​​Отдых и приключения

Во всех своих постах, которые хоть как-то связаны с темой work-life баланса, я активно топлю за то, что отпуск — это то время, которое надо провести так, чтобы максимально разгрузить голову от рабочих вопросов (встречи, кризисы, таблички, без которых всё рухнет — ну ты понял). И сделать это с максимальным кайфом.

Кто со мной знаком — знает, что наша семья предпочитает, мягко говоря, активный отдых. Через 7 городов и три страны с маленьким ребёнком? Изи! Кроссфит-лагерь в Сибири? Почему мы ещё не там?! Стоит сказать, что главным генератором идей у нас бессменно остаётся моя жена Оля. Каждый раз, когда она что-то выдумывает, я сначала впадаю в шок и отрицание, а потом с щенячьим восторгом вспоминаю про те приключения, в которые мы вписались.

Примерно также произошло осенью. Мы оказались в Сербии и, дабы не терять время понапрасну, Олей было найдено путешествие «по глухим сербским деревням». В программе были долгие походы по горам, лазанья по hidden places, тусовки в местах, где Кустурица снимал свои фильмы, общение с местными, просто кино по вечерам и всякое разное. Учитывая, что в путешествии мы были с дочкой, которой не было ещё двух лет, я мрачно представлял себе перспективу дополнительной закачки спины и рук, таская её на себе. Собственно, так оно и оказалось, только было много НО

Путешествие оказалось просто фантастическим. Ребята, которые организовали программу, — реальные фанатики своего дела. Уже позже я узнал, что их проект «Лес и Ветер» достаточно известен среди путешествующих. Не было ни душных экскурсий по супертуристическим местам (а если и были такие места, то нас уводили с основных дорог, чтобы показать всякие скрытые штуки), ни затоптанных людьми фототочек.

Зато мы были в деревне, которую построил Кустурица, ходили по туннелям поездов, дошли до станции из «Жизнь как чудо», вваливались в гости к местным, где нас кормили и поили на убой, пили кофе и вайбовали под музыку над обрывом, смотрели угарные сербские фильмы и тусили с классными ребятами.

Короче, приключение — полный восторг. Если тебе близки подобные развлечения и шквал впечатлений — очень советую познакомиться с ребятами (ссылки внизу). Как обычно, это личная рекомендация, потому что я считаю, что про крутые проекты надо рассказывать. Ну и пруф в виде фоток )

Сайт ребят
Канал

Про универ и почему мне это надо

Я раза два или три в год веду лекции в университете. Когда-то читал в Вышке, а сейчас в основном работаю с питерской Высшей школой менеджмента (которая СПбГУ). Они правда крутые и стараются тянуть практиков от бизнеса, чтобы студенты могли связать теорию с суровой реальностью. У меня как раз идёт согласование учебной программы, которая будет когда-то по весне, ну и тут на меня напала рефлексия: «А чего это я туда вписался?»

Работа — не самая простая. Особенно если контент пилить с душой, а не «эй, чатджипити, сделай мне презу, как будто я профессор». Времени занимает прилично. Студенты тоже интересные: по ним не понятно, им это всё надо или их загнала учебная программа. Платят нормально, но не то чтобы что-то запредельное. Так что «why»?

Для меня причины две. Номер один — мне это просто нравится. Я уже лет 12 веду самые разные тренинги на работе и вне её, так что подобная работа с универами — логичное развитие. Ну, то есть если умничать, то так закрываю потребность в самоактуализации (привет, пирамида Маслоу), ну или по-другому — это мой дорогой дофамин, без которого я вообще не могу. Кайфую, когда могу научить.

Причина номер два пришла из моего студенческого прошлого и последующей карьеры.
Я бакалавриат получал в ВШЭ в Москве, а потом переехал делать магистратуру в Финляндию. Тогда подобные переезды были настолько просты, что сейчас кажутся фантастикой (но тогда, естественно, это был челлендж).

Так вот, в тот момент в Вышке нас заваливали всеми мыслимыми теориями, и крайне редко была возможность узнать, как это работает в жизни. Ну и если ты не видишь реального применения, мозг всю эту информацию радостно забывает. А она-то, кстати, оказалась по прошествии многих лет вполне полезной (знать бы, где применять). В Финляндии уклон был больше сдвинут в сторону общения с бизнесом, но опять же мы чаще именно пилили кейсы или слушали что-то более общее от ребят из крупных компаний, чем работали с конкретными подзадачками и инструментами. Интересно, безусловно, кругозор качает, но применимость знаний «прям вот сейчас» достаточно лимитирована.

Собственно, мысль о том, что было бы круто дать молодым ребятам (которые в какой-то момент будут в том числе у меня работать) прикладной практический опыт, как всякие модели и инструменты работают в каждодневном бизнесе. Не в каком-то воображаемом мире, где все CEO, а чуть более земном. То есть вместо того чтобы вываливать тонну теории, по мне намного круче научить и дать попробовать 3–5 инструментов, которые потом реально можно применить, упростив жизнь. Я очень хорошо помню реакцию студентов: «Да блин, почему только сейчас рассказали?!» — когда показал им, как с помощью нескольких шагов придумывать идеи, и рассказал про то, как правильно брейнстормить (6 шляп — кто не знает, почитайте), чтобы не сидеть миллион часов и не поубивать друг друга.

Вот это для меня основной мотиватор: когда можешь взять и научить молодых ребят тем простым и применимым вещам, которые помогут сэкономить нервы и время и познавать всё с нуля, а уже быть готовыми с ходу начать создавать что-то реально крутое и новое, до чего мы еще не можем дойти.

Что важно для переговорщика

На неделе вели тренинг по переговорам, что в принципе логично, ибо для закупщика это один из самых важных навыков. Вообще, мероприятие проходит всегда бодро и всегда по-разному. Группы постоянно меняются, и всегда супер интересно наблюдать, как ребята зарубаются в игровых кейсах.

Понятно, что всё построено не на том, чтобы долго и нудно слушать теорию, а быстренько опробовать вновь приобретённые фишки и методы. Ну и бонусом мы показываем то, что работать точно не будет или вообще приведёт к результату no deal.

Но суть не в этом. Почему-то считается, что крутой переговорщик должен в первую очередь уметь хорошо говорить, выстраивать любые аргументы, иметь ответы на вопросы и проникновенно убеждать. Это всё, безусловно, важно.

Но самый главный вывод, который я сделал и из этого тренинга, и из своей практики переговоров, — крутой переговорщик в первую очередь умеет слушать и задавать вопросы, а не нестись сразу со своими аргументами и красноречием.

Чем больше ты пытаешься выяснить у своего собеседника, проявляя при этом искренний интерес, тем больше шанс, что с каждым новым вопросом на поверхность будет всплывать всё больше новых и важных деталей. И именно эти детали помогут понять, что нужно твоему оппоненту. Далеко не всегда переговоры о цене или условиях поставки должны вращаться вокруг них. Задавая правильные вопросы, собирая информацию, можно найти настоящие мотивы и цели, которые могут куда быстрее привести к реальному соглашению. Так, можно внезапно выяснить, что тому, с кем ты переговариваешься, цена вторична, а важно подписать долгую сделку.
Или он готов падать по цене только чтобы загрузить производство дополнительными объёмами, чтобы покрыть свои затраты, а заработать на ком-то другом. А может ему нужно протестировать новую технологию, и под это он будет готов давать мегаусловия.

Короче, вариантов огромное количество. И если постоянно болтать и не слушать — про них никогда не узнаешь.

И ещё одно: когда к тебе выкатываются во время переговоров с каким-то безумным предложением, вместо того чтобы сразу пучить глаза и говорить «нет», начни спрашивать и по шагам докапываться до сути и причин их запроса.

Во-первых, купишь время и успокоишься, а во-вторых, сможешь создать себе крутую базу или для дискуссии прямо сейчас, или для второго раунда, чтобы прийти с убойными аргументами

Что поможет не договориться

Ещё один прикол, который был на тренинге. Эта история повторяется из раза в раз: всё вроде норм, стороны бодренько идут к тому, чтобы пожать руки и радостно разойтись, но в какой-то момент что-то идёт не так. Люди вроде из-за какой-то мелочи жёстко зарубаются, начинают ходить кругами, упражняться в поиске наиболее колких аргументов, что в итоге приводит к тому, что сделка не заключена, да ещё и все друг на друга косо смотрят. И это в игровом кейсе. В реальных переговорах, когда у кого-то падает забрало и всё переходит в стычку — это просто сказка.

По своему опыту могу сказать, штука, которая очень мешает нормально договариваться, — это человеческое эго. Не путать с амбициозностью и желанием добиться цели. Это вообще про другое. Эго в переговорах — это про желание всем показать, какой (или какая) я крутой переговорщик, как любого отожму, ну а если уж против меня что-то сказали — не смолчу ни в коем случае. Пощекотать своё самолюбие, конечно, всегда хочется. Только чаще всего это вообще никак не связано с теми целями, которые ставились в переговорах. Да, кратковременный кайф это (возможно) и принесёт. А вот бизнес-результат — сомнительно.

У меня был кейс, когда контрагент из-за того, чтобы всем показать, какой он классный и что вообще переговорщик от бога, настроил всех против себя и по итогу потерял часть бизнеса. Просто в тот момент, вместо того чтобы думать о долгосрочном партнёрстве и деньгах, которые мог заработать, он руководствовался своим эго. Потом он пытался вырулить, но момент был потерян, и мы успели договориться с другими. А все могло бы быть куда проще…

Есть действенный способ с этим бороться. На этапе подготовки определить, каких целей хочешь добиться, и заранее попробовать предугадать действия своего оппонента и продумать свою реакцию. И когда во время переговоров наступит соблазн отжать ещё, или резко ответить, или вступить в ненужные дебаты — посмотреть на свой план и вспомнить, какая у меня цель и поможет ли всё то, что я собираюсь сделать, её достижению. Если есть сомнения, то вместо того чтобы продолжать идти в пропасть, стоит притормозить, сбавить накал страстей (хоть чаю попейте, на перекур сходите, да что угодно) и вернуться к изначальному плану. Иногда бывает лучше запарковать дискуссию и вернуться через некоторое время, чем, руководствуясь эмоциями и эго, натворить косяков, а потом героически их разруливать.

​​Карточный домик: цель, средства и…

Я очень давно не рекомендовал ничего на «посмотреть в пятницу», чтобы не просто с удовольствием провести пару вечеров, но и что-то полезное для себя вытащить про управление и не только.

Честно, был уверен, что этот шедевр смотрели практически все, а оказалось вообще не так (ага, та самая предвзятость, от которой надо избавляться).

Про что кино? Про политические игры, борьбу за власть, умение поставить конкретную цель и выстроить хитросплетённую долгосрочную стратегию. Ну и всё это по лучшим канонам «Государя» Макиавелли, «Искусства войны» и прочих трактатов (кто не читал — советую).

Почему это полезно с точки зрения управления? Сериал очень круто демонстрирует, насколько чёткое целеполагание, безэмоциональный выбор действий и планомерное, фанатичное движение дают офигеть какой результат. Не могу сказать, что разделяю методы и стремления героя, но его компетенции и последовательность — моё уважение.

Ну и бонусом очень ярко показано, что большие амбиции имеют часто неподъёмную цену и, говоря о том, что ты хочешь добиться, надо думать, готов ли ты её заплатить.

Всё это в мощном исполнении Кевина Спейси и других крутых актёров.

Короче, если хотите посмотреть, как мыслят, находясь на вершине, — сериал самое то.

Частый совет от многих известных (и не очень) авторов бизнес-науки:

«Никогда не решай проблему за подчинённого, если он сам может это сделать». Иначе ты берёшь его «проблему» на свои плечи. Через месяц ты сидишь в клетке с кучей проблем, а он пошёл в отпуск. Вместо того чтобы сразу хватать проблему — спроси: «А что ты предлагаешь?»

По мне — это реальный способ и команду развивать, и самому не помереть. Ну и модель GROW поможет 🤘

Много вариантов — хорошо… но

Честно, я терпеть не могу, когда на обсуждениях или в процессе принятия решений есть 100 тыщ разных опций и вариантов. Не, я не говорю о том, что очень круто оказаться в ситуации, когда обстоятельства всё решили за тебя и есть только один способ решить проблему (обычно сложный, дорогой и вообще фу).

Я про те моменты, когда от обилия выбора у тебя не то что голова лопается, а становится страшно: «А вдруг не то выберу» или «А почему опция 5 лучше, чем 136?», что в итоге парализует волю и откладывает решение фиг пойми куда.

Всё это объясняется такой штукой — парадокс выбора.
Когда человек видит много из чего выбирать (от продуктов до решений), его мозг начинает бунтовать, и происходит вот что:

1. Когнитивная перегрузка: голове приходится процессить слишком много информации. Что утомляет и вгоняет в ступор.

2. Страх ошибки и рост ожиданий: «А вдруг я выберу не самое лучшее на свете?» — и ты продолжаешь надеяться, что если ещё провести пару часов в табличках и дашбордах (ну или на маркетплейсах), то точно найдёшь вариант лучше.

3. Отсюда потенциальное сожаление: даже наконец сделав выбор, человек продолжает прокручивать мысли: «А может, надо было взять/купить/решить вон тот, другой?»

Как итог: или выбор не делается вообще из-за «паралича выбора», или делается, но долгий и оставляет в дикой неуверенности «а прав ли я».

На эту тему был даже эксперимент.
На дегустационной стойке выставляли либо 24 сорта джема, либо 6 сортов. К стойке, где было 24 джема, приходили намного чаще, но покупали только несколько человек. А вот стойка с 6 джемами привлекала меньше людей, зато конверсия в покупку была больше 30%. Парадокс в том, что вроде людей и привлекла большая свобода выбора, но она одновременно и парализовала возможность решиться.

В менеджменте он работает в две стороны. Для сотрудников чрезмерный избыток вариантов или возможностей не повышает эффективность команды и не способствует творчеству, а наоборот, парализует сотрудников и снижает качество решений. И в обратную сторону: для менеджмента работа с огромным количеством опций — прямой путь к тому, чтобы решение было принято криво или вообще никогда.

Крутым навыком является не умение открыть максимальное количество дверей, чтобы в них заблудиться, а своевременно некоторые двери прикрыть, чтобы оставить только нужные. Как это делать на работе? Естественно, напишу.

Борьба с излишним выбором

У Apple (если так, для примера) был ну очень лимитированный ассортимент моделей, особенно компов. Так что клиенту не надо было долго и нудно собирать себе девайс по винтику. Он приходит, и ему на выбор: вот что-то базовое, вот продвинутое и вот Прошка. Такой подход, кстати, можно наблюдать при подписке на всякие платные сервисы и программы. Всё это сделано, чтобы, с одной стороны, не отпугнуть «страшным» принятием решения, а с другой — упростить поддержку и управление ассортиментом.

В работе история ровно такая же. Свобода выбора действий — это хорошо. Но должна быть мера, чтобы человек не метался из стороны в сторону, оставаясь в итоге на месте или вообще уйдя не в ту сторону.

Я лично достаточно быстро просек, что или мне придётся тонуть в болоте бесконечных опций с робкой надеждой, что, может, оно само как-нибудь, или начать помогать своим людям самостоятельно минимизировать ненужный выбор и находить решения.

1. Говорю про цель. Часто, долго и упорно. Потому что, блин, если у тебя и твоих людей нет единого понимания, что именно пытаемся сделать, то и вариативность будет безлимитная. Куда иду — не знаю, поэтому опций дофига. Когда человек понимает, что ему надо добиться, он не будет распыляться на 150 вариантов, а будет искать те, которые приведут к цели.

2. Сокращаю количество метрик. Я помню, как на первой моей менеджерской роли мне передали скоркарту, где было несколько десятков KPI. Что из этого важно, а что нет — понять невозможно. Ну и отсюда команда в полном раздрае: каждый для себя выбирает, над чем работать. Это ещё даёт отличный простор для тех, кто выбирает что-то суперпростое, делает зелёный показатель и при любом удобном случае рассказывает, как в поте лица достигал сего чуда рукотворного. Короче, чем понятнее измерители и чем их меньше, тем всем лучше.

3. Прошу приходить с рекомендацией. «Обожаю», когда приходят, просто выкладывают опции на стол и говорят: «выбирай». Но я всегда в таких случаях спрашиваю: «Твоя какая рекомендация?» И если человек начинает плыть между вариантами — я прошу зайти на второй круг. Работает офигенно. Обычно, когда люди не могут сказать, какое решение им больше нравится, они или не до конца проработали детали, или не сильно связали с целью. А как только ты начинаешь уделять этому больше внимания — результат обычно поразительный. Ну и суперважно поощрять людей за то, что они take the lead и приходят с рекомендацией. Даже если она не совсем корректная, это показывает желание человека сделать выбор.

4. А ну ещё: я вообще не стесняюсь прервать непродуктивную дискуссию, где толкут воду в ступе и обсуждают по кругу одни и те же опции. За это регулярно получаю обратную связь разного характера. Зато время утилизируется куда эффективнее.

Вот такие вот правила: проговаривать цель, упрощать метрики, спросить «а что выбираешь ты сам» и остановить безыдейный разговор. Для меня работает и уже не первый год.

Про новую остановку, магазин и правильного директора

Историю рассказал папа моей жены, так что (почти) отсебятины не будет. Он занимается строительством в Ленобласти и часто радует разнообразными кейсами из удивительной жизни среднего бизнеса со всеми сопутствующими (креативный собственник, пропадающие субподрядчики, стройка памятников, потому что надо, ну и так далее).

Так вот, едем мы как-то с ним на тренировку, ибо оба любим хоккей и при первой удобной возможности туда врываемся. Ну и стандартно рассуждаем про работу и всякие близкие любому управленцу проблемы. Тут он показывает на автобусную остановку и говорит:

— Вот была неразрешимая проблема. Мы строили квартал, и надо было поставить автобусную остановку. Ок, не проблема, надо — так надо. Но гром грянул откуда не ждали. Там же есть урна, прикинь, которую кто-то должен убирать. Ты смеешься, а кто реально это будет делать? Естественно, ни одна служба такую ответственность (аж один-два раза в день) брать на себя не решилась, так что судьба чуть ли не квартала была под угрозой. Шутка, конечно, но проверяющие бы потом всю душу вынули.

Послушав вялые отмазки и посмотрев в честные глаза людей, мой тесть понял, что вопрос надо решать по-другому. На удачу прям рядом стоял магазин, принадлежащий крупной сети на букву «Д». Так вот, заходит он туда и просит поговорить с директором магазина. Выходит женщина средних лет. Он излагает ей проблему и просит, чтобы дворник, который убирает территорию у магазина, взял на себя уборку остановки. Директор согласилась в момент.

Естественно, было интересно, а почему так быстро, без сопротивления, закатанных глаз и прочей драмы. Ответ был простой до безобразия:
— Новая остановка будет — так это же хорошо. Люди будут приходить, уходить, автобуса ждать, а тут мой магазин. Поток клиентов увеличится, я продавать больше буду. Мне же хорошо! И за это нужно договориться про дополнительную уборку? — ерунда.

В итоге happy end. Врубили образцово-показательную остановку, на ней царит чистота и гармония, а магазин рядом продолжает процветать. Кстати, по рассказам, внутри он намного приятнее, чем его собратья по сети. Рука крутого директора чувствуется.

Почему меня это зацепило? Да потому что я капец как часто на любую просьбу или предложение, если они чуть выходят за стандартный скоуп человека, получаю «нет» и лавину объяснений и отговорок. А чаще всего это для человека не стоит ничего, а если чуть подумать — принесёт долгосрочную выгоду. Поэтому классный управленец, да и вообще тот, кто по-собственнически относится к своему делу, всегда будет искать возможности и новые способы сделать своему бизнесу хорошо, особенно если возможность падает с неба. Но таких не много. А кричать «это невыполнимо» — спецов хватает.

​​Уезжающие дедлайны

Перемещающиеся во времени и пространстве дедлайны — это предмет огромного количества приколов и одновременно причина раздражения, разочарования, жёстких дискуссий и покаяний перед руководством.

Лично я очень не люблю переносов дедлайнов. Во-первых, сам по себе человек такой. Мне не нравится, когда план идёт вообще не туда из-за кривой оценки. Во-вторых, чисто прагматически. Когда ты определяешь список своих работ, проектов и интервенций, ты понимаешь, какой результат это всё принесёт. Если постоянно двигать дедлайны, то ты окажешься не у своей цели и срочно придётся что-то изобретать «вопреки».

На самом деле проблема возникает не только потому, что кто-то забыл, пропустил, забил, не договорился. Часто первопричина лежит как раз в некорректной оценке самих дедлайнов. Например, собирает человек список своих проектов, примерно прикидывает, когда он должен их сделать, потом подгоняет под желаемый результат. Наступает день очередного ревью, и дата проекта переносится. Самое умильное, когда она переносится на месяц, при этом проект находится на стадии зародыша и до релиза ещё надо начать и закончить. Для менеджера это головняк, для исполнителя — потеря собственного имиджа (ага, кому из начальства понравится постоянно уезжающие тайминги?).

Для себя я взял за правило: когда делаем первичное обсуждение проектов, после того как команда поставит какие-то даты, и если я чувствую, что это ну слишком амбициозно, задавать вопросы:
— Вы учли все действия?
— Вы согласовали с внутренними партнёрами?
— Если касается материалов, то «мы успеем сработать старый сток?»

И это помогает начать рассуждать не от желаний и эфемерных ожиданий, а вернуться в реальность. После очень короткой дискуссии люди выставляют более реалистичные тайминги (и да, если я вижу, что там немерено запаса — естественно, спрашиваю, а зачем столько). И уже что-то более реалистичное, при этом достаточно амбициозное, помогает им куда более спокойно и одновременно ответственно двигаться к выполнению.

То есть из разговора: «А когда сделаете? — Ну тогда-то. — Ну ок» — всё переходит в более конструктивное обсуждение того, что именно надо сделать и какое на это требуется время.

Результат простой: куда более чёткое планирование и снижение количества офтопных сюрпризов с переносами.

Про крутую инвестицию

А вот вообще ни разу ни про то, как повышать финансовую грамотность и диверсифицировать портфель. Этим вообще другие люди занимаются. Мы недавно организовывали внутренний тренинг, где топы рассказывали про всякие полезности. Один из спикеров (а он вообще говорит так, что слушать можно бесконечно. Кто знает — поймёт), рассказывая про Work life balance, сказал: «Путешествуйте. Это самая крутая инвестиция в себя. Мир так огромен и интересен, так что если есть такая возможность — путешествуйте».

Я такую позицию поддерживаю обеими руками. На самом деле не так. Моя жена Оля — совершенно безумный генератор идей по всяким путешествиям, а я со временем поборол шок того, что мы редко сидим на одном месте, и начал кайфовать от насыщенного отпуска, после которого надо бы ещё в себя прийти.

Мы мало того что путешествуем, но ещё стараемся впихнуть в поездку как можно больше локаций и впечатлений. Тут логика такая, что если всё время провести на одном месте, то через пару дней всё превратится в рутину, от которой ты, собственно, и сбежал. Хотя кто-то тащится от лежачего отдыха — никого не осуждаю.

Сейчас у меня комбо — отпуск, совмещённый с дистанционкой. Очень крутая опция, чтобы не лететь на другой конец мира (мы в индонезии) ради 10 дней из которых 3 - дорога. Так вот, сейчас у нас по плану:

1. Первые дни — сёрфинг до потери пульса, спорт, тусовки.

2. Потом отплываем на Нуса-Пенида — такой остров с мегавидами и спокойной прозрачной водой.

3. После пары дней — в какое-то место посреди сафари-парка. Я хз, что ждать, но должно быть круто. Особенно хочется увидеть реакцию дочки. Ожидаем щенячий восторг.

4. Потом в Убуд. Там никакого океана, зато куча всяких прикольных мест, и будет их местный Новый год (очень крутое мероприятие).

5. Переезжаем на побережье в Улувату. Там круто гулять, а ещё чтобы поймать последние волны перед отлётом. Ага, очень любим кататься на досках, но не так много мест, где можно ловить волны.

А зачем это всё? Да затем, что такие поездки заставляют мозг работать, а не впадать в режим анабиоза. Мозг впитывает новое, решает интересные задачки. И тогда время как будто растягивается, каждый день получается длиннее, а жизнь куда интереснее и полнее.

Короче, я как всегда про своё: хочешь круто работать — круто отдыхай. И свою команду заставляй. Ну и плюсом хотел рассказать, чем мы ещё живём, не только же бизнес-контентом.

Доверие и принятие решений

Так как отвечаю я за закупки, то по совершенно логичному стечению обстоятельств смог поработать с приличным количеством различных компаний из самых разных сфер: от тяжёлой промышленности до медийки и рекламы. Был и мелкий бизнес, были чисто российские и международные поставщики. Короче, я смог посмотреть на самые разные типы культур и стили менеджмента.

Были у меня поставщики, которые отличались тем, что, несмотря на наличие крупного управленческого аппарата, серьёзных людей в костюмах и громких должностей, любые решения там принимались только одним человеком. Доходило до абсурда: договариваешься ты по операционным вопросам поставок с их логистическим директором. Вроде всё норм. Тут появляется их CEO и такой: «Не, ребят, там всё не так, давайте заново». Ну ладно, договорились с ним. Казалось бы, куда выше, CEO всё-таки. А вот и нет. Врывается собственник со своим мнением, повесткой, идеями — и всё заходит на очередной круг. И ты на СЕО смотришь - ну вы серьезно? И ладно бы это было один раз по чему - то супер важному. Нет. То есть фактически напрочь отсутствует система делегирования решений, и все вопросы — от стратегических до мелко-среднеоперационных — могут проходить через человека, который вообще не для этого должен у себя менеджеров держать (и я говорю не про мелкий бизнес, где вместе с собственником ещё три человека).

Проблема доверия своим людям и делегирования определённой свободы принятия решений — это вообще какой-то бич многих компаний. В какой-то момент ты просто делаешь для себя вывод: «Общаться с кем-то ниже самого большого босса — трата времени» — и начинаешь по любым вопросам вовлекать его или её. Эффективность такого взаимодействия просто восхитительна. Во-первых, такого человека ещё поймать надо; во-вторых, погружение в детали там тоже не настолько глубинное; в-третьих, надёжность всех договорённостей падает, и из-за этого страдает стабильность отношений между бизнесами.

Ну и если взглянуть на проблему глазами сотрудников такой компании, то тут тоже беда. Топ-менеджеры сидят и (если у них есть амбиции) думают: «Что я тут делаю?» И вместо того чтобы управлять своим куском, регулярно ходят на безыдейные совещания и переговоры, а потом ещё и огребают, если что-то идёт не так. Как итог — остаются или безыдейные, или безынициативные, которым и так ок просто сидеть за зарплату. А реальные таланты, которые при должном уровне доверия и делегирования свободы решений могли бы сделать что-то ну очень крутое, бегут без оглядки.

Для кого-то такая моделька вообще ок, и я слышал от многих предпринимателей: «Ой да я им не доверяю. Всё проверяю, чтобы не потеряли/сломали/спёрли». На вопрос: «А были ли случаи и можно ли как-то изменить систему, чтобы она сама себя контролировала?» — гордо отвечают, что такого не было именно потому, что «вот так их всех держу». Честно, сколько видел компаний — эффективнее работают те, где нормально настроено делегирование решений и разделение полномочий.

Очень крутой пример делегирования принятия решений — правило 2000 долларов в Ritz-Carlton.

Если совсем просто, то каждый сотрудник (вообще каждый) может без всяких согласований, одобрений и комитетов потратить 2000 долларов на гостя для решения проблемы ну или создания положительного опыта.

Логичным становится вопрос: а не стрёмно ли давать каждому такой лимит на принятие решений, не начнётся ли полный хаос и окупится ли это вообще?

Вводя это правило, ребята в Ritz мыслили очень прагматично. Они посчитали, что life time value (то есть сколько денег может принести лояльный клиент) — 200–250 тысяч долларов. При таком раскладе 2к, направленные на то, чтобы сохранить такого клиента, выглядят как вполне себе вменяемая инвестиция.

Например, гость забыл свой ноутбук (который ему капец как нужен) и улетел в другой город. Вместо того чтобы долго разбираться с пересылкой компьютера, сотрудник отеля сел в самолёт и лично отвёз девайс несчастному бизнесмену. Понятно, что для спасённого гостя отель теперь — абсолютный эталон крутого сервиса.

Ну и таких примеров — масса: от решения официанта закрыть счёт за ужин у двух топов (которые обсуждали, в каком отеле им бы провести конференцию) до покупки и выдачи зарядника от айфона взамен потерянного (мелочь, а сколько времени и нервов сэкономили клиенту).

А теперь самое прикольное: сам Ritz утверждает, что ни один сотрудник ни разу не потратил все 2000 на решение одной проблемы. Можно было бы предположить, что народ начнёт использовать эти лимиты где можно и нельзя. На самом деле сотрудники чувствуют, что им оказали реальное доверие — тратить достаточно существенную сумму денег, а это стимулирует мыслить более творчески и искать реально классное решение, а не самое дорогое.

К чему этот кейс? К тому, что очень часто менеджмент становится контроль-фриками и боится, что хоть какое-то решение может быть принято без него. Чаще всего аргументируется это потраченными деньгами, убытками и недоверием к команде. Пример Ritz как раз о том, как через большую картинку общей стоимости клиента люди смогли определить безопасные лимиты принятия решений и спокойно делегировать их команде. Я искренне поддерживаю такой подход, так как альтернатива — бесконечные комитеты, согласования, совещания и скорость улитки в принятии решений.