бо я відчуваю, що часто дію з перестраховкою. Роблю те, що працює. Те, що стабільне. Те, де шанси на поразку мінімальні. Але в той самий час є відчуття втрати потенціалу — тієї енергії, яка зʼявляється, коли ти щиро віриш, що можеш досягти більшого.

Гарантія успіху знімає з нас обмеження в амбіціях: ми почали б обирати масштабніші цілі. Ми діяли б рішучіше, не сумніваючись у правильності свого вибору.


Інструмент для ван-ту-вану
Буває, людина працює добре, стабільно, але відчувається певна втрата енергії. Не депресія, не вигоряння, скоріш "відключення від власного сенсу".

І тоді це питання "Що б ти робив, якби точно знав, що вийде?" є способом розкопати внутрішні драйвери, які може бути не видно в performance review.
“Писав би книгу”, “виступав на конференціях”, “будував би свій продукт”. Як менеджер я можу з усім цим допомогти. Це підказка: куди дати людині трохи більше простору, яку ініціативу підтримати.

Коротше питання підсвічує не те, де людина зараз, а те, куди її може потягнути, якщо зняти страх. А це вже основа для росту — і особистого, і командного.

Це може допомогти:
- вийти з операційного автопілоту, де все передбачувано, але мертво
- побачити драйвери, які часто заховані під шаром “треба” і “так прийнято” (а це блін взагалі в дизайні біч)
- переналаштувати розвиток — зробити його менш про зовнішні цілі, і більше про внутрішній вектор. Зробити його ближчим до себе, а не просто до KPI.


Навіщо це все, віра в успіх ≠ наївність, і трохи дисклеймерів
З одного боку, впевненість у собі реально допомагає:
- Дає енергію. Коли ти віриш у результат, легше почати.
- Зменшує вагу невдач. Поразка сприймається як крок у ітераційному процесі до успіху, а не підтвердження, що “знову нічого не вийшло”.
- Підвищує шанси: люди, які самі вірять у свій напрям, часто краще комунікують, переконують, притягують підтримку.

Коли я жив в Одесі, постійно на якихось івентах обговорювали різні проекти, і потім значно простіше їх було організовувати. Наша з Сементієм школа на цьому трималась: на впевненості і позитивному зворотньому звʼязку.


А з іншого боку, безумовна віра без перевірки небезпечна.
Тому вона повинна спиратись на експерименти, зворотній звʼязок, ітерації, а не тільки на внутрішнє переконання. Ризики повинні враховуватися, потрібен план Б — як я адаптуюсь і що корегую, якщо шось не вийшло.


І ще одне важливе уточнення: чим сильніше ти зачеплений за одну конкретну картинку успіху — тим болючіше, якщо вона не справдиться.

Тому фокус краще тримати не на сценарії, а на напрямі. Тоді впевненість стає не крихким самообманом, а внутрішнім мотором, який дозволяє рухатись — навіть коли не все йде по плану.

І це дуже часта проблема людей з котрими я працював: надто конкретно сформулювати успіх, а потім засумувати і вигоріти коли шось не співпало.

В пості 11 я писав про нескінченні та кінечні ігри, і шо треба правильно формулювати картинку успіху:
- Розвиватись не як сініор дизайнер в цій конкретній компанії, а як дизайнер взагалі в цікавих тобі напрямах.
- Розвиватись не як керівник відділу дизайну в цій компанії, а як лідер в цілому.


Шоб я робив якби вірив в успіх і не парився за гроші? Те саме: продукти, підтримка дизайнерів і менеджерів, освітні проекти — але значно ризиковіше, масштабніше і амбітніше.
А що б робили ви?


Доречі, хочу зробити декілька воркшопів в цьому році, є шортлист тем. Серед них "Проведення піврічного ревʼю для дизайнера, оцінка і план розвитку", "Регулярні 1-2-1: інструмент довіри а не контролю" може є бажаючі? Пишіть в коменти чи особисті 🙂

#83. Що таке "нормальне" місце роботи

Періодично в роботі шось починає напрягати — іноді ледь помітно, іноді дуже сильно. Нам значно легше помічати шось погане, ніж хороше. Чим більше хорошого і менше поганого — тим кращим здається “фіт”. Але чи можна взагалі знайти ідеальний фіт? І як його для себе визначити?

Кожен новий проєкт або робота — це по суті реакція на попередній досвід. Бракувало руху — шукаємо динаміку. Було занадто інтенсивно — хочеться спокою. Задовбав офіс — йдемо в ремоут. Чи навпаки.

Ми рідко шукаємо те, що було добре — бо звикаємо сприймати це як належне. Натомість фокусуємось на тому, чого не вистачало.

Ми не завжди хочемо краще — часто хочемо інакше. Так, як було — вже не ок. Але в цій спробі “по-новому” ми іноді занадто різко кидаємось в крайнощі.

І цим треба управляти.


Коли і де
Я зібрав базовий список ключових речей шо визначають для мене «нормальну» роботу, і по ньому можна пробігтися і спробувати визначити що для тебе або іншої важливо в наступних ситуаціях:

При пошуку нової роботи — тільки лінивий зараз не каже шо для підвищення конверсії при пошуку роботи треба розуміти хто ти і шо ти шукаєш. Отже варто сформулювати свої очікування, подумати де і заради чого має сенс іти на поступки і перевіряти це на співбесідах, задаючи «навідні питання».

При наймі людей — можна перевірити чи за адресою прийшли люди і чи зафітяться вони в ваші умови і команду. Це прискорить адаптацію, і допоможе краще вбудуватися в команду. Бо кандидати не знають, як у вас все насправді. А ви знаєте.

На вантуванах — тримати руку на пульсі що драйвить, а що дратує людину. Скоріш за все ви зможете допомогти до того як це вильється в негатив, страждання, або токсік.


Отже по напрямах:

Темп і ритм
Комусь потрібен спокій, час на подумати. Комусь важливий драйв і шалений темп. Після вигорання хочеться передишки. Після стагнації — руху. Мені вже давно хочеться двіжу і як ніяк його не знайду. Але теж, крайності швидко приводять до проблем.

Команда і взаємодія
Адекватні люди, яким не все одно, — безцінно. Там де культивується байдужість або мікроагресія теж можна довго протриматись, але бляха.
Чи є в команді люди, з якими цікаво?

Сенс і місія
Чи не шкода витрачати сили на те, що робить світ гіршим?
Не кожен проєкт має рятувати планету, але хоча б не погано було б не бути повною дичиною. Мало хто хоче шоб йому було соромно розказувати про свою роботу.

Фаундери, C-level, менеджмент
Чи роблять свою частину роботи? Чи ховаються від рішень? Чи є бачення і фокус — чи постійні “повороти” і стратегії раз на тиждень?
Без “несучої конструкції” навіть найкращі команди починають хитатись.

Гроші і визнання
Наче ніхто не йде працювати за «недостойну оплату», але тут теж є свої компроміси. Багато людей вибирають спокій і стабільність, за невеликі гроші.

Розвиток
Розвиток “для галочки” наче зараз є скрізь: курси, нові задачі, нові ролі. Але чи ти ростеш у тому напрямку, який тобі потрібен?

Можливість впливати
Відчуття впливу — один із факторів мотивації. Коли все “спускається згори”, швидко втрачаєш бажання і енергію шось робити. Чи є місце для ідей, ініціатив, зворотного зв’язку?

Прозорість і комунікація
Розумієш, що вібдувається в компаніх? Як тебе оцінюють? Які в тебе перспективи? Що зараз пріоритет? Якщо ні — включається “тривожний режим”, навіть коли все інше нормально.

Процеси і порядок
Не всі хочуть структури, не всі хочуть свободи. Але важливо, щоб команда сама розуміла, де вона. Ідеально — коли хаос визнано, і є план його приборкати. А не коли “все летить” і це називається “динамічне середовище”.

Емоційна безпека
Чи можна сказати “я не знаю”? Чи можна обговорити фейл без страху? Зріле середовище не вдає, що всі ідеальні.


Ідеального місця не існує, але якщо знати шо для тебе справді важливо, і чого не вистачає — можна наблизитись до балансу і контролювати незадоволення.

#84. Співбесіди — є, а оферів — не має. Позиціонування сеньорів і вище

Минулого тижня записали нову серію подкасту зі Славою Шестопаловим, реліз наступного тижня. Зачепили там цікаву мені тему, про яку я вже писав в пості 43 — слабке позиціонування спеціалістів на співбесідах. А ось ще декілька свіжих думок для сеньорів і вище.

З того шо я бачу в лінкедині, і скарг колег, процес найму виглядає так шо наче можна зібрати якусь кількість відгуків, дзвінків, спібесід, але потім в якийсь момент наступає тиша і конверсії немає.


Чому так відбувається
Бо люди підлаштовується під “потреби ринку”: змінюють резюме, переписує «about», намагається виглядати універсальним солдатом. Шоб закрити потреби такого умовного інстаграмно-еталонного спеціаліста в вакуумі.

Це звісно може підвищити кількість відповідей. Але це не підтвердження фіта.
Конверсія в дзвінки висока, але в офери — нульова. Бо очікування на першій/другій/третій зустрічі не збігаються з тим, що компанії потрібно насправді. Це ще й якщо компанія знає шо вона хоче.

Підлаштовування працює на кількість: широка воронка, багато розмов, мінімум глибини. Позиціонування — на якість: менше воронка, але предметніші розмови.

Але шо толку підвищувати конверсію, якщо:
- ти прийшов під ролі, які тобі не підходять. Бо починається фрустрація з обох боків.
- твій профіль виглядає добре на поверхні, але не витримує глибини на наступних етапах.
- ти витрачаєш час на інтерв’ю з компаніями, яким насправді не підходиш. Це відволікає і демотивує.

Іноді здається, що головне — потрапити в процес, а далі буде шанс себе показати. Але якщо твій профіль не співпадає з реальними потребами — це не шанс, а хибне відчуття можливості.


Сеньор і вище VS мідл
Підлаштування під очікування ринку це шлях мідла, у якого профіль широкий, цінність розмита, і роботодавець сприймає такого кандидата як “одного з багатьох”.

Позиціювання на основі своїх реальних сильних сторін — це стратегія старших спеціалістів. Вона свідомо звужує воронку, але підвищує конверсію в найм, тому що опис краще збігається з реальними завданнями компанії.

Сеньор не може бути універсальним. Чим вищий рівень — тим специфічніше досвід, і тим більше унікальності, складності, спеціалізації.

Мідла в основному беруть шоб довчити. У мідлів загалом більше interchangeability — їх легше інтегрувати, легше “перенавчити”, менше очікувань щодо унікального підходу.

Підлаштовування розмиває цінність сеньора, робить його схожим на “мідла зі стажем”. Сеньйори або match’ять під конкретний кейс компанії, або викликають скепсис “а навіщо нам такий складний персонаж?”. Все інше — втрачений час.


Чому перша "прикрашена" конверсія іноді працює
1. Може бути нечіткий запит у компанії, і вони ще не знають, кого шукають — ти можеш зайти “через загальний профіль” і проявити себе глибше.

2. Іноді позиція “формується під тебе” — особливо у стартапах чи крос-функційних ролях.

3. Є шанс “перевернути гру” на етапі інтерв’ю, коли твій досвід і підхід відкривають очі наймаючій стороні.

Але! Це працює як виняток, а не стратегія. Бо в більшості випадків компанії шукають фіт під конкретну задачу/проблему/роль.


Залишається тільки одне: зрозуміти, хто ти, і навіщо компаніям саме ти. Сеньорам і, тим паче, лідам з менеджерами немає сенсу змагатися в грі мідлів, не пройде по ціні.

Коли ринок — на боці компаній, твоя єдина перевага — чітке і сильне позиціювання. Завжди занурююсь в цю тему з репортами і менті.

#85. Рови та нечесні переваги: захист для продукту, бренду і кар’єри

Термін "рів" (ну така яма з водою і крокодилами навколо фортеці) став популярним завдяки Воррену Баффету. За допомогою цього терміну він описує компанії, які здатні утримувати стабільний прибуток і ринкову частку завдяки стійким перевагам, які складно повторити конкурентам.

Згодом термін перекочував в стартапи — пояснювати за рахунок чого стартап виживе. Але в продуктовий менеджмент і особистий розвиток воно теж фітиться: адже стійкі переваги можна вибудовувати не тільки навколо компанії, але й навколо людини.

Компанії будують рви навколо технологій, даних, бренду, ланцюгів постачання. Люди будують рви навколо навичок, досвіду, зв’язків і репутації. В обох випадках це про одне й те ж: створення переваг, які важко відтворити іншим.


Що таке рови та “нечесні переваги”
(в множині "рови" дико звучить, але шо робить)

Отже "рів” — це конкурентна перевага, яку важко повторити. Інколи це називають “нечесною конкурентною перевагою”, тому що конкуренту практично неможливо її повторити.

Люди теж мають свої рви: доступ до престижної освіти, стартовий капітал, рідкісні навички, сильний нетворк, досвід у певній ніші, мажорні родичі. Якшо класифікувати:

Природні — країна народження, мова, стартові умови часто визначають перші можливості. Баффет і Гейтс прямо називали місце та час свого народження ключовими факторами успіху.

Набуті — університети, кар’єра, знайомства відкривають доступ до ресурсів, проектів і команд.

Створені свідомо — спеціалізація, унікальні проекти, унікальні скіли, позиціонування, медійність, особистий бренд — це рви, які треба вибудовувати власними цілеспрямованими діями.


"Нечесні" переваги для продуктів
Більшість продуктів можна скопіювати, але є ті, котрі мають наприклад розбудований аквізішн, чи прокачаний бренд і фанатів. Партнерства, патенти, ліцензії, комʼюніті, лояльність бренду, довіра користувачів, делайтфул юзер експірієнс — також допомагають відірватися від конкурентів.

Наприклад у фільмі Гая Річі "Джентельмени", бізнес головного героя складався з одного боку з персональних домовленостей з англійським дворянством сприводу локацій для вирощування трави, з іншого боку з вибудованих ринків збуту, і з третього боку — робочих логістичних маршрутів.


Нечесні переваги для особистого бренду і позиціонування
Якщо дивитися на себе як на продукт, твій ров — це те, що створює конкурентну перевагу перед іншими фахівцями. Потрібно розпізнати, що ти маєш такого, що складно повторити: унікальний досвід, нетипова комбінація скілів, доступ до певної мережі контактів.

Для цього люди інколи їдуть навчатися в якийсь топовий вуз, або переїзжають в умовні штати, або коучаться-менторяться, тощо.

Ну і плюс ці переваги очевидно треба розуміти, та явно демонструвати через кейси, досягнення, портіфоліо, соцмережі. Відповідно презентувати себе на переговорах і у публічному просторі.


Як використовувати рви у хайрингу
При відборі кандидатів варто дивитися не лише на скіли, а й на нетипові досягнення, досвід у певних ринках, нетворк, який може бути корисним компанії.

В команду потрібна лише одна людина, тому кандидату важливо чітко показати, що саме він приносить, і чому це важко знайти в інших: специфічні проекти, комбінація досвіду, особисті результати.


Як прокачувати ці переваги
1. Постійне навчання релевантним навичкам.
2. Створювати і підтримувати соціальні зв’язки.
3. Тримати фокус на довгостроковому важливому.
4. Переїхати туди, де є кращі умови для активностей.
5. Стратегічне мислення.
6. Досліджувати соціальні ліфти та інші доступні системи. Писав колись про рольові моделі — може допомогти.
7. Робити рефреймінг: тобто дивитись на те шо в вас є під різними кутами. Тут допоможуть друзі, менеджер, ментори.
8. Прокачувати дисципліну.


Коротше варто замислитися: які переваги у вас були на початку кар’єри чи бізнесу? Які ви створили власноруч?
А які можуть бути корисні для наступного етапу?

Тим часом нова серія подкасту. Як завжди пан Іван, я, а цього разу з нами Слава Шестопалов.

В основному говорили про міжнародні компанії і інтернаціональний контекст. Як працювати і балансувати такі команди і все таке.

Хев фан:
https://safonov.us/podcast

#86. Наймаючі менеджери не вміють наймати

Інтервʼю без структури — "це робота рекрутера, а я менеджер, я прийшов, це вже класно!".

Без пояснення ролі — "бо шо ще треба окрім назви позиції взагалі, все ж зрозуміло".

Хаотичні питання які залежать від того куди занесло кандидата в його розповіді, і очевидно до самих слабких моментів його історії.

Так відбувається тому що:
- менеджери ростуть зсередини — і ніхто їх цьому не навчає (те, що я й намагаюся виправити);
- у найму низький пріоритет, готуються "по ходу";
- "вуду-рекрутинг" — рішення "по відчуттю", без жодних критеріїв.


Три ключові пункти для якісного найму

1/ Відповідність стадії розвитку бізнесу
Треба чітко зрозуміти, для якої стадії розвитку бізнесу потрібна людина. Людина на підтримання і утримання того, що вже є в компанії, і людина на масштабування — це два зовсім різних профілі.
Я вже писав про розмір компанії, і точно було ще щось на цю тему, але я вже забув.


2/ Визначена зона впливу
На що людина впливатиме, які ресурси їй будуть дані, які ваші очікування. Які будуть метрики і КРІ її успіху. Хороше питання від кандидата до наймаючого "Як ви уявляєте собі чого я повинен досягнути за перші півроку шо б ви сказали "о це клас, це те шо ми хотіли"?".

Але з типових прикладів це "ми шукаємо талановитого і досвідченого юекс-дизайнера шо б побудував нам процес дослідження клієнтів", а потім через пів-року виявляється шо в компанії всім начхати на дослідження, просто хтось думав шо таким наймом докорінно змінить ситуацію.


3/ Правильний профіль кандидата + адекватна перевірка
Це часто найскладніше. Тому ми чуємо базові й нудні питання замість тих, що реально показують логіку, мислення, рішення та поведінку кандидата.

Оскільки вакансії на сайті часто не можна змінити, і там повинна бути присутня купа корпоративного булшиту то я зазвичай роблю власний опис ролі, щоб просто пояснити, що робити, з ким працювати і підвищити конверсію в подачу. Ось приклад: є 4 важливих пункти, один виділенний, і ще 3 найс-ту-хев.

Зазвичай в багатьох вакансіях всі пункти маст-хев, і їх там 7-15. Тобто шукають супермена, і не знають які характеристики реально важливі, а якими можна поступитися.


Як уникнути типових помилок на етапі інтерв’ю

1/ Міні-шаблон питань перед стартом співбесід
Зазвичай я роблю собі шаблонну нотатку з питаннями під роль, копіюю під кожного кандидата і одразу записую там свої спостереження, шоб потім не йобнутися заповнюючи анкету по кандидату.
В цьому шаблоні збираються потроху хороші питання, відпадають тупі, плюс можна попросити рекрутера і свого менеджера продивитись і зафідбечити.
Для кожного питання варто подумати "що воно реально перевіряє".

Наприклад:
Питання: Розкажіть про випадок, коли ви не погоджувалися з рішенням менеджера.
Що перевіряє: Здатність аргументувати позицію, навички комунікації, бажання вписуватись в суперечки.
Ок: Кандидат описує конкретний приклад, пояснює логіку, розповідає про результат.
Ред-флаг: Кандидат каже шо такого не було, всі були котики, ніколи не сперечалися, чи менеджер завжди був правий.


2/ Однаковий набір питань для всіх кандидатів
Попередній пункт підводить нас також до того, що для кожного кандидата повинен бути однаковий набір питань. Це створює однакові можливості для кандидатів і дозволяє уникнути байасу.

Якщо одному поставив просте запитання, а з іншим зачепився за складне і записав ред флаги — це не ок.


3/ Фокус на поведінкових прикладах, а не гіпотетичних сценаріях чи питаннях в лоб
Замість: "Що ви зробите, якщо проєкт виходить за рамки бюджету?" — "Розкажіть про випадок, коли проєкт виходив за рамки бюджету. Що ви зробили?".

Замість "Як ви комунікуваєте з командою" — "Розкажіть про якийсь останній складний проект де було задіяно багато людей, як він рухався, як відбувалась комунікація".

Коли люди розповідають історії, вони значно більш правдиві і багаті на подробиці.


Навіть якщо кандидат не підійшов, наймаючий менеджер повинен залишити сильне й позитивне враження, а вміння наймати — це навичка, яку можна і потрібно прокачувати.

#87. Позиціонування — це зміст, а потрібна ще його доставка

Навіть якщо ви чітко сформулювали свою роль, розклали все на сайті, згадали в пості й сказали це на мітингу — це ще не значить, що вас почули, зрозуміли і запамʼятали.

Назва посади чи департаменту не пояснює, чим ви займаєтесь. І що важливо — не викликає автоматичної довіри.

Декілька менті, з якими я працюю, зізналися, що випадково дізналися, що я займаюсь менторством. Це трохи прикро — бо я вважаю це однією зі своїх найсильніших сторін, і, чесно кажучи, думав, що вже підзадовбав це згадувати. І наче є і сайт, і згадки в блозі.

Але правда в тому, що коли ти не знаєш про щось — має бути неабияка мотивація, щоб спеціально це дізнаватись. І більшість людей просто не будуть.

Люди не запам’ятовують. Люди не зв’язують факти докупи. І це нормально.

Отже, позиціонування — це зміст, але без доставки цей зміст не має значення. Навіть хороша річ нічого не варта, якщо про неї не знають.
І саме тому — в командах до дизайнерів не приходять, про проблеми не питають, рішення приймають без них, а потім ще й не підвищують.


Позиціонування проявляється в дії
По-справжньому позиціонування проявляється в тому, як ти про себе говориш, як про тебе говорять інші, які приклади бачать люди, і чи бачать взагалі.

Ваша робота — це продукт, і для нього працюють маркетинг фреймворки. Ось декілька з моїх улюблених.


AIDA
Це вороночний фреймворк, тобто працює тільки покроково.

Attention - Увага. На цьому етапі про вас взагалі повинні дізнатися і помітити. А що змушує помітити вас чи вашу роботу? Якась певна проявленість і презентація. На виборах це етап білбордів з обличчями і безсенсовними гаслами.

Interest - Інтерес. Чи подобаєтесь ви людям? Чи подобається їм ваша робота. На виборах це етап гречки і спортивних майданчиків.

Desire - Бажання. Розуміння цінності, порівняльний ефект, відгуки. На виборах це совісне забовʼязання проголосувати за отриману гречку.

Action - Дія. Щось, що треба було зробити клієнту, колезі, вашому менеджеру. Купити, похвалити, підвищити зп.


Marketing Hourglass / Trust Funnel
Альтернатива класичній воронці АІДИ не просто зловити контакт і довести до дії, а будувати довіру і наслідковість.

Стадії, які добре адаптуються до персонального позиціонування:
- Know — люди знають, що ви існуєте
- Like — симпатія до вашого стилю/мислення/подачі
- Trust — готові слухати/дати шанс
- Try — хочуть подивитися, як це працює
- Buy — звертаються до вас або беруть участь у ваших ініціативах
- Repeat — повертаються / рекомендують


Rule of 7
Ідея цього правила в тому, що люди звертають увагу після 7-10 контактів.

Контакт — це будь-яка взаємодія з вашим позиціонуванням: сторіс, розмова, демо, згадка, презентація, кава, зустріч в офісі. Якщо ви мовчите — цифра дорівнює нулю.


Як обкатувати позиціонування
Робити релізні анонси (вплив, видимість, дяка, ім’я. Ще й всієї команди).

Презентації перед розробкою (чіткий торітелінг + тренування самопрезентації).

Кухонні-бесіди і рандомні ван-ту-вани (маленькі історії, люди котрих не часто зустрінеш, велика репутація).

All-hands і демо (шанс показати себе і свої меседжи всій компанії).
Розсилки і внутрішні оновлення (регулярність = довіра).

Амбасадори (люди, які “несуть вістку” далі. Їм потрібно дати меседж і сенс).

Простіше за все тренуватися, це піарити когось з своєї команди, а не себе. Про себе казати завжди складніше.


Якщо ви хочете класні проєкти, вплив, розвиток — ви маєте бути помітні.


А ну і про мене що я роблю
Я працюю з клієнтами й компаніями на перетині дизайну, управління і розвитку команд.

- Менторство для дизайн-лідерів і сеньйорів — підтримка, розвиток ролі, впливу і впевненості.

- Fractional head of design — часткова залученість у команду для прокачки процесів, людей, стратегії.

- Стратсесії, аудити, воркшопи — для перезапуску або росту дизайн-команди.

- Освітні продукти — сінхронний курс, асінхронний гайд для самостійної роботи, темплейти.


А і ще було б цікаво з вами познайомитися, тому якщо шо, букайте в мене на сайті безкоштовну зустріч.