Наш супер навык

У меня был босс — американец, и в какой-то момент он выдал: «Ты знаешь, где я только ни работал и чего ни видел. Но никто не умеет так круто сплотиться и начать работать в секунду до дедлайна, как вы в России».

Лично я считаю, что это один из тех мега-навыков, которые нам позволяют двигаться и продолжать работать, и даже деньги зарабатывать, несмотря на ту задницу, которая происходит. Я просто наблюдал, работая с другими (сильно благополучными) странами, как они реагируют на кризис. Да и вообще, что они называют кризисом. Поставщик сказал, что будет остановка и надо переключиться на нового? Нехватка автопарка? Перебои с сырьём, хотя на рынке его вполне себе дофига? Всё — это кризис, работаем только над ним, всё остальное побоку.

У нас же business continuity (стабильная работа) — это самая база (ну, иначе зачем мы все тут). При этом пуш за результаты никто не отменял. Так что команда умудряется усидеть на нескольких стульях сразу: и бизнес поддерживает, и показатели растит, да ещё и всякие улучшайзинги придумывает. В первую очередь, чтобы себе жизнь упростить и не сойти с ума.

Короче говоря, работать в режиме «Аааа! Всё пропало, сундук со сказками украли!», причём делать это эффективно, — прямо наше конкурентное преимущество.

Но есть и обратная сторона медали. Пока всё спокойно в датском королевстве, мы можем встать в режим сохранения энергии. Я вот реально был в шоке, когда проект делали год, а примерно за месяц до запуска выяснилось, что открытых вопросов и действий — тьма. И всё это можно было решить без нервов, дёшево и спокойно, если бы просто двигались по размеренному плану. Но нет, мы сами себе создали проблемы, до кучи сработал закон Мерфи, и вот он, кризис. Зато кризис команды разрулили блестяще.

Можно сказать: «А какая нафиг разница? Результат-то есть». По мне, оперировать в состоянии цейтнота — это контрпродуктивно. Да, иногда рождаются блестящие идеи, горы сдвигаются с мёртвой точки и т.д. Но в большинстве своём это допнагрузка на команду, это потеря фокуса на что-то другое и это невозможность заняться чем-то действительно стратегически важным.

И здесь единственным действенным средством может быть только вдумчивый и взвешенный подход к задачам твоим и твоей команды через инструменты проджект-менеджмента. И это вообще не сложно! Хотя бы начать с того, что комплексные задачи снабжать чётким планом, где написать, кто и, главное, когда это делает. Вообще не высшая математика. Но такая штука, да ещё с условием нормального трекинга, поможет избежать вот этих вот геройств за секунду до дедлайна.

А в целом да. Превозмогать и достигать вопреки — это мы умеем. И очень часто — это реально помогает. Просто не надо самому себе придумывать проблемы — их и без нас хватает.

​​Импортозамещение по-бразильски.

Пост из серии «никогда бы не подумал». Если попросить назвать крупных производителей самолётов, то скорее всего (не беря советских/российских конструкторов) услышишь названия Boeing, Airbus и Embraer. И вот про последнего я всегда думал, что это какая-то европейская компания, пока не узнал, что это аббревиатура Empresa Brasileira de Aeronáutica. Стереотипно, но я в жизни бы не подумал, что именно Бразилия всего за несколько десятилетий создала одного из лидеров авиапромки. Само собой, мне стало интересно, как такое вообще получилось. Ну, вот примерно так:

1. Начиналась она как госкорпорация, которую запускало правительство и ВВС Бразилии. Там люди поняли, что зависимость от авиагигантов — дело тухлое, при этом страна гигантская, и её концы надо как-то соединять. Иначе удалённые районы загнутся к чертям. Причём желательно соединять их дёшево и надёжно.

2. В итоге был быстро запилен простой и надёжный турбовинтовой самолёт EMB 110. Модель была настолько крутой, что её начали активно покупать американцы, французы, канадцы. Особенно для того, чтобы перевозить пассажиров из малых городов. Самолёт был небольшим, неломким и очень рентабельным. Сыграло роль правильное ТЗ. Нужно было не чудо на крыльях, а рабочий инструмент. Надо сказать, что у руля проекта стоял Озорио Сильва — инженер, военный лётчик и фанат авиации, собственно, что и позволило сделать крутой продукт.

3. Все это дало толчок к развитию компании и новым запускам. Но, как любой госаппарат, он в момент стал супергромоздким и чуть не накрылся. Тогда, чтобы не хоронить такую компанию и наработанные технологии, правительство позволило приватизировать компанию, сохранив за собой право вето на некоторые решения.

4. Параллельно с этим между Boeing и Airbus была война гигантов. Они как одержимые пытались переплюнуть друг друга в огромных лайнерах, забив на небольшие самолёты. Ребята из Embraer быстро прочухали, что спрос — вот он, запустили E-Jets, которые быстро решили головную боль многих авиаперевозчиков, которым вообще не нужны были джеты на 300 мест. Принцип был похожий с первым их проектом: надёжно, дёшево и удобно для пассажиров.

5. Уже в 2000-х они пошли по пути диверсификации, продолжая работать с коммерческими самолётами, партнерились с ВВС и запустили бизнес-джеты, которые вообще были золотым дном.

6. При этом, будучи в стране с крайне непростой экономической ситуацией, они активно внедряли lean (бережливое производство), так как надо было добиваться крутого качества за приемлемые деньги.

Вот так вот. По итогу Embraer устроил такой забег: от госкорпорации ради импортозамещения, через приватизацию, до корпорации, которая по разным типам самолётов держит от 40 до 70% рынка.

Как лезть по канату и при чём тут работа

Сейчас будет внезапный референс к спорту. Просто спорт я люблю и давно им занимаюсь. И многие вещи оттуда сильно так помогают и в повседневной жизни, и в работе. Поэтому — упражнения в сравнениях из мира кроссфита.

Итак, залезть на канат — базовое упражнение, которое мы знаем ещё со школы. В те времена, когда я там был, нас не удосужились научить, как это делать правильно. «Давай залезай». Ну а дальше всё просто: те, кто занимается спортом и физически развит, используя приобретённую ловкость, силу и мышечную память, залезут. Другие — нет.

Так как можно лезть?
Можно чисто на руках. Напрягая мышцы, с героически перекошенным лицом. Очень круто, но не сильно эффективно. Много не сделаешь.
Вариант два: без особой техники, обхватывая канат ногами и руками, как червяк, толкаем себя вверх. Выглядит не шибко изящно, но вроде как попроще, чем убиваться на руках.

Я использовал два вышеперечисленных способа, пока тренер (а произошло это относительно недавно) наконец не показал, что по факту усилий вообще применяется минимум. Надо сделать из каната что-то типа «ступеньки» и, оттолкнувшись от неё, быстро заползти наверх.

Я попробовал. Не получилось. «Что за бред? Это неэффективно. Буду делать как раньше», — подумал я. Но на каком-то диком сете упражнений, где канатов было просто дофига, я понял, что не вывожу. И решил милостиво попробовать предложенный простой метод. В итоге, переборов уверенность, что я самый умный, смог сделать внушительный объём работы, при этом не убившись.

При чём тут работа? Да всё про то же. Сейчас, когда активно развивается диджитал, всякие концепции упрощения и роста продуктивности, очень глупо их не использовать. И тем не менее, первое, что говорят большинство из тех, кому предлагают попробовать новые методы: «Мне это неудобно. А в чём упрощение? Придумали тут опять. У меня руками быстрее получится». Возможно, в краткосрочной перспективе они правы. Но темп будет нарастать, технологии и методологии совершенствоваться. И если так и будешь забивать на более эффективные методы, то в один момент окажешься за бортом, так как твои методы работы более медленные и неточные. Самое смешное, что это упорство ничем объективным не мотивировано, кроме личных человеческих амбиций и зашоренности.

Короче, можно или научиться и делать быстро и просто, или оберегать свои сакральные знания и в один момент оказаться снятым с пробега. Тут уж твой выбор.

Про четкую коммуникацию

Тут история из серии «было бы смешно, если бы не было так грустно». Работаем над очередными кризисами поставок. Задачи, мягко говоря, непростые. Придумать решения — нехилая работа ума, которой «помогает» давление времени и постоянный прессинг из серии «иначе всё остановится и нечего будет продавать». Естественно, постоянно возникают проблемы и неудачи (что ок, но исполнителям радости не добавляет). В итоге после титанических усилий и нервотрёпки человек, который этим занимается, находит неплохое решение проблемы. Оно не идеально, но всяко лучше, чем ничего, и должно очень сильно порадовать всю команду, которая уже отчаялась.

Казалось бы, приди и скажи: «У меня крутая новость. Вот решение. Но чтобы чудо произошло, мне нужна ваша помощь по 1-2-3». Но вместо этого он выдаёт: «Ну, вот, вроде как бы что-то придумали, но тут есть ряд проблем и рисков. Поэтому всё может пойти не так». И пускается в обсуждение потенциальных проблем. Вся рабочая команда (напоминаю, что они уже на нервах) слышит, что «всему конец, мы ничего не сделали, вокруг одни проблемы, спаси, Всевышний». И вместо того чтобы все порадоваться решению и начать воплощать его в жизнь, мы получаем шквал вопросов, новых обсуждений, миллион идей и тонну дополнительных, часто нафиг не нужных действий. То есть вроде человек сделал работу хорошо, но рассказал так, что всё превратилось в катастрофу, которой-то и нет на самом деле.

Такая фигня — не разовая проблема. Это повсеместно встречающаяся модель поведения. Человек пашет как трактор, потом или не рассказывает об этом, или рассказывает так, что лучше бы не говорил ничего. В результате реально крутые вещи оказываются незамеченными, а люди сокрушаются, что «вот, всё без толку и ради чего я фигачу. Где мой промоушен?! Несправедливо!!!».

В случаях с кризисами всё ещё хуже. Народ и так на взводе. Часто вовлечено руководство. И задача любой коммуникации — чётко и понятно нарисовать картинку ситуации, обозначить пути решения и снизить накал страстей. Если это сделано криво — наступает неуправляемый хаос, который, во-первых, не помогает справиться с ситуацией, а во-вторых, создаёт крайне напряжённую и конфликтную обстановку, в которой люди работают ещё хуже.

Умение нормально сформулировать свою мысль и потом коротко и понятно донести до правильной аудитории — на мой взгляд, один из самых критичных навыков крутого управленца. Чем выше ты забираешься, тем больше тебе приходится коммуницировать с самыми разными людьми по туче разных (часто не самых приятных) вопросов. И если ты не умеешь этого делать — в лучшем случае будешь объяснять всё по 100 раз, в худшем — застопоришься на одном месте и будешь со злостью смотреть, как другие лезут вверх.

С коммуникацией такая штука, что причиной её кривости часто является то, что мы её пытаемся сделать «как для себя». Ну то есть вот ты работал, нарыл кучу информации, знаешь детали, имеешь прям сложную и большую картинку. Ну и всю эту информацию ты вываливаешь на слушателя. При этом вообще не учитывая, что несчастный человек не прошёл весь тот же самый путь, и для него это просто поток информации и факты, которые он просто не может увязать так же, как ты. И начинается интерпретация, вопросы, непонимание, а если ещё и кризис подпекает — раздражение разной степени интенсивности.

Согласен, все люди разные, все говорят по-разному и мысли доносят по-разному. Но важно помнить: когда мы что-то сообщаем во внешний мир, мы это делаем для кого-то с целью быть услышанным. И если ты не донёс то, что хотел, до принимающей стороны — это проблема. И я не говорю про кейсы, когда тебя не готовы или не умеют слушать — есть, конечно, отбитые.)

В общем, чтобы не нарываться на описанные проблемы, я сам для себя сделал простые правила. Мне помогают — поэтому про них и пишу. Важно! Это та «предвариловка», которую надо сделать до того, как придёшь на встречу и начнёшь что-то говорить:

1. Пойми, какая у тебя цель. Ты вообще зачем сюда пришёл и чего хочешь добиться? Только не надо отвечать: «чтобы рассказать». Ты рассказываешь, чтобы что-то произошло: проблема решилась, кому-то дали пинка, тебя похвалили. От этой цели ты сможешь более вменяемо строить своё сообщение.

2. Дальше, разберись с аудиторией. Кто тебя слушает, какой уровень погружения, какой характер. Есть люди, которые пищат от кучи цифр, а другие вешаются от одной таблички. Не стоит пытаться скормить человеку то, что он выплюнет.

3. Поработай с той инфой, которую имеешь. Ты теперь чётко понимаешь, в чём твоя цель и кто тебя слушает. И вот тебе становится понятно, какой кусок сакральных знаний будет нормально переварен и поможет цели. Да, понятно, что очень хочется показать всё, что знаешь. Но иногда лучше промолчать, пока не спросят. Поэтому бери и смело отбирай только ту информацию, которая поможет твоему сообщению максимально быстро и просто достичь цели.

Выглядит это всё достаточно просто, и на самом деле так оно и есть. Надо на несколько минут притормозить, подумать и пройти вот эти три несложных шага. И всё будет хорошо.

Друзья, залил на Habr статью про Lego, которая родилась из более ранних постов.

История про то, как они были в шаге от провала, но смогли развернуться и спасти ситуацию.

Буду признателен, если поддержите лайками и реакциями ) всем бонус в карму😉

https://habr.com/ru/articles/991266/

Удивительное рядом. Мне уже человек 5 написали, что подписчикам приходят однотипные запросы… я в таких случаях сразу блочу ибо скаммеры не дремлют ….
В данном случае - собирают информацию обо мне. Кидайте в блок. Надо было бы - написали мне напрямую

​​Team effectiveness — как поправить дела команды

Есть такой инструмент — team effectiveness assessment tool. Часто бывает так, что руководитель безуспешно пытается понять, что происходит в команде, где есть проблемы, непонятки и где команда проседает. Можно, конечно, пытаться выяснить это всё через долгие, противоречивые разговоры, пытаясь найти истину, а можно использовать более структурную и простую методологию.

Инструмент этот простой, классный и общедоступный (просто надо знать, что спрашивать) и помогает намного более структурно подойти к вопросу оценки сильных и слабых сторон команды. По сути, это такой «чек-ап», который превращает ощущения «что-то происходит / идёт не так» в данные, с которыми можно работать.

Собственно, сам инструмент измеряет довольно-таки понятные элементы работы организации. И за счёт этих измерений и сбора достаточного количества ответов можно понять, в чём команда хороша, а в чём сыпется. Вот что измеряется и оценивается:

1. Направление и цели. Здесь смотрят, есть ли у команды стратегические цели и видение и понимает ли она вообще, о чём это всё. Понятно, что без этого — разброд и шатание. Бонусом оценивают, соответствуют ли эти цели личным целям самих сотрудников и есть ли между ними несогласованность.

2. Распределение ролей. Достаточно самоочевидная штука, которая помогает ответить на вопросы: все ли понимают свои задачи и зоны ответственности? Нет ли жёсткого перекоса между членами команды? Заняты ли роли в соответствии с навыками? Есть ли задвоение работы? Видна ли взаимозависимость или каждый сам за себя?

3. Процессы и взаимодействие. Тут меряется то, как собственно организована работа. Особый фокус на принятии решений: насколько они прозрачны, понятны, быстры. Ну и обязательно рассматривается продвинутость коммуникаций внутри и вовне (открытость, быстрота) и налаженность / оптимизированность ежедневных рабочих процессов. Условно, если вся команда ответит, что работа построена по принципу «делай как знаешь», то в целом с эффективностью будут проблемы.

4. Климат и отношения. Стратегии и процессы могут быть сколь угодно крутыми. Но если люди не доверяют друг другу, боятся озвучивать мысли, не коммуницируют с руководством, не чувствуют поддержки или, как это ни банально, простого взаимоуважения, то это не команда, а просто толпа людей, которые на работу ходят как на каторгу.

5. Результаты и ответственность. Классная метрика, помогающая понять, работает ли твоя команда над результатом или наслаждается процессами с мыслью «день прошёл — в кармане доллар». А ещё насколько люди проводят работу над ошибками и сами понимают, хорошо отработали или нет. Ну и, кроме того, становится видно, насколько люди чувствуют ответственность не только за свой кусок, но за результат всей организации.

Проводится (по крайней мере первичный этап сбора информации) в виде анонимного опросника. Их, кстати, по интернету гуляет приличное количество. Дальше уже идёт анализ, всякие воркшопы, но это другая история. Крутость в том, что если оценка раньше не проводилась, она с ходу поможет определить самые опасные зоны, над которыми менеджер может быстро начать думать, пока не пришла беда.

​​Отдых и приключения

Во всех своих постах, которые хоть как-то связаны с темой work-life баланса, я активно топлю за то, что отпуск — это то время, которое надо провести так, чтобы максимально разгрузить голову от рабочих вопросов (встречи, кризисы, таблички, без которых всё рухнет — ну ты понял). И сделать это с максимальным кайфом.

Кто со мной знаком — знает, что наша семья предпочитает, мягко говоря, активный отдых. Через 7 городов и три страны с маленьким ребёнком? Изи! Кроссфит-лагерь в Сибири? Почему мы ещё не там?! Стоит сказать, что главным генератором идей у нас бессменно остаётся моя жена Оля. Каждый раз, когда она что-то выдумывает, я сначала впадаю в шок и отрицание, а потом с щенячьим восторгом вспоминаю про те приключения, в которые мы вписались.

Примерно также произошло осенью. Мы оказались в Сербии и, дабы не терять время понапрасну, Олей было найдено путешествие «по глухим сербским деревням». В программе были долгие походы по горам, лазанья по hidden places, тусовки в местах, где Кустурица снимал свои фильмы, общение с местными, просто кино по вечерам и всякое разное. Учитывая, что в путешествии мы были с дочкой, которой не было ещё двух лет, я мрачно представлял себе перспективу дополнительной закачки спины и рук, таская её на себе. Собственно, так оно и оказалось, только было много НО

Путешествие оказалось просто фантастическим. Ребята, которые организовали программу, — реальные фанатики своего дела. Уже позже я узнал, что их проект «Лес и Ветер» достаточно известен среди путешествующих. Не было ни душных экскурсий по супертуристическим местам (а если и были такие места, то нас уводили с основных дорог, чтобы показать всякие скрытые штуки), ни затоптанных людьми фототочек.

Зато мы были в деревне, которую построил Кустурица, ходили по туннелям поездов, дошли до станции из «Жизнь как чудо», вваливались в гости к местным, где нас кормили и поили на убой, пили кофе и вайбовали под музыку над обрывом, смотрели угарные сербские фильмы и тусили с классными ребятами.

Короче, приключение — полный восторг. Если тебе близки подобные развлечения и шквал впечатлений — очень советую познакомиться с ребятами (ссылки внизу). Как обычно, это личная рекомендация, потому что я считаю, что про крутые проекты надо рассказывать. Ну и пруф в виде фоток )

Сайт ребят
Канал

Про универ и почему мне это надо

Я раза два или три в год веду лекции в университете. Когда-то читал в Вышке, а сейчас в основном работаю с питерской Высшей школой менеджмента (которая СПбГУ). Они правда крутые и стараются тянуть практиков от бизнеса, чтобы студенты могли связать теорию с суровой реальностью. У меня как раз идёт согласование учебной программы, которая будет когда-то по весне, ну и тут на меня напала рефлексия: «А чего это я туда вписался?»

Работа — не самая простая. Особенно если контент пилить с душой, а не «эй, чатджипити, сделай мне презу, как будто я профессор». Времени занимает прилично. Студенты тоже интересные: по ним не понятно, им это всё надо или их загнала учебная программа. Платят нормально, но не то чтобы что-то запредельное. Так что «why»?

Для меня причины две. Номер один — мне это просто нравится. Я уже лет 12 веду самые разные тренинги на работе и вне её, так что подобная работа с универами — логичное развитие. Ну, то есть если умничать, то так закрываю потребность в самоактуализации (привет, пирамида Маслоу), ну или по-другому — это мой дорогой дофамин, без которого я вообще не могу. Кайфую, когда могу научить.

Причина номер два пришла из моего студенческого прошлого и последующей карьеры.
Я бакалавриат получал в ВШЭ в Москве, а потом переехал делать магистратуру в Финляндию. Тогда подобные переезды были настолько просты, что сейчас кажутся фантастикой (но тогда, естественно, это был челлендж).

Так вот, в тот момент в Вышке нас заваливали всеми мыслимыми теориями, и крайне редко была возможность узнать, как это работает в жизни. Ну и если ты не видишь реального применения, мозг всю эту информацию радостно забывает. А она-то, кстати, оказалась по прошествии многих лет вполне полезной (знать бы, где применять). В Финляндии уклон был больше сдвинут в сторону общения с бизнесом, но опять же мы чаще именно пилили кейсы или слушали что-то более общее от ребят из крупных компаний, чем работали с конкретными подзадачками и инструментами. Интересно, безусловно, кругозор качает, но применимость знаний «прям вот сейчас» достаточно лимитирована.

Собственно, мысль о том, что было бы круто дать молодым ребятам (которые в какой-то момент будут в том числе у меня работать) прикладной практический опыт, как всякие модели и инструменты работают в каждодневном бизнесе. Не в каком-то воображаемом мире, где все CEO, а чуть более земном. То есть вместо того чтобы вываливать тонну теории, по мне намного круче научить и дать попробовать 3–5 инструментов, которые потом реально можно применить, упростив жизнь. Я очень хорошо помню реакцию студентов: «Да блин, почему только сейчас рассказали?!» — когда показал им, как с помощью нескольких шагов придумывать идеи, и рассказал про то, как правильно брейнстормить (6 шляп — кто не знает, почитайте), чтобы не сидеть миллион часов и не поубивать друг друга.

Вот это для меня основной мотиватор: когда можешь взять и научить молодых ребят тем простым и применимым вещам, которые помогут сэкономить нервы и время и познавать всё с нуля, а уже быть готовыми с ходу начать создавать что-то реально крутое и новое, до чего мы еще не можем дойти.

Что важно для переговорщика

На неделе вели тренинг по переговорам, что в принципе логично, ибо для закупщика это один из самых важных навыков. Вообще, мероприятие проходит всегда бодро и всегда по-разному. Группы постоянно меняются, и всегда супер интересно наблюдать, как ребята зарубаются в игровых кейсах.

Понятно, что всё построено не на том, чтобы долго и нудно слушать теорию, а быстренько опробовать вновь приобретённые фишки и методы. Ну и бонусом мы показываем то, что работать точно не будет или вообще приведёт к результату no deal.

Но суть не в этом. Почему-то считается, что крутой переговорщик должен в первую очередь уметь хорошо говорить, выстраивать любые аргументы, иметь ответы на вопросы и проникновенно убеждать. Это всё, безусловно, важно.

Но самый главный вывод, который я сделал и из этого тренинга, и из своей практики переговоров, — крутой переговорщик в первую очередь умеет слушать и задавать вопросы, а не нестись сразу со своими аргументами и красноречием.

Чем больше ты пытаешься выяснить у своего собеседника, проявляя при этом искренний интерес, тем больше шанс, что с каждым новым вопросом на поверхность будет всплывать всё больше новых и важных деталей. И именно эти детали помогут понять, что нужно твоему оппоненту. Далеко не всегда переговоры о цене или условиях поставки должны вращаться вокруг них. Задавая правильные вопросы, собирая информацию, можно найти настоящие мотивы и цели, которые могут куда быстрее привести к реальному соглашению. Так, можно внезапно выяснить, что тому, с кем ты переговариваешься, цена вторична, а важно подписать долгую сделку.
Или он готов падать по цене только чтобы загрузить производство дополнительными объёмами, чтобы покрыть свои затраты, а заработать на ком-то другом. А может ему нужно протестировать новую технологию, и под это он будет готов давать мегаусловия.

Короче, вариантов огромное количество. И если постоянно болтать и не слушать — про них никогда не узнаешь.

И ещё одно: когда к тебе выкатываются во время переговоров с каким-то безумным предложением, вместо того чтобы сразу пучить глаза и говорить «нет», начни спрашивать и по шагам докапываться до сути и причин их запроса.

Во-первых, купишь время и успокоишься, а во-вторых, сможешь создать себе крутую базу или для дискуссии прямо сейчас, или для второго раунда, чтобы прийти с убойными аргументами

Что поможет не договориться

Ещё один прикол, который был на тренинге. Эта история повторяется из раза в раз: всё вроде норм, стороны бодренько идут к тому, чтобы пожать руки и радостно разойтись, но в какой-то момент что-то идёт не так. Люди вроде из-за какой-то мелочи жёстко зарубаются, начинают ходить кругами, упражняться в поиске наиболее колких аргументов, что в итоге приводит к тому, что сделка не заключена, да ещё и все друг на друга косо смотрят. И это в игровом кейсе. В реальных переговорах, когда у кого-то падает забрало и всё переходит в стычку — это просто сказка.

По своему опыту могу сказать, штука, которая очень мешает нормально договариваться, — это человеческое эго. Не путать с амбициозностью и желанием добиться цели. Это вообще про другое. Эго в переговорах — это про желание всем показать, какой (или какая) я крутой переговорщик, как любого отожму, ну а если уж против меня что-то сказали — не смолчу ни в коем случае. Пощекотать своё самолюбие, конечно, всегда хочется. Только чаще всего это вообще никак не связано с теми целями, которые ставились в переговорах. Да, кратковременный кайф это (возможно) и принесёт. А вот бизнес-результат — сомнительно.

У меня был кейс, когда контрагент из-за того, чтобы всем показать, какой он классный и что вообще переговорщик от бога, настроил всех против себя и по итогу потерял часть бизнеса. Просто в тот момент, вместо того чтобы думать о долгосрочном партнёрстве и деньгах, которые мог заработать, он руководствовался своим эго. Потом он пытался вырулить, но момент был потерян, и мы успели договориться с другими. А все могло бы быть куда проще…

Есть действенный способ с этим бороться. На этапе подготовки определить, каких целей хочешь добиться, и заранее попробовать предугадать действия своего оппонента и продумать свою реакцию. И когда во время переговоров наступит соблазн отжать ещё, или резко ответить, или вступить в ненужные дебаты — посмотреть на свой план и вспомнить, какая у меня цель и поможет ли всё то, что я собираюсь сделать, её достижению. Если есть сомнения, то вместо того чтобы продолжать идти в пропасть, стоит притормозить, сбавить накал страстей (хоть чаю попейте, на перекур сходите, да что угодно) и вернуться к изначальному плану. Иногда бывает лучше запарковать дискуссию и вернуться через некоторое время, чем, руководствуясь эмоциями и эго, натворить косяков, а потом героически их разруливать.

​​Карточный домик: цель, средства и…

Я очень давно не рекомендовал ничего на «посмотреть в пятницу», чтобы не просто с удовольствием провести пару вечеров, но и что-то полезное для себя вытащить про управление и не только.

Честно, был уверен, что этот шедевр смотрели практически все, а оказалось вообще не так (ага, та самая предвзятость, от которой надо избавляться).

Про что кино? Про политические игры, борьбу за власть, умение поставить конкретную цель и выстроить хитросплетённую долгосрочную стратегию. Ну и всё это по лучшим канонам «Государя» Макиавелли, «Искусства войны» и прочих трактатов (кто не читал — советую).

Почему это полезно с точки зрения управления? Сериал очень круто демонстрирует, насколько чёткое целеполагание, безэмоциональный выбор действий и планомерное, фанатичное движение дают офигеть какой результат. Не могу сказать, что разделяю методы и стремления героя, но его компетенции и последовательность — моё уважение.

Ну и бонусом очень ярко показано, что большие амбиции имеют часто неподъёмную цену и, говоря о том, что ты хочешь добиться, надо думать, готов ли ты её заплатить.

Всё это в мощном исполнении Кевина Спейси и других крутых актёров.

Короче, если хотите посмотреть, как мыслят, находясь на вершине, — сериал самое то.

Частый совет от многих известных (и не очень) авторов бизнес-науки:

«Никогда не решай проблему за подчинённого, если он сам может это сделать». Иначе ты берёшь его «проблему» на свои плечи. Через месяц ты сидишь в клетке с кучей проблем, а он пошёл в отпуск. Вместо того чтобы сразу хватать проблему — спроси: «А что ты предлагаешь?»

По мне — это реальный способ и команду развивать, и самому не помереть. Ну и модель GROW поможет 🤘