Уехал в отпуск. Планов, как обычно, вагон. Среди них: поездки к друзьям, кэмп, трекинг фиг пойми где, ну и просто путешествия по разным известным и не очень локациям. В целом то, как мы с семьёй отдыхаем, у многих вызывает недоумение. Но объективно, каждый переключаться должен так, как именно ему в кайф. Любит кто-то пляж-бассейн и олл-инклюзив? Да ради бога, если это помогает выдохнуть и перезагрузиться.

Главное, на мой взгляд, сделать так, чтобы это время провести с максимальным кайфом. Ибо если нет, то какой в этом смысл — вернёшься в родной офис ещё более замученным, чем уходил.

А ещё в этот раз меня настигло острое понимание, что в отпуск прям надо. Последний раз полноценно был в апреле, а за это время много чего произошло, включая смену роли в компании, личные проекты, всякие тренинги и лекции в универе. Все это замешано с частыми переездами, спортом, мероприятиями, делами семейными и всеми другими радостями.

Короче, я уже сам заметил, что начинает проседать энергия, мелкие проблемы бесят жутко, реакция на все подряд становится слишком острой, вокруг все кажутся… ну вы поняли. Можно, конечно, продолжать героически превозмогать, переносить отпуска, пока совсем не отлетит голова, ну или уйти (формально), но продолжать не расставаться с телефоном и компом, вообще не отключаясь от процесса (конечно, без тебя же всему капец сразу).

Понятно, что всегда найдутся важные и срочные дела, или что-то приходится «добивать». Но в целом, отпускное время сильно ограничено, надо тратить на то, что ты делать любишь и что помогает максимально отвлечься. Чем сейчас и занимаюсь ✌️

​​Та самая правильная структура

Я недавно читал курс по презентациям (и не только по ним, но это отдельная тема) студентам ВШМ. Ну и, естественно, я стараюсь отслеживать, какие из тем или инструментов заходят больше всего.

Когда я рассказывал про модели сторителлинга, самый большой интерес (судя по количеству фоток слайда) привлекла структура, которую я честно вычитал в книжке «Презентации в стиле TED». Чем она так примечательна? Всё просто: это очень крутой способ связать свои мысли в одно единое сообщение и сделать выступление реально вау. Ну и, собственно, доказано это тем, что такой формат использовал Джобс в своей речи перед студентами Стэнфорда. Ссылку тоже даю. Саму структуру можешь увидеть на фото к этому посту. Но суть следующая:

1. Headline — основная идея, которую ты хочешь донести. У Джобса это было «Делай, что любишь».
2. Key points — максимум 3 мини-истории, которые эту главную мысль раскрывают. В примере выступления:

- Соединяя точки (о прошлом и будущем и как странный предмет помог создать МАС)
- Про любовь и потерю (это когда его выперли из его собственной компании)
- Про неизбежность конца и ценности жизни (не трать жизнь на то, что тебе не близко)

3. Supporting points или Подпункты — всякие занимательные факты, которые эти истории создают.

Всё, больше ничего и не надо. И не обязательно делать шоу, чтобы выступление было крутым. Очень советую попробовать на практике — вариант практически беспроигрышный.

Ну и, собственно, само видео (с переводом)

Уборка перед уборщицей

Это у нас в крови (на самом деле не только у нас, но не важно). Вот заказывают люди уборку и до прихода смотрят вокруг и такие: «Ну жесть, бардак. Что же человек подумает? Неудобно». И начинается вот эта предварительная зачистка, чтобы не дай бог клинер не подумал, что ты мог тут устроить локальный филиал Ада.

Ровно такая же фигня при работе с консалтером и аудитором: «Не дай бог кто-то увидит, что у меня что-то не так. Ещё решит, что я работаю плохо».

Грустнее всего, когда человек сам себе организует консалт-сессию и до неё старается навести такой блеск на всё — от финансов до файликов, что смотреть страшно.

Прикольно было, когда мне однажды сказали: «Ну вот эту табличку я не покажу. Она у меня рабочая и поэтому очень страшная» 😳 А что я буду делать с твоей образцово-показательной, который ты юзаешь раз в никогда, — непонятно. Смысл любой аудиторской или консалт сессии в том, чтобы как раз увидеть реальную картину мира, понять, где есть неэффективности или потенциальные проблемы и помочь их устранить.

С болью у нас люди приходят к тому, что мнение и взгляд со стороны — это хорошо. Он позволяет часто увидеть то, что ты в ходе запары, привычки, лени, да чего угодно, замечать отказываешься.

К сожалению, вместо того, чтобы принять реальность часто выбирается тактика всё спрятать под ковёр, чтобы ни дай бог никто не подумал, что у меня бывает бардак…

Не делай так и будь умнее. Чем более объективную картину ты получаешь (про бизнес, проект, да что угодно), тем лучше. Поэтому, если в твоей компании есть что-то похожее на внутренний аудит, или кто-то со стороны (например, из другого отдела) указывает на то, что что-то идёт не так, то не стоит отбрасывать эту мысль и занимать глухую оборону. Возможно, это крутая возможность увидеть существующие проблемы и решить их до того, как они разрастутся и нанесут реально серьёзный урон.

Разбитые окна, криминал и менеджмент.

Есть такая концепция в криминологии (которая вроде не связана с бизнесом, а на самом деле ещё как) — теория разбитых окон.

Она говорит, что мелкие правонарушения (битые окна, мусор везде или всякие нехудожественные граффити) — видимые признаки, создающие атмосферу безразличия и вседозволенности. А это в свою очередь становится катализатором ещё более серьёзных преступлений.

Проще говоря, если забить на небольшой беспорядок, то он как бы говорит: «Эй, тут всем пофиг. Делай что хочешь». Сначала это приводит ко всё большему проявлению мелких нарушений, пока кто-то посмелее не подумает: «А что это мы просто стёкла бьём? А давай что-нибудь украдём, чтобы время не терять». И всё. Район или целый город начинает приходить в упадок, выйти из которого становится почти невозможно.

Сама теория родилась из эксперимента в 1969 году. В двух районах (бедном и богатом) оставили две машины без номеров с поднятым капотом. Через сутки машину в бедном районе полностью разобрали на сувениры. В богатом же она стояла неделю. Казалось бы, что может пойти не так.

Тогда автор эксперимента взял молоток и самостоятельно разбил окно машины, которая стояла в богатом районе. Очень быстро эту машину полностью разнесли на куски. Людям как будто дали зелёный свет на беспредел и они не подвели.

То есть даже в благополучной среде простое отклонение может спровоцировать преступное поведение. Уже существенно позже, в 1984, социолог Уилсон и криминолог Келлинг опубликовали статью, где был сформирован интересный тезис:
«Если в здании разбито окно и его не заменяют, то вскоре не останется ни одного целого окна. Разбитое окно посылает сигнал: никому нет до этого дела. Если на тротуаре скапливается мусор и его не убирают, вскоре мусора станет ещё больше, и в конце концов люди начнут выбрасывать пакеты с едой из машин».

Именно поэтому они считали, что для решения проблемы массовой преступности необходимо не только охотиться за самыми большими и страшными преступниками, но планомерно устранять мелкие нарушения, чтобы не допускать климата «здесь никому нет дела». Причём делать это с высоким приоритетом.

Чувствуете аналогию? В бизнесе всё очень похоже. Когда мы хватаемся только за ультра-мега-большие проекты и игнорируем базовую гигиену в команде и управлении — всё начнет сыпаться, как карточный домик.. видел и не раз…
Но про это позже. Сначала я хочу рассказать о том, как теория, не осталась просто теорией, а будучи использованной грамотными и фанатичными управленцами, помогла почти что спасти целый город.

Как теория нашла практическое применение

Дело было в Нью-Йорке конца 80-х — начала 90-х. Город тогда был, мягко говоря, не самым приятным местом. Уровень преступности был просто зашкаливающий. Одних только тяжких было зарегистрировано несколько тысяч, а на мелкие правонарушения уже вообще забили, ибо исчислялись они сотнями тысяч. Чтоб вы понимали, он считался чуть ли не самым опасным городом в Штатах.

Отдельного внимания заслуживает метро, где каждый год фиксировалось 250+ тысяч фактов вандализма (те самые битые стёкла, граффити, мусор). Ну и до кучи люди не считали нужным платить за проезд, так что добавлялись ещё и сотни тысяч долларов ежедневных финансовых потерь.

Ситуация была патовой, дыра в бюджете росла, а средний класс (основной драйвер экономической стабильности) старался свалить в безопасные пригороды. Ну и, естественно, инвесторы не горели желанием строить бизнес на пороховой бочке. А туристы обходили город стороной. Короче, «Привет, 90-е» был не только у нас.

В 1993 году мэром стал Рудольф Джулиани, который, собственно, и пообещал бороться с распоясавшейся преступностью. С ним вместе действовал новый комиссар полиции Уильям Брэттон. Оба были поклонниками теории разбитых окон и открыто заявляли о её применимости. Что они сделали? Вместо того чтобы пытаться хвататься за громкие дела и одним махом решать проблемы всех тяжких преступлений, они решили идти малыми шагами, с чётким фокусом, ибо понимали, к какому результату они придут.

А начать они решили именно с метро, который считали одним из порталов, генерировавшим проблемы.

Первым делом они начали тотальное приведение вагонов в божеский вид. Граффити или другие интересные художества? Вагон снимается и моется, пока не придёт в первозданный вид. Можно сказать: «Ну и как это работает?». А представьте: всю ночь ты изрисовываешь вагон. Тратишь время, силы, краску (а она не бесплатная), а какие-то коммунальщики берут и всё смывают. Достаточно быстро энтузиазм «творить» начал пропадать.

Дальше взялись за безбилетников. Полиция принимала всех, и за первый год было арестовано десятки тысяч человек. Прикол в том, что у каждого седьмого находили огнестрел, а каждый двадцатый был в розыске. Это помогло сходу поймать кучу опасных преступников. Ну и другие стали задумываться: так ли мне нужен нож или пистолет? Нет орудия — нет шанса его применить. Естественным образом на убыль пошла преступность и выросли доходы от метро, а значит, появилась возможность вывести больше полиции, которую отправили наводить порядок на улицы.

Было ещё много разного, но эти простые действия стали триггером к так называемому «нью-йоркскому чуду». К 1998 году количество серьёзных преступлений снизилось более чем на 50%! Метро стало безопасным для передвижения пассажиров, что тоже помогло имиджу. А видя, что город сам по себе уже не такой страшный, а главное, что есть суперпозитивная динамика, начали возвращаться туристы и инвесторы, подстёгивая развитие Нью-Йорка.

Для меня самым крутым стало то, что мэр и комиссар не стали наступать на старые грабли и решать нерешаемую проблему. Они сфокусировались на базовых вещах и малыми шагами, дисциплиной и бескомпромиссной реализацией плана смогли добиться того, что не могли сделать до них.

Ясное дело, что если бы я не верил в применимость этой теории в менеджменте — не стал бы писать в канале. О том, как я это вижу, — напишу в следующем посте.

Ну и чтобы уже точно закрыть тему про битые окна и привязки к управлению.

Я правда видел много организаций, где лидер 100% визионер, который с ноги пытается распахнуть дверь в светлое будущее, а в итоге получает полный бардак, ничего не реализует (но много действует), а его команда стоит на месте и постепенно разваливается.

И дело даже не в том, что нет цели. Она-то как раз есть. И часто вполне себе конкретная. Но при этом катастрофически не хватает правильного фокуса на конкретные и часто мелкие задачи.

Почему? Да потому что они не прикольные, часто скучные, их приходится по сто раз объяснять команде (которая будет постоянно сопротивляться) и работать над ними с фанатичной дисциплинированностью.

Для меня такими «разбитыми окнами» являются попытки избежать выполнения фундаментальных требований и задач, без которых твоя суперцель — колосс на глиняных ногах. И вот примеры, на которые я натыкался и продолжаю натыкаться.

1. Нежелание отслеживать прогресс. Есть конкретная цель твоего отдела — сэкономить Х денег. Есть даже конкретный список проектов. Но каждый раз, когда происходит ревью, то статусы не обновлены, то цифры не до конца внесены в систему трекинга. Можно возразить «но главное же, чтобы сделали» и махнуть рукой, надеясь, что всё сделается. А вот тут появляется проблема. Сначала люди забивают на незначительные задачи, потом, видя, что это никак не контролируется, начинают игнорировать что-то более серьёзное. И внезапно ты окажешься в ситуации, когда ключевые этапы проекта пропущены, в цифрах ошибка, а команда абсолютно расслаблена. Итог немного предсказуем…

2. Игнор стандартов. Особенно чётко это прослеживается на производстве относительно систем качества. Если в какой-то момент согласиться с принципом «не страшно всего раз пропустили эту проверку/тест/верификацию», то в один момент по закону Мерфи именно на этой проверке будет пропущен критический дефект, который потом будет стоить компании безумно дорого. А ещё весть о том, что «и так сойдёт», расползётся по всей организации. Видя, что можно забить на фундаментальные требования, на все остальные вообще перестанут обращать внимание.

3. Отсутствие самодисциплины у менеджера. И это прям боль. Сам руководитель, в теории требуя соблюдать правила, составлять вменяемые планы проекта, заполнять скоркарды, сам делает всё наоборот. Тем самым он создаёт разрыв между собой и командой («я с вас требую делать так, а сам я выше этого»). Кроме того, он выстраивает в голове людей кривую логику: «Начальник делает всё не так, как говорит, и при этом он начальник. Буду делать как он и тоже буду боссом». Получаем не управленцев, а карьеристов, которые не сильно то растят бизнес.

Я правда считаю, что для того, чтобы добиться крутого результата, надо в первую очередь определить правила игры и основные, часто малые задачи, выполнение которых к ним приведёт. И дисциплинированно выполняя эти мелкие, базовые задачи (самостоятельно и командой), можно добиться куда большего, чем гоняясь за мегацелью, в то время как в команде царит бардак. Как собственно было в Нью-Йорке.

Взгляд на сокращение расходов

Ясное дело, что сокращение расходов всегда было темой важной, особенно для тех компаний, которые играют в долгую и понимают, что оборот — это, конечно, хорошо, но без прибыльности смысла в бизнесе крайне мало.

Сейчас это вообще супер актуально, учитывая количество изменений, которые постоянно и внезапно растят расходы.

Особенно жёстко бьёт по P&L хаос и перемены в грузоперевозках, складах и вообще логистике. Этот элемент затрат настолько динамичен, что за ним надо осуществлять постоянный контроль и оставаться максимально близко к рынку, чтобы ловить тренды и снижать расходы.

Парадокс в том, что подходы к управлению расходами в логистике достаточно понятные, но при этом менеджеры самых разных уровней сильно усложняют задачу, теряют фокус с достаточно предсказуемым результатом.

Из недавнего мне очень понравился подход, в котором автор чётко и ёмко (а главное — просто и без духоты) формулирует 3 зоны фокуса, работая с которыми можно очень неслабо так помочь профитности компании (и спойлер — вообще не за счёт переговоров).

В качестве тизера напишу, что это: утилизация транспорта, оптимизация дизайна и make vs. buy. Так как контент не мой — очень рекомендую почитать про эти стратегии у самого автора (вот тут).

Ну и вообще, там много интересного, особенно для тех, кто работает в непростой области закупок.

Почему мы все эксперты в чужой работе (а свою не делаем)

Тут на одном созвоне, я в очередной раз получил порцию советов о том, как правильно вести переговоры и заключать сделку с поставщиком. Причём коллеги, которые в настоящих переговорах опыта не имеют вообще, внезапно начали делиться экспертным мнением. На мой вопрос про написанный план проекта (за который они отвечали) получил уклончивый, но уверенный ответ, переводимый на простой язык: «Ой, не душни».

На самом деле, это частая история: продажи лучше знают, как делать закупки, закупки 100% уверены, как в одну секунду улучшить работу производства, а ребята с заводов точно могут рассказать, как продавать лучше.

Давать советы друг другу — это то, что мы как люди прям любим. И чем дальше эти советы от наших прямых обязанностей — тем лучше. Меня, честно, это бесит, хотя осознаю, что иногда сам могу так делать. И я решил выяснить, а с чего это мы любим быть экспертами по чужой работе, при этом максимально уворачиваясь от своей.

Как обычно, дело в психологии. Есть такой интересный эффект «надзорной легкости». Это когда человеку, наблюдающему со стороны, кажется: «Да че тут делать? Делов на 5 минут».

Выглядит это примерно так. Есть два человека: исполнитель и наблюдатель (советчик). Исполнитель собирается лезть в гору и стоит прям у подножия.
Он видит каждый камень, крутой подъём, знает, сколько весит рюкзак.
Наблюдатель же смотрит на эту же гору по телеку, с удобного кресла, попивая кофеек. Он видит общую картину и иллюзию простого пути.

Вот надзорная легкость — это как раз состояние «наблюдателя», мозгу которого путь кажется очевидным и простым, так как он не обладает реальными знаниями и пониманием, что именно нужно делать.

Такой самообман возникает из-за того что:
1. Наблюдатель обладает декларативными знаниями — то есть что нужно сделать, а не как это сделать. Абстракция воспринимается куда проще.
2. Эффект «заднего ума». Тот момент, когда уже есть результат, ты не знаешь, через что пришлось пройти при выполнении проекта, но ты «как будто» видишь, как надо было сделать лучше.
3. Экономия психической энергии.
Критиковать в разы проще, чем придумывать и создавать. Мозг ленив и старается сохранить ресурсы. А искать изъяны в готовом или раздавать советы — куда проще. Поэтому, кстати, когда спрашивают про непосредственно твою работу, мозг начинает отбрыкиваться.

Примерами такой надзорной легкости являются болельщик с пивом на диване, который точно знает, что «он бы то точно забил», или твой коллега из соседнего отдела, который раздаёт тебе советы, как делать свою работу.

Понятное дело, что с этим эффектом надо работать, ибо это поможет расставить правильные рабочие фокусы, переключиться от критики к обсуждениям и вообще добавить конструктива.

Тема эта прям большая, но чтобы не писать лонгрид, в следующем посте расскажу ещё, как советами мы кормим своё эго и как лично я стараюсь с этим бороться, чтобы не быть замученным советами и самому не быть таким «левым экспертом».

Итак, вопрос "а зачем мы все это делаем и почему так любим советы раздавать".

Опять же, психология (да и сами мы с этим можем согласиться) выделяет много причин, но самыми простыми и понятными, на мой взгляд, являются вот какие:

1. Способ самопозиционирования. Ты вроде как говоришь очевидные (если не углубляться) вещи и демонстрируешь компетентность. В том числе себе. А в корпоративной культуре это вообще приём оставаться "важным человеком". Я много раз сталкивался с комментарием про человека: "Он сильный, потому что сильно звучит". Ну и, конечно, указывая на чужие недочёты, ты как бы молодец на фоне, и самооценка сразу растёт.

2. Прокрастинация и защита. Люди боятся что-то делать, чтобы не облажаться. Есть риск провалиться? Зачем начинать. Я лучше другим "помогу". И вроде при деле, и в безопасной среде живёшь, раздавая ценные указания. Тут ещё накладывается отсутствие ответственности. То есть, если у того, кому ты "помог", получилось, то можно скромно принять похвалу. Нет — тогда к тебе какие вопросы? Ты же как лучше хотел. Просто тебя не поняли.

3. Ну и желание быть полезным и причастным. Опять же, у кого-то оно искреннее (часть корабля, часть команды), а кто-то пытается влезть везде, где только можно, дабы создать о себе впечатление лучшего работника этой конторы. Почему он не может быть полезным на своём месте? Или не умеет, или смотри пункты выше.

Так как я работаю в корпсекторе уже давно, то прошёл через все стадии восприятия таких "помогаторов". Если раньше у меня случался приступ ярости, то теперь я стараюсь их менеджить с минимальными затратами сил (кстати, иногда они даже помощь приносят):

1. Дают совет? Не говори сразу "нет". Подыши и подумай, что из этого реально применимо. Естественно, что первая реакция — сказать "отвали", но можно упустить что-то хорошее.
2. Не вступай в спор. Лучше позадавай уточняющие вопросы. Если человек чисто так по верхам, то это быстро станет понятно всем окружающим, и он либо тихо уйдёт, или скажет: "Ну, я идею дал, а уж вы докручивайте". Опять же, выглядит это смешно. Но при этом никто не скажет, что ты такой неколлаборативный.
3. Продолжают давать советы? Есть соблазн сказать: "А что там в твоём проекте?" А не стоит. Попробуй вовлечь и дать человеку задание в рамках его советы/идеи. Обязательно позитивно, поблагодарив за инициативность и готовность помочь. И тут он или сольётся (90% случаев), или реально поможет, хоть шанс мал. Бывало, как такие критики становились у меня союзниками в проекте. В случае слива он опять же не закроет свою цель в "полезности", и в следующий раз 20 раз подумает. Опять же, я не говорю про крутые идеи, поэтому всегда начинай с п.1.

Как-то так. Понятно, что ситуации разные бывают и у всех свои подходы. Кстати, вопрос: часто сталкиваетесь с такой проблемой? И как её решаете? Пишите.

Сложно слушать презентации. А вот почему

На самом деле, причин может быть очень много: от скучной темы до полного непопадания в аудиторию. Но есть одна проблема, которая, как по мне, встречается особенно часто и особенно сильно ввергает слушателей в уныние.

Дело в том, что мы устраиваем художественный пересказ слайдов. Вот мы их нарисовали, вот посадили людей перед экранами и вот начали объяснять, что на них написано. Естественно, пояснения требуются, но слайды должны не быть основным действующим лицом, а помогать рассказу истории.

И вот оно то, что отличает пытку презентацией от того, что люди готовы слушать, запоминать и понимать. Это умение превратить свой спич в связанную историю.

Я тут был на тренингах от BCG и, боже мой, когда даже самые умные люди пересказывают слайды и рассказывают модели — запоминать это крайне сложно. Зато спикеры, которые вворачивают приёмы сторителлинга, намного легче побуждают (по крайней мере меня) на то, чтобы начать применять их идеи на практике. Собственно, ради чего (в идеале) и делаются тренинги. Не только ради $$$

Моделей сторителлинга на самом деле много. Но мне понравилась модель, которая носит имя Дэна Хармона (это тот, кто создал «Рика и Морти»). Если кто не знает, каждая серия этого мультика — безумная и законченная история, которая держит зрителя в напряжении и интересе. @mashaluch поделилась (за что тебе большое спасибо) очень клёвой и простой статьёй, как по шагам выстраивать свою историю.

Сразу говорю, не стоит всё использовать в лоб и страдать от того, что «ой, а я не знаю, как мне этап 7 запихнуть в структуру». Старайтесь применять именно канву.

Для меня самыми релевантными являются этапы 1-3-6-8 (именно с точки зрения логичности и простоты использования). Лишнего писать не буду, ибо статья сама по себе очень понятная и рассказывает о том, что реально применяется.

Ссылка вот. https://kinoshkola.org/articles/4bf78667-2fd6-41ed-a8a3-ccccfaa45d91

​​Toolbox 🔧: Why-Why анализ

Why-Why (ещё называют метод 5 «почему») — один из самых крутых инструментов, чтобы докопаться до сути проблемы и решать то, что надо, а не хвататься за всё подряд или не пытаться полечить симптомы.

Появился он, как и многое из lean management, из систем Toyota. Ребята там сообразили, что если вдруг встал конвейер (или любая другая операция), то, конечно, можно поставить человека, который будет просто его перезапускать, а можно докопаться до корневой причины и устранить её, чтобы больше не тратить на это время и ресурсы.

Метод, как и всё гениальное, крайне прост и работает по принципу ребёнка-«почемучки», которому недостаточно получить ответ на общий вопрос и который будет с потрясающим упорством спрашивать «почему», пока не поймёт. Также и тут.

Простой пример с производства (где я работал):
Произошла поломка на линии, а значит, остановка и не выполнение плана. Причина — износ детали. Решение — выкидываем деталь, ставим новую (естественно, не бесплатно) и ждём следующую поломку.

Подход неправильный и лечит симптомы. Да еще и затратный, как по финансам, так и по времени.

Вместо этого что делает оператор или мастер на линии (да, красота метода, что его можно применять на всех уровнях)? Он начинает задавать вопросы.
1. Остановилась производственная линия.
2. Почему? Потому что поломалась деталь.
3. Почему она поломалась? Потому что сильно износилась раньше срока.
4. Почему сильно износилась? Потому что на детали было недостаточно масла.
5. Почему было недостаточно масла? Не было четкой системы и процесса инспекции и смазки именно этой детали.
Решение: разработать и внедрить стандартную процедуру частоты проверки и смазки детали. Это позволит избежать остановок, недовыпуска продукции, сэкономить кучу времени на ремонт и не тратить деньги на новые запчасти.

Крутость метода в том, что его очень просто использовать, он помогает не латать дыры, а решить причину этих дыр, и может быть применён вообще везде: от поломки на производстве до поиска причин провалов в оказании сервиса.

Главное — не останавливаться на самом очевидном первом-втором «почему», а разбирать до конца проблему. Я лично очень рекомендую использовать тем менеджерам, кто устал бесконечно биться об одни и те же проблемы, а хочет найти структурное, простое и дешёвое решение.

Нейронки и мозги

Сейчас будет пост из серии «личное наблюдение, ни на что не агитирую». Про AI сейчас пишут все на свете. Одни открыто восхищаются, пропагандируя их применимость вообще везде — от анализа данных до помощи в оптимизации домашней уборки. Другие занимают позицию, что вообще там всё неточно, и радостно показывают на косяки, которые бездушные машины регулярно выдают. Ну и бонусом сквозит опасение, что скоро наши задачи возьмёт на себя AI, и «из-за этих гадов мы без работы сидим (С)».

Больше всего меня радует сообщество людей, которые восприняли нейронки как повод полностью делегировать умственные задачи ей и вообще не запариваться ни о чём. Это такие супер-исполнительные ребята, которые, когда видят тренд, стараются ему следовать, вообще не задаваясь вопросом «зачем» или «почему» (см. прошлый пост). Чревато это тем, что полностью пропадает синергия между мозгами электронными и живыми, что сейчас приводит к таким результатам, что и смешно, и грустно. Что лично я наблюдал:

- Классика, когда спросили нейронку про что-то, получили ответ и приняли его на веру без всяких дополнительных мыслей. Был прикол, когда люди делали анализ рынка одного материала и показывали рекомендованных нейронкой поставщиков, которые или не существуют вообще, или не делают то, что надо. Ценность такого исследования стремится к минус бесконечности. Зато быстро всё было.

- Анализ данных и просьба сделать вывод. История хорошая и часто очень ускоряющая процесс. Но опять же, не всегда (особенно если речь идёт о чём-то критически важном) стоит без всякой проверки бежать и нести результаты. На них хотя бы стоит посмотреть, чтобы логику понять. Ты банально мог написать не совсем чёткий промпт, который система восприняла, как восприняла. Итог — или ты сам не понимаешь, что стоит за выводом и не можешь объяснить, или он оказывается просто-напросто кривым, а значит вредным.

- Обожаю. Оптимизации переписок, ответов, спичрайтинга. Действительно, очень многие просят подготовить ответ «в моём стиле», особенно если надо сформулировать что-то «чувствительное» и не хочется с нуля творить шедевр. Но, блин, это может служить хорошей основой, с которой стоит поработать. Люди уже научились отличать человеческую речь (чаще всего) от того, что выдаёт нейронка. Ну и правда, когда люди пишут речи, тексты наград, просто мейлы втупую, применяя нейронку, это выглядит даже хуже, чем не писать вообще ничего. Я сам читал эти письма, когда команду благодарили «за выдающиеся достижения при выполнении критически важного проекта». При том, что человек в жизни так не общается. И все, кто это читают, испытывают испанский стыд.

Для меня AI — это реально крутой инструмент, который ещё и эволюционирует огромными скачками. Но, как и любому инструменту, ему надо учиться (тут должна быть реклама курса про нейронки, но нет🤪) и думать, где его применяешь.

Есть такое мнение, что нашу работу заберёт не AI, а те, кто умеют им пользоваться. Но это не значит, что надо совершенно бездумно использовать его везде и всюду, вообще не применяя свою голову. Иначе вреда будет больше, чем пользы.

10-20-70

Это такое универсальное правило, про которое должен помнить каждый, кто сам идёт на тренинг, и каждый менеджер, который на такой тренинг отправляет своих людей.

Правило это про то, как люди по-настоящему чему-то учатся. Ну то есть, чтобы реально могли полученные знания использовать, а не только какой-нибудь сертификат в рамке получить, чтобы на стену прибить потом с гордостью.

В общем, процесс обучения делится на три части:

10% - Обучение, как есть. Тренинги, вебинары, лекции, да хоть что. Короче говоря, классическое получение информации.
Например, решил ты прокачаться в проджект-менеджменте. Купил себе курс от какой-то образовательной платформы за много рублей (ну или погуглил как следует, если переплачивать не хочешь и сильно мотивирован). И вот ты познал сакральные истины и почти что готов строить заводы-пароходы. Но не совсем.

20% - Смотришь, как делают другие, задаёшь вопросы, просишь практического совета и набираешься реального опыта. Заодно понимаешь, как твои полученные знания работают (или не работают) в жизни.
В нашем примере — собираешься рисовать диаграмму Ганта и приходишь показать её более опытному менеджеру, который тебе скажет: «Так, вот тут хорошо, а тут недостаточно деталей, а тут последовательность кривая — сам запутаешься». Человек на своём опыте сможет помочь поженить красивую теорию с суровой реальностью.

70% - Практика. И это, блин, самое главное. Именно из-за её отсутствия совершенно с нулевым эффектом (кроме перетекания денег) заканчиваются огромное количество всяких обучений. Чем больше будешь пробовать, экспериментировать, ошибаться, получать обратной связи, тем быстрее и круче научишься.
Опять же про проджект-менеджмент - сразу начинаешь применять инструменты. Даже на небольших задачах. Это поможет понять, как ими пользоваться, набить шишек, разобраться, что делать по-другому.

Для менеджеров, которые создают для команд планы обучения, убедитесь, что люди смогут практически сразу тестировать знания на практике. Иначе будете удивляться, почему столько денег влили, а толку нет.

Сотрудники и их проблемы

Понятное дело, что ко мне часто приходят с самыми разными проблемами. Причём и с такими, от которых голова лопается, и с такими, на которые смотришь и думаешь: «Ну ты серьёзно? Что тут делать?».

В любом случае и вне зависимости от твоего к ним отношения эти проблемы приходится решать.

И вот дальше встаёт выбор, а как к этому решению подойти? Можно, конечно, просто развернуть человека пойти подумать ещё, надеясь, что он или она дойдёт до решения самостоятельно. Кстати, вполне себе рабочий метод, особенно с простыми вопросами.

Можно героически броситься помогать. Ага, конечно. Быть умным супергероем — соблазн велик. Только фигня в том, что твой сотрудник вообще никогда не научится самостоятельно действовать и думать. Более того, со следующим головняком он снова придет к тебе, ожидая решения. А в момент, когда терпение твоё лопнет, искренне обидится и будет негодовать, что это ты так резко переобулся.

По мне, самый правильный вариант - это не давать готового решения и не бежать разруливать ситуацию (ну, кроме реально критичных) за человека, а сделать так, чтобы сотрудник сам, применив свой интеллект, имеющиеся знания, новые источники информации и базовую любознательность, смог найти выход из ситуации.

Твоя задача, как менеджера, - вести его по этому процессу, задавая правильные вопросы и подкидывая информацию для размышления.

Проверено опытом: человек под твоим чутким руководством однозначно найдёт решение, да ещё, дойдя до этого своим мозгом, в будущем сможет решать всё самостоятельно. А самое крутое - сотрудник (после пары таких упражнений) научится рассуждать и подходить к проблемам в целом так, чтобы твоего вовлечения вообще не потребовалось. Ну и бонусом сможет, используя тот же подход, учить новых сотрудников.

Сплошные плюсы. Вопрос только в том, как бы так правильно вести подобные беседы, чтобы и не советы раздавать (хотя очень хочется), и не завязнуть навсегда, пытаясь выудить ответ. Есть очень прикольная методика, но чтобы не писать лонгрид — про неё дальше.

​​GROW — как научить учиться

Собственно да, модель — просто офигенская. Лично я стараюсь использовать по максимуму, так как она реально выдаёт целый набор полезностей. Во-первых, сотрудник находит решение, то есть сама проблема закрыта. Во-вторых, в ходе разговора и поиска решения он учится (самое главное — учится рассуждать). А этот навык, чем лучше прокачан, тем больше даёт выхлопа. Ну и в-третьих — ты не делаешь чужую работу, а выполняешь прямую задачу менеджера. А именно — развиваешь своих людей.

Собственно, к модели и как её можно применять. Весь твой разговор разбивается на 4 этапа (внезапно, это очередная аббревиатура): Goal (Цель), Reality (Реальность), Options (Варианты), Will (Воля/действия). Если последовательно и без перепрыгивания по ним проходить, то сотрудник с 99% вероятностью может прийти к классным и простым решениям.

Итак, приходит ко мне менеджер с болью: «Капец, как много задач, я ничего не успеваю, особенно проекты делать. Ужас, кошмар, депрессия». Можно, конечно, накидать советов. Или выдать вдохновляющее «это твоя работа вообще-то», чтобы человек вообще загрустил. Вместо этого идём по порядку.

* G (Цель): «Какую задачку мы с с тобой решаем?»
Сотрудник: «Как мне сделать так, чтобы успевать делать проекты, выполнять таргеты и не проводить всю жизнь на работе».

* R (Реальность): «Квест не простой, конечно. А давай разберём, что сейчас делается и почему тебе так фигово?» При этом я для себя понимаю, что есть куча всего, что человек делает просто по инерции. Времени это ест тьму, а пользы от этого минимум.
Сотрудник: «Да я банально не могу сесть за проект. Постоянно срочные запросы со всех сторон. Все хотят всё и сразу. Посчитай то направление, прикинь, кто может везти из Бразилии, у кого есть транспорт для спецгруза. В итоге весь день тушу пожары».

* O (Варианты): «Жесть полная, сочувствую. А вот если выйти из рутины, что бы ты мог сделать?»
Сотрудник: «Ну, наверное...
1. Попробовать как-то структурировать запросы со стороны.
2. Менеджера своего вовлечь, чтобы тоже помог остановить поток запросов.
3. Как-то придумать стандартные тайминги на решение проблем, чтобы люди понимали, сколько ждать.
4. Может, ещё фокусное время работы забить и в это время встать в Do Not Disturb и не реагировать».

* W (Воля): «План надёжный, как швейцарские часы. Что думаешь сделать прямо сейчас?»
Сотрудник: «Я сделаю простую формочку запроса и попрошу заполнять только её. Ещё давай попросим боссов моих коллег использовать только её. И я поставлю тайминг на ответ — 3 дня. А ещё с 13–14 у меня будет слот, который я буду использовать, чтобы над проектами работать. Всё равно там все пока только в себя приходят после обеда».

И что по итогу? Сотрудник решил, какую работу и как он может упростить, понял, как оптимизировать своё время, да ещё и не получил это как вселенскую мудрость от босса, а дошёл до этого сам, что мотивирует (дорогой дофамин никто не отменял).

Короче говоря, GROW — суперпростой и универсальный инструмент моментального коучинга и развития людей. Самое главное (и это сложно) — отказаться от идеи, что ты всезнающий супер-менеджер, перестать решать за других и позволить человеку найти свой путь. Получишь мотивированного и самостоятельного спеца, который будет радовать тебя ещё долгое время.

​​Из продактов в … Читай и узнаешь

Пятничный пост для тех, кто устал на работе и думает, как бы перегрузиться (что важно, дабы продолжать держать нормальный уровень энергии и быть молодцом).

Меня реально восхищают ребята, которые не выбирают простой путь, а находят в себе силы и смелость, чтобы разом всё поменять и начать заниматься тем, к чему лежит душа.

У нас есть хороший приятель Савелий. Он вполне себе успешно работал продактом, и всё шло хорошо. Для многих — вообще карьера мечты. Чего ещё хотеть? Вот только он в один момент решил, что не на то хочет тратить свою жизнь, а начать заниматься тем, что ему прям сильно нравится. И тут он совершает самый внезапный (как по мне) чендж — уходит с работы продакта и начинает заниматься… баней. Что это значит? А то, что он своим бизнесом сделал организацию и проведение целых сессий парений в очень крутых банных комплексах, на которые ещё и фиг запишешься из-за количества желающих.

Что меня правда восхищает — это подход, который собственно и отличает крутой продукт от ширпотреба. Фактически это целая спа-процедура, которая нехило так перезаряжает тело и мозг. Видно, что чувак в теме, разбирается не только в культуре (которой, надо понимать, много сотен лет), но и в том, как реагирует организм и что ему вообще надо.

Честно скажу, для меня это был первый подобный опыт. Всё мероприятие на 4 часа в 3 захода с перерывами на почилить. Что могу сказать:
1. Физически это офигенная перезарядка. Чувствуешь себя полностью отдохнувшим. Энергии потом — просто тьма.
2. Очень хорошо разгружает мозг. Если навалилось много проблем и ты в них начинаешь тонуть — прекрасный способ отбросить всё лишнее.
3. Просто способ отвлечься и немного притормозить. Я по натуре своей имею с этим большие проблемы. Так что такая пауза была для меня прям очень полезна.

Ну и бонусом — всё происходит в очень классной локации, Савелий сам — крутой профи. При этом просто интересный человек и без всяких эзотерических заморочек (что я очень ценю). А ещё туда ходят классные люди, с которыми можно пообщаться и узнать много нового.

В общем, проект — очень классный. И если ты ищешь способ перегрузиться и отдохнуть, то попробуй сгонять на одну из таких сессий.

Вешаю ссылку на канал. Там вся инфа, так что кому интересно — зайдите и посмотрите. Проводит в Москве и Питере

Как чуть не принять решение, которое не нравится никому

Сидели тут на встрече. Не вдаваясь в подробности и не углубляясь в нудные детали, было примерно так: нам показали презентацию, и по результатам надо было сказать «да» или «нет». Ну и как будто бы «нет» было правильным и достаточно очевидным решением (как мне казалось).

Началась дискуссия, в ходе которой каждый достаточно аккуратно выражал своё мнение, и по ходу разговора выходило, что вроде по всем параметрам выбор очевиден, но почему-то каждый, заканчивая свой спич, подводил к тому, что «а может, и попробуем».

Честно скажу, в какой-то момент я и сам начинал сомневаться в том, что решение, которое мне казалось супер логичным, является адекватны . Ну а что? Люди же тоже не просто так говорят и приходят к единому заключению, а ты тут такой выделился.

Ситуация разрешилась очень прикольно. Внезапно мой коллега, который пришёл сильно позже, сказал: «Ребят, как говорится, я не читал, но осуждаю. В смысле, я презентацию не слышал, но смотрю на то, как вы её обсуждаете, и по всем признакам выглядит так, что вы не ок с положительным решением. Но при этом как будто сами себя убеждаете. Вопрос: А зачем мы это делаем?». И это был перелом в дискуссии. Он своей простой фразой как туман разогнал и сделал всё кристально понятным. В итоге весь разговор переместился в очень практическую плоскость, и достаточно быстро все приняли отрицательное (и это хорошо) решение.

А если бы он не пришёл и не высказал свою точку зрения? Скорее всего, получилось бы так, что все (как будто) единогласно решили дать зелёный свет, а по факту были против. И когда решение врезало бы нам по затылку, вспоминали и думали: «Ну вот, конкретно же я был против».

Я задумался, что на самом деле такие ситуации встречаются часто, когда вместо того, чтобы настоять или аргументировать свою позицию, мы как будто соглашаемся с решением. Парадокс в том, что решения-то не было, ибо каждый рассуждает ровно так же, как и ты. Происходит это из-за того, что мы стараемся найти более лёгкий и «правильный» путь и не вступать в конфликт или не выглядеть глупо. Даже на своём примере. Сижу и вижу, что вроде бы все высказывают (а скорее демонстрируют) своё «за». Что я, совсем дурной, что ли? Помимо того, что не хочется противопоставлять себя группе, накладывается культурный аспект, особенно если не сильно принято жестко критиковать, а значит, вроде как конфликтовать. Ну и бонусом, начинаешь додумывать за других: мне кажется, что ему кажется, что это решение правильное. Вон он какой уверенный сидит. По факту же, все были против, и если бы не критичный вброс со стороны вовремя прибывшего коллеги — решили бы вообще не то, что надо.

Я, само собой, тут же за это ему написал спасибо. На что он поугарал: «Ага, все типа не против. Но и не за». И просветил меня, что это вполне себе известный психологический парадокс, который жесть как мешает и в бизнесе, и в жизни. Про него я естественно тут же пошёл узнавать и о том, что выяснил поделюсь в посте.

​​Тот самый Парадокс Абилина

Все, как обещал, рассказываю. Сам парадокс — не какая-то гипотетическая ситуация, а суровая реальность.

Итак, ситуация: очень жаркий день, Техас, 70-е годы. На крыльце дома сидят муж с женой и её родители. Ничего особо не происходит — просто скучно сидят и пьют лимонад.

Видя всё это и что день проходит напрасно, тесть внезапно выдаёт: «А поехали в Абилин на обед». Идея, безусловно, гениальная (без кондея, по жаре и пыли). Далее разговор принимает такой оборот.
Жена: «Ну да, давно туда хотела».
Муж (которому вообще не охота двигаться): «Ага, классная идея, а что теща думает?».
Тёща: «Очень рада с вами куда-то выбраться».

В итоге вся эта компания несколько часов трясётся по жаре. В ресторане их плохо кормят, и они в расстроенных чувствах проделывают обратный путь.

Часов через пять они наконец дома. Муж, пытаясь разрядить обстановку: «Ну, хорошо же съездили».
Жена (психует): «Да я вообще ехать не хотела, это вы все…».
Тёща: «А я согласилась, потому что не хотела вас расстраивать».
Тесть: «А я всё это предложил, потому что думал, что вам скучно».

Что в итоге? Группа людей совершила адский трип, которого никто не хотел вообще. Парадокс был назван в честь того самого города Абилина, куда не задалась поездка, и отражает ситуацию, когда все делают то, что на самом деле не хочет делать никто. Происходит это из-за страха пойти против группы, нежелания конфликта или ошибочного представления о желаниях других.

Проявляется сплошь и рядом. Например, запустили провальный проект, наняли не того человека, да любое заведомо кривое решение приняли, потому что на обсуждении все кивали головой, а про себя думали, что идея - полное дно.

Понятное дело, что парадокс наблюдается не только в бизнесе, но и в любых межличностных отношениях: от семейных поездок в жуткий отпуск, от которого все страдают, до походов с друзьями на убогий фильм, потому что «вроде все были не против».

Дело ясное, что с этим надо бороться, причём чем быстрее, тем лучше. Самый простой совет (а для менеджеров это вообще must) — создавать атмосферу, где люди могут выражать своё мнение, не боясь получить по голове. Но если ты приверженец подхода «я тут главный и знаю лучше всех», то борьба будет заведомо проиграна.

Неплохо срабатывает тактика переспрашивать (иногда по несколько раз): «Все ли согласны или есть у кого-то возражения?». Я, например, если вижу признаки сомнения в своей команде, говорю в лоб: «Я же вижу, что вам не нравится. Давайте, скажите. Всем проще будет». Начать вытягивать мнение очень трудно, но как только это случится — можно спастись от прям очень плохих решений (см. прошлый пост).

Ну, а участникам обсуждений - стараться быть смелее и для этого самому спрашивать себя: «А вот если бы решение зависело от меня, я бы так же поступил? Или я просто по течению плыву?».

Leadership presence

Когда работал на заводах, у нас была обязательная практика. Каждый день после окончания планерок весь офисный персонал отправляется в поля. Понятное дело, что отправляется не бесцельно, а либо с проверками каких-то систем, либо работой над проектами, либо проведением коучинг-сессий или 1-1 со сменным персоналом. Причём выходить должны все: от специалиста до директора департамента.

Сделано всё это для того, чтобы менеджмент не просто надувал щёки и руководил из офиса, потеряв связь с реальностью, а знал и понимал, каким образом выполняется то, что он видит в табличках и мейлах. Ну и, кроме всего прочего, видя, что менеджменту не пофиг, начинают делиться своими мыслями и идеями, из которых можно запилить очень крутые улучшайзинги.

Например, у нас оператор на одной из машин подошёл к нам с начальником участка и быстро на пальцах рассказал, как сделать так, чтобы на пару процентов сократить потери материала, а соответственно, сэкономить приличную такую сумму. Очевидно, что если бы не было культуры присутствия менеджмента — шанс того, что мы бы узнали о такой возможности, стремился бы к нулю.

С заводами история понятная. Там вообще нереально нормально руководить, если ты не понимаешь ничего в процессах и люди тебя не видят. Но почему-то все считают, что офис — вообще другой мир. И в итоге мы часто наблюдаем пропасть между уровнями. Я много раз слышал, что люди говорили, что общение с менеджером через уровень происходит только в двух случаях: какое-то ревью или случилось что-то плохое. В остальное время все делают вид, что друг друга не замечают.

Я сам по себе фанат иерархии. Но не той, где надо с поклоном ходить к начальству и бояться их как кару божью, а той, где просто так не прыгают через голову и каждый занят своим делом (так эффективнее, и люди не грустят, что им не доверяют).

При этом ну не может нормальный руководитель строить долгосрочную стратегию и развивать организацию, если он не понимает, что происходит дальше уровня прямых подчинённых. Можно, конечно, рассуждать по принципу «мы придумаем, а они пусть исполняют». Но если команда дистанцировалась от менеджмента, то даже самые правильные решения будут отторгаться.

Ну и ещё: если организация чувствует, что может делиться с менеджментом идеями, то зачастую эти идеи могут быть прям прорывными. Так, например, для разработки структур команд я максимально вовлекал свою команду. Не пожалел ни разу.

Моя основная мысль такая: присутствие лидера в «полях» (не важно, на заводе или через регулярный контакт с командой) — критично. Нельзя управлять тем, от чего ты далеко. Самый простой способ сокращать дистанцию — начать внедрять культуру 1-1. Супер действенно. Про них писал вот тут.

Все отлично, но есть одно «но»

Очень круто, конечно, когда ты, такой всеми уважаемый и доверенный начальник, пришёл, и все сразу начали делиться крутыми идеями, спокойно о проблемах говорить и т.д. Картинка очень привлекательная, так что есть соблазн резко взять и начать быть больше «в полях», что, к сожалению, скорее всего, приведёт к обратному результату.

Обращали внимание, как на совещаниях с биг-боссами (ну или просто боссами) люди начинают мистическим образом меняться? Пять минут назад это был человек, который не будет стесняться и обо всём скажет честно или предложит 100 решений задачи. Но вдруг все проблемы улетучились, все решения абсолютно правильные, а активность и ИБД зашкаливают.

Моральный аспект проблемы опустим. Интереснее, а почему такое происходит. Срабатывает так называемый эффект «белого халата» — это тот самый момент, когда люди демонстрируют изменённое, часто скованное или неискреннее поведение в присутствии авторитетной фигуры.

Вроде как термин произошёл от того, что сила авторитета так велика, что у многих пациентов в присутствии врача в белом халате подскакивает давление, хотя дома оно в норме. Причём нет симуляции — тело и мозг совершенно непроизвольно реагируют на символ власти и оценки. Кстати, потом был эксперимент под названием «Подчинение», когда выяснилось, что под властью совершенно мнимого авторитета (или символа) человек может творить полную дичь, вплоть до нанесения жёсткого вреда здоровью.

Собственно, в менеджменте работает примерно так же (особенно если лидер сильно дистанцировался от организации). Как только босс подходит близко, у команды включаются некоторые или все сразу механизмы:

1. Режим оценки. «Начальник смотрит — значит, оценивает. Нужно показать себя с лучшей стороны». И понеслось изображение бурной деятельности, даже если делать-то нечего. Очевидно, что толку от этого вообще никакого. Лучше бы сказали, как есть.

2. Социальная желательность. «Что я, нытик, про проблемы говорить? Таких не любят». Ну и поэтому, вместо того чтобы рассказать про то, что беспокоит и мешает, включается паттерн «жить стало лучше, жить стало веселее».

3. Избегание. «Моя идея сырая/плохая/простая. Не буду про неё говорить — за умного сойду. А то ой-ой, позор какой будет». Как итог, креатив уходит на нет, классные мысли остаются в головах. Нет ни дискуссий, ни споров — просто всё ок. А это беда.

Причиной такого поведения становится встроенный в нас механизм, когда человек, облечённый силой, воспринимается не как источник помощи, а как источник потенциальных санкций. И чем более жёсткая и формализованная культура в компании, чем выше цена ошибки для сотрудника, тем сильнее становится проблема белого халата.

Ясное дело, что бороться с этим нужно и можно. Самое интересное, что это достаточно просто, но требует дисциплины и последовательности от самого менеджера. Нельзя внезапно свалиться на всех как снег на голову и ожидать, что тебе будут доверять как родному. И даже если ты сделаешь две, три, пять попыток, вообще не факт, что люди в это поверят. Чтобы снизить негативный эффект белого халата (очевидно, есть и позитивный), необходимо проинвестировать в это достаточно времени и терпения. Какие способы рекомендует менеджмент, психология и мой опыт — напишу (а то в этот раз лонгрид получился).

Ну и немного практических советов из серии: а что со всем этим делать, чтобы люди тебя не боялись, но при этом не потерять нужную дистанцию.

Очевидное и то самое базовое - надо доказать организации, что твоё присутствие - это не угроза (проверка, совещание и последующая экзекуция), а возможность. А для этого есть несколько принципов и моделей поведения, которых надо придерживаться.

1. Действуй регулярно и последовательно - все же знают этих чайка-менеджеров: прилетел, накричал, на…л и улетел? Особенно они радуют, если появляются прямо перед дедлайном или когда ситуация накаляется. Так вот, если появляться только в такие моменты, то любой твой приход будет вызывать или ужас, или просто усталость (да ещё и воспринимать будут как свадебного генерала). Чтобы такого не было, выходы в поля, присутствие на рабочих группах (умеренное) должны быть рутиной. Тогда и сам будешь лучше разбираться, и людям примелькаешься, что сделает тебя менее недоступным.

2. Решил внедрять такую практику — объясни людям. Просто если ты как снег на голову начнёшь приходить на встречи и влезать всюду, где можно и нельзя, то люди, скорее всего, сделают вывод, что всё плохо/компания рушится/начальник в край шизанулся и всё пропало. В бережливом производстве концепт leadership presence — один из суперважных, но его, как и все другие инструменты, объясняют людям, чтобы они понимали пользу от подобных мероприятий.

3. Обсуждай ситуацию и процессы, не людей. Огромная ошибка (особенно в стрессовой ситуации) — начать спрашивать, что ты конкретно сделал. Это вызывает совершенно понятную защитную реакцию. Но если говорить о том же самом через призму «как выполнялось» или каким образом предотвратить, люди раскрываются. И это понятно — видят, что ты не виноватого ищешь, а проблему понять пытаешься.

4. Открыто признавай ошибки или своё незнание. Ну, естественно, не так, что «я вообще ничего ни про что не знаю и постоянно косячу». Нет, тут скорее показывать свою готовность узнавать новое и чтобы люди тебя видели человеком, а не существом из другой галактики. Я, например, по образованию экономист/менеджер. И когда я попал на заводы (в операции), быстро сообразил, что тут надо как можно больше задавать вопросы и слушать то, что говорят. При этом менеджерские скиллы никуда не девались. Так что люди быстро увидели: «Да, с техникой ему ещё надо учиться, зато во всяких бизнесовых вопросах он вполне шарит». В итоге все в плюсе — каждый узнаёт что-то новое. А вот надувать щёки и ходить с видом «я всё знаю» не то что неправильно, а откровенно опасно.

5. Слушай, понимай, делай. Самое главное и крутое, что убеждает команду, что ты тут не просто так и культура присутствия — это круто. Не важно, как часто ты в полях/с людьми, какой позитивный вайб ты строишь, если люди не видят результат для себя — всё впустую. Понятно, что нереально (да и не нужно) реагировать и исправлять все пожелания и запросы от всей организации. Но за счёт своего участия ты в один момент поймёшь, что действительно важно/мешает/требует улучшения. И очень часто оказывается, что тебе, как менеджеру, исправить это достаточно просто. А вот команде это существенно улучшит жизнь. И естественно, тебя начнут воспринимать не просто как начальника, а как менеджера, который правда заинтересован в том, чтобы рулить улучшениями.

По факту, подводя черту, становление культуры leadership presence, как и борьба с эффектом белого халата (см. прошлый пост), — это умение создать культуру доверия и психологической безопасности. Где менеджер — не страшный монстр, а часть команды.