​​Да, да. Я обещал написать про то, как сам борюсь с контрпродуктивными встречами, но подлый алгоритм соцсетей выкатил мне занимательный пост про то, как к встречам относится великий и ужасный создатель Tesla.

Якобы (пруфов не искал) это было внутреннее письмо, которое он разослал всем сотрудникам Tesla. Верить или нет — дело каждого. Но некоторые тезисы оттуда действительно интересные. И раз уж бизнесмен такого галактического масштаба рекомендует подобное, возможно, стоит задуматься. Выделил те, которые сильно понравились, и докинул кое-что от себя.

Избавьтесь от больших встреч.
Это проблема крупных компаний, и со временем они (встречи) становятся только хуже. Собирайте такие собрания только если они добавляют ценности компании и участникам. Очевидно: когда на встрече целый стадион непонятно кого, шанс принять нормальное решение или вообще хоть чего-то добиться улетает в пике. Ну и плюс для некоторых это прекрасный способ показать свою занятость (и поспать до кучи).

Уберите частые совещания.
Постоянные встречи нужны, только если есть что-то срочное. Как только срочность пропадает — должна уйти и частота. Встречаться часто стоит, только когда что-то реально горит. В целом, чем реже вы собираетесь вне «пожарных» ситуаций, тем лучше. Я много раз наблюдал (упоминал в прошлом посте), как менеджеры по инерции продолжают гонять календарь совещаниями. Когда-то они помогали решать задачу, а теперь вызывают только раздражение.

Уходите со встречи, если не приносите пользу.
Покинуть звонок или совещание — не грубость (если сделать это корректно). Грубость — это осознанно тратить своё и чужое время. Конечно, не стоит демонстративно хлопать дверью (да и иногда ты просто заложник встреч, которые надо перетерпеть. Например, когда в комнате биг-босс). Но в остальных случаях — лучше потратить освободившееся время на что-то полезное.

Забудьте про аббревиатуры и заумные слова.
Всё, что требует объяснения, — усложняет коммуникацию. «Мы (в Tesla) не хотим, чтобы люди учили словарь, чтобы просто работать». Сокращения и сленг — бич крупных компаний. Да, внутри команд к ним привыкают, но часто их не то что внешний мир — другие отделы понять не могут. Забавно, когда одна и та же аббревиатура в разных отделах означает противоположное. Однажды из-за этого 15 минут спорили, пока не выяснили, что говорим о совершенно разных вещах.

Мне эти мыли показались достаточно занимательными и в тему того, про что пишу сейчас. И да, в следующем посте напишу про себя. Честно-честно.🤞

Вот сейчас будут лично мои методы отчаянной борьбы за своё время (да и время ребят из своей команды). Ну и понятно, что как бы ты ни старался, оптимизировать всё на 100% не получится. Но надо пробовать. И кстати, если кто-то хочет предложить что-то классное, что он или она использует в своей практике, — пишите. Очень круто будет чему-то новому научиться.

Правило "дели на два". Это я на самом деле в том числе подсмотрел у одной нашей VP, которая прям не любит долгие встречи на клеточном уровне. Поэтому каждую встречу (даже самую стратегическую) она старалась почикать до минимума. И при должной подготовке, некоторой умственной работе организаторов, оно, блин, работает. Я сделал проще: всякие встречи по кризисам, ревью, обсуждения проектов я просто сделал по полчаса вместо стандартных часа (или больше). Если меня зовут на длиннющие встречи, я говорю, что смогу прийти на полчаса. И времени освобождает тьму, и встречи делают более конкретными, ибо нет возможности воду в ступе толочь.

Я прошу (и сам пишу) понятную повестку встречи. И это очень простое описание:
1. О чём будем говорить
2. Чего хотим добиться
3. Какие решения нужны

Ну а если мне не понятно, куда меня позвали, то я пишу человеку вопрос: «А про что кино?» Это 10 секунд времени, но из них ты можешь понять, нужен ли ты там, нужен ли кто-то из твоей команды или тебя просто случайно зацепило. Ну и если мне не отвечают, то могу просто не приходить.

Если встреча превращается в рутинное собрание, то я его делаю или реже, или убираю. Например, в начале всех кризисов для команды закупок сырья я поставил ежедневные планерки. Так как был хаос и куча проблем, встречи нужны были постоянно и длились аж по 45 минут. Со временем, когда процесс наладился, я сократил всю эту историю до трёх, а потом до двух раз в неделю. При этом само время совещания сократилось до 30 минут (в самом худшем случае) из-за выработанной структуры и понимания, кто что делает.

Надо уважать себя и других. Поэтому я думаю, кого звать на встречу, и лимитирую список вовлечённых. Совет, конечно, от капитана очевидность. Но только если вспомнить, то обычно зовут весь мир (это, кстати, очень связано с отсутствием повестки и понимания смысла встречи). Мои любимые — кризис-встречи, на которые собираются все. Если я понимаю, что решение уже есть у операционной команды и люди сами могут договориться, то я это делегирую. Иначе вместо того, чтобы решать проблему, люди тратят тьму времени, чтобы от печки объяснить всё своим любимым директорам и выслушать вселенские мудрости, без которых прям не прожить (сарказм).

Если бодяга из прошлого пункта продолжается, я обычно сообщаю организаторам, что мы (то есть команда) на это мероприятие ходить не будем. Обычно начинается вой на болотах, эскалации, жалобы и т. д. Тут главное не прогибаться, а если уж тебя вынудили в один момент собраться (высшие силы), то стоит показать, что вот проблема решилась, и то, что мы сейчас делаем, — жрёт время команды. И мы, как менеджеры, не для того тут сидим, чтобы усложнять жизнь всем вокруг.

Слушать, что говорят твои (и не только твои) люди. Даже если ты внедрил совершенно умопомрачительный процесс, в какой-то момент он себя начнёт изживать. Поэтому, если команда понимает, что надо сделать и какие процессы нафиг не нужны, — прислушайтесь и поменяйте. Всем будет легче жить и работать.

Последнее. Регулярно проводить ревизию того, куда и зачем ходят люди. Реалии таковы, что постоянно что-то меняется, и под это надо менять устоявшиеся и уютные процессы. А чаще всего мы просто накидываем сверху, продолжая с болью поддерживать уже ненужный график. Я раз в пару-тройку месяцев делаю такую инвентаризацию и радостно зачищаю календарь.

Вот примерно так я стараюсь справляться с неэффективностью, порождённой заседаниями. Если у вас есть свои прикольные методы — пишите ✍️

Я чуть больше месяца назад писал про книжку "Цель" (за авторством Элияху Голдратт), которая, как по мне, является эталоном крутой бизнес-литературы. О причинах моей любви и восхищения, а также о том, почему её надо прочитать и чем она классная — тут.

В комментариях один из подписчиков справедливо заметил, что книжек у автора целая серия на разные тематики и написаны они в том же стиле (кто не знает — это бизнес-учебник в формате романа). Так как сильно люблю и интересуюсь проджект-менеджментом, то из возможных опций мой выбор пал на книжку "Критическая цепь". Если суммировать в одном предложении, то она о том, почему проекты опаздывают и как сделать так, чтобы этого не было (а проджект-менеджера не уволили к чертям).

Интересна книга тем, что в ней через историю героев автор уходит от классической концепции CPM (Critical path method — метод критического пути) к методу CCPM (Critical chain project management — менеджмент критической цепи проекта).

Сильно спойлерить не буду, но главное, что автор предлагает делать по-новому:
- Тотально поменять подход к буферам (перезакладке времени) на этапах проекта. В классическом виде, каждое действие имеет свой буфер
- При построении плана глубоко анализировать и закладывать ресурсные ограничения, дабы видеть реальные тайминги и избежать сюрпризов (привет теория ограничений)

Казалось бы, а что тут нового? Всё же очевидно. Печальная реальность такова, что в огромном количестве проектов на эти два пункта как раз забивают. В итоге выясняется, что на важный этап нет людей или работа съедает всё отведённое на неё время, сколько не закладывай.

Книжка зайдёт тем, кто хочет простым и понятным языком послушать, каким образом можно поменять ситуацию с вечно опаздывающими и дорожающими проектами (и бонусом взглянуть трезво на вопрос того, нужно или нет экономить).

Читается (слушается) очень легко и понятно. Без сильных заумностей и претензий на вселенскую мудрость. Рекомендую.

Трать время на своих людей

Я, когда много лет назад только устроился на работу, был поражён тем, какое количество времени тратит на меня мой менеджер. Я-то пришёл с мыслью, что сейчас надо как можно быстрее начать всё самому, и никто ничего мне объяснять не собирается, а в лучшем случае даст пачку документов и процедур и оставит наедине с этим чтивом и вылетающими проблемами.

Вместо этого мой менеджер назначила мне ежедневные 1-1 встречи, где планомерно погружала меня в чудесный мир закупок. Я тогда был поражён: сколько времени она на меня тратит! Ну и потом, когда начал сам работать достаточно независимо и увидел, как приходят новички, до меня дошло, что это не трата времени, а очень крутая инвестиция. Естественно, со временем количество таких встреч сократилось и перешло в еженедельный формат, но постоянный контакт "менеджер - подчинённый" остался.

Я искренне считаю, что 1-1 регулярные встречи - это один из самых мощных инструментов менеджмента. И меня искренне шокирует, когда говорят, что "я со своим менеджером говорю раз в месяц или квартал". Понятно, что это вопрос корпкультуры, но где бы ты ни работал, никто не мешает тебе чаще встречаться и общаться со своими людьми.

Если без лирики, что это даёт и что надо/не надо делать, чтобы 1-1 работали?

1. Ты видишь реальную картину того, что происходит. И это касается не только бизнес-результатов, но и состояния самих сотрудников, настроений в команде. Главное - давать говорить людям, а не превращать встречу в установочную только про бизнес.

2. Можно своевременно отловить, когда что-то идёт не так, и совместно предотвратить проблему. У меня было огромное количество кейсов, когда именно на 1-1 ребята подсвечивали риски (задержки поставок, оплат, ухода персонала), которые я смог проактивно решить, а не бегать потом с круглыми глазами. Тут важно понимать, про что вы собираетесь говорить, чтобы обсуждать то, что действительно важно (для тебя и сотрудника).

3. Это прекрасное мероприятие для своевременной обратной связи. Мы же как любим: если что-то идёт не так, ждать до последнего и, когда уже нельзя тянуть, - вывалить всё на несчастного сотрудника. Реакция будет соответствующая. Формат 1-1 очень круто заточен на то, чтобы ты мог дать своевременно и получить обратную связь по задачам, поведению, стилю, да чему угодно. А это не только поможет хорошо контролировать процесс, но и уровень доверия поднять. Главное - не пытаться сглаживать углы (при этом быть конструктивным) и быть готовым воспринимать то, что говорят подчинённые.

Всегда находятся те, кто считают, что фигня это всё, а надо дать задание, а дальше уже проблема подчинённого (и это вообще не выдуманный пример).

Но сколько я ни работал в разных командах, те, где есть регулярный контакт "менеджер - подчинённый", всегда выдают лучший результат, меньше страдают от перегрузов и вообще работают стабильнее. Так что очень сильно советую попробовать. А если уже делаешь, то поработать над частотой и контентом.

Перечитал прошлые посты и сообразил, что много писал про эффективность и неэффективность встреч, трату и экономию времени и про то, как бороться за своё время. При этом я как-то вообще не рассказывал, какие регулярные встречи и зачем делаю я и почему считаю, что они полезны.

То, про что я буду писать, — результат опыта на разных ролях в разных сферах деятельности (от производства до закупок). При этом, естественно, пришёл я к этому методом проб, ошибок и наездов советов со стороны команд. Мне и командам, в которых я работал, эта история помогала. И как всегда, если есть свои крутые находки — делитесь.

1. Регулярные 1:1
С прямыми подчинёнными — раз в неделю. Для тех, у кого ты менеджер через ступень, — раз в две недели. Обсуждение бизнеса, проектов, проблем, команд и о чём человек захочет поговорить. Помогает держать всё на радаре, вовремя включаться, понимать, что происходит с людьми, и самое главное — строит доверие. Главное — не превращать в формальную духоту. При организации в 15 человек можно без проблем встречаться со всеми. В крупных командах, как была на заводе, регулярные были с ИТР и начальниками смен.

2. Планерки (дурацкое слово, но как есть)
Организуются в зависимости от типа работы. На заводе, понятно, они ежедневные. В офисных структурах — реже. Но очень круто работают для оперативной расстановки приоритетов, а в наши неспокойные времена помогают взять хаос под контроль. Самое главное — чёткая адженда, формат (чтобы все понимали, куда смотреть и откуда и что читать) и правила игры. При правильной организации — мероприятие на 15 минут с офигенским результатом.

3. Leadership meeting (встречи руководителей)
Если у тебя несколько отделов или команд под управлением, то важно, чтобы каждый тимлид выступал не как независимая единица, а действовал в связке с другими своими коллегами. Подобные регулярные встречи (у меня это раз в неделю по полчаса) помогают сильно упростить взаимодействие с менеджерами команд и выстроить взаимодействие между ними. Можно оперативно обсудить новости, проблемы, персонал, кому от кого нужна помощь. Самое крутое — можно вовлечь в принятие решений. Это с одной стороны дополнительно мотивирует руководителей, а с другой — позволяет тебе не тянуть лямку одному. И здорово помогает проталкивать единую идею всей команде.

4. Регулярные (раз в месяц) командные встречи
В первую очередь нужны для объединения и интеграции команд. Но важно, чтобы это были не просто посиделки ни о чём. Эти встречи круто использовать, чтобы давать в целом апдейт по состоянию бизнеса (что на самом деле всем интересно), проходить по основным проектам и достижениям, подсвечивать приоритеты и основные стратегии. Нельзя превращать такие встречи в ревью проектов — по идее ты и твоя ключевая команда о них и так в курсе. Такой форум идеально подходит для того, чтобы вся команда понимала, какого курса вы придерживаетесь, люди смогли делиться кейсами и решениями, ну и росла здоровая внутренняя конкуренция. Для этого я использую формат PDCA. Но про него надо отдельно.

В общем, из моей практики это базовый набор встреч, который помогал двигать бизнес и результаты команд.

Сегодня будет не стандартный пост канала, а просьба к вам ответить на супер простой вопрос вопрос: есть ли среди вас предприниматели (собственники, основатели, партнёры бизнеса)? И если да, то в какой сфере вы ведёте своё дело? Буду рад вашим ответам в комментариях или в личку.

Зачем задаю вопрос? Я уже писал о крутом опыте работы с предпринимателями (для ознакомления тут и вот тут) по сокращению затрат и улучшению процессов. Никакого секрета нет — мне интересно дальше изучать это направление. И поэтому хочу понять, есть ли среди вас предприниматели и насколько мой контент и такие оптимизаторские фишки могут вам помочь в вашем непростом деле. Simple as that. Спасибо ❤️

Как успешность ведёт к коллапсу

Лет так 10 назад у нас проходили крупные реструктуризации, в ходе которых многие супер-пупер опытные эксперты отправились искать себя где-то ещё. Помню, как сокрушалась часть организации, что, мол, вот таких профи теряем и вообще они так круто всё делали, что теперь всему капец. Естественно, апокалипсиса не наступило, а пришли новые голодные и креативные люди (выросли изнутри компании), которые запустили трансформации, которые только всё сделали лучше. Хотя казалось бы: ребята, которые вынуждены были нас покинуть, — золото рынка, лучшие из лучших, эксперты, каких нет. И тем не менее их подвинули. А что не так?

Налицо проблема осознания собственного лидерства и неуязвимости. Человек или целая организация считает: я крут, как берег Иртыша. Всё у меня на мази и хрен кто со мной что сделает. Как только эта мысль укореняется в голове — первый шаг в бездну сделан.

Помните же Nokia? Если вы не совсем из позднего gen Z, то Nokia — это контора, которая в своё время имела почти 50% рынка телефонов, хайповала со всякими N-Gage полуприставками (могли себе позволить) и фактически первые сделали вменяемые смартфоны. Что могло пойти не так? Не видя перед своим носом растущих конкурентов (читай — хитрый Джобс) и чувствуя свою богоизбранность (что может быть, если продаёшь мобилок на 50 ярдов), менеджмент начал творить всякую дичь.

Например, их инженеры ещё в 2004 году сделали прототип сенсорного телефона, на что топы заявили, что всё это чушь и людям нужны кнопки. Даже после запуска в 2007 яблофона они нисколько не поменяли своё мнение и продолжили заявлять, что это дорогая игрушка. Кроме того, свою операционную систему, которую до андроида юзали все кому не лень, они обновляли раз в никогда. Когда они очнулись и поняли, что надо что-то делать, — поезд ушёл. Вялые попытки коллаба с Microsoft ни к чему не привели. Итог известен — сейчас компания делает дешёвые кирпичи и про своё лидерство давно забыла.

Все эти рассуждения и экскурс в историю провала Nokia — для того, чтобы призвать каждого, кто болеет за своё дело и карьеру, — не сидеть радостно и кайфовать, какой ты успешный.

Я встречаю многих менеджеров, которые, достигнув определённого уровня, считают, что они тут заземлились и всё. Люди перестают узнавать новое, использовать технологии (привет, протестующие против ИИ), решают проблемы известными методами.

Динамика бизнеса сейчас не даёт роскоши для полной остановки, а затем неспешного обучения. Как только станет понятно, что ты уже не тот супермен, каким был раньше, про все твои заслуги забудут, как про трубки Nokia, и спишут в утиль.

Именно поэтому я считаю, что любой профи должен регулярно параноить и делать оценку того, что он или она не знает, что знают другие, выключать режим «все олени, а я умный», а затем срочно бежать это познавать (полезное для дела или около того, естественно). Только так ты сможешь отвечать требованиям и затыкать своих недремлющих конкурентов за пояс.

Своего рода эффект Красной Королевы из книг про Алису: «Чтобы куда-то прибежать, надо бежать в два раза быстрее».

А есть кто-то, кто ведет подкасты? 🧐 Если да, то на какие темы ✌️

​​Toolbox🔧: спагетти-чарт

Писал не раз и буду продолжать о том, как важен научный подход к управлению процессами в организации. Мне повезло, что на некоторых своих асайментах я соприкоснулся с бережливым производством и потом факультативно изучал его (благо в интернете всего навалом, если знать, что и зачем ищешь).

Проблема в том, что любой бизнес, особенно в период роста, автоматически генерирует потери (финансовые, временные, продуктовые), которые сильно так бьют по P&L и усиливают головную боль собственника.

Понятное дело, что в какой-то момент времени люди приходят к тому, что денежное мышление и ярдовый оборот в сознании — это классно, но ещё бы неплохо понять, почему деньги утекают в чёрную дыру и как это остановить.

Дойдя до необходимости что-то исправлять, одни пытаются сделать что-то на чуйке, а другие включают научный подход и юзают инструменты, которые себя давно зарекомендовали.

Одним из таких инструментов первичного анализа является спагетти-диаграмма.
Вот ты собираешься разобраться с тем или иным процессом (например, на производстве), и у тебя в голове есть своя прекрасная картина мира. Вот сотрудник берёт деталь А, устанавливает на станок, досылает упаковочный материал В, нажимает на кнопку — и всё. Возможно, это даже описано в стандартах. И в этом счастливом иллюзорном мире живёт руководитель. По факту же всё, мягко говоря, не так (любой сотрудник на земле рассмеется тебе в лицо).

Чтобы это понять (и собственно сделать диаграмму) берётся листок бумаги, на котором схематично отмечаются основные рабочие точки, а затем в режиме реального времени начинаются наблюдения за перемещениями сотрудника и их зарисовка. В итоге то, что у тебя окажется на листе бумаги, будет сильно отличаться от идеальной картины и будет напоминать спутанные провода или тарелку макарон (откуда и название). Этот, казалось бы, хаотичный эскиз даст тебе быструю и реальную картину происходящего, а также поможет слету увидеть, где совершаются лишние действия, где есть простои, где сотрудник слишком далеко ходит и так далее.

Были случаи, когда, зарисовав текущее состояние, менеджеры сразу провели реорганизацию рабочего места, переставили материалы и повысили производительность на 15%! Прикол именно в том, что если оптимизациями занимались слабо или хаотично, применение простых инструментов сразу даст очень ощутимый результат.

Кстати, диаграмму можно использовать не только для производства, но и для любого другого процесса — от работ на складах до операционной работы в офисе. Главное — правильно наметить рабочие точки.

Инструмент — крайне рекомендую. Выхлоп, который получишь, существенно превысит затраты, а заодно лучше поймёшь, как реально всё работает. Главное — не пытаться рисовать так, чтобы подогнать под свою картину мира.

Ненавижу шантаж

Я прям сильно не люблю, когда особо одарённые, играя в «короткую», используют преимущество здесь и сейчас, чтобы срубить что-то по-быстрому. При этом люди со святой наивностью считают, что после этого смогут строить долгосрочные отношения.

Моя позиция — если один раз человек так поступил, то поступит ещё, поэтому отношение к нему должно быть соответствующее.

Несколько лет назад у меня в команде был товарищ, который очень сильно хотел расти. Желание похвальное, если бы ни одно «но». Он совершенно не умел слушать и воспринимать хоть какие-то советы о том, что надо делать, а чего нет. Жил он по принципу «я буду работать ещё упорнее», не особо задумываясь о том, приносят ли его усилия реальную пользу. Все мои попытки подтолкнуть к автоматизации его работы, использованию аналитики и систем разбивались о его веру в «экспертность». Сразу скажу, чел работал не то чтобы долго.
Ну, в общем, до желаемой ему позиции руководителя ему было как до Пекина… О чём ему, собственно, и говорили.

А потом был кризис, на который наложились нехватка и отток персонала со всего рынка (ну, ты понял). В итоге, подобрав самый удачный момент, он решил поставить вопрос ребром о своём повышении или уходе.

На совместном звонке он так и спросил о своих перспективах в ближайшее время. Я совершенно честно (ибо врать в этих вопросах нельзя) сказал, что мы много раз говорили о том, что надо поправить, и ближайшие полтора года промо не будет. На что он заявил, что тогда уходит прямо сейчас.

Вроде ситуация плохая: людей не сильно есть, а работы меньше не становится. Я же пожелал ему удачи и попросил приступить к закрытию всех формальностей по уходу.

Да, пришлось взять на себя работу и переставить приоритеты. Да, некоторые проекты встали на паузу. Но всё это было временным неудобством: работу мы распределили, крутую замену (которая продолжила расти) нашли. А что было бы, если бы я пошёл на компромисс и пообещал то, во что не верил? В долгосрочке это принесло бы куда больше вреда и компании, и мне, да и человеку. Ну и, создав такой прецедент, я мог бы получить гору подобных кейсов, которые бы порушили всю организацию.

Опыт показал, что нельзя прогибаться под ситуацию и надеяться, что всё будет ок. Не будет. И если к тебе один раз пришли с шантажом — расставайся, так как придут опять.

Что делать, чтобы работа была не только про работу

На самом деле, я считаю, что чем меньше ты в течение рабочего дня отвлекаешься на сторонние активности а-ля «выпить чай в 15-й раз за день», тем быстрее закончишь дела и отправишься заниматься чем-то ещё, что тебе больше нравится. Тем не менее, даже если ты ультра-супер-ниндзя продуктивности, всё равно на работе ты проводишь существенную часть времени. Ну и, называя вещи своими именами, в один момент всё начинает надоедать, бесить или вызывать стресс.

Про стресс вообще отдельная песня. Я до недавнего времени был в закупках сырья. Санкции сейчас штампуют с упорством, достойным лучшего применения. Так что, помимо регулярной работы по переговорам, стратегиям, экономии, приходится постоянно вставать в позу богомола и изобретать новый способ не тормознуть бизнес. Если к этому всему относиться с чрезмерно серьёзными щами, то можно в какой-то момент или сорваться, или сойти с ума.

Моя философия такая: работу надо делать максимально ответственно, но добавлять в неё нормальную долю треша и юмора, чтобы не было так грустно и серьёзно. Может показаться, что сейчас будет какая-то дичь, но я советую менеджерам попробовать сделать что-то подобное в системных встречах и посмотреть на результат. Спойлер: в моей практике это растит уровень энергии, мотивации и выводит людей из апатии.

Итак:

1. На регулярных планерках я ввёл штуку «а какой сегодня праздник/день». Инвестиция времени — 3 минуты, чтобы найти в интернете, что сегодня, например, Всемирный день игр на балалайке или 150 лет назад что-то изобрели. Это сильно разбавляет серьёзный вайб мероприятия и добавляет немного иронии. Плюс люди часто стараются быстрее всё провести, чтобы узнать, что там сегодня такое.

2. Разминки / warm-ups / ice-breakers на встречах с командой. Офигенский и суперпростой лайфхак рассказала коллега. Придумываешь один вопрос, например: «Твоя любимая книжка и почему?» — и задаёшь любому из команды. Человек рассказывает и передаёт следующему. Что по итогу: люди лучше друг друга знают, получают позитивные эмоции (ибо говорят про то, что любят, а не про работу), да и ещё берут что-то интересное на заметку. В команде из 15 человек проходит за 5 минут — изи.

3. Прикольные клубы по интересам. У нас заряженные ребята организовали целый клуб настолок, в которые рубятся с диким азартом. При этом нет ничего страшного, если это цепляет какую-то часть рабочего времени (лучше получить позитивные эмоции, чем тот же час тупо пялиться в монитор, потому что ты сгорел). Это даёт офигенное сплочение разных команд и помогает людям выдохнуть.

4. Совместные выходы. Но только не в бар бухать (хотя и так тоже можно), а в какие-то не совсем тривиальные активности. Мы, например, устраивали читку пьес под присмотром актёра-режиссёра. Опыт необычный, но уж точно не унылый.

Моя идея в том, что не едиными корпоративами можно добиться сплочения. А часто маленькими, но забавными вещами можно очень сильно поднять энергию команды. Вот так.

История на цифрах

Работать с данными — отдельный вид искусства. А уметь их использовать с умом, ввернув в свою презентацию, — это вообще вау. Что мы обычно делаем? Вот есть у меня табличка длиной полтора километра, понятная только мне и паре избранных — ctrl+c, ctrl+v в слайды. Есть график с десятком линий, которые больше похожи на макраме, — туда же. Этим даже консалтеры грешат, несмотря на их доказанный навык делать презентации. Вставляют сложный график, который пробуют использовать как иллюстрацию своих слов, при этом сбивая фокус слушателя на то, чтобы разобраться с тем, что нарисовано.

Суть в том, что любые данные (цифровые или графические) должны помогать тебе вести рассказ, а не вызывать дополнительные вопросы. Ещё лучше, чтобы эти данные служили фундаментом для крутой истории. Сторителлинг на цифрах и графиках, внезапно, да?

Рекомендую к просмотру видео, где за 5 минут супер наглядно рассказывают, как работать с информацией, чтобы рассказывать такие истории, а не просто объяснять скучные данные.

Узнаешь про модель сторителлинга setup, conflict, resolution (завязка, конфликт, разрешение) и как правильно привязывать данные к этим этапам. Очень полезно и помогает чуть по-новому взглянуть на то, какая из твоих любимых табличек тебе нужна

Перемены… а прям надо?

Мне очень понравилась фраза Карлоса Гона, которую он сказал много лет назад. Ну, когда был ещё на коне и рулил концерном Renault-Nissan, а не когда был объявлен японцами врагом народа и бежал в чемодане в Аргентину (и это не шутка).

Он сказал: «People don't like diversity. They like commonalities». Примерно это значит, что в большинстве народ относится очень настороженно ко всему, что отличается от привычного, созданного мирка. И туда попадает всё: люди, идеи, интересы, новые технологии. Ну и, собственно, в тот же ящик отрицания попадает всё, что может удобный уклад поменять и разрушить.

Это очень ярко проявляется, когда на олдскульные предприятия врывается или западный (раньше было), или прогрессивный менеджмент, который старается сеять доброе, вечное, нужное, но встречает яростное партизанское сопротивление. Я помню, как поначалу раскатывали Lean management — это просто цирк. По мне, это одна из самых крутых штук, которые управленцы вообще придумали. Но попробуй это объяснить паре тысяч человек, которые годами работали как привыкли, а тут вы со своей фигнёй. Топ комментариев, которые прилетали: «Придумали тут, а работать нам когда? Ой, и до вас приходили, и ничего не поменялось! Так работать точно не будет…» Ну и так далее. Конечно, если отрицать любое изменение и держаться за старое — новое будет приживаться с болью.

Из актуального — сейчас наблюдаю адаптацию к AI. Часть организаций (и, кстати, не всегда возраст тут определяет) просто молятся на эти технологии, а другие рассказывают, почему всё это ересь и как один раз написал промт и, получив плохой результат, убедился, что все эти ваши AI — «ну чисто маркетинг и всё».

На самом деле это ещё один пример отрицания перемен. Есть много причин, почему мы так не любим новое. Наверное, самые очевидные:
1. Страх неизвестности. Любая неопределённость = опасность. А её надо избегать.
2. Потеря контроля. Мы хотим понимать, к чему приведёт каждое наше действие. Ступать во что-то новое — значит от этой роскоши отказаться.
3. Мозг ленив. Он экономит энергию, поэтому сложное, новое, где надо напрягаться, — отбрасывает нафиг.

Ну и все эти замечательные наши особенности превращаются в головную боль любого руководителя, который хочет что-то поменять. Change management — это прям круто и интересно. И это навык, который отличает крутых менеджеров. Скоро напишу о том, что делать, чтобы его прокачать.

Так что делать с изменениями?

Люди сопротивляются всему новому. И эту проблему, естественно, не оставили без внимания представители научно-теоретического (да и не только) сообщества, которое посвятило свою жизнь проблеме "как же сделать бизнес лучше и эффективнее".

Существует несколько моделей внедрения изменений (ну или борьбы с сопротивлением). Прочитав про них, ты можешь сказать: "Да тут же всё понятно. Ничего нового!" — и будешь прав. Но только частично. Хорошая модель тем и хороша, что не обязательно открывает Америку через форточку. Она приводит правильные, но часто хаотичные мысли и практики в понятную структуру, которую можно применять.

Моделей таких достаточно много: Коттера, Левина, McKinsey и т.д. Короче, есть из чего повыбирать. Мне лично нравится модель ADKAR (естественно, аббревиатура), придуманная в 90-х.

Суть в том, что изменения, чтобы случились, должны пройти через 5 вполне себе логичных этапов. Расскажу про них и прицеплю опыт из своей жизни.

1. Awareness (Осознание необходимости изменений у команды). Многие начинают что-то менять, не объяснив вообще, зачем это надо. У меня такое было на первых этапах менеджерской карьеры. Если люди не понимают, то помогать не будут. Но если грамотно донести осознание проблемы, даже самые жёсткие трансформации могут проходить нормально. Мы так оптимизировали логистические команды, правильно показав, что результаты не там, и если ничего не сделаем, будет беда.

2. Desire (Желание в этом участвовать). А зачем (мне) сотруднику это нужно и что я получу? Здесь важно не скатиться в кривое "работа — твой основной мотиватор", а найти то, что может помочь заинтересовать человека не просто в изменениях участвовать, а ещё и лидировать их. У меня классно работало, когда человек понимал, как проект повлияет на его потенциальный рост в компании. Ну и со страхами надо работать. В первую очередь люди пугаются, что потеряют свои места (что, кстати, может быть).

3. Knowledge (Знания, что теперь делать). Самое тупое, что я видел, — когда пафосно декларируют перемены и милостиво говорят: "Работайте". На моей памяти были долгие запуски новых систем управления (IT), под которые дописывали обучалки и материалы. Абсолютно необходимо вложить много времени в разработку понятных инструкций и тренингов того, как работать по-новому.

4. Ability (Способность выполнять работу). Тут вытекает из предыдущего. Рассказать и тренинги провести — полбеды. Важно, чтобы люди руками смогли всё это делать. Тут на моей практике помогал transition period или демо-запуски (если говорим про систему), чтобы не сразу головой в омут кидаться.

5. Reinforcement (Закрепление). Режим отслеживания и управления. Чтобы изменения укоренились и превратились в привычку, надо постоянно работать над тем, чтобы люди реально использовали новые решения, и поощрять по-всякому. Иначе будет откат к старому.

Инструмент достаточно практичный и простой. Но самое главное, что надо держать в голове, — начинать надо с вовлечения людей, иначе все блестящие идеи разобьются о суровое неприятие.

Про Haier, перемены и молотки

Лет так 10 назад про этих ребят знали существенно меньше, чем сегодня. Сам помню, когда в Питере покупал бытовуху для квартиры и пытался найти что-то, чтобы не влупить все свои сбережения, бодрый консультант показал мне на стиралку Haier и долго расписывал, какая она вся из себя.

Страна происхождения вызывала у меня тогда большие сомнения, но так как Бош стоил раза в два дороже, то я поддался (кстати, не жалею).

И вот за несколько лет бренд из очередного китайского фиг-пойми-кого превратился чуть ли не в «почти» премиум (а уж на фоне триллиона всяких Ноунеймов — уж точно премиум).

А мало кто знает, что Haier, который сейчас делает по 40 млрд $ в год и растёт по обороту и прибыли, в 80-х был маленьким заводом и реальным позором любого управленца. В 2000-х они снова пережили жёсткую стагнацию и были вынуждены срочно что-то делать, чтобы не растерять всё, что накопили за пару десятков лет.

И мне стало интересно, что менеджмент поменял за последние годы (а было несколько вау-перемен), чтобы из умирающей фабрики сделать гиганта, который в один момент без особых проблем купил часть General Electric.

Самая прикольная история началась в 1984, где был финансовый минус, молотки и холодильники.

Собственно, всё было плохо. Постоянно растущий долг, дикая бюрократия и просто отвратительное качество. Процент брака составлял безумные 20%+, а надо сказать, что холодильник в то время в Китае был довольно дорогостоящим девайсом. Короче, всё шло к предсказуемому финалу. Однако в декабре город, понявший, что скоро всему придёт капец, быстренько назначил нового гендира Чжан Жуйминя.

Придя на новую роль, он тут же смекнул, что основная его проблема лежит в ужасающем качестве продукции. И дело даже не в том, что это проблема прямо сейчас, а в том, что даже если качество будет удобоваримым, это не поможет компании расти и вынести конкурентов.

Самый эпичный эпизод в процессе внедрения системы тотального качества — публичное уничтожение молотками бракованных холодильников (как обещал). Народ, видя, как разрушают дорогостоящий девайс, реально плакал и просил продать со скидкой. Но новый гендир (по легенде) сказал: «Если мы сегодня не уничтожим эти холодильники, завтра рынок уничтожит нас».

После этого он резко развернул фокус компании от погони за количеством к тотальному контролю качества. Чтобы не изобретать велосипед, они начали активно перенимать технологии от Liebherr и даже сделали совместное предприятие. А для того, чтобы это всё прижилось, они внедрили систему OEC — своего рода Lean, в основе которой лежит идея улучшения каждой задачи, которую человек выполняет ежедневно.

За счёт таких перемен завод не просто вылез из ямы, но начал расти, используя стратегию поедания больных рыб. Они поглощали убыточные, умирающие предприятия и делали их прибыльными.

Результат мы знаем. Сейчас Haier — одна из самых крупных компаний-производителей всякой техники, а Чжан Жуйминь рулит компанией уже много десятилетий.

Мораль проста. Как только компания (отдел, команда) перестаёт меняться и подстраиваться к реалиям — это прямая дорога к провалу. Change management — наше всё.

Про ошибки

С ними всё понятно: все их совершают, набивают на них шишки и или делают выводы, или упорно продолжают их повторять. Во многих компаниях очень часто и громко говорят про культуру "радоваться ошибкам", "учиться на провалах" и т.д. Но люди, всё-таки, больше любят говорить об успехах, а не неудачах. Я однажды звал одного топ-менеджера на сессию с организацией. И как раз предлагал рассказать про свои ошибки и что потом он с ними делал. На что мне ответили, что "это не совсем моё и, вообще, не очень я рассказывать про свои ошибки".

По мне всегда было интересно понять, где можно жёстко споткнуться, чтобы постараться (ибо мы всё равно любим наступать на грабли) не упасть на том же месте.

Естественно, за свою работу с людьми я косячил и ошибался много раз. Хочу написать про некоторые ошибки, которые мне сильно запомнились и которые я повторять прям не хочу (и вам не советую).

1. Хорошо мне — хорошо всем.
Врываясь в новую команду с амбициями сделать всё ВАУ, поменять всё к лучшему и показать космические результаты, я был сильно удивлён тем, насколько многим людям такие устремления пофигу. И дело не в том, что команда ленива или неамбициозна. Просто мотиваторы, скорость принятия решений, понимание "а зачем" может быть разное. Как итог, я потом ещё долгое время выстраивал отношения с каждым из команды, хотя мог с самого начала чуть больше времени уделить тому, "а что важно / нужно для тебя". Кстати, забавно: те, которые бездумно и с напускным энтузиазмом подхватили мои кипучие, но не всегда выверенные начинания, в итоге оказались наименее эффективными членами экипажа.

2. Я на опыте и всё знаю.
Как только ты уверовал в собственное "всё могу" — сразу карма даст тебе по голове. Было жёстко, когда я работал в медиа и с пеной у рта убеждал одного из боссов, что такую сделку невозможно провернуть (она просила прям сильной просадки по костам), что на это никто не пойдёт и что я-то знаю. Несмотря на мою экспертность, меня отправили выполнять задание. Выяснилось, что рынок сильно поменялся, начал падать после перегрева, и плюсом некоторые поставщики выкатили новые фишки, которые сильно так помогли оптимизировать цену. Победа (перевыполненная цель) была несколько омрачена тем, что твоя якобы экспертиза оказалась не такой уж непотопляемой. Поэтому так важно не радоваться, что всё знаешь, а постоянно думать "а что я не знаю и где узнать".

3. Думать "скоркардой".
Я не выполню KPI, и моя карьера рухнет. Если ты работаешь в нормальной компании, то твоя задача — показать, как твои решения помогут бизнесу в долгосрочной перспективе. Даже если придётся на время уронить несколько показателей. Но, к сожалению, бывают случаи, когда ты, не видя ничего вокруг, топишь за показатель, который просто написан у тебя в целях. Можно понять, когда ты просто исполнитель, но если ты на менеджерском уровне, то такой подход — прям плохо. Существуя по принципу страуса "я голову спрятал и вы меня не видите" и упираясь только в узкий список своих KPI, есть огромная вероятность быть молодцом на бумаге, а вот бизнесу будет не очень.

Ясное дело, список ошибок и проблем может продолжаться. Мне понравилась фраза одного из наших директоров: "Можно совершить любую ошибку, при условии, что ты её совершишь только один раз, и больше не повторишь".

Like me bias

Дисклеймер: заголовок выбран для простоты, потому что по-русски он звучит как «предубеждение в пользу своих», что достаточно сложно впихнуть в короткое название поста 🤓

Из жизни. Я вроде даже писал про то, как души не чаял в подчинённом, который и по вайбу похожий, и интересы такие же, и подход к работе (наивная ошибка) как мне нравится. Просто смотришь и такой: вот ему я передам своё наследие… Потом всё начало сыпаться: проекты вязли, KPI не там, базовые задачи выполнялись ну так… Короче, поставил я не на того.

Вот ровно это и есть Like me bias. Проще говоря, я искренне верил, что человек, который разделяет (вроде как) мою жизненную позицию, по умолчанию более компетентен и надёжен, чем тот, кто от меня отличается.

Это штука очень распространённая, опасная, а главное — бессознательная. Человек не отдаёт себе отчёта в том, что ищет в других «похожесть» с собой и на основе этого делает выводы.

Как это работает? Да примерно вот так: учились в одном универе — умный; любим одинаковые фильмы, болеем за «Зенит» — свой человек; можно доверять; чувство юмора одинаковое — точно сойдёмся.

И самое неприятное, что такой тип предвзятости, основанный на совершенно косвенных и часто не коррелирующих с конкретной ситуацией признаках, может оказывать самое прямое влияние на очень важные решения. Ну и нести за собой разрушительные последствия. Like me bias очень явно проявляется в ситуациях, когда субъективная оценка превалирует.

Например, найм персонала. Люди, которые больше нравятся, получают больше шансов на заветный оффер. При этом реальные навыки — это огромный вопрос. Я так заполучил себе «суперстажёра», с которым потом не знал, что делать. Стыдно до сих пор…

Менеджеры тоже не отстают — подсознательно доверяют больше тем, кто «нравится», и двигают их вперёд. Особенно проявляется в компаниях с индивидуальным принятием решений.

Ну и совершенно классно это проявляется в закупках, особенно когда речь идёт о сфере креатива. Я помню, как ко мне прибегали ребята из маркетинга со словами «нам срочно нужно такое агентство», и аргумент был — они оооочень классные. И приходится тратить массу времени и сил, чтобы успокоить бурю энтузиазма и не наворотить дел. И сколько потом было битв при выборе между несколькими вариантами, когда даже цифры не помогают… тут like me bias — просто страшный враг.

Итог простой: штука эта неприятная и очень опасная на всех уровнях менеджмента (а чем выше менеджер — тем опаснее проблема). Бороться с ним можно. Об этом, естественно, напишу.

Как бороться

Так как проблема из предыдущего поста может сильно навредить как самому менеджеру, так и его команде, очевидно, что надо с этим что-то делать. Желательно быстро и эффективно, пока не стало слишком поздно.

Так как сам я нарывался на like me bias, а что с ним делать не совсем понимал, то решил скомбинировать вычитанные из разных источников рекомендации и советы крутых менеджеров. Вот что я вынес для себя.

1. Многие пишут, что осознать проблему — это первый и главный шаг. Ага, план — огонь. Надёжный как швейцарские часы. Мы пытаемся решить проблему необъективности через объективное осознание проблемы. Ну, не всегда ты сам до этого дойдёшь. Я, например, для этого использую своих коллег, команду, начальника, дабы послушать их точку зрения. Понятно, что задавать вопрос «в лоб» не стоит, но (особенно если доверительные отношения) можно вовлечь людей в придумывание решения. И оттуда ты поймёшь, насколько их точка зрения коррелирует с твоей. И если прям вы в разные стороны думаете — тревожный звонок.

2. Максимально убрать абстрактные понятия. Хорошо, плохо, много, мало - все это очень относительно. Формализация критериев выбора, начиная персоналом, заканчивая поставщиками, или наличие цифровых KPI в плане работ команды — очень сильно помогают. Самое банальное: надо оценить, как работают два человека. Вася тебе нравится, а Петя бесит, сил нет. Чем более абстрактные мерила успеха в твоей организации, тем больше у Васи шансы быть молодцом. Но как только есть чёткие понятные цифровые цели и результаты, то принимать объективное решение намного проще. Да, скрипя сердцем, что твой любимый Вася куда менее полезен, чем ты думаешь. Но зато меньший шанс облажаться, решая, кого повысить, дать бонус, наградить, ЗП поднять (выбери нужное).

3. Две пары глаз. Или больше. Это значит, что решение не сосредоточено только в одних руках. Например, при интервью круто работает принцип последовательных несвязанных собеседований разными менеджерами. В закупках такая же история. Мы, когда выбирали агентства, во-первых, чётко определили стейкхолдеров и кто в чём специалист, а во-вторых, прописали критерии отбора, чтобы договориться на берегу и не слушать «ну они клааассные» или, наоборот, «зато самые дешёвые».

4. Последнее и наверное прям сильно сложное. Принимая решения, где есть большая вероятность предвзятости, я сначала беру паузу, чтобы эмоции выключить. А затем спрашиваю себя: «Что бы я сделал, если бы не был погружён в ситуацию, а видел только сухие факты. Без эмоций». Обычно очень быстро всплывает правильный, но не всегда приятный ответ. Так я часто делаю, когда надо решить по калибровке результатов работы команды, когда тупо нельзя всем сразу дать максимум.

Вообще, вся эта история с предвзятостью требует достаточно высокой степени сознательности. Мой главный совет — не стесняйся спрашивать у других, когда чувствуешь, что что-то не так, и, принимая сложное решение, вовлекай людей, отличных от тебя.

Когда менеджер из другой вселенной

Лет так 10 назад я отвечал за закупки упаковки. По оргструктуре у меня менеджмент сидел заграницей, помогал с отношениями с глобальными поставщиками и был реально прикольным. Люди были драйвовые, на опыте, умели делегировать и были готовы врываться и помогать, если что. Короче говоря, сказка.

Но потом появился ОН, и началась жесть. С первой 1-1 встречи я понял, что меня ждёт очень интересное время, ибо чувак был мне совсем не понятен. Ну тут я, надо сказать, совершил ошибку: начал с энтузиазмом рассказывать про приоритеты и основные проекты, забыв спросить, надо ли ему оно (раньше всем остальным было надо). И тут я уперся в стену полного отрицания.

У моего нового босса был совершенно потрясающий стиль менеджмента. Он практически не слушал, что ты ему рассказываешь, скакал с темы на тему, обожал открыть эксель и начинать в режиме реального времени что-то считать, просто не приходить на встречи, а когда просишь о помощи — сразу сливаться. Но как только ему прилетал хоть какой-то вопрос со стороны начальства — тут же у меня обрывались все каналы связи с сообщением "Can we quickly talk?"

В какой-то момент я понял, что не надо биться головой об стену, и минимизировал общение. Благо, я поддерживал контакт с другими директорами и нашим функциональным лидером. Так что было кому показывать результаты и не сильно переживать за карьеру.

Всё шло в режиме нейтралитета, пока не грянул очередной кризис с курсами, и поставщик решил поставить ультиматум: сумасшедший рост цен или через день остановка поставок. Общение на локальном уровне результатов не принесло, поэтому я естественно отправился к своему боссу, кто отвечал за отношения с центральным офисом поставщика, и общался с их СЕО. План был простой: он общается с ЛПР, и мы вместе не принимаем резких решений, а делаем нормальные переговоры.

Чувак в момент превратился в ниндзя. Он ускользал от сообщений, не видел звонков, был занят на конференциях, короче, проще было встретить динозавра, чем добиться от него хоть что-то. Благо, моё грустное лицо увидела наш локальный VP и спросила, чем может помочь. Через 5 минут она набрала своему коллеге, которому рапортовал мой мега-начальник, и задала один вопрос: "Он так сильно занят, что у него нет 5 минут, чтобы не остановить производство?" Через пару минут мне прилетело "Can we quickly talk?"

Проблему, естественно, решили, но после этого я потерял всякую веру в подобного менеджера и либо всё решал сам, либо вовлекал уровень выше. Когда я сменил роль и перестал с ним работать — просто перекрестился.

Главное, что я для себя уяснил. Очень важно иметь хороший нетворк и общаться не только с прямым руководителем. Ибо встречаются всякие персонажи, и либо ты вечно с ними страдаешь, либо находишь решение и строишь свою карьеру, будучи видимым для адекватных людей.

Общение и уважение

Все мы очень любим и поддерживаем (потому что это хорошо) идею о культуре правильной корректной коммуникации, вежливости, уважении к просьбам и запросам. Но очень часто распространяем это только на отношение к себе или к своим делам, запросам и приоритетам. Понятно, что своя рубашка ближе к телу, но мы живём и работаем в обществе, так что совсем уж эгоцентризм в один момент принесёт куда больше вреда.

Я думаю, что практически каждый из нас сталкивался с просьбами помочь с задачей, что-то приоритизировать, прибежать срочно на встречу, просто что-то обсудить. Получивший такой запрос может реагировать по-разному.

Некоторые всё бросают и сразу бегут отвечать/помогать/спасать. И это норм (если человеку так комфортно).

Часто бывает, что прямо сейчас на это нет времени, людей, реально другие приоритеты или проблема не настолько важна. И можно написать или сказать: «Слушай, прям сейчас не могу, но вернусь через…» — и сказать когда. И это норм.

Не норм — просто решить: «Вопрос фигня, не буду отвечать», или «Я принял встречу, но решил не ходить. Сообщу об этом за минуту до», или «Нет сейчас времени, поэтому и реагировать не стоит». Когда мы у себя в голове решаем за других, что важно, а что нет, и просто… забиваем. Это называется неуважение. Оно становится причиной конфликтов и рассинхронизации работы отделов. Люди начинают вспоминать, кто кому когда на что не ответил, и ведут себя также. Теряет в итоге бизнес. И я в жизни не поверю, что написать одну строку — это дольше, чем потом выяснять отношения и разруливать последствия.

И да, ситуации бывают разные. Иногда человек что-то пропустил и не заметил. Бывает. Если это не стандартная модель поведения человека, то не норм сразу поднимать волну, вовлекая весь мыслимый менеджмент и раздувая проблему до галактических масштабов. Можно напомнить, попросить ещё раз, поговорить. В большинстве своём люди адекватные.

Нельзя считать, что кроме тебя тут никто ничего важного не делает. Мои самые продуктивные и крутые проекты были в командах, где люди прислушивались и уважали запросы и приоритеты друг друга. И не обязательно при этом быть лучшими друзьями.

Я повторюсь, что искренне восхищаюсь фразой (и это не просто слова, так как я вижу это поведение каждый день) одного из ТОПов. Он сказал: «Очень просто уважительно относиться к тому, кто выше тебя по уровню. Для меня важно видеть, как человек относится к уборщику. Если к человеку, который делает свою работу, ты относишься свысока, то это красный флаг».

Надо уважать не только себя. Иначе, глядя на таких, как мы, молодые менеджеры будут считать это нормой жизни.

Неприятная роль менеджера

И тут будет совсем не про увольнения или стрессовость позиции.

Одной из самых важных менеджерских ролей — быть своего рода фильтром. То есть нам надо постоянно делать так, чтобы команда не сгинула под беспощадным натиском самых разноплановых задач, ожиданий менеджмента и других коллег, прессинга и сопутствующего стресса.

Очень хорошо помню, как когда запускали суперкрупный проект, давление сверху стало настолько сильным, что я (на себя до сих пор злюсь) начал также давить на свою команду. Понятное дело, что это не то что не помогло, а подпортило отношение с ребятами, которые и так пахали как не в себя.

То есть в этом конкретном случае я откровенно не справился с ролью фильтра, который должен принять на себя весь поток сознания, кипучую энергию и негатив, переварить этот все и транслировать команде только то, что ей действительно нужно.

Есть масса руководителей, которые работают по принципу «начальник сказал прыгать — думай, как высоко». То есть, только получив распоряжение, он сразу бежит к своим людям, чтобы во что бы то ни стало исполнить указ сверху.

Команда, естественно, от этого «кайфует» безмерно и не особо проникается любовью к своему начальнику. В один момент люди синхронно поломаются и резко перестанут отвечать на твои попытки ублажить биг-босса, с предсказуемым финалом.

Именно поэтому я говорю, что тебе надо сильно фильтровать то, что летит в сторону твоих людей. Причём не только со стороны менеджмента, но и вообще коллег и партнёров. Это совсем не значит, что надо всех слать лесом. Скорее, вместо того, чтобы тупо получить задачу и приступить к срочному выполнению (см. делегировать вниз), надо понять: «А какую проблему я решаю? И можно ли решить её по-другому?».

То же самое по обратной связи на свою команду. Вместо того, чтобы сразу переходить в режим жёсткой защиты или в лоб нести это своим людям, стоит понять, что автор имеет в виду, выделить реально полезные вещи, которые могут помочь, и передать это так, чтобы человек не загрустил, а наоборот, понял, что и зачем делать.

Как сказала одна моя коллега: «Хороший менеджер — это не рыцарь в доспехах, который выполняет всё, что говорит начальство. Это тот, кто с лопатой разгребает всякое г…о, которое мешает людям нормально работать».