​​Можно, а зачем? Да потому что нужно

Цитата из интервью, которая сразу превратилась в мем, дала повод для душных обсуждений «совсем не прав или в чём-то прав», а также сгенерировала массу контента на YouTube, где высмеивают этот великолепный ответ.

Если кто не в курсе, был фильм от известного блогера. В какой-то момент он брал интервью у директора по продуктам АвтоВАЗа. Ну и на вопрос: «Бог с ним, свой порш сделать, но можно ли сделать аналог пятёрки BMW?» — получил эпичное: «Можно, а зачем?». Рассуждать о том, может ли вообще человек, отвечающий за развитие продукта в автогиганте, такое говорить, вырваны ли слова из контекста и куда едет (катится) автопром с такой стратегией развития, я не хочу. Рассуждений была масса, в том числе от экспертов.

Я скорее хотел рассмотреть этот кейс в контексте того, как менеджер должен смотреть на развитие себя и своей команды. Ведь заданный вопрос был не столько про то, может или нет запилить свою BMW с блэкджеком и…, а про то, насколько компания готова эволюционировать, чтобы хотя бы не отставать от развития рынка. На мой взгляд, если менеджер чувствует себя настолько уверенно в собственной, компанейской или командной стабильности, что может на идею развития и стремления догнать пионеров отрасли отвечать: «Да оно нам не надо. И так сойдёт», — то это царь-редфлаг.

То есть фактически это значит, что у бизнеса нет амбиций расти, выходить в более профитные сегменты и зарабатывать больше. Возможно, на перспективе пары лет при условии определённой поддержки извне — план-капкан. Но долгосрочно это путь вникуда. Всё-таки бизнес — это не только про заработать любой ценой, но и про создать что-то реально крутое, от чего сам кайфуешь.

Я вот думаю, корейцы (в то время, когда они были супербедной страной) рассуждали также, и Samsung и Hyundai просто появились из воздуха? Ну или китайцы. Ещё 10 лет назад над их бытовой техникой смеялись, как над одноразовым барахлом. Сейчас же Haier с ноги влетает на рынки и раскидывает обалдевших от такой наглости известных, но застрявших в парадигме «а зачем» производителей.

Моя мысль такая: менеджеру надо регулярно задавать вопрос про то, какие амбиции он ставит перед собой и своими людьми в средне-долгосрочной перспективе. И если на логичные вопросы: «А можно сделать лучше?», «Можно забороть конкурентов?», «Можем прокачать новый навык?» — человек отвечает: «Можно, а зачем?» (при этом не предлагая альтернатив роста и развития), — он обуза для бизнеса.

Есть такая тема - эффект красной королевы (из книжки про Алису). Суть в том, что чтобы просто не двигаться с места, надо постоянно бежать. А чтобы куда-то продвинуться - бежать в два разза быстрее. Вот, блин, зачем

​​Как чуть не накрылись самые классные кубики

Во времена моего далекого детства конструкторы LEGO были пределом мечтаний. Помню, что мог подолгу рассматривать огромные коробки со всякими там космическими кораблями или рыцарскими замками (до сих пор гештальт не закрыл). Ну и понятно, что для меня LEGO был чем-то совершенно неуязвимым, что является единственным трушным конструктором.

Так оно и было, что неудивительно, вплоть до второй половины 90-х и начала 2000-х, когда компания несла дикие убытки и была на грани полного провала.

Началось все с непрямых конкурентов. А именно громом среди ясного неба стало развитие гейминга (в том числе его доступности). Особенно подгадила первая PlayStation, которая вообще порвала рынок. Очевидно, что детям куда интереснее было жать на кнопки, чем что-то там конструировать. Помимо этого, головной болью были ребята из Mega Blocks, которые, помимо того что были дешевле, ещё и быстро прочухали прикол с франшизами и раньше LEGO начали подписывать всякие тайтлы. Ну и не дремали всякие Barbie и Hot Wheels, которые делали уже готовые игрушки, которые бери и играй.

Надо сказать, что LEGO-менеджмент не сидел просто так, а понял, что делать надо что-то. Вот только что?

На основе идеи, что «надо меняться и быть круче», они начинают стратегию «разгона во все стороны», хватаясь за всё подряд. И вот что получилось (тут прям классика):

1. Безумный ассортимент — больше новых деталей с фиг пойми какой формой. В итоге каждая серия конструкторов — абсолютно уникальна. Потерял деталь — ну всё, страдай. Ну и понятно, что такая сложность превратилась в производственный ад.

2. Уход от «кирпичиков» — под давлением игр и простых развлечений LEGO решили, что надо прекращать строить, а давать уже готовые игрушки. Из чего родились серии, где ничего (почти) собирать не надо. Клиент не оценил. Покупали, чтобы творить. А готовых игрушек на рынке вагон.

3. Мы талантливы во всём — Компания лезла вообще не туда, где была сильна. Начала строить Леголенды, выпускала одежду и даже косметику, начала делать ТВ-шоу и компьютерные игры, просто игрушки придумывать. В общем, мотало их знатно.

4. Будем делать сложно — это вау — Конструкторы становились слишком замудрёнными. Инструкции превращались в толстые книжки, а собрать что-то своё из набора было почти невозможно. Игра превратилась в пытку, а на это ни ребёнок, ни родитель не подписывался.

Итог был «прекрасен»: к началу нулевых продажи летели вниз, а убытки за год составили 300+ млн. Понятно, что история со счастливым концом. Собственно, обязательно напишу, что их спасло (там были реально крутые менеджерские решения). И ещё — это прикольный кейс, чтобы показать, как работает (или не работает) SWOT-анализ. Так что следующие посты про это.

Надо отдать должное, ребята из LEGO не делали вид, что так и задумано и что их стратегия вот-вот принесет золотые горы. Вместо этого, с 2004 года под руководством вновь назначенного CEO Йоргена Вига Кнудсторпа они полностью перелопатили свою стратегию, что помогло им из жесткого минуса выйти в профит. На самом деле, решения были супер логичными и не относятся к разряду "супер мега инноваций", а скорее к относительно простым трансформациям. Но LEGO, как и любая корпорация - неповоротливый механизм, где каждое изменение тянет за собой еще тьму процессов, а значит проходит с тяжестью и болью. Поэтому очень часто эффективность стратегии определяется ее простотой и понятностью внедрения. Ладно, чтобы не уходить в философию, вот что они сделали:

1. Назад к кирпичикам: проще = лучше. Вместо того, чтобы бесконечно спорить о том, насколько концепт с уникальными деталями бьет по компании, они решили пойти напрямую к главным клиентам - то есть детям. Дали задание построить космический корабль. Только сначала - из олдскульных простых деталей, а потом, используя новые и навороченные из LEGO Galaxy. Итог был немного предсказуем: дети с кайфом собрали самые разные конструкции из простых деталей, а вот продвинутые и сложные детали вызвали у них вопрос "зачем?". Из чего был сделан вывод, что 90% всех элементов должны быть стандартными, универсальными деталями. Так и сделали на радость детям, родителям и производству, которое сняло с себя огромный головняк и безумные затраты.

2. Делать то, что умеешь - конструкторы. Всякие парки, косметика, шоу - это замечательно. Но это не ключевая компетенция LEGO, которая в свое время привела их на самый верх. Поэтому (уверен, что с дикой болью руководителей направлений) весь непрофиль пошел под нож. Они оставили фокус на производстве классных игрушек. Это, кстати, очень важное умение менеджера - адекватно понять, когда пора отказаться от того, что не твое (а лучше вообще туда не лезть), несмотря на то, как казалось бы много можно было бы теоретически заработать.

3. Продавать взрослым - они платят. У меня тут жена (и это не оффтоп) на ДР у друзей заказала конструктор LEGO "Цветы". Я искренне думал, что будет архаичная фигня. Оказалось, что они смогли так задизайнить продукт, что на выходе после сборки (чем она с удовольствием занималась) получился, блин, букет, который стоит сейчас на кухне как элемент декора. К чему это? LEGO вспомнили, что все взрослые - те же дети, только с деньгами. Даже термин такой появился: AFOL (Adult Fans of LEGO) - те, кто рос с конструкторами, любит их, но совсем уж детские штуки их не забавляют. Поэтому для них стали выпускать сложные, детализированные и дорогие наборы-коллекции (LEGO Creator Expert и Technic), стараясь сохранить унифицированность и простоту деталей. Как результат - супер профитный сектор бизнеса.

4. Объединяем вселенные. Сейчас никого уже не удивишь LEGO Star Wars или "Гарри Поттер". Коллабы делали и до них. Но в чем крутость их решения - они как будто "переводили" вселенные на язык кирпичиков. То есть не просто: "вот такой же человечек, шрам ему нарисуем, метлу дадим - Гарри Поттер на минималках". Нет, они сделали так, что это был в первую очередь конструктор, с максимальной играбельностью, наличием скрытых механизмов, всяких комнат в замках и прочего - короче все то, за что любят и франшизы и конструкторы. Фанаты были в восторге.

По факту, LEGO фактически вернулась к основам, вспомнив, за что их так любят, ну и докрутив на это сегодняшние реалии. Они перестали хвататься за все подряд, разрывая тем самым бизнес на кусочки, а сфокусировались на том, что реально умеют и что приносит деньги. А это то, что многие компании, огромные и не очень, делать не умеют, из-за чего страдают.

​​Lego и SWOT

Я тут думал, а как закрыть тему с кейсом LEGO и логично прицепить к тематике канала ( все-таки стараюсь рассказывать про всякие менеджерские инструменты и фичи)? Ну и внезапно понял, что я вообще не раскрывал тему такого крутого тула, как SWOT-анализ, при этом история с тем, как LEGO сама себя спасла, может очень классно показать, как этот инструмент работает и почему он такой нужный .

Вначале о том, что это такое. SWOT — простой, но мощный инструмент для анализа текущей ситуации и стратегического планирования. Он помогает раскидать всё, что ты знаешь про себя и про рынок на 4 блока (желательно делать в виде матрицы): Strengths — сильные стороны; Weaknesses — слабости; Opportunities — возможности; Threats — угрозы.

Важно отметить, что S и W — это про внутрянку компании (или отдела, смотря что анализируешь), O и T — про рынок и внешние факторы.

Теперь вернёмся к LEGO. Понятно, что всю историю анализа и принятия решений знает очень ограниченный круг людей, но судя по тому, что я читал, инструмент использовали достаточно активно. Здесь для примера покажу, как мог выглядеть каждый из блоков (очень тезисно):

Strengths (Сильные стороны)
- Крутой бренд про творчество плюс лояльное сообщество
- Патентованная технология "кирпичиков" и совместимости всех наборов

Weaknesses (Слабые стороны)
- Раздутая структура, которой нереально управлять, и уход от основной философии фиг пойми куда (парки, косметика, ТВ-шоу)
- Сложность продуктов, рост числа деталей (что вскрыло мозг потребителю) и производство в Дании — затраты стали конские

Opportunities (Возможности)
- Цифровизация и новые медиа — интеграция в игры, киновселенные, приложения. Совместить мир настоящий и виртуальный
- Оптимизация затрат за счёт развития новых рынков и скачкообразной автоматизации

Threats (Угрозы)
- Битва за детское время против видеоигр, мобильников и прочего брейнроутинга
- Атака дешевых клонов из Азии. Да, не так круто, но доступно
- Конец коллабораций. А что будет, если контракт со "Звёздными войнами" не продлится?

А вот дальше надо этот список факторов превратить в конкретные стратегические действия. Самое правильное — скомбинировать элементы анализа примерно вот так:

"S-O" (Сильные стороны + Возможности) — Давайте возьмём сильный бренд Lego и скрестим с франшизой "Гарри Поттер", двигая через все цифровые медиа.

"W-O" (Слабости + Возможности) — Используем глобализацию и аутсорсим производство, чтобы снизить наши расходы. Делать кубики в Дании, как будто, немного дороговато.

"S-T" (Сильные стороны + Угрозы) — Создадим альтернативу видеоиграм, используя наших лояльных клиентов, но дадим им новые развлечения (всякие Technic, Creator).

"W-T" (Слабости + Угрозы) — Чтобы не загнуться из-за диких убытков и не проиграть азиатским ребятам, срочно отрезаем весь непрофиль, закрываем неприбыльные проекты и упрощаем ассортимент.

Ну а дальше дело техники: из стратегий выбираются самые важные, формулируются конкретные действия + тайминги и внедряется система отслеживания.

В общем, SWOT, помогает увидеть полную картину, чтобы принимать взвешенные фокусные решения, а не бросаться не пойми во что и зачем. Но тут, как обычно, есть нюанс: важно, чтобы в нём участие принимали адекватные люди. У меня были "таланты", которые отрицали реальность и, несмотря на то что отдел явно не вывозил, составляли список из 30! сильных сторон и 2 слабостей. Понятно, что на этом строить какие-то выводы или, прости господи, стратегии невозможно. Так что будьте объективны

​​Плохие самаритяне

Обычно не советую книги до того, как прочту, но вот читаю эту — и она становится всё интереснее. Это при том что я очень с трудом перевариваю научпоп, а рассказы про экономтеорию ещё со времён универа ввергают меня в уныние.

Книжка «Плохие самаритяне» (ещё бывает «Недобрые самаритяне») за авторством Ха-Джун Чанга — это крутое чтиво, которое рассказывает про то, как и зачем совершаются самые разнообразные международные экономические (и не только) интервенции.

Автор (преподаватель Кембриджа и кореец по происхождению) просто и с крутыми примерами рассказывает о том, как, прикрываясь громкими словами о всеобщем благополучии, более развитые страны совершенно цинично тормозят развитие менее развитых стран.

Прочитал примерно треть, но уже налицо: эмбарго, заградительные пошлины, законодательные запреты на развитие технологий (у колоний), почти что честные инвестиции транснациональных корпораций, трансферные цены, условная либерализация торговли и так далее.

Интересно и познавательно. Например, узнал, что во многих странах, где приватизация шла полным ходом, оказывается, она не такая уж и прозрачная и что госсектор там не дремал ни разу. И ещё много интересного. Я прям сильно рекомендую к прочтению.

Корпоративный пинг-понг

Отдельный вид развлечения, который с большим удовольствием практикуют многие сотрудники больших и не очень компаний. Особенно популярны зарубы отдел на отдел с привлечением менеджмента в качестве играющего тренера. У меня же это вызывает нервный тик, поскольку фигня эта абсолютно непродуктивная, съедает массу времени, а главное — в один момент придёт большой и важный стейкхолдер, который вломит всем, не разбираясь, и в глазах которого ты выглядишь полным дураком.

Что такое корпоративный пинг-понг? Это бесконечная игра, цель которой — скинуть с себя работу на другого, но обязательно с подведённой рациональной базой. Работает это примерно так:

1. Ты получаешь задание или приходит к тебе запрос, а тебе делать неохота.
2. Ни в коем случае не пытаешься это сделать, даже если это вопрос двух минут!
3. Садишься и усиленно думаешь, какой бы этап придумать, который ну прям обязательно надо выполнить до того, как ты начнёшь шевелиться.
4. Находишь ответственного за это и пишешь долгое и нудное письмо, где отмечаешь его или её и скидываешь задачу.
5. Желательно (для мастеров) рассказать своему боссу, как ты прав, а они не правы, и какой ты красавчик.

Всё, ты молодец! Запустил адскую машину, ибо получив такой подарок, твой коллега вряд ли обрадуется и пойдёт всё делать. Скорее всего, он или вернёт обратно, или, что страшнее, вовлечёт ещё пару игроков. В итоге пятиминутная задача превратится в нерешаемую проблему, куда вовлечено куча людей, которые на эмоциях говорят: «Это не наше», «Нет, это ваше». Самое ужасное, когда это происходит на глазах у третьей стороны. Например, пришли к вам коллеги за помощью, а вы — два гордых отдела — начинаете прямо при них перекидывать задачку друг другу. Выглядит всё это мега непрофессионально.

Три вещи, которые я стараюсь делать и считаю, что должен делать каждый менеджер, когда видит такую фигню:

1. Остановить её как можно скорее. Чем дольше это продлится, тем хуже.
2. Оперативно или самому организовать, или дать задание людям устно проговорить задачу. По опыту все внезапно становятся более сговорчивыми.
3. Коучить своих людей, чтобы так не делали. Только тогда можно требовать того же от других.

Стоит оговориться: это не про ситуации, когда на тебя или твоих людей пытаются повесить работу, которая вообще вне зоны твоей ответственности. В таком случае, отказав, ты не занимаешься прокрастинацией, а следуешь нормальным процессам. Это вопрос правильных ролей и обязанностей, и про это надо говорить (естественно, напишу). Я тут именно про совершенно разрушительный, дурацкий и затягивающий процесс, с которым много кто знаком

Наш супер навык

У меня был босс — американец, и в какой-то момент он выдал: «Ты знаешь, где я только ни работал и чего ни видел. Но никто не умеет так круто сплотиться и начать работать в секунду до дедлайна, как вы в России».

Лично я считаю, что это один из тех мега-навыков, которые нам позволяют двигаться и продолжать работать, и даже деньги зарабатывать, несмотря на ту задницу, которая происходит. Я просто наблюдал, работая с другими (сильно благополучными) странами, как они реагируют на кризис. Да и вообще, что они называют кризисом. Поставщик сказал, что будет остановка и надо переключиться на нового? Нехватка автопарка? Перебои с сырьём, хотя на рынке его вполне себе дофига? Всё — это кризис, работаем только над ним, всё остальное побоку.

У нас же business continuity (стабильная работа) — это самая база (ну, иначе зачем мы все тут). При этом пуш за результаты никто не отменял. Так что команда умудряется усидеть на нескольких стульях сразу: и бизнес поддерживает, и показатели растит, да ещё и всякие улучшайзинги придумывает. В первую очередь, чтобы себе жизнь упростить и не сойти с ума.

Короче говоря, работать в режиме «Аааа! Всё пропало, сундук со сказками украли!», причём делать это эффективно, — прямо наше конкурентное преимущество.

Но есть и обратная сторона медали. Пока всё спокойно в датском королевстве, мы можем встать в режим сохранения энергии. Я вот реально был в шоке, когда проект делали год, а примерно за месяц до запуска выяснилось, что открытых вопросов и действий — тьма. И всё это можно было решить без нервов, дёшево и спокойно, если бы просто двигались по размеренному плану. Но нет, мы сами себе создали проблемы, до кучи сработал закон Мерфи, и вот он, кризис. Зато кризис команды разрулили блестяще.

Можно сказать: «А какая нафиг разница? Результат-то есть». По мне, оперировать в состоянии цейтнота — это контрпродуктивно. Да, иногда рождаются блестящие идеи, горы сдвигаются с мёртвой точки и т.д. Но в большинстве своём это допнагрузка на команду, это потеря фокуса на что-то другое и это невозможность заняться чем-то действительно стратегически важным.

И здесь единственным действенным средством может быть только вдумчивый и взвешенный подход к задачам твоим и твоей команды через инструменты проджект-менеджмента. И это вообще не сложно! Хотя бы начать с того, что комплексные задачи снабжать чётким планом, где написать, кто и, главное, когда это делает. Вообще не высшая математика. Но такая штука, да ещё с условием нормального трекинга, поможет избежать вот этих вот геройств за секунду до дедлайна.

А в целом да. Превозмогать и достигать вопреки — это мы умеем. И очень часто — это реально помогает. Просто не надо самому себе придумывать проблемы — их и без нас хватает.

​​Импортозамещение по-бразильски.

Пост из серии «никогда бы не подумал». Если попросить назвать крупных производителей самолётов, то скорее всего (не беря советских/российских конструкторов) услышишь названия Boeing, Airbus и Embraer. И вот про последнего я всегда думал, что это какая-то европейская компания, пока не узнал, что это аббревиатура Empresa Brasileira de Aeronáutica. Стереотипно, но я в жизни бы не подумал, что именно Бразилия всего за несколько десятилетий создала одного из лидеров авиапромки. Само собой, мне стало интересно, как такое вообще получилось. Ну, вот примерно так:

1. Начиналась она как госкорпорация, которую запускало правительство и ВВС Бразилии. Там люди поняли, что зависимость от авиагигантов — дело тухлое, при этом страна гигантская, и её концы надо как-то соединять. Иначе удалённые районы загнутся к чертям. Причём желательно соединять их дёшево и надёжно.

2. В итоге был быстро запилен простой и надёжный турбовинтовой самолёт EMB 110. Модель была настолько крутой, что её начали активно покупать американцы, французы, канадцы. Особенно для того, чтобы перевозить пассажиров из малых городов. Самолёт был небольшим, неломким и очень рентабельным. Сыграло роль правильное ТЗ. Нужно было не чудо на крыльях, а рабочий инструмент. Надо сказать, что у руля проекта стоял Озорио Сильва — инженер, военный лётчик и фанат авиации, собственно, что и позволило сделать крутой продукт.

3. Все это дало толчок к развитию компании и новым запускам. Но, как любой госаппарат, он в момент стал супергромоздким и чуть не накрылся. Тогда, чтобы не хоронить такую компанию и наработанные технологии, правительство позволило приватизировать компанию, сохранив за собой право вето на некоторые решения.

4. Параллельно с этим между Boeing и Airbus была война гигантов. Они как одержимые пытались переплюнуть друг друга в огромных лайнерах, забив на небольшие самолёты. Ребята из Embraer быстро прочухали, что спрос — вот он, запустили E-Jets, которые быстро решили головную боль многих авиаперевозчиков, которым вообще не нужны были джеты на 300 мест. Принцип был похожий с первым их проектом: надёжно, дёшево и удобно для пассажиров.

5. Уже в 2000-х они пошли по пути диверсификации, продолжая работать с коммерческими самолётами, партнерились с ВВС и запустили бизнес-джеты, которые вообще были золотым дном.

6. При этом, будучи в стране с крайне непростой экономической ситуацией, они активно внедряли lean (бережливое производство), так как надо было добиваться крутого качества за приемлемые деньги.

Вот так вот. По итогу Embraer устроил такой забег: от госкорпорации ради импортозамещения, через приватизацию, до корпорации, которая по разным типам самолётов держит от 40 до 70% рынка.

Как лезть по канату и при чём тут работа

Сейчас будет внезапный референс к спорту. Просто спорт я люблю и давно им занимаюсь. И многие вещи оттуда сильно так помогают и в повседневной жизни, и в работе. Поэтому — упражнения в сравнениях из мира кроссфита.

Итак, залезть на канат — базовое упражнение, которое мы знаем ещё со школы. В те времена, когда я там был, нас не удосужились научить, как это делать правильно. «Давай залезай». Ну а дальше всё просто: те, кто занимается спортом и физически развит, используя приобретённую ловкость, силу и мышечную память, залезут. Другие — нет.

Так как можно лезть?
Можно чисто на руках. Напрягая мышцы, с героически перекошенным лицом. Очень круто, но не сильно эффективно. Много не сделаешь.
Вариант два: без особой техники, обхватывая канат ногами и руками, как червяк, толкаем себя вверх. Выглядит не шибко изящно, но вроде как попроще, чем убиваться на руках.

Я использовал два вышеперечисленных способа, пока тренер (а произошло это относительно недавно) наконец не показал, что по факту усилий вообще применяется минимум. Надо сделать из каната что-то типа «ступеньки» и, оттолкнувшись от неё, быстро заползти наверх.

Я попробовал. Не получилось. «Что за бред? Это неэффективно. Буду делать как раньше», — подумал я. Но на каком-то диком сете упражнений, где канатов было просто дофига, я понял, что не вывожу. И решил милостиво попробовать предложенный простой метод. В итоге, переборов уверенность, что я самый умный, смог сделать внушительный объём работы, при этом не убившись.

При чём тут работа? Да всё про то же. Сейчас, когда активно развивается диджитал, всякие концепции упрощения и роста продуктивности, очень глупо их не использовать. И тем не менее, первое, что говорят большинство из тех, кому предлагают попробовать новые методы: «Мне это неудобно. А в чём упрощение? Придумали тут опять. У меня руками быстрее получится». Возможно, в краткосрочной перспективе они правы. Но темп будет нарастать, технологии и методологии совершенствоваться. И если так и будешь забивать на более эффективные методы, то в один момент окажешься за бортом, так как твои методы работы более медленные и неточные. Самое смешное, что это упорство ничем объективным не мотивировано, кроме личных человеческих амбиций и зашоренности.

Короче, можно или научиться и делать быстро и просто, или оберегать свои сакральные знания и в один момент оказаться снятым с пробега. Тут уж твой выбор.

Про четкую коммуникацию

Тут история из серии «было бы смешно, если бы не было так грустно». Работаем над очередными кризисами поставок. Задачи, мягко говоря, непростые. Придумать решения — нехилая работа ума, которой «помогает» давление времени и постоянный прессинг из серии «иначе всё остановится и нечего будет продавать». Естественно, постоянно возникают проблемы и неудачи (что ок, но исполнителям радости не добавляет). В итоге после титанических усилий и нервотрёпки человек, который этим занимается, находит неплохое решение проблемы. Оно не идеально, но всяко лучше, чем ничего, и должно очень сильно порадовать всю команду, которая уже отчаялась.

Казалось бы, приди и скажи: «У меня крутая новость. Вот решение. Но чтобы чудо произошло, мне нужна ваша помощь по 1-2-3». Но вместо этого он выдаёт: «Ну, вот, вроде как бы что-то придумали, но тут есть ряд проблем и рисков. Поэтому всё может пойти не так». И пускается в обсуждение потенциальных проблем. Вся рабочая команда (напоминаю, что они уже на нервах) слышит, что «всему конец, мы ничего не сделали, вокруг одни проблемы, спаси, Всевышний». И вместо того чтобы все порадоваться решению и начать воплощать его в жизнь, мы получаем шквал вопросов, новых обсуждений, миллион идей и тонну дополнительных, часто нафиг не нужных действий. То есть вроде человек сделал работу хорошо, но рассказал так, что всё превратилось в катастрофу, которой-то и нет на самом деле.

Такая фигня — не разовая проблема. Это повсеместно встречающаяся модель поведения. Человек пашет как трактор, потом или не рассказывает об этом, или рассказывает так, что лучше бы не говорил ничего. В результате реально крутые вещи оказываются незамеченными, а люди сокрушаются, что «вот, всё без толку и ради чего я фигачу. Где мой промоушен?! Несправедливо!!!».

В случаях с кризисами всё ещё хуже. Народ и так на взводе. Часто вовлечено руководство. И задача любой коммуникации — чётко и понятно нарисовать картинку ситуации, обозначить пути решения и снизить накал страстей. Если это сделано криво — наступает неуправляемый хаос, который, во-первых, не помогает справиться с ситуацией, а во-вторых, создаёт крайне напряжённую и конфликтную обстановку, в которой люди работают ещё хуже.

Умение нормально сформулировать свою мысль и потом коротко и понятно донести до правильной аудитории — на мой взгляд, один из самых критичных навыков крутого управленца. Чем выше ты забираешься, тем больше тебе приходится коммуницировать с самыми разными людьми по туче разных (часто не самых приятных) вопросов. И если ты не умеешь этого делать — в лучшем случае будешь объяснять всё по 100 раз, в худшем — застопоришься на одном месте и будешь со злостью смотреть, как другие лезут вверх.

С коммуникацией такая штука, что причиной её кривости часто является то, что мы её пытаемся сделать «как для себя». Ну то есть вот ты работал, нарыл кучу информации, знаешь детали, имеешь прям сложную и большую картинку. Ну и всю эту информацию ты вываливаешь на слушателя. При этом вообще не учитывая, что несчастный человек не прошёл весь тот же самый путь, и для него это просто поток информации и факты, которые он просто не может увязать так же, как ты. И начинается интерпретация, вопросы, непонимание, а если ещё и кризис подпекает — раздражение разной степени интенсивности.

Согласен, все люди разные, все говорят по-разному и мысли доносят по-разному. Но важно помнить: когда мы что-то сообщаем во внешний мир, мы это делаем для кого-то с целью быть услышанным. И если ты не донёс то, что хотел, до принимающей стороны — это проблема. И я не говорю про кейсы, когда тебя не готовы или не умеют слушать — есть, конечно, отбитые.)

В общем, чтобы не нарываться на описанные проблемы, я сам для себя сделал простые правила. Мне помогают — поэтому про них и пишу. Важно! Это та «предвариловка», которую надо сделать до того, как придёшь на встречу и начнёшь что-то говорить:

1. Пойми, какая у тебя цель. Ты вообще зачем сюда пришёл и чего хочешь добиться? Только не надо отвечать: «чтобы рассказать». Ты рассказываешь, чтобы что-то произошло: проблема решилась, кому-то дали пинка, тебя похвалили. От этой цели ты сможешь более вменяемо строить своё сообщение.

2. Дальше, разберись с аудиторией. Кто тебя слушает, какой уровень погружения, какой характер. Есть люди, которые пищат от кучи цифр, а другие вешаются от одной таблички. Не стоит пытаться скормить человеку то, что он выплюнет.

3. Поработай с той инфой, которую имеешь. Ты теперь чётко понимаешь, в чём твоя цель и кто тебя слушает. И вот тебе становится понятно, какой кусок сакральных знаний будет нормально переварен и поможет цели. Да, понятно, что очень хочется показать всё, что знаешь. Но иногда лучше промолчать, пока не спросят. Поэтому бери и смело отбирай только ту информацию, которая поможет твоему сообщению максимально быстро и просто достичь цели.

Выглядит это всё достаточно просто, и на самом деле так оно и есть. Надо на несколько минут притормозить, подумать и пройти вот эти три несложных шага. И всё будет хорошо.

Друзья, залил на Habr статью про Lego, которая родилась из более ранних постов.

История про то, как они были в шаге от провала, но смогли развернуться и спасти ситуацию.

Буду признателен, если поддержите лайками и реакциями ) всем бонус в карму😉

https://habr.com/ru/articles/991266/

Удивительное рядом. Мне уже человек 5 написали, что подписчикам приходят однотипные запросы… я в таких случаях сразу блочу ибо скаммеры не дремлют ….
В данном случае - собирают информацию обо мне. Кидайте в блок. Надо было бы - написали мне напрямую

​​Team effectiveness — как поправить дела команды

Есть такой инструмент — team effectiveness assessment tool. Часто бывает так, что руководитель безуспешно пытается понять, что происходит в команде, где есть проблемы, непонятки и где команда проседает. Можно, конечно, пытаться выяснить это всё через долгие, противоречивые разговоры, пытаясь найти истину, а можно использовать более структурную и простую методологию.

Инструмент этот простой, классный и общедоступный (просто надо знать, что спрашивать) и помогает намного более структурно подойти к вопросу оценки сильных и слабых сторон команды. По сути, это такой «чек-ап», который превращает ощущения «что-то происходит / идёт не так» в данные, с которыми можно работать.

Собственно, сам инструмент измеряет довольно-таки понятные элементы работы организации. И за счёт этих измерений и сбора достаточного количества ответов можно понять, в чём команда хороша, а в чём сыпется. Вот что измеряется и оценивается:

1. Направление и цели. Здесь смотрят, есть ли у команды стратегические цели и видение и понимает ли она вообще, о чём это всё. Понятно, что без этого — разброд и шатание. Бонусом оценивают, соответствуют ли эти цели личным целям самих сотрудников и есть ли между ними несогласованность.

2. Распределение ролей. Достаточно самоочевидная штука, которая помогает ответить на вопросы: все ли понимают свои задачи и зоны ответственности? Нет ли жёсткого перекоса между членами команды? Заняты ли роли в соответствии с навыками? Есть ли задвоение работы? Видна ли взаимозависимость или каждый сам за себя?

3. Процессы и взаимодействие. Тут меряется то, как собственно организована работа. Особый фокус на принятии решений: насколько они прозрачны, понятны, быстры. Ну и обязательно рассматривается продвинутость коммуникаций внутри и вовне (открытость, быстрота) и налаженность / оптимизированность ежедневных рабочих процессов. Условно, если вся команда ответит, что работа построена по принципу «делай как знаешь», то в целом с эффективностью будут проблемы.

4. Климат и отношения. Стратегии и процессы могут быть сколь угодно крутыми. Но если люди не доверяют друг другу, боятся озвучивать мысли, не коммуницируют с руководством, не чувствуют поддержки или, как это ни банально, простого взаимоуважения, то это не команда, а просто толпа людей, которые на работу ходят как на каторгу.

5. Результаты и ответственность. Классная метрика, помогающая понять, работает ли твоя команда над результатом или наслаждается процессами с мыслью «день прошёл — в кармане доллар». А ещё насколько люди проводят работу над ошибками и сами понимают, хорошо отработали или нет. Ну и, кроме того, становится видно, насколько люди чувствуют ответственность не только за свой кусок, но за результат всей организации.

Проводится (по крайней мере первичный этап сбора информации) в виде анонимного опросника. Их, кстати, по интернету гуляет приличное количество. Дальше уже идёт анализ, всякие воркшопы, но это другая история. Крутость в том, что если оценка раньше не проводилась, она с ходу поможет определить самые опасные зоны, над которыми менеджер может быстро начать думать, пока не пришла беда.

​​Отдых и приключения

Во всех своих постах, которые хоть как-то связаны с темой work-life баланса, я активно топлю за то, что отпуск — это то время, которое надо провести так, чтобы максимально разгрузить голову от рабочих вопросов (встречи, кризисы, таблички, без которых всё рухнет — ну ты понял). И сделать это с максимальным кайфом.

Кто со мной знаком — знает, что наша семья предпочитает, мягко говоря, активный отдых. Через 7 городов и три страны с маленьким ребёнком? Изи! Кроссфит-лагерь в Сибири? Почему мы ещё не там?! Стоит сказать, что главным генератором идей у нас бессменно остаётся моя жена Оля. Каждый раз, когда она что-то выдумывает, я сначала впадаю в шок и отрицание, а потом с щенячьим восторгом вспоминаю про те приключения, в которые мы вписались.

Примерно также произошло осенью. Мы оказались в Сербии и, дабы не терять время понапрасну, Олей было найдено путешествие «по глухим сербским деревням». В программе были долгие походы по горам, лазанья по hidden places, тусовки в местах, где Кустурица снимал свои фильмы, общение с местными, просто кино по вечерам и всякое разное. Учитывая, что в путешествии мы были с дочкой, которой не было ещё двух лет, я мрачно представлял себе перспективу дополнительной закачки спины и рук, таская её на себе. Собственно, так оно и оказалось, только было много НО

Путешествие оказалось просто фантастическим. Ребята, которые организовали программу, — реальные фанатики своего дела. Уже позже я узнал, что их проект «Лес и Ветер» достаточно известен среди путешествующих. Не было ни душных экскурсий по супертуристическим местам (а если и были такие места, то нас уводили с основных дорог, чтобы показать всякие скрытые штуки), ни затоптанных людьми фототочек.

Зато мы были в деревне, которую построил Кустурица, ходили по туннелям поездов, дошли до станции из «Жизнь как чудо», вваливались в гости к местным, где нас кормили и поили на убой, пили кофе и вайбовали под музыку над обрывом, смотрели угарные сербские фильмы и тусили с классными ребятами.

Короче, приключение — полный восторг. Если тебе близки подобные развлечения и шквал впечатлений — очень советую познакомиться с ребятами (ссылки внизу). Как обычно, это личная рекомендация, потому что я считаю, что про крутые проекты надо рассказывать. Ну и пруф в виде фоток )

Сайт ребят
Канал