Like me bias

Дисклеймер: заголовок выбран для простоты, потому что по-русски он звучит как «предубеждение в пользу своих», что достаточно сложно впихнуть в короткое название поста 🤓

Из жизни. Я вроде даже писал про то, как души не чаял в подчинённом, который и по вайбу похожий, и интересы такие же, и подход к работе (наивная ошибка) как мне нравится. Просто смотришь и такой: вот ему я передам своё наследие… Потом всё начало сыпаться: проекты вязли, KPI не там, базовые задачи выполнялись ну так… Короче, поставил я не на того.

Вот ровно это и есть Like me bias. Проще говоря, я искренне верил, что человек, который разделяет (вроде как) мою жизненную позицию, по умолчанию более компетентен и надёжен, чем тот, кто от меня отличается.

Это штука очень распространённая, опасная, а главное — бессознательная. Человек не отдаёт себе отчёта в том, что ищет в других «похожесть» с собой и на основе этого делает выводы.

Как это работает? Да примерно вот так: учились в одном универе — умный; любим одинаковые фильмы, болеем за «Зенит» — свой человек; можно доверять; чувство юмора одинаковое — точно сойдёмся.

И самое неприятное, что такой тип предвзятости, основанный на совершенно косвенных и часто не коррелирующих с конкретной ситуацией признаках, может оказывать самое прямое влияние на очень важные решения. Ну и нести за собой разрушительные последствия. Like me bias очень явно проявляется в ситуациях, когда субъективная оценка превалирует.

Например, найм персонала. Люди, которые больше нравятся, получают больше шансов на заветный оффер. При этом реальные навыки — это огромный вопрос. Я так заполучил себе «суперстажёра», с которым потом не знал, что делать. Стыдно до сих пор…

Менеджеры тоже не отстают — подсознательно доверяют больше тем, кто «нравится», и двигают их вперёд. Особенно проявляется в компаниях с индивидуальным принятием решений.

Ну и совершенно классно это проявляется в закупках, особенно когда речь идёт о сфере креатива. Я помню, как ко мне прибегали ребята из маркетинга со словами «нам срочно нужно такое агентство», и аргумент был — они оооочень классные. И приходится тратить массу времени и сил, чтобы успокоить бурю энтузиазма и не наворотить дел. И сколько потом было битв при выборе между несколькими вариантами, когда даже цифры не помогают… тут like me bias — просто страшный враг.

Итог простой: штука эта неприятная и очень опасная на всех уровнях менеджмента (а чем выше менеджер — тем опаснее проблема). Бороться с ним можно. Об этом, естественно, напишу.

Как бороться

Так как проблема из предыдущего поста может сильно навредить как самому менеджеру, так и его команде, очевидно, что надо с этим что-то делать. Желательно быстро и эффективно, пока не стало слишком поздно.

Так как сам я нарывался на like me bias, а что с ним делать не совсем понимал, то решил скомбинировать вычитанные из разных источников рекомендации и советы крутых менеджеров. Вот что я вынес для себя.

1. Многие пишут, что осознать проблему — это первый и главный шаг. Ага, план — огонь. Надёжный как швейцарские часы. Мы пытаемся решить проблему необъективности через объективное осознание проблемы. Ну, не всегда ты сам до этого дойдёшь. Я, например, для этого использую своих коллег, команду, начальника, дабы послушать их точку зрения. Понятно, что задавать вопрос «в лоб» не стоит, но (особенно если доверительные отношения) можно вовлечь людей в придумывание решения. И оттуда ты поймёшь, насколько их точка зрения коррелирует с твоей. И если прям вы в разные стороны думаете — тревожный звонок.

2. Максимально убрать абстрактные понятия. Хорошо, плохо, много, мало - все это очень относительно. Формализация критериев выбора, начиная персоналом, заканчивая поставщиками, или наличие цифровых KPI в плане работ команды — очень сильно помогают. Самое банальное: надо оценить, как работают два человека. Вася тебе нравится, а Петя бесит, сил нет. Чем более абстрактные мерила успеха в твоей организации, тем больше у Васи шансы быть молодцом. Но как только есть чёткие понятные цифровые цели и результаты, то принимать объективное решение намного проще. Да, скрипя сердцем, что твой любимый Вася куда менее полезен, чем ты думаешь. Но зато меньший шанс облажаться, решая, кого повысить, дать бонус, наградить, ЗП поднять (выбери нужное).

3. Две пары глаз. Или больше. Это значит, что решение не сосредоточено только в одних руках. Например, при интервью круто работает принцип последовательных несвязанных собеседований разными менеджерами. В закупках такая же история. Мы, когда выбирали агентства, во-первых, чётко определили стейкхолдеров и кто в чём специалист, а во-вторых, прописали критерии отбора, чтобы договориться на берегу и не слушать «ну они клааассные» или, наоборот, «зато самые дешёвые».

4. Последнее и наверное прям сильно сложное. Принимая решения, где есть большая вероятность предвзятости, я сначала беру паузу, чтобы эмоции выключить. А затем спрашиваю себя: «Что бы я сделал, если бы не был погружён в ситуацию, а видел только сухие факты. Без эмоций». Обычно очень быстро всплывает правильный, но не всегда приятный ответ. Так я часто делаю, когда надо решить по калибровке результатов работы команды, когда тупо нельзя всем сразу дать максимум.

Вообще, вся эта история с предвзятостью требует достаточно высокой степени сознательности. Мой главный совет — не стесняйся спрашивать у других, когда чувствуешь, что что-то не так, и, принимая сложное решение, вовлекай людей, отличных от тебя.

Когда менеджер из другой вселенной

Лет так 10 назад я отвечал за закупки упаковки. По оргструктуре у меня менеджмент сидел заграницей, помогал с отношениями с глобальными поставщиками и был реально прикольным. Люди были драйвовые, на опыте, умели делегировать и были готовы врываться и помогать, если что. Короче говоря, сказка.

Но потом появился ОН, и началась жесть. С первой 1-1 встречи я понял, что меня ждёт очень интересное время, ибо чувак был мне совсем не понятен. Ну тут я, надо сказать, совершил ошибку: начал с энтузиазмом рассказывать про приоритеты и основные проекты, забыв спросить, надо ли ему оно (раньше всем остальным было надо). И тут я уперся в стену полного отрицания.

У моего нового босса был совершенно потрясающий стиль менеджмента. Он практически не слушал, что ты ему рассказываешь, скакал с темы на тему, обожал открыть эксель и начинать в режиме реального времени что-то считать, просто не приходить на встречи, а когда просишь о помощи — сразу сливаться. Но как только ему прилетал хоть какой-то вопрос со стороны начальства — тут же у меня обрывались все каналы связи с сообщением "Can we quickly talk?"

В какой-то момент я понял, что не надо биться головой об стену, и минимизировал общение. Благо, я поддерживал контакт с другими директорами и нашим функциональным лидером. Так что было кому показывать результаты и не сильно переживать за карьеру.

Всё шло в режиме нейтралитета, пока не грянул очередной кризис с курсами, и поставщик решил поставить ультиматум: сумасшедший рост цен или через день остановка поставок. Общение на локальном уровне результатов не принесло, поэтому я естественно отправился к своему боссу, кто отвечал за отношения с центральным офисом поставщика, и общался с их СЕО. План был простой: он общается с ЛПР, и мы вместе не принимаем резких решений, а делаем нормальные переговоры.

Чувак в момент превратился в ниндзя. Он ускользал от сообщений, не видел звонков, был занят на конференциях, короче, проще было встретить динозавра, чем добиться от него хоть что-то. Благо, моё грустное лицо увидела наш локальный VP и спросила, чем может помочь. Через 5 минут она набрала своему коллеге, которому рапортовал мой мега-начальник, и задала один вопрос: "Он так сильно занят, что у него нет 5 минут, чтобы не остановить производство?" Через пару минут мне прилетело "Can we quickly talk?"

Проблему, естественно, решили, но после этого я потерял всякую веру в подобного менеджера и либо всё решал сам, либо вовлекал уровень выше. Когда я сменил роль и перестал с ним работать — просто перекрестился.

Главное, что я для себя уяснил. Очень важно иметь хороший нетворк и общаться не только с прямым руководителем. Ибо встречаются всякие персонажи, и либо ты вечно с ними страдаешь, либо находишь решение и строишь свою карьеру, будучи видимым для адекватных людей.

Общение и уважение

Все мы очень любим и поддерживаем (потому что это хорошо) идею о культуре правильной корректной коммуникации, вежливости, уважении к просьбам и запросам. Но очень часто распространяем это только на отношение к себе или к своим делам, запросам и приоритетам. Понятно, что своя рубашка ближе к телу, но мы живём и работаем в обществе, так что совсем уж эгоцентризм в один момент принесёт куда больше вреда.

Я думаю, что практически каждый из нас сталкивался с просьбами помочь с задачей, что-то приоритизировать, прибежать срочно на встречу, просто что-то обсудить. Получивший такой запрос может реагировать по-разному.

Некоторые всё бросают и сразу бегут отвечать/помогать/спасать. И это норм (если человеку так комфортно).

Часто бывает, что прямо сейчас на это нет времени, людей, реально другие приоритеты или проблема не настолько важна. И можно написать или сказать: «Слушай, прям сейчас не могу, но вернусь через…» — и сказать когда. И это норм.

Не норм — просто решить: «Вопрос фигня, не буду отвечать», или «Я принял встречу, но решил не ходить. Сообщу об этом за минуту до», или «Нет сейчас времени, поэтому и реагировать не стоит». Когда мы у себя в голове решаем за других, что важно, а что нет, и просто… забиваем. Это называется неуважение. Оно становится причиной конфликтов и рассинхронизации работы отделов. Люди начинают вспоминать, кто кому когда на что не ответил, и ведут себя также. Теряет в итоге бизнес. И я в жизни не поверю, что написать одну строку — это дольше, чем потом выяснять отношения и разруливать последствия.

И да, ситуации бывают разные. Иногда человек что-то пропустил и не заметил. Бывает. Если это не стандартная модель поведения человека, то не норм сразу поднимать волну, вовлекая весь мыслимый менеджмент и раздувая проблему до галактических масштабов. Можно напомнить, попросить ещё раз, поговорить. В большинстве своём люди адекватные.

Нельзя считать, что кроме тебя тут никто ничего важного не делает. Мои самые продуктивные и крутые проекты были в командах, где люди прислушивались и уважали запросы и приоритеты друг друга. И не обязательно при этом быть лучшими друзьями.

Я повторюсь, что искренне восхищаюсь фразой (и это не просто слова, так как я вижу это поведение каждый день) одного из ТОПов. Он сказал: «Очень просто уважительно относиться к тому, кто выше тебя по уровню. Для меня важно видеть, как человек относится к уборщику. Если к человеку, который делает свою работу, ты относишься свысока, то это красный флаг».

Надо уважать не только себя. Иначе, глядя на таких, как мы, молодые менеджеры будут считать это нормой жизни.

Неприятная роль менеджера

И тут будет совсем не про увольнения или стрессовость позиции.

Одной из самых важных менеджерских ролей — быть своего рода фильтром. То есть нам надо постоянно делать так, чтобы команда не сгинула под беспощадным натиском самых разноплановых задач, ожиданий менеджмента и других коллег, прессинга и сопутствующего стресса.

Очень хорошо помню, как когда запускали суперкрупный проект, давление сверху стало настолько сильным, что я (на себя до сих пор злюсь) начал также давить на свою команду. Понятное дело, что это не то что не помогло, а подпортило отношение с ребятами, которые и так пахали как не в себя.

То есть в этом конкретном случае я откровенно не справился с ролью фильтра, который должен принять на себя весь поток сознания, кипучую энергию и негатив, переварить этот все и транслировать команде только то, что ей действительно нужно.

Есть масса руководителей, которые работают по принципу «начальник сказал прыгать — думай, как высоко». То есть, только получив распоряжение, он сразу бежит к своим людям, чтобы во что бы то ни стало исполнить указ сверху.

Команда, естественно, от этого «кайфует» безмерно и не особо проникается любовью к своему начальнику. В один момент люди синхронно поломаются и резко перестанут отвечать на твои попытки ублажить биг-босса, с предсказуемым финалом.

Именно поэтому я говорю, что тебе надо сильно фильтровать то, что летит в сторону твоих людей. Причём не только со стороны менеджмента, но и вообще коллег и партнёров. Это совсем не значит, что надо всех слать лесом. Скорее, вместо того, чтобы тупо получить задачу и приступить к срочному выполнению (см. делегировать вниз), надо понять: «А какую проблему я решаю? И можно ли решить её по-другому?».

То же самое по обратной связи на свою команду. Вместо того, чтобы сразу переходить в режим жёсткой защиты или в лоб нести это своим людям, стоит понять, что автор имеет в виду, выделить реально полезные вещи, которые могут помочь, и передать это так, чтобы человек не загрустил, а наоборот, понял, что и зачем делать.

Как сказала одна моя коллега: «Хороший менеджер — это не рыцарь в доспехах, который выполняет всё, что говорит начальство. Это тот, кто с лопатой разгребает всякое г…о, которое мешает людям нормально работать».

Пытались продать колеса, а получили…

Самый в мире известный ресторанный гид, попасть в который мечтают ну очень многие заведения всякого разного общепита.

Сегодня я немного отвлекусь от моих любимых менеджерских тем и расскажу про реально крутой кейс, который вылился во что-то более крутое, чем изначально планировалось.

На дворе конец XIX века, Франция, и два брата Мишлен делают бизнес по производству шин. Основная их проблема заключается в том, что в те далёкие времена машин в стране было очень мало, так что и своих изделий они продавали не то чтобы много. Ребята быстро поняли простую формулу: больше машин = больше колёс = больше денег в карманах братьев. И вместо того, чтобы ждать, когда рынок сам себя вырастит, ребята начали думать, как ему помочь.

Основная идея их была в том, чтобы сильно упростить людям путешествия по стране и сделать машины более привлекательным видом транспорта. Инфраструктура на тот момент была прям не car-friendly: например, бензин можно было купить в… аптеке. Ну, всё логично.

Как итог мозгового штурма, в 1900 году Мишлены выкатили свой «красный гид Мишлен». Опус почти на 400 страниц, где было много всего про то, где отремонтировать машинку, где купить бензин и как его залить, в какие отели поехать, а самое главное — где можно поесть. Идея проста: люди кайфуют от классной еды и новых эмоций, значит, больше путешествуют, значит, хотят купить тачку, а дальше срабатывает та самая формула из начала поста. Рассказывая в своём гиде про супер-ресторан, Мишлены ненавязчиво стимулировали людей гнать через полстраны, дабы вкусить то самое блюдо, при этом автоматически создавая спрос на потребление шин. По - моему просто гениально.

Самый прикол в том, что до 1922 года этот гид раздавался совершенно бесплатно в шиномонтажах, местах продаж топлива (заправками это сложно назвать) и у автодилеров. А теперь представьте: во время, когда доступа к информации не то чтобы дофига, в руки совершенно бесплатно попадает целый список идей, куда поехать в следующий отпуск с максимальным кайфом, избежав классического «Анри, почему мы никуда не еееездим?» Короче, идея залетела.

Уже позже была введена система звёзд, чтобы начать по-простому определять крутость заведения, создана целая структура оценки заведений, и гид превратился в совершенно отдельно стоящий культурно-бизнесовый феномен, про который знают практически все.

История очень прикольная ещё и с точки зрения того, как менеджерская идея (не мог не вернуть), нацеленная на решение конкретной задачи, после использования не была выброшена, а трансформировалась во что-то совершенно непредсказуемое, определившее тренды абсолютно несвязанной с шинами индустрией.

Оптимизация и чувство меры

Вообще, самое страшное, когда хорошее дело или идею поручают человеку с безумной энергией, но полным отсутствием воображения и умения спросить «а зачем».

Так и с оптимизациями, причём любыми: затрат, процессов, команд. Сначала всё круто и плодотворно, но как только задача попадает в могучие руки настоящего процессника-бюрократа, то всё превращается в фарс.

Очень многие компании давно и активно стараются убирать из своих систем все мыслимые и немыслимые неоптимальности, дабы (забываем все громкие слова) быть более прибыльными. Сама идея — очень крутая, как и первичные результаты, которые бизнес от этого получает.

Пожалуй, самое сложное на первых порах — это не определить, где есть проблемы, не разработать план, не придумать инструменты или новые крутые способы выполнения работы, а преодолеть героическое сопротивление всех и вся ко всему новому. Те смельчаки, которые эту стену пробивают, — приносят реально увесистые результаты.

Любой вменяемый топ или собственник, увидев, что деньги буквально валялись под ногами, естественно хочет больше и всегда. Поэтому затевается целая программа по оптимизациям, назначаются команды, проводятся обучения. И да, сначала всё идёт очень здорово, но, что логично, с определённого момента предельная полезность всего этого упражнения начинает падать.

Что делает умный менеджер? Если он видит, что «казна» оптимизаций пустеет, то резко начинает думать над тем, как на проблему посмотреть под другим углом, меняет фокус и направление и ищет, какие инструменты для этого ему помогут. Так обычно начинается познание Lean management и его поэтапное внедрение.

Безумный энтузиаст же старается действовать по принципу «тех же щей, да погуще лей». И начинается тотальная охота на ведьм потери, которая не жалеет никого. Я видел, как целые совещания собирались таким вот «оптимизатором», где грустные люди при миллионных бюджетах часами обсуждали, как сэкономить 20 тыс. рублей в год на скотче…

Очень давно я читал про кейс, где с гордостью рассказывали, как одна международная курьерская служба выработала целый стандарт, что водитель, выходя из машины, должен был надеть кольцо ключа на палец, дабы после доставки, прыгнув за руль, не терять ту драгоценную секунду на поиск ключа. Звучит как «Огооо». Потом, правда, выяснилось, что не сильно-то это помогло времени и что далеко не это дает доставлять грузы быстрее и меньшими силами. Но сам факт того, что кто-то до такой степени влез в процесс, заставляет задуматься и задать вопрос: «Стоит ли оно того?».

Мой посыл в том, что любые оптимизации — это круто и важно. Но начиная что-то делать, стоит подумать о целесообразности инвестиций своих усилий. А сделать это можно, примерно оценив, сколько это выгоды принесёт. Если твой ROI никакой — может, заняться чем то полезным?

Сегодня вот тут

Про ИБД

Если кто не знает, ИБД означает имитацию бурной деятельности. Чаще всего — это способ делать что-то, чтобы не делать ничего. Уверен, что у каждого есть в знакомых такой персонаж, который всегда занят, всегда на звонках, совещаниях, стартует новые проекты (которые обычно ничем не заканчиваются), бесконечно что-то согласует, обсуждает, эксперт во всех вопросах. В зависимости от степени удачливости и ушлости, такие люди могут вполне себе комфортно чувствовать в корпоративной среде, лавируя между задачами и виртуозно прикрываясь своей бесконечной занятостью.

Тяжелее всего, когда такой самородок работает с неопытным менеджером и с порога заваливает его потоком своих монументальных активностей и задач. Молодой руководитель, слушая с открытым ртом (говорю, потому что сам проходил), думает примерно так:

1. «Какой уверенный. Всё у него под контролем». А делая попытку спросить о том, что важно (ключевые приоритеты), получает ответ, что там всё делается, а второй раз спрашивать неудобно.
2. «Блин, как всего дофига у него. Как вывозит?» — и создаётся впечатление, что с тобой работает просто подарок небес. А начинаются косяки, и ты такой: «Ну конечно, вон у него сколько всего».
3. «Я че-то запутался. Но он явно знает, что делает». После чего мозг автоматом старается ограничить тебя от потока информации и включает режим простого кивания.

Всё это я проходил, и всё имело пагубные последствия. Особенно с такой звездой потом сложно говорить про проблемы или не суперские результаты. В ответ получал праведное возмущение и вопрос: «А что ты раньше молчал? Кто же, как не я, такой молодец? А зачем я все это делал?!» И крыть не чем. Раньше же все было Ок..

Со временем я научился бороться с апостолами ИБД. Идея простая, а вот исполнение требует усилий над собой, ибо потребует сражаться с фонтанирующей энергией, недовольным лицом и жалобами на тебя.

Самое важное — иметь собственное чёткое понимание основных целей работы сотрудника (что именно в цифрах и деньгах он должен показать и когда). Если у тебя этого нет в голове - тогда беда.
И прямо обязательно эти большие цели с ним проговорить и зафиксировать. Далее построить систему разговоров таким образом, чтобы начинать именно с этих целей и проектов, которые направлены на их выполнение. Все попытки уйти в сторону ИБД надо вежливо пресекать: «Обязательно обсудим, но потом, а сейчас про главное».

Поняв, что стандартная схема перестаёт прокатывать, такие ребята могут возмутиться и сказать: «Ну а как же всё, что я делаю?». На что я обычно говорю, что очень это ценю, но нам важно выполнить основные цели. И если нужна помощь в изменении приоритетов — я всегда рад. Переводится это примерно так: «Есть основные цели — это база. Если не делаешь их, то у нас проблема. Остальное - потом». Если жёстко и последовательно двигать такую повестку, человек или примет правила игры, или сольется. И тот и другой вариант вполне себе приемлем.

Ну и сам таким не будь. Потому что если про тебя твои подчинённые говорят, что «да он просто работать не хочет», это для любого нормального менеджера — настоящая трагедия.

Совершенно угарный пример бурной активности

Случай — прям в тему прошлого поста. Пример того, что навык как быть активным лентяем — это настоящее искусство.

Как-то раз мою команду вовлекли в срочную поставку. Подробности не важны, суть в том, что отвечала за всё отправляющая сторона, но что-то пошло не так, и пришли к нам за подмогой. Ну, бизнес есть бизнес, мы вовлеклись.

Первое, что мы получили, — к нам пришли со словами: «О, у вас лучше получается, вы и делайте. Удачи, пока». И инициатор такой «передачи дел» пошёл строчить письма руководству, почему это классное решение. Ну, я поудивлялся и забил.

Далее надо было прям очень оперативно организовать перевозку (которая уже пару раз срывалась). Ну и, как любое срочное решение, оно было не 100% гарантировано.

Видимо, почувствовав, что в глазах боссов можно потерять очки, если совсем уж на всё забить, те, кто изначально за все отвечал, выкатилась с альтернативной идеей (за полтора дня до отправки) и начали нам долго и гордо про неё рассказывать. Мы посидели, подумали и решили: идея вполне норм, так что в условиях неопределённости давай снизим риски и воспользуемся и их решением и будет хорошо.

И тут ребят как подменили. Услышав об этом, они в момент начали нам объяснять, что их решение имеет вагон рисков, и они так ещё не делали, и вообще времени на решение мало, результат непонятен, и, что если мы так уверены в своём канале, — так и быть, можем делать как считаем нужным.

Короче, сначала они 30 минут нам рассказывали о своём триумфе, а потом, поняв, что надо что-то делать, почти час убеждали, что всё это невозможно. Причём я пытался их остановить уже через 10 мин с мыслью «всё понятно, фиг с вами». Но ребятам прям надо было выговориться, видимо, чтобы исполнить какой-то ритуал сливщика.

Для меня это просто фееричный пример ИБД нового уровня: уметь продать идею и тут же с неё соскочить — это суперскилл 😂

Давно слышали про Nokia? А я тут узнал…

Немного разбавлю последние посты кейсом, про который я не знал ничего от слова совсем. В принципе, не удивительно, так как он связан с некогда великой и ужасной Nokia, которая эпично потеряла весь рынок и фактически ликвидировала свой бизнес мобильников. Нет бизнеса — зачем за ней следить? А бизнес-то есть, причём с выручкой 20+ млрд $! Никак не ожидаешь увидеть такую цифру, говоря о компании, которая вроде как вообще закрыться должна была. В чём причина, как они оттолкнулись от дна и чем вообще занимаются?

На самом деле, причина в человеке по имени Раджив Сури. Он долгое время работал в Nokia и к моменту известного коллапса был директором подразделения Nokia Solutions & Networks (раньше вместо Solutions — Siemens), которое занималось телеком-оборудованием и сетями.

После того, как подразделение мобильников погибло, у Nokia вообще осталось только NSN и Nokia Technologies. К тому времени Сури уже показал всем, что такое чёткое видение и бескомпромиссный менеджмент. За 3 года (с 2009 по 2012) он устроил реструктуризацию в убыточном NSN, сократил несколько тысяч человек (ага, операционная эффективность) и сфокусировал всю работу на B2B и развитии технологий связи (2G, 3G, 4G). Все его усилия привели к тому, что NSN показывала рост и прибыльность, что вообще позволило Nokia не уйти в небытие.

Так что совершенно логично, Сури был назначен на роль CEO в 2014 году. Он тут же убил все фантазии по новой попытке срочно воскресить телефоны и чётко направил усилия на то, что понимал лучше всего. А лучше всего он понимал то, что такой рост и развитие коммуникаций требует сильную инфраструктуру, технологии и оборудование, без которого все наши модные мобильники и лэптопы — просто куски пластика и металла.

Под его руководством была приобретена Alcatel-Lucent, чтобы не конкурировать, а создать самого крутого производителя сетевого оборудования, чтобы дать отпор Ericsson и Huawei.

Кроме того, видя, как прогрессирует технология связи, он сделал ставку на развитие 5G, чем и занимался с помощью своей R&D структуры, денег на которую он не жалел.

По итогу, умирающая Nokia сейчас в топ-3 поставщиков телекоммуникационного оборудования по всему миру, с долей примерно 25% и оборотом 20+ млрд.

Чем мне так понравилась эта история? Для меня самыми ценным тут являются 2 вещи.
1. Чёткое видение будущего и умение отбросить всё, что неважно, что как раз и показал Сури.
2. Как фокус на, возможно, не самом хайповом, но очень перспективном активе, может спасти почти что умирающий бизнес.

Уехал в отпуск. Планов, как обычно, вагон. Среди них: поездки к друзьям, кэмп, трекинг фиг пойми где, ну и просто путешествия по разным известным и не очень локациям. В целом то, как мы с семьёй отдыхаем, у многих вызывает недоумение. Но объективно, каждый переключаться должен так, как именно ему в кайф. Любит кто-то пляж-бассейн и олл-инклюзив? Да ради бога, если это помогает выдохнуть и перезагрузиться.

Главное, на мой взгляд, сделать так, чтобы это время провести с максимальным кайфом. Ибо если нет, то какой в этом смысл — вернёшься в родной офис ещё более замученным, чем уходил.

А ещё в этот раз меня настигло острое понимание, что в отпуск прям надо. Последний раз полноценно был в апреле, а за это время много чего произошло, включая смену роли в компании, личные проекты, всякие тренинги и лекции в универе. Все это замешано с частыми переездами, спортом, мероприятиями, делами семейными и всеми другими радостями.

Короче, я уже сам заметил, что начинает проседать энергия, мелкие проблемы бесят жутко, реакция на все подряд становится слишком острой, вокруг все кажутся… ну вы поняли. Можно, конечно, продолжать героически превозмогать, переносить отпуска, пока совсем не отлетит голова, ну или уйти (формально), но продолжать не расставаться с телефоном и компом, вообще не отключаясь от процесса (конечно, без тебя же всему капец сразу).

Понятно, что всегда найдутся важные и срочные дела, или что-то приходится «добивать». Но в целом, отпускное время сильно ограничено, надо тратить на то, что ты делать любишь и что помогает максимально отвлечься. Чем сейчас и занимаюсь ✌️

​​Та самая правильная структура

Я недавно читал курс по презентациям (и не только по ним, но это отдельная тема) студентам ВШМ. Ну и, естественно, я стараюсь отслеживать, какие из тем или инструментов заходят больше всего.

Когда я рассказывал про модели сторителлинга, самый большой интерес (судя по количеству фоток слайда) привлекла структура, которую я честно вычитал в книжке «Презентации в стиле TED». Чем она так примечательна? Всё просто: это очень крутой способ связать свои мысли в одно единое сообщение и сделать выступление реально вау. Ну и, собственно, доказано это тем, что такой формат использовал Джобс в своей речи перед студентами Стэнфорда. Ссылку тоже даю. Саму структуру можешь увидеть на фото к этому посту. Но суть следующая:

1. Headline — основная идея, которую ты хочешь донести. У Джобса это было «Делай, что любишь».
2. Key points — максимум 3 мини-истории, которые эту главную мысль раскрывают. В примере выступления:

- Соединяя точки (о прошлом и будущем и как странный предмет помог создать МАС)
- Про любовь и потерю (это когда его выперли из его собственной компании)
- Про неизбежность конца и ценности жизни (не трать жизнь на то, что тебе не близко)

3. Supporting points или Подпункты — всякие занимательные факты, которые эти истории создают.

Всё, больше ничего и не надо. И не обязательно делать шоу, чтобы выступление было крутым. Очень советую попробовать на практике — вариант практически беспроигрышный.

Ну и, собственно, само видео (с переводом)

Уборка перед уборщицей

Это у нас в крови (на самом деле не только у нас, но не важно). Вот заказывают люди уборку и до прихода смотрят вокруг и такие: «Ну жесть, бардак. Что же человек подумает? Неудобно». И начинается вот эта предварительная зачистка, чтобы не дай бог клинер не подумал, что ты мог тут устроить локальный филиал Ада.

Ровно такая же фигня при работе с консалтером и аудитором: «Не дай бог кто-то увидит, что у меня что-то не так. Ещё решит, что я работаю плохо».

Грустнее всего, когда человек сам себе организует консалт-сессию и до неё старается навести такой блеск на всё — от финансов до файликов, что смотреть страшно.

Прикольно было, когда мне однажды сказали: «Ну вот эту табличку я не покажу. Она у меня рабочая и поэтому очень страшная» 😳 А что я буду делать с твоей образцово-показательной, который ты юзаешь раз в никогда, — непонятно. Смысл любой аудиторской или консалт сессии в том, чтобы как раз увидеть реальную картину мира, понять, где есть неэффективности или потенциальные проблемы и помочь их устранить.

С болью у нас люди приходят к тому, что мнение и взгляд со стороны — это хорошо. Он позволяет часто увидеть то, что ты в ходе запары, привычки, лени, да чего угодно, замечать отказываешься.

К сожалению, вместо того, чтобы принять реальность часто выбирается тактика всё спрятать под ковёр, чтобы ни дай бог никто не подумал, что у меня бывает бардак…

Не делай так и будь умнее. Чем более объективную картину ты получаешь (про бизнес, проект, да что угодно), тем лучше. Поэтому, если в твоей компании есть что-то похожее на внутренний аудит, или кто-то со стороны (например, из другого отдела) указывает на то, что что-то идёт не так, то не стоит отбрасывать эту мысль и занимать глухую оборону. Возможно, это крутая возможность увидеть существующие проблемы и решить их до того, как они разрастутся и нанесут реально серьёзный урон.

Разбитые окна, криминал и менеджмент.

Есть такая концепция в криминологии (которая вроде не связана с бизнесом, а на самом деле ещё как) — теория разбитых окон.

Она говорит, что мелкие правонарушения (битые окна, мусор везде или всякие нехудожественные граффити) — видимые признаки, создающие атмосферу безразличия и вседозволенности. А это в свою очередь становится катализатором ещё более серьёзных преступлений.

Проще говоря, если забить на небольшой беспорядок, то он как бы говорит: «Эй, тут всем пофиг. Делай что хочешь». Сначала это приводит ко всё большему проявлению мелких нарушений, пока кто-то посмелее не подумает: «А что это мы просто стёкла бьём? А давай что-нибудь украдём, чтобы время не терять». И всё. Район или целый город начинает приходить в упадок, выйти из которого становится почти невозможно.

Сама теория родилась из эксперимента в 1969 году. В двух районах (бедном и богатом) оставили две машины без номеров с поднятым капотом. Через сутки машину в бедном районе полностью разобрали на сувениры. В богатом же она стояла неделю. Казалось бы, что может пойти не так.

Тогда автор эксперимента взял молоток и самостоятельно разбил окно машины, которая стояла в богатом районе. Очень быстро эту машину полностью разнесли на куски. Людям как будто дали зелёный свет на беспредел и они не подвели.

То есть даже в благополучной среде простое отклонение может спровоцировать преступное поведение. Уже существенно позже, в 1984, социолог Уилсон и криминолог Келлинг опубликовали статью, где был сформирован интересный тезис:
«Если в здании разбито окно и его не заменяют, то вскоре не останется ни одного целого окна. Разбитое окно посылает сигнал: никому нет до этого дела. Если на тротуаре скапливается мусор и его не убирают, вскоре мусора станет ещё больше, и в конце концов люди начнут выбрасывать пакеты с едой из машин».

Именно поэтому они считали, что для решения проблемы массовой преступности необходимо не только охотиться за самыми большими и страшными преступниками, но планомерно устранять мелкие нарушения, чтобы не допускать климата «здесь никому нет дела». Причём делать это с высоким приоритетом.

Чувствуете аналогию? В бизнесе всё очень похоже. Когда мы хватаемся только за ультра-мега-большие проекты и игнорируем базовую гигиену в команде и управлении — всё начнет сыпаться, как карточный домик.. видел и не раз…
Но про это позже. Сначала я хочу рассказать о том, как теория, не осталась просто теорией, а будучи использованной грамотными и фанатичными управленцами, помогла почти что спасти целый город.

Как теория нашла практическое применение

Дело было в Нью-Йорке конца 80-х — начала 90-х. Город тогда был, мягко говоря, не самым приятным местом. Уровень преступности был просто зашкаливающий. Одних только тяжких было зарегистрировано несколько тысяч, а на мелкие правонарушения уже вообще забили, ибо исчислялись они сотнями тысяч. Чтоб вы понимали, он считался чуть ли не самым опасным городом в Штатах.

Отдельного внимания заслуживает метро, где каждый год фиксировалось 250+ тысяч фактов вандализма (те самые битые стёкла, граффити, мусор). Ну и до кучи люди не считали нужным платить за проезд, так что добавлялись ещё и сотни тысяч долларов ежедневных финансовых потерь.

Ситуация была патовой, дыра в бюджете росла, а средний класс (основной драйвер экономической стабильности) старался свалить в безопасные пригороды. Ну и, естественно, инвесторы не горели желанием строить бизнес на пороховой бочке. А туристы обходили город стороной. Короче, «Привет, 90-е» был не только у нас.

В 1993 году мэром стал Рудольф Джулиани, который, собственно, и пообещал бороться с распоясавшейся преступностью. С ним вместе действовал новый комиссар полиции Уильям Брэттон. Оба были поклонниками теории разбитых окон и открыто заявляли о её применимости. Что они сделали? Вместо того чтобы пытаться хвататься за громкие дела и одним махом решать проблемы всех тяжких преступлений, они решили идти малыми шагами, с чётким фокусом, ибо понимали, к какому результату они придут.

А начать они решили именно с метро, который считали одним из порталов, генерировавшим проблемы.

Первым делом они начали тотальное приведение вагонов в божеский вид. Граффити или другие интересные художества? Вагон снимается и моется, пока не придёт в первозданный вид. Можно сказать: «Ну и как это работает?». А представьте: всю ночь ты изрисовываешь вагон. Тратишь время, силы, краску (а она не бесплатная), а какие-то коммунальщики берут и всё смывают. Достаточно быстро энтузиазм «творить» начал пропадать.

Дальше взялись за безбилетников. Полиция принимала всех, и за первый год было арестовано десятки тысяч человек. Прикол в том, что у каждого седьмого находили огнестрел, а каждый двадцатый был в розыске. Это помогло сходу поймать кучу опасных преступников. Ну и другие стали задумываться: так ли мне нужен нож или пистолет? Нет орудия — нет шанса его применить. Естественным образом на убыль пошла преступность и выросли доходы от метро, а значит, появилась возможность вывести больше полиции, которую отправили наводить порядок на улицы.

Было ещё много разного, но эти простые действия стали триггером к так называемому «нью-йоркскому чуду». К 1998 году количество серьёзных преступлений снизилось более чем на 50%! Метро стало безопасным для передвижения пассажиров, что тоже помогло имиджу. А видя, что город сам по себе уже не такой страшный, а главное, что есть суперпозитивная динамика, начали возвращаться туристы и инвесторы, подстёгивая развитие Нью-Йорка.

Для меня самым крутым стало то, что мэр и комиссар не стали наступать на старые грабли и решать нерешаемую проблему. Они сфокусировались на базовых вещах и малыми шагами, дисциплиной и бескомпромиссной реализацией плана смогли добиться того, что не могли сделать до них.

Ясное дело, что если бы я не верил в применимость этой теории в менеджменте — не стал бы писать в канале. О том, как я это вижу, — напишу в следующем посте.

Ну и чтобы уже точно закрыть тему про битые окна и привязки к управлению.

Я правда видел много организаций, где лидер 100% визионер, который с ноги пытается распахнуть дверь в светлое будущее, а в итоге получает полный бардак, ничего не реализует (но много действует), а его команда стоит на месте и постепенно разваливается.

И дело даже не в том, что нет цели. Она-то как раз есть. И часто вполне себе конкретная. Но при этом катастрофически не хватает правильного фокуса на конкретные и часто мелкие задачи.

Почему? Да потому что они не прикольные, часто скучные, их приходится по сто раз объяснять команде (которая будет постоянно сопротивляться) и работать над ними с фанатичной дисциплинированностью.

Для меня такими «разбитыми окнами» являются попытки избежать выполнения фундаментальных требований и задач, без которых твоя суперцель — колосс на глиняных ногах. И вот примеры, на которые я натыкался и продолжаю натыкаться.

1. Нежелание отслеживать прогресс. Есть конкретная цель твоего отдела — сэкономить Х денег. Есть даже конкретный список проектов. Но каждый раз, когда происходит ревью, то статусы не обновлены, то цифры не до конца внесены в систему трекинга. Можно возразить «но главное же, чтобы сделали» и махнуть рукой, надеясь, что всё сделается. А вот тут появляется проблема. Сначала люди забивают на незначительные задачи, потом, видя, что это никак не контролируется, начинают игнорировать что-то более серьёзное. И внезапно ты окажешься в ситуации, когда ключевые этапы проекта пропущены, в цифрах ошибка, а команда абсолютно расслаблена. Итог немного предсказуем…

2. Игнор стандартов. Особенно чётко это прослеживается на производстве относительно систем качества. Если в какой-то момент согласиться с принципом «не страшно всего раз пропустили эту проверку/тест/верификацию», то в один момент по закону Мерфи именно на этой проверке будет пропущен критический дефект, который потом будет стоить компании безумно дорого. А ещё весть о том, что «и так сойдёт», расползётся по всей организации. Видя, что можно забить на фундаментальные требования, на все остальные вообще перестанут обращать внимание.

3. Отсутствие самодисциплины у менеджера. И это прям боль. Сам руководитель, в теории требуя соблюдать правила, составлять вменяемые планы проекта, заполнять скоркарды, сам делает всё наоборот. Тем самым он создаёт разрыв между собой и командой («я с вас требую делать так, а сам я выше этого»). Кроме того, он выстраивает в голове людей кривую логику: «Начальник делает всё не так, как говорит, и при этом он начальник. Буду делать как он и тоже буду боссом». Получаем не управленцев, а карьеристов, которые не сильно то растят бизнес.

Я правда считаю, что для того, чтобы добиться крутого результата, надо в первую очередь определить правила игры и основные, часто малые задачи, выполнение которых к ним приведёт. И дисциплинированно выполняя эти мелкие, базовые задачи (самостоятельно и командой), можно добиться куда большего, чем гоняясь за мегацелью, в то время как в команде царит бардак. Как собственно было в Нью-Йорке.

Взгляд на сокращение расходов

Ясное дело, что сокращение расходов всегда было темой важной, особенно для тех компаний, которые играют в долгую и понимают, что оборот — это, конечно, хорошо, но без прибыльности смысла в бизнесе крайне мало.

Сейчас это вообще супер актуально, учитывая количество изменений, которые постоянно и внезапно растят расходы.

Особенно жёстко бьёт по P&L хаос и перемены в грузоперевозках, складах и вообще логистике. Этот элемент затрат настолько динамичен, что за ним надо осуществлять постоянный контроль и оставаться максимально близко к рынку, чтобы ловить тренды и снижать расходы.

Парадокс в том, что подходы к управлению расходами в логистике достаточно понятные, но при этом менеджеры самых разных уровней сильно усложняют задачу, теряют фокус с достаточно предсказуемым результатом.

Из недавнего мне очень понравился подход, в котором автор чётко и ёмко (а главное — просто и без духоты) формулирует 3 зоны фокуса, работая с которыми можно очень неслабо так помочь профитности компании (и спойлер — вообще не за счёт переговоров).

В качестве тизера напишу, что это: утилизация транспорта, оптимизация дизайна и make vs. buy. Так как контент не мой — очень рекомендую почитать про эти стратегии у самого автора (вот тут).

Ну и вообще, там много интересного, особенно для тех, кто работает в непростой области закупок.

Почему мы все эксперты в чужой работе (а свою не делаем)

Тут на одном созвоне, я в очередной раз получил порцию советов о том, как правильно вести переговоры и заключать сделку с поставщиком. Причём коллеги, которые в настоящих переговорах опыта не имеют вообще, внезапно начали делиться экспертным мнением. На мой вопрос про написанный план проекта (за который они отвечали) получил уклончивый, но уверенный ответ, переводимый на простой язык: «Ой, не душни».

На самом деле, это частая история: продажи лучше знают, как делать закупки, закупки 100% уверены, как в одну секунду улучшить работу производства, а ребята с заводов точно могут рассказать, как продавать лучше.

Давать советы друг другу — это то, что мы как люди прям любим. И чем дальше эти советы от наших прямых обязанностей — тем лучше. Меня, честно, это бесит, хотя осознаю, что иногда сам могу так делать. И я решил выяснить, а с чего это мы любим быть экспертами по чужой работе, при этом максимально уворачиваясь от своей.

Как обычно, дело в психологии. Есть такой интересный эффект «надзорной легкости». Это когда человеку, наблюдающему со стороны, кажется: «Да че тут делать? Делов на 5 минут».

Выглядит это примерно так. Есть два человека: исполнитель и наблюдатель (советчик). Исполнитель собирается лезть в гору и стоит прям у подножия.
Он видит каждый камень, крутой подъём, знает, сколько весит рюкзак.
Наблюдатель же смотрит на эту же гору по телеку, с удобного кресла, попивая кофеек. Он видит общую картину и иллюзию простого пути.

Вот надзорная легкость — это как раз состояние «наблюдателя», мозгу которого путь кажется очевидным и простым, так как он не обладает реальными знаниями и пониманием, что именно нужно делать.

Такой самообман возникает из-за того что:
1. Наблюдатель обладает декларативными знаниями — то есть что нужно сделать, а не как это сделать. Абстракция воспринимается куда проще.
2. Эффект «заднего ума». Тот момент, когда уже есть результат, ты не знаешь, через что пришлось пройти при выполнении проекта, но ты «как будто» видишь, как надо было сделать лучше.
3. Экономия психической энергии.
Критиковать в разы проще, чем придумывать и создавать. Мозг ленив и старается сохранить ресурсы. А искать изъяны в готовом или раздавать советы — куда проще. Поэтому, кстати, когда спрашивают про непосредственно твою работу, мозг начинает отбрыкиваться.

Примерами такой надзорной легкости являются болельщик с пивом на диване, который точно знает, что «он бы то точно забил», или твой коллега из соседнего отдела, который раздаёт тебе советы, как делать свою работу.

Понятное дело, что с этим эффектом надо работать, ибо это поможет расставить правильные рабочие фокусы, переключиться от критики к обсуждениям и вообще добавить конструктива.

Тема эта прям большая, но чтобы не писать лонгрид, в следующем посте расскажу ещё, как советами мы кормим своё эго и как лично я стараюсь с этим бороться, чтобы не быть замученным советами и самому не быть таким «левым экспертом».

Итак, вопрос "а зачем мы все это делаем и почему так любим советы раздавать".

Опять же, психология (да и сами мы с этим можем согласиться) выделяет много причин, но самыми простыми и понятными, на мой взгляд, являются вот какие:

1. Способ самопозиционирования. Ты вроде как говоришь очевидные (если не углубляться) вещи и демонстрируешь компетентность. В том числе себе. А в корпоративной культуре это вообще приём оставаться "важным человеком". Я много раз сталкивался с комментарием про человека: "Он сильный, потому что сильно звучит". Ну и, конечно, указывая на чужие недочёты, ты как бы молодец на фоне, и самооценка сразу растёт.

2. Прокрастинация и защита. Люди боятся что-то делать, чтобы не облажаться. Есть риск провалиться? Зачем начинать. Я лучше другим "помогу". И вроде при деле, и в безопасной среде живёшь, раздавая ценные указания. Тут ещё накладывается отсутствие ответственности. То есть, если у того, кому ты "помог", получилось, то можно скромно принять похвалу. Нет — тогда к тебе какие вопросы? Ты же как лучше хотел. Просто тебя не поняли.

3. Ну и желание быть полезным и причастным. Опять же, у кого-то оно искреннее (часть корабля, часть команды), а кто-то пытается влезть везде, где только можно, дабы создать о себе впечатление лучшего работника этой конторы. Почему он не может быть полезным на своём месте? Или не умеет, или смотри пункты выше.

Так как я работаю в корпсекторе уже давно, то прошёл через все стадии восприятия таких "помогаторов". Если раньше у меня случался приступ ярости, то теперь я стараюсь их менеджить с минимальными затратами сил (кстати, иногда они даже помощь приносят):

1. Дают совет? Не говори сразу "нет". Подыши и подумай, что из этого реально применимо. Естественно, что первая реакция — сказать "отвали", но можно упустить что-то хорошее.
2. Не вступай в спор. Лучше позадавай уточняющие вопросы. Если человек чисто так по верхам, то это быстро станет понятно всем окружающим, и он либо тихо уйдёт, или скажет: "Ну, я идею дал, а уж вы докручивайте". Опять же, выглядит это смешно. Но при этом никто не скажет, что ты такой неколлаборативный.
3. Продолжают давать советы? Есть соблазн сказать: "А что там в твоём проекте?" А не стоит. Попробуй вовлечь и дать человеку задание в рамках его советы/идеи. Обязательно позитивно, поблагодарив за инициативность и готовность помочь. И тут он или сольётся (90% случаев), или реально поможет, хоть шанс мал. Бывало, как такие критики становились у меня союзниками в проекте. В случае слива он опять же не закроет свою цель в "полезности", и в следующий раз 20 раз подумает. Опять же, я не говорю про крутые идеи, поэтому всегда начинай с п.1.

Как-то так. Понятно, что ситуации разные бывают и у всех свои подходы. Кстати, вопрос: часто сталкиваетесь с такой проблемой? И как её решаете? Пишите.

Сложно слушать презентации. А вот почему

На самом деле, причин может быть очень много: от скучной темы до полного непопадания в аудиторию. Но есть одна проблема, которая, как по мне, встречается особенно часто и особенно сильно ввергает слушателей в уныние.

Дело в том, что мы устраиваем художественный пересказ слайдов. Вот мы их нарисовали, вот посадили людей перед экранами и вот начали объяснять, что на них написано. Естественно, пояснения требуются, но слайды должны не быть основным действующим лицом, а помогать рассказу истории.

И вот оно то, что отличает пытку презентацией от того, что люди готовы слушать, запоминать и понимать. Это умение превратить свой спич в связанную историю.

Я тут был на тренингах от BCG и, боже мой, когда даже самые умные люди пересказывают слайды и рассказывают модели — запоминать это крайне сложно. Зато спикеры, которые вворачивают приёмы сторителлинга, намного легче побуждают (по крайней мере меня) на то, чтобы начать применять их идеи на практике. Собственно, ради чего (в идеале) и делаются тренинги. Не только ради $$$

Моделей сторителлинга на самом деле много. Но мне понравилась модель, которая носит имя Дэна Хармона (это тот, кто создал «Рика и Морти»). Если кто не знает, каждая серия этого мультика — безумная и законченная история, которая держит зрителя в напряжении и интересе. @mashaluch поделилась (за что тебе большое спасибо) очень клёвой и простой статьёй, как по шагам выстраивать свою историю.

Сразу говорю, не стоит всё использовать в лоб и страдать от того, что «ой, а я не знаю, как мне этап 7 запихнуть в структуру». Старайтесь применять именно канву.

Для меня самыми релевантными являются этапы 1-3-6-8 (именно с точки зрения логичности и простоты использования). Лишнего писать не буду, ибо статья сама по себе очень понятная и рассказывает о том, что реально применяется.

Ссылка вот. https://kinoshkola.org/articles/4bf78667-2fd6-41ed-a8a3-ccccfaa45d91