Что за Toolbox для бизнеса

Toolbox - это ящик с инструментами, которые используют всякие там профессиональные строители, плотники, ремонтники. И чем круче спец, тем более крутые и полезные у него в нем девайсы. Нужны ли все эти навороты или это просто понты, чтобы перед такими же замороченными повыпендриваться?

Если ты когда - нибудь пробовал что- то починить или построить, то знаешь, что в принципе, при большом желании, справиться можно и очень небольшим количеством самых простых инструментов или вообще без них. Но чаще всего это будет вызывать сложности, требовать постоянного креатива и отнимать кучу времени.

С бизнесом все тоже самое. Чем более прокачан менеджер и / или компания, тем больше в его ящике есть инструментов, которые он может в любой момент достать и применить для быстрого решения конкретной задачи. К сожалению, предприниматели, с которыми я общался, как раз и страдают от того, что таких инструментов у них нет (или они про них не знают). Вот и приходится каждый раз изобретать велосипед и искать решения, прилагая титанические усилия.

Чтобы помочь справиться с этой несправедливостью, я периодически буду делать посты с темой Toolbox🔧, где буду выкатывать простые (а иногда не очень простые) инструменты daily management, снижения затрат, контроля проектов, управления финансами и командами и т.д. Некоторые из них могут показаться прям очевидными, но прикол в том, что как раз простые инструменты приносят огромную пользу, а применяют их со скрипом 😊 и самый кайф - все это можно спокойно найти в общем доступе. Просто надо знать, что искать 😉

Так что в скором времени выкачу первый пост с пометкой Toolbox 🔧 и начну с организации и команды

Обучение, геймификация и приставучая сова

Если кто не знает, то у приложения Duo Lingo есть свой маскот - забавная, но мега настырная сова, которая не дает тебе расслабиться и всячески стыдит, если начинаешь забивать на уроки. Ну маскот и маскот, мало ли их сейчас? Прикол в том, что именно эта мультяха (ну и еще пара механик) заставляет взрослых, серьезных людей, которые в своих запаренных расписаниях не могут найти время вообще ни на что, как пионеров открывать приложуху и проходить очередной урок, чтобы не потерять свою «серию» (которая спойлер - вообще ничего не даёт). Как оно так получилось?

Товарищ, который все это выдумал, Луис Фон Ан, родился и жил в Гватемале. По его же словам, эта страна капец какая бедная и главная цель населения - свалить оттуда, как можно скорее. Ну и семья его не была исключением. Благодаря титаническим усилиям его матери, которая все деньги вложила в его образование, он смог отправиться искать американскую мечту и поехал учиться в Штаты. Парень был молодцом и смог не просто отучиться, но и получить докторскую степень по информатике и даже начать преподавать.

В какой - то момент, он начал думать (как он сам рассказывал): «а что можно такого сделать, чтобы людям было бы проще получать образование, денег заработать побольше и чтобы при этом не приходилось питаться только святой водой?». Думаю, что кроме этого он думал еще о том, где бы хорошо заработать, но хуже от этого история не становиться.

Ну и дальше дилемма: чему же такому учить. IT? вроде как да, но это история нишевая и не совсем для всех. Математика? Ага, главная наука, но вообще не гарантирует, что продвинутое знание матанализа сильно увеличит шанс купить себе новую тачку.

Решение родилось исходя из статистики - надо учить иностранные языки, ибо это то, что учит абсолютное большинство людей на нашей планете. Ну и кроме того, знание дополнительного языка (в первую очередь Английского) сильно растит твою ценность на рынке труда, причем сразу. Ну типа ты не просто инженер, а еще и на английском можешь, значит можешь работать с иностранцами - вот тебе больше денег. Формула не гарантированная, но в целом, вполне правильная.

Дальше встал вопрос: «а как учить?». Очевидно, что строить школы по всему миру - несколько накладно и бизнес тут не сколотишь. Поэтому, самым логичным было создать приложуху - обучалку, которая будет жить в твоем смартфоне. Причем, ребята вообще молодцы - сделали freemium, что значит «хочешь - учись бесплатно, но с рекламой. Бесит реклама - подписку купи и все хорошо»

И все бы хорошо, но вот проблема. От Несчастной обучалки Duo Lingo твое внимание в смартфоне отвлекают соц сетки (самые разные), YouTube, фоточки, видосы, игры разные. В общем все то, что дает тот замечательный овощной эффект, который мы так любим. Короче говоря, не сложно убедить человека скачать приложение и начать учиться. Сложно сделать так, чтобы он не забил и не снес его, ибо есть чем заняться.

Решения (2 штуки) были гениальным в своей простоте. Нужна геймификация и прилипчивость (как у вышеупомянутых соц сеток). Первое - запустили систему серий (или streaks). То есть, зайдя в приложение, можно видеть, сколько дней ты без перерыва обучаешься и какой ты молодец. До кучи приложение тебя хвалит. Кроме этого достижение серий дает… ничего оно не дает. Просто личный кайф. Но есть несколько миллионов пользователей, которые настолько питаются этим личным кайфом, что серии у них непрерывны уже больше года! Так то.
Ну и второе - тот самый маскот совенок, который бомбит уведомлениями. Они не просто присылают напоминалки. А делают это как будто лично от этого зеленого совенка и делают это в то время (AI и немного статистики вывело формулу идеального уведомления), когда ты, скорее всего можешь пройти урок. Прикол в том, что когда ты видишь не просто уведомление от приложухи, которое можно просто свайпнуть, а физиономию совенка, который мило, но настойчиво напоминает, что пора бы уже поучиться, тебе подсознательно сложнее забить на него.

Если же ты продержался 7 дней без уроков, то грустный совенок отправляет последнее сообщение, что мол, кажется мои напоминалки не работают - больше не буду. И люди, чтобы не расстраивать его, возвращаются.

Duo - это пример, как с помощью геймификации и добавления фана, создатели смогли хоть немного поконкурировать с такими жвачками для мозга, как игры и соц сети. И сделали процесс обучения куда более вовлекающим и интересным, раскатав свое решение на весь мир. История классная и дает пищу для размышления о том, как можно сделать скучные процессы и задачи в ежедневной рабочей рутине более интересными и нативными. На заметку Тим лидам, менеджерам и биг боссам, которые сталкиваются с проблемой внедрения чего-то нового, особенно если это связано с чем-то не очень веселым

45 татуировок (что почитать) 📚

Да, да, знаю. Книжке уже прилично так лет, и что это я вдруг до нее добрался. Так случилось, что после пары не слишком успешных попыток почитать отечественных бизнес советчиков, я стараюсь от них держаться подальше. Но так как эта книжка настойчиво вываливалась мне в подборках, я решил, что хватит уже сопротивляться и закинул себе в отпускной список литературы.

Честно, мне понравилось. Видимо потому, что 45 принципов (татуировок) про которые пишет автор мне, в подавляющем большинстве близки. Ага, структурный менеджмент с налетом легкого хардкора и run to target…

Книжка написана просто, без заумных изысков в формате житейско-менеджерского self made опыта. Все ли мне понравилось и со всем ли я согласен? Да нет, конечно! Есть вопросы к некоторым тезисам и стилю… но в целом - небесполезное чтиво. И не зря оно так активно пиарилось. В общем, поклонникам жесткого менеджмента - рекоммендед. Тем, кто против такого управления - рекомендуется вдвойне 🤘

Из любимых татуировок:

- Делай больше, чем нужно (про рост и карьеру)

- Меняйте слабых на сильных (про построение организации)

- Усиливают команды единомышленники (про видение и организацию)

- Люди будут делать, когда легче сделать, чем не сделать (про стандарты, процессы и выбор)

- Любые слова могут стать задачей (про думай, что говоришь)

​​Про тех, кто делает хорошее

Я искренне восхищаюсь людьми, которые вкладывают свое время, силы и душу в то, чтобы сделать что-то хорошее для других.

Сейчас есть много реально крутых интересных и действенных благотворительных и социальных проектов.

Лично меня больше всего зацепили два из них:

Детские деревни sos. Совершенно потрясающая инициатива. Если очень просто, люди очень давно помогают детям, которые столкнулись с совершенно незаслуженными трудностями построить счастливое детство и найти себя в жизни. Несколько лет назад с друзьями - спортсменами ездили в одну из таких деревень, чтобы позаниматься с ребятами. Когда видишь абсолютно искренние и счастливые улыбки, а главное, интерес к чему-то новому, то видишь, что прям не зря живешь

Ночлежка. Тут люди помогают тем, кто оказался выброшенным из жизни. Потерявшим дом, документы, деньги. Ребята организуют жилье, медицинскую помощь, пункты питания. Вообщем, по настоящему спасают людей.

Я считаю, что такие организации - офигенный пример того, что есть огромное количество людей, готовых делать добро и делать мир лучше.

Ни к чему не призываю, ни за что не агитирую. Но всем таким организациям (или похожим) нужна посильная помощь от тех, кто испытывает в этом потребность. Для информации кидаю ссылки на сайты.

Написал, так как считаю, что чем больше знают о таких проектах, тем больше смогут помочь. Не все же про бизнес писать)

Детские деревни

Ночлежка

​​(Не) Найм директора, склады и бизнес на WB

Нет, я не ударился в торговлю на маркетплейсах и не буду рассказывать про x10 рост путем открытия ООО. Я не про это.

Тут будет кейс про работу с одним предпринимателе и как смогли сэкономить кучу денег

Николай - основатель компании в Екатеринбурге, которая меньше чем за 3 года вышла на оборот >300 мультов, торгуя Электроникой и кормами через маркетплейсы. Парень растет и останавливаться не собирается (на фотке, кстати, он)

Что он сделал круто - сначала поработал в найме, причем довольно продолжительное время, и, накопив достаточный набор скиллов, отправился в свободное плавание.
То есть как искать клиента, оценивать спрос и продавать он умеет хорошо.

Бизнес рос и расширялся, росла команда, а следовательно и сложность процессов. Будучи собственником бизнеса, Николай вовлекался во все проблемы и решения, начиная от знакомых ему продаж и финансов, заканчивая логистикой, складами, персоналом. В один момент он понял, что если хочет продолжать расти и при этом не треснуть пополам от количества задач - надо делегировать.

С Николаем я познакомился когда он искал, с кем поговорить про найм ТОПа в свою команду (кто это должен быть и что с этим делать).

Его проблема была понятна: «Я устал все делать сам. Хочу нанять операционного директора, чтобы сосредоточиться на росте, а не на бесконечных проблемах. Нужен человек, но никогда такого не нанимал и не понимаю, каким он должен быть и кто мне нужен». Вроде квест приземлялся не совсем в мою плоскость. Но подумав, решил действовать по принципу «я не врач, но посмотреть могу».

Можно было сфокусироваться на образе супер-пупер директора и где его найти, но я подумал, что проблему можно решить креативнее и с меньшими затратами. Так что, как обычно, решил изучить про компанию всё, что можно (благо в интернете про нее можно было найти прям много инфы)

Собственно, благодаря этому study я уже примерно понимал их орг структуру, распределение ролей, вертикаль подчинения, получил общее представление о процессах и видение, куда компания двигается. Это сэкономило тонну времени и помогло задавать прицельные вопросы.
Собственно, на самом созвоне мне надо было понять, какую реальную боль он хочет решить ультра директором. По итогу

1. Основные вопросы были в основном к логистике: затраты, нагрузка на склад, персонал (в том числе подработки), процессы. Вроде все понятно, но что-то постоянно сбоит. По факту получалось, что собственник вовлекался вообще во все.

2. Планирование, закупки и стоки товара. Кто, как и что считает. А главное почему. Тут опять же - собственник знает, остальные не до конца

3. Сами склады. Их два. При этом объемы отгрузок постоянно хорошие, но не требуют таких мощностей. А тут математика понятна: больше складов - это доп персонал на самих площадках + головняк руководству + документы + путаница

4. Нет четких KPI. Даже не так. Сам Николай знает, что ему нужно: выручка и прибыль. А вот понимание, как каждый департамент участвует в этих целях и что именно определяет молодцы они или нет - отсутствует

5. Из проблемы выше - отсутствие индивидуальной ответственности за задачки и результат. Пока команда видит, что все решения на шефе - то не ясно, ради чего напрягаться.

6. Орг структура построена так, что все решения по итогу принимаются самим владельцем бизнеса. С одной стороны понятно - он рискует рублем. Но с другой - некоторые решения могут и должны приниматься на местах.

Поговорили классно, да так, что сразу появились несколько идей, как быстро и без лишних напрягов помочь бизнесу. Например, придумали, как заколлабиться с соседями по складу, чтобы делиться персоналом и сэкономить на подработках. Ну а что, и соседям доп доход и нет головной боли с выводом персонала в выходные, когда объемы растут. ну и много всякого другого

Короче говоря, задача, постепенно, трансформировалась. Поэтому, собрав всю инфу, которую мог, я пошел думать над тем - а нужен ли тот самый мега директор, про которого говорил Николай, или можно решить проблему по-другому. Про то, что надумал в следующем посте

И вот что получилось

Чтобы всех не напрягать долгим и нудным описанием всего кейса, расскажу тезисно, что сделали и куда это привело.

1. Так как изначально вопрос был, как должен выглядеть операционный директор и что должен уметь, - я этот профиль нарисовал. И даже вписал в орг структуру. Но спойлер - совет был такого товарища не искать. Дорого и фиг найдешь.

2. Дополнительно, нарисовал еще пару опций структур с новой системой подчинений и без столь замороченной должности. Предложил или создать роль директора по логистике под найм (что уже дешевле) или подрастить кого-то из своих (что и дешевле и дает мотивацию людям). Естественно перерисовал структуру под эту идею.

3. Придумал, как при этих структурах я бы видел систему KPI, кому их надо вручить и как бы я это внедрял. Причем количество этих самых KPI строго минимизировать по принципу «реально нужно бизнесу»

4. Показал еще пару мест, где можно оптимизироваться и сэкономить денег. Пара простых инструментов, известных еще со времен плановой экономики работают безотказно (календарное планирование, нормирование и т.л).

5. Предложил убрать один из складов и немного переделать структуру логистов.

Поговорили, поговорили и разошлись. Пару раз Николай возвращался ко мне с профилями людей, чисто скалибровать свое видение (по ребятам был минус). И через пару месяцев он поделился тем, что сделал и что из этого вышло (немного сокращаю и перефразирую наш разговор).

Найм со стороны не стал делать, а вместо этого определил зоны роста руководителя склада, отправил его с этими таргетами на обучение.
Вместо директора нанял логиста и дал ему доп задачи по оптимизациям работы складов.
Перераспределил задачи между закупками и логистами. Всем раздал ответственности за тот или иной процесс. Снял с него задачи по логистике и нанял логиста. Логисту прикрутил задачу за повышение уровня документооборота между складами (наш и маркетплейса).
И снял часть задач с закупщиков, передал на логиста, дал задачу по инвентаризации. От начальника отдела закупок отказался. В структуре оказался не нужен.
Отказались от второго склада и все консолидировали в один. Что дало экономию и свободный ресурс сотрудника.

Сделал прицел на потенциал роста персонала, а не замену волшебной пилюлей супер директора.

В целом, с оптимизацией в отделе закупок и склада второго я даже сэкономлю порядка 200к в месяц, при этом удовлетворенность от работы у всех вырастет

Ну и не надо забывать, что не пришлось допом тратить очень увесистую сумму в месяц на операционного директора, который вряд ли бы быстро решил все проблемы.

Вывода из всей этой истории два:
1. чаше всего проблемы решаются правильной структурой и процессами на местах, дополненными четкими KPI, а не наймом какого-то супер Мена за бешеные деньги…

2. Принцип 80/20 работает. Простые решения приносят быстрый и ощутимый результат

Вот такой кейс

Неправильная мотивация (на примере годовалого ребенка)

Тему поста подогнала моя жена Оля. Когда в очередной раз укладывали спать дочку, которая спать отказывалась, как и положено ребенку, Оля в очередной раз спросила: «А не холодно ли ей?»

На фоне этого я притащил с кухни холодной воды, на которую мелкая жадно накинулась, как будто до этого тусила в пустыне. Тут надо пояснить: Оля терпеть не может холод, а дочь, наоборот, — жару. Мы поржали с того, что в очередной раз пытались дать ребенку не то, что она хочет, а то, что нам кажется правильным. И тут Оля выдала: «Так это классная аналогия с мотивацией сотрудников!»

Я тут же ухватился за эту светлую мысль и решил подразогнать тему.

Реально, мы очень часто пытаемся мотивировать команду тем, что нам самим кажется правильным: деньги, карьерный рост, интересная работа, work-life balance (выбери нужное). И очень расстраиваемся, когда твоя гениальная придумка либо не получает ожидаемого радостно-благодарного отклика, либо, что еще хуже, вызывает обратную реакцию.

Наверное, самый сейчас показательный пример — попытки миллениалов мотивировать ребят из поколения Z. Прям hot topic на всяких конференциях и менеджерских диспутах. Я периодически впадал в состояние легкого шока, когда, как мне казалось, вдохновляющий рассказ о том, что надо сделать, чтобы быстро построить карьеру, получал абсолютно нулевой интерес.

Фасилитационные вопросы типа: «Что ты думаешь?» или «Может, о чем-то подробнее рассказать?» — не встречали никакой реакции. И только через долгие и иногда мучительные попытки выведать информацию, собрав весь пазл, я понял, что человек готов работать как не в себя, но не ради карьеры, а чтобы быть частью прикольного коллектива.

Я не говорю, что всем ребятам из Gen Z плевать на карьеру. Это просто один из примеров проецирования своей мотивации на другого человека. Не стоит такого делать.

А как тогда надо? Ответ простой: надо спрашивать и разговаривать… Ага, очень просто. Даже в самой либеральной среде народ либо молчит, как партизан на допросе, либо говорит что-то, что не позволяет докопаться до глубин мотивации. Что делать? Продолжать разговаривать. Внимательно слушать. Проявлять искренний интерес к тому, что рассказывает человек о себе. Не стоит ожидать, что он или она в лоб скажет: «Дорогой начальник, конкретно я хочу вот этого, лучше всего меня мотивирует вот такое, а вот это вгоняет меня в тоску». Очень редко такое чудо может произойти.

Лучше всего эти знания получать, узнавая человека, строя доверительные отношения. Это не значит, что надо раскрывать все подробности своей жизни. Это прям лишнее, и всем будет неловко. По мне, самый лучший лайфхак — это услышать, где человеку нужна помощь (возможно, даже в незначительном вопросе), и помочь ему или ей. Тогда сотрудник поймет, что тебе не пофиг на его переживания и проблемы, и что постепенно можно говорить о более весомых вещах.

Мысль моя проста: не стоит пытаться осчастливить человека тем, что ему не надо. Сначала пойми, а где это «надо» найти. И главное — можешь и хочешь ли ты ему это дать? Суровая реальность: наша задача — не всех осчастливить, а в первую очередь обеспечить высокоэффективную рабочую организацию. А иногда для этого нужно четко и честно понять, что ну невозможно удовлетворить ту или иную мотивацию человека

Toolbox🔧: орг структура

В пятницу под вечер выкатываю пост про первую полезность, которая должна быть в инвентаре менеджера / бизнесмена.

Суперэксперты с пабликов на этом месте обычно сразу начнут зудеть, что это всё база, что этот автор тут себе позволяет и вообще мы тут всё на свете знаем и нам откровений подавай.

Откровение вот в чём. Оргструктура — продуманная, прописанная и периодически изменяемая (в зависимости от бизнес-необходимости) — это база, которую часто игнорируют даже компании крупного бизнеса. А зачем что-то писать или рисовать? И так же всё понятно? Да вот нифига.

Мы прорабатывали с несколькими небольшими компаниями (с оборотом от 15 до 500 млн в год) их процессы и задачки. И первое, с чем мы сталкивались, — отсутствие чёткой структуры с кратким описанием задач каждой позиции (не путайте с должностной инструкцией, ибо это скорее следствие структуры).

Короче, задаём вопрос: «Сколько у тебя народу?» Отвечает: «15 человек». Начинаем рисовать, как это выглядит и кто кому подчиняется. Внезапно находится юрист и бухгалтер на полставки, приглашённый администратор, внештатный SMM-щик и так далее. Но даже без этого собственник, смотря на свою команду сразу целиком, начинает задавать себе интересные вопросы.

Прикол в том, что команда обрастает процессами. В такой динамике и сотрудники, и менеджмент начинают теряться: кто чем занимается? Так, например, ребята, которые занимаются аутстаффингом, задумались о перераспределении: кто с какими клиентами работает (не всё в кучу, а один развивает новых, другой работает с базой). Двое других, нарисовав структуру и посмотрев на обязанности, вообще убрали несколько ролей за ненадобностью, хотя до этого исправно держали людей и платили ЗП! А это же прямое влияние на чистую прибыль (если очень банально: оптимизировав позицию, собственник стал богаче на Х деревянных в месяц).

Вся история с прорисовкой оргструктуры очень простая, но очень нужная. Вот мои советы, как к этому подступиться:

1. Выдели время. Два часа — достаточно за глаза. Но это время выдели безраздельно

2. Составь перечень всех позиций в своей команде. Если ты big boss и в компании много людей — начни с крупных отделов/руководителей. Убедись, что ничего и никого не забыл!

3. Я всегда перечень делаю сразу в графических блоках (например, в Excel). Так их потом проще двигать или перепривязывать.

4. Пропиши кратко под каждой позицией, чем человек занимается. Вполне вероятно, что уже тогда ты задашься вопросом о её полезности.

5. Расставь все позиции по иерархии. Линиями прорисуй прямое подчинение. Если в твоей структуре есть допподчинение (например, твой продажник подчиняется РОП, но, кроме того, отчитывается главе маркетинга), то прорисуй его пунктирной линией.

6. Получив картинку, оцени, так ли всё работает, как ты нарисовал. Если видишь, что что-то не так, — вовлеки своих людей, чтобы докопаться до истины.

7. Подвигай блоки, чтобы смоделировать разные варианты. Очень может быть, что слету найдешь оптимизации.

Где всё это рисовать? Я действую по принципу «чем проще, тем лучше». Мне проще всего оперировать в Excel, рисуя блоки. Можно использовать готовые шаблоны SmartArt или встроенный в Office Visio (приложение текст переводит в оргструктуру). Тут дело вкуса.

Основной посыл: если у тебя есть организация — сядь и пропиши оргструктуру.

KPI и здравый смысл

Что такое KPI в общих чертах, я думаю, представляют практически все. In English это Key Performance Indicators. Или ключевые показатели эффективности. Если совсем просто: это цифровые измерители того, насколько хорошо и уверенно ты движешься к своей Великой Цели. Вроде ничего сложного. Ну есть у меня бизнес, вот прибыль — мое основное мерило успеха, зачем мне ваши эти KPI?

Проблема в том, что, несмотря на кажущуюся простоту, грамотный выбор и отслеживание KPI — это прям нехилый такой навык. Нашлепать непонятно каких целей в огромном количестве и героически раз в неделю / месяц / квартал (нужное подчеркнуть) на них смотреть на совещаниях — дело нехитрое. Но такой подход даст больше вреда, чем пользы. И сам запутаешься, и свою организацию замучаешь непонятной душной работой.

Поэтому, чтобы выжать максимум из KPI как из инструмента, стоит делать вот что:

Выбирай только те, которые напрямую влияют на бизнес / на основные цели твоего отдела. Все остальное - в утиль. Когда я пришел в одну из организаций, количество отслеживаемых показателей там приближалось к 50! Влияли ли они все на эффективность отдела (а это был огромный РЦ) и в целом на работу компании? Вообще нет. Просто когда-то была какая-то проблема, и кто-то сказал: «А давайте теперь на этот показатель смотреть, ибо важно». И так и повелось (а со временем все повторилось). Огромное количество отслеживаемых метрик убивает саму идею KPI, создает бардак и расфокус в организации. Меньше = больше.

И есть еще один интересный момент. Люди так устроены, что всегда будут искать лазейку. Попробуй при наличии 30 метрик предъявить за недостижение какой-то из них. Сотрудники поднимут вой на болотах, что, мол, да, с этим показателем все плохо, но зато вон, посмотри, как зато здорово мы выполняем другие, и вообще, ты нам не говорил, что из них важнее. В идеале формировать 3–5 KPI, а на остальное забить.

Систематизируй и визуализируй. В смысле — создай отчет (или скоркарду) с простой цветопередачей. Зеленое — все ок. Красное — все плохо, и надо понять почему. Некоторые любят красить желтым. Типа, ну почти дотянули или вот-вот дотянем. Забудь! Нельзя быть немножко беременным. У команды должен быть ясный и незашоренный взгляд на ситуацию. Или все идет по плану, или надо что-то делать по-другому. Третьего не дано.

Скоркарда, кстати, должна быть в доступе и быть видна и понятна сотрудникам. Частая ошибка — у босса она есть, а те, кто должен работать над выполнением KPI, с трудом могут вспомнить, что там написано. Ну и дай понятное расписание регулярных ревью результатов, чтобы она не открывалась внезапно, когда у начальника что-то в голове щелкнет

Чтобы красный цвет (косяки, невыполнение целей) не вызывал священный ужас и безыдейные разборки, решением может стать назначение ответственного за тот или иной KPI в отделе или команде. Концепция пошла из Lean Management (бережливого производства). Это не значит, что человек отвечает за то, выполнил ли весь отдел цель по продажам или экономии и если нет, то будет уволен с позором. Его задача — знать, что происходит с показателем, заранее видеть, выполняется он или нет, и координировать своевременный поиск причин косяка.

Например, на заводе есть несколько упаковочных линий. Есть цель по работе без остановок. Ответственный за показатель по отделу видит, что что-то не так. И вместо того, чтобы дождаться совещания с руководством и получить публичную порку, проводит простой анализ, где видит, какие линии не вывозят. Дальше идет к начальнику проблемного участка и вместе с ним выясняет, в чем причина и что делать дальше. Причем анализ делает именно начальник участка.

На выходе получается не просто проблема, которую непонятно как решать, а понимание причины и даже надежда на то, что проблему героически устранят. Да, моделька не самая простая для реализации, но если уж ее раскатать — эффект офигенный.

Резюмируя вышенаписанное. KPI — это важно. Чем грамотнее и правильнее они составлены, тем проще и эффективнее живется тебе и команде. Чтобы было хорошо, не усложняй, систематизируй и поставь ответственных.

Как планировать дела: 1-3-5

Не успеваю, зашиваюсь, перегружен. Достаточно стандартная история, которую слышишь почти от каждого. Когда проблема неуспевания проявляется периодически — это норм. Бывают времена, когда прям навалилось — согласен. Но если это постоянная история, и сотрудник только так и живет, то это говорит о явном неумении планировать свои задачки и нормально приоритизировать (а для меня это вообще red flag, как для менеджера).

Методик тайм- и эффишенси-менеджмента — чертова тьма. Вот тут я писал про матрицу Эйзенхауэра, которую до сих пор считаю самым простым и классным инструментом оценки приоритетов (кто не знает — почитайте). Но даже научившись разделять задачи на реально важные и всякий хлам, далеко не всегда потом люди могут правильно эти задачи засунуть в свой день. В итоге — опять цейтнот, куча всякой фигни, и вроде ничего нормального не сделал, а дедлайны горят, и, как результат, — здравствуй, работа по ночам и в выходные.

Специально для таких ситуаций был придуман метод 1-3-5 (на самом деле в разных вариациях ему уже лет так сто).

Как и всё нормально работающее, этот способ планирования парадоксально прост. Суть в том, что ты садишься и планируешь загрузку своего дня так, что у тебя:

1 Суперважная сложная задача
Для себя я ее определяю как важную и несрочную. То есть проект, оргстратегия, бизнес-планы. Короче, всё то, что мы любим откладывать. Ну или какой-то кризис, который, если прям сейчас не решить, то всему пипец. Больше времени уделяем этой задачке.

3 задачи попроще. Опять же, что-то требующее достаточного напряга ума и вовлечения, но не настолько game changing. Тут каждый определяет для себя. Для менеджера это часто задачи, связанные с вовлечением в задачи команды, помощь, поддержка в согласовании. Решения дают нормальный результат, но не требуют таких усилий, как задача №1.

5 простых задач
Тут — рутина и прочие каждодневные радости. Почему важно их планировать и делать? Не только чтобы не забыть (и не превратить их потом в проблему), но еще чтобы давать мозгу дофаминовую прикормку. Это помогает нам перезаряжаться для работы с большими и сложными вещами.

По мне, метод достаточно простой и рабочий. Мой совет, как и любую систему, не использовать «в лоб». Кому-то 1-3-5 задач покажется невыполнимой нагрузкой. Ну ок, сделай 1-2-3 для начала. Прокачаешься, настроишь работу и увидишь, как продуктивность вырастет. Короче говоря, пробуй, адаптируй для себя и бери то, что будет полезно.

Что такое Deadlock

Те, кто активно участвует в переговорах, рано или поздно оказывались в прекрасной ситуации, когда у обеих сторон падает забрало, и они становятся вообще недоговороспособными. Можно еще долго ходить по кругу, обмениваться аргументами и разогревать обстановку, но толку от этого никакого. Такая ситуация называется deadlock, или тупик. Тот прекрасный момент, когда ни одна из сторон не готова уступить и включает принцип «ни шагу назад».

Причины могут быть крайне разнообразными (наблюдал всякого, вплоть до «не нравишься ты мне»). Но чаще всего они сводятся к пониманию целей соперника, адекватной гибкости, отсутствия доверия и личным амбицииям.

Очень часто (особенно в российском бизнесе) переговорщики занимают жесткие позиции, с которых не готовы двигаться ни на шаг. Про всякие BATNA и ZOPA (читай тут) стороны не особо слышали. Такая проблема появляется когда люди примерно понимают, что нужно им самим (хочу продать дорого и много заработать), и при этом плевать хотели на то, что в голове у другой стороны. В итоге переговоры превращаются в душное хождение по кругу с нулевым результатом и постепенно растущей взаимной неприязнью.

Можно ли этого избежать? В идеале, если обе стороны задумывались не только о себе, но и попробовали понять мотиваторы оппонента, то будет куда проще найти зону потенциального соглашения. Но!. Я попадал в ситуации, когда мы прям круто подготовились: все изучили, поняли, проанализировали, придумали крутые аргументы. Но вот ребята по другую сторону стола из всей подготовки ограничились тем, что надели костюмы с галстуками и посчитали, что для нормальных переговоров этого достаточно. И в этом случае шанс быть услышанным был очень мал. У них своя адженда, у нас своя.

Что я обычно делаю — стараюсь один раз объяснить, чего мы хотим, почему и что мы можем. После того, как поселил свои светлые мысли в сознание опонента, лучше всего парковать дискуссию, чтобы люди ушли с пищей для размышления и, возможно, вернулись с более продуманной позицией на следующий раунд. Зачем почторять одно и тоже по кругу, если люди прямо сейчас не готовы это понять, но, помедитировав, возможно, пересмотрят свою позицию.

А еще есть прям изумительная проблема с доверием и эго. Часто люди думают, что ты априори пытаешься их отжать. Концепт win-win для многих бизнесменов, которые росли в 90-х и 2000-х, все еще кажется слишком новаторским. Ну и начинается заруба с целью показать, что «меня тут не проведешь, я тебя вижу насквозь и, вообще, своего не упущу».

Штука в том, что это далеко не всегда правда, и такое отсутствие доверия приводит к тому, что никто не двигается со своего плацдарма, ни до чего не договаривается, и реально крутые сделки остаются не заключенными. Было и не раз.

Ну и иногда люди не верят, что у тебя может быть какая-то альтернатива, и готовы играть в игру «кто кого пересидит». В этом случае, если не хотите тупикового развития переговоров, действуйте по принципу «предупредить — сделать — придерживаться». Что это такое? Допустим, есть партнер, который внезапно пересмотрел ценовую стратегию сильно вверх. Мы попытаемся объяснить, почему он не прав и что мы хотим, и четко предупреждаем, что будет, если мы не придем к компромиссу.

Если реакции не последовало, то мы партнерство приостанавливаем — то есть делаем, что обещали. Через месяц возвращаются с вопросом: «А почему вы так сделали? Давайте все вернем назад ». На что вежливо напоминаем о нашем первом предложении и что, запустив план в жизнь, не можем просто так взять и все поменять, а плану будем придерживаться. В результате (опыт) выскочили из долгих и ненужных прений и в среднесрочной перспективе, показав, что есть способ противодействия, получили то (или даже больше), чего хотели.

Моя основная мысль: deadlock в переговорах — вполне себе здоровая их часть. Его главное вовремя увидеть и не стараться с ним бороться прямо здесь и сейчас, а запарковать, взять паузу, подумать и выйти на новый виток переговоров.
Лучше головой думать, чем биться ей об стену, ожидая чего-то хорошего.

Поздравляю нас всех с 9 мая.

Это самый важный праздник в истории нашей страны

С Днём Победы!

Лайфхак про выбор и как бороться с разнообразием

Если ты не сталкивался с проблемой выбора — значит, ты не из нашего тысячелетия. С безумным предложением всего и вся в магазинах, маркетплейсах, соцсетках и всяких подозрительных каналах выбрать что-то становится нереальной задачей. И если раньше мы тратили время на то, чтобы найти товар или услугу, которые нам нужны, чтобы закрыть конкретную потребность, то сейчас безумное количество времени уходит на то, чтобы принять решение и выбрать из этого долбанного разнообразия.

Вот в жизни менеджера примерно такая же фигня, только в N-й степени. Постоянно стоишь перед выбором: как построить стратегию, как вести переговоры, на кого в команде сделать ставку, кого повысить, а кого — наоборот. И это выбор не из кучи товаров, на которые при желании можно прочитать отзыв и сделать хоть какой-то вывод. Тут приходится действовать в условиях нормальной такой неопределённости и уметь вовремя перестать сомневаться.

Видос по ссылке — классный пример того, как, сократив массив вариантов выбора, можно существенно упростить принятие решений. Если кратко, то суть в том, что надо умышленно самому себе выставить рамки и ограничить всё разнообразие (иногда мнимое) решений, которое есть перед тобой. Чем меньше опций для выбора ты сам себе оставишь — тем проще и точнее будет твой выбор. Ну и, как всегда, в видео прилагается классный сторителлинг.

Мне вообще нравится, когда люди умеют так кратко и просто изложить мысли и лайфхаки. И действительно, чем больше у тебя опций, тем больше шанс, что ты не выберешь ни одну. А вдруг выберешь неправильный и не самый лучший в мире? Короче, упрощайте, чтобы не оказаться в бесконечном лимбе выбора

​​Что такое матрица BCG и нужна ли она вообще

Начнем с экскурса в то, а что это вообще такое. Как и прочие менеджерские и консалтинговые инструменты, матрица BCG была придумана еще в 70-х годах XX века (вообще, очень многое, что придумали давно, до сих пор актуально). Изобрела её Boston Consulting Group — оттуда, собственно, и название. Компания, кстати говоря, является одной из самых хайповых консалтинговых компаний в мире и становится предметом воздыхания недавних выпускников всяких школ экономики, поэтому изобретению можно доверять.

Собственно, про что эта матрица? Как всё работоспособное, она до смешного проста (на картинке вы можете в этом убедиться). Создана она была для того, чтобы компании могли структурно и без диких трудозатрат оценить свой портфель бизнесов и понять, во что вкладываться, что поддерживать, а на что забить и больше никогда не возвращаться.

Может ли она применяться предпринимателями и малым бизнесом? Однозначно. Но с небольшой адаптацией. Я покажу это на примере своего приятеля, который занимается аутсорсингом сервиса предоставления персонала для всяких строек.

Сама матрица устроена следующим образом:

По вертикали — темпы роста.
Насколько быстро растёт тот или иной бизнес / спрос на товар / услугу / клиент. Тут всё зависит от того, на что конкретно твой бизнес смотрит и что ты оцениваешь. Для простоты делим темпы на высокий и низкий.

По горизонтали — относительная доля рынка.
То есть какую долю занимает тот или иной бизнес в портфеле. Если говорить про малый / средний бизнес, то тут доля всё того же товара или услуги в твоей выручке или прибыли. Разделение на то, что такое большая или малая доля — дело каждого. Я бы ставил отсечку 20–30%.

В итоге получаем 4 квадранта, в которые по этим характеристикам стоит распихать то, что ты анализируешь. Ребята из BCГ придумали простые и понятные названия для каждого блока:

1. Высокий рост — высокая доля. «Звёзды». Те самые самородки, с которыми всегда приятно работать. Когда смотрели клиентов компании моего знакомого, туда попали всего несколько клиентов с постоянными объектами и стабильным ростом количества проектов. На них — фокус, умных КАМов и спецресурсы, чтобы работать с ними, холить и лелеять. Стратегия — совместный рост.

2. Низкий рост и большая доля. «Дойные коровы». Кормилец компании. В нашем случае — это клиент со своей стандартной сеткой объектов, который, как по расписанию, берёт себе рабочих на стандартные операции. Тут тактика — не упустить. Поддерживаем прекрасные отношения, дарим подарки, скидки. За счёт таких клиентов твой бизнес продолжает стабильно существовать. Расти не будешь, но от голода не помрёшь.

3. Высокий рост — малая доля. «Знаки вопроса» (или «тёмные лошадки»). Что-то экспериментальное. Какой-то новый хайповый товар или фича, которая в один момент может стрельнуть или наоборот.

4. Низкий рост — малая доля. Называют «собаками». Это то, что устарело и не приносит ничего хорошего. Держаться за них — только из-за эмоций. В нашем кейсе это был клиент, который периодически заказывал одного-двух рабочих на один объект. Тупо, затраты на обслуживание были больше, чем выгода. От тех, кто попал в этот квадрант, надо избавляться...

Суммируя: инструмент очень полезный, особенно когда надо принять решение о развитии направления бизнеса, клиента, ассортимента и сделать это не на основе эмоций и чуйки, а рационально.

Зачем быть последовательным?

Наверное, быть непоследовательным в своих решениях — одно из самых вредных качеств менеджера. Постоянно меняя позицию, переобуваясь, переигрывая решения, отказываясь от идей, ты создаешь хаос вокруг себя и погружаешь в него своих людей. А в состоянии неуправляемого хаоса люди теряются. Они не понимают, куда идут и зачем. При начальнике, который бесконечно обнуляется, у людей теряется понимание, что такое хорошо, а что такое плохо. И вместо работы над чем-то важным жизнь превращается в игру «угадай, что ему придет в голову сегодня». Ну и, даже не уходя в высокие материи, непоследовательность банально не дает довести до реального результата что-то стоящее.

Забавно другое, что последовательность и принципиальность в решениях поначалу вызывает такое же отторжение, хотя в более долгой перспективе дает в большинстве своем позитивный результат. Как пример из жизни:

После роли на заводе я очутился в непрямых закупках, и мне надо было активно работать с ребятами из маркетинга и агентствами. Данная сфера деятельности сопряжена с классным драйвом, быстрым принятием решений и постоянной срочностью (все надо было еще позавчера). Наученный заводскими уроками, что пожар проще предотвратить, чем потушить, я решил начать внедрять на новом месте PDCA как основной инструмент управления целями и задачами.
Если очень кратко, то это цикличный процесс управления командой, отделом, компанией, который нормализует работу, формирует долгосрочный мастер-план и дает четкое понимание, что мы делаем, зачем, когда и как. Про него прям отдельную статью можно писать.

Ну так вот, естественно, как только я принес эту доселе неведомую фигню, то получил гору негодования со всех сторон: «Жили же нормально, зачем нам эта ваша непонятная штука?»
И вот тут важна последовательность. Я понимал, что этот инструмент давно показал себя на просторах бережливого производства как суперполезный. И я знал, что, переборов все это сопротивление и показав первые результаты, смогу убрать 80% хаотичной работы, синхронизировать приоритеты отделов, сократить потери времени (и нервов) и выдать результат куда больший, чем добивались, работая «как всегда».

Первые месяцы прошли с болью, когда каждый второй приходил и убеждал отменить то, что я напридумывал. Забить в такой ситуации прям очень хочется. Но если ты веришь (и знаешь), что выбранный путь действительно даст реальный результат — иди по нему, не поддаваясь на окружающее сопротивление. Это не значит, что не надо реагировать на рацпредложения и переть вперед, вообще никого не слушая. Наоборот, апгрейдить свое решение — это хорошо и поможет ему лучше прижиться.

В итоге через несколько месяцев, когда появились первые плоды страданий, народ понял, что так жить проще и эффективней, и начал работать по новой модели. Когда люди видят, что, несмотря ни на что, ты последовательно идешь по намеченному плану и это приносит плоды, рано или поздно они встанут на твою сторону. Ну или можно постоянно переобуваться, слушая всех подряд, и воевать с ветряными мельницами, создавая хаос.

Геймдев и менеджмент

Если кто не знает, то гейминг уже давно перестал быть чем-то локальным с прицелом исключительно на узкое сообщество нердов. Сейчас это огромная индустрия, которая по своим объемам, темпам роста и пафосностью контента жестко конкурирует с киноиндустрией (часто не в пользу последней).

И это не удивительно. За последние годы эволюция возможностей железа позволяет создавать такие шедевры, с такой свободой действий, что человек может залипнуть в виртуальной реальности на время, эквивалентное, а то и больше, какому-нибудь долгоиграющему сериалу.

Все это, конечно, очень интересно, но при чем тут геймдев и тематика канала? Уже не секрет, что я люблю писать про кейсы крутых управленческих решений, которые принесли компаниям или отдельным товарищам нехилое состояние. Так вот, после того как я вычитал, что одна только игра GTA 5 принесла своим создателям почти $9 млрд, я решил поизучать через призму менеджмента и стратегий, что же такого эти ребята делают, чтобы их продукт становился почти таким же желаемым, как последняя книжка о Гарри Поттере (кто помнит истерию вокруг финала — поймет). Материала накопалось изрядное количество, из которого родился лонгрид, явно не ТГ-формата. Кидаю ссылку на свою статью, из которой вы узнаете:

- Кто такие Rockstar, CD Projekt (тут нет ошибки), GGG и Blizzard;
- Какой общий принцип в создании продукта они исповедуют;
- Можно ли заработать $150 млн, если не брать с клиентов денег (спойлер — да).

Ссылки ниже. Ну и если подпишетесь на блог — мне будет приятно. Я туда пишу то, что не помещается в ТГ.

ПРО ГЕЙМДЕВ

Чем помочь? Заткнись и слушай

Честно, не нашел, давал ли я ссылку на это шедевральное выступление, но не суть. Про него я вычитал из книжки "Презентации в стиле TED" (вот про нее точно писал — очень рекомендую).

Почему советую потратить время и посмотреть?

1. Очень классный сторителлинг. Вообще, в презентациях это один из самых простых способов вовлечь аудиторию. К сожалению, этот навык попадает в категорию Easy to start — hard to master. Ну то есть рассказать историю можно, но чтобы постоянно вплетать истории в выступления, а особенно с бизнес-контекстом — тут приходится много тренироваться.

2. Выступающий использует прием "фальстарт".
Это один из паттернов сторителлинга, когда быстро идет разрушение ожиданий аудитории. В данном случае, начав рассказывать про благотворительную работу, он быстро переходит к тому, как они безбожно фейлили. Сразу мотивация дослушать растет.

3. Сам посыл, который особенно релевантен к менеджерам и руководителям с зашкаливающим "лидерством". Очень часто, будучи руководителями, мы или лучше всех на свете знаем, как людям помочь, осчастливить, сделать их работу (далее по списку). Спектр результатов — от умения действовать сразу и неумения слушать людей — крайне широк: от просто косяков в задачах (ну ты же знал лучше, как сделать, но что-то пошло не так) до потери людьми мотивации и постепенного ухода.

Короче говоря, видео со всех сторон интересное и познавательное, так что очень рекомендую в свободное время ознакомиться.

Очередной круг тренингов (снова в игре)

Неделю назад снова вернулся на тропу проведения тренингов. Почему «снова»? Потому что брал достаточно длительную паузу, ибо мне осточертело читать тренинги в режиме онлайн.
Не, вопросов нет — это и проще, и охват больше, но в какой-то момент реально надоедает общаться с компьютером. А тут вот появилась возможность провести сессию вживую, ну и я решил, что момент идеальный и вообще… Тренерство — такая история, которую надо практиковать.

Я, вроде, об этом не писал, но помимо своей основной деятельности менеджера, я уже лет 11 являюсь корпоративным тренерам по всяким софт и хард скиллам. Такой факультатив для души: иногда делаю внешние сесии, иногда получается в универах почитать. Ну а в корп секторе взял паузу.

Читали мы Presentation Skills (то есть рассказывали про то, как правильно строить процесс — от подготовки презы до самого выступления). Мне вообще нравится такой (сейчас будет модное слово) холистический подход, когда на навык не смотрят фрагментарно. Типа: «Вот учимся только слайды рисовать» или «А как правильно держать себя на сцене». Безусловно, умелки нужные, но в первую очередь — когда они работают в синхронизированной связке. Тренируемые на выходе получают достаточно понятный процесс того, как надо делать, чтобы с твоими презентациями и выступлениями всё было хорошо, и готовил ты их не через боль и слёзы, а если не с удовольствием, то хотя бы спокойно и эффективно.

Что мне понравилось и зацепило из последней сессии:

- Для ребят было прям открытие, что есть алгоритм подготовки, который помогает правильно определить, что именно ты будешь рассказывать (а не выдавать непонятный артхаус).

- Упражнение по безжалостному вырезанию контента — очень крутая фишка. Люди понимают, что, убрав то, что им кажется таким важным (а по факту может только отвлечь от ключевого сообщения), они смогут сделать в разы круче, проще и понятнее.

- Всякие фишки PowerPoint. Можно говорить, что настоящие мастера всё делают на пальцах и слайды им не нужны, но объективная реальность такова, что детище Microsoft сейчас — основной помощник для визуализации наших мыслей. На тренинге показал несколько фишек и трюков, как делать красиво и очень быстро.

- Ну и реально зашла тема: а что делать с врагами презентаций? Это чуваки, у которых есть мнение, вопросы дурацкие, болтают, сидят, не затыкаясь. Чтобы с этим помочь, показали, какие они бывают и как ими управлять.

После долгого перерыва было прям классно вернуться (особенно повезло со вторым тренером, с которым вели, а это мега важно). Так что теперь буду готовить сессии со своим контентом и на внешних площадках. Кому будет надо — пишите.

Движение

На днях опять поменял асаймент (ну или роль внутри компании, если по-русски). Последние два с небольшим года отвечал за сырье. Теперь буду отвечать за всё, кроме сырья. Рад ли я таким перемещениям, не слишком ли часто меняться через два года и зачем мне это надо — мои мысли на тему.

Итак, рад ли я? Да, безусловно. Я вообще считаю, что весь кайф работы (да и жизни вообще) — в постоянном движении и узнавании чего-то нового. За свою карьеру я сменил приличное количество ролей (не говоря уже о просто частичных трансформациях, когда просто приходит доп. работа), и ни разу об этом не жалел. Да, можно говорить, что трушную экспертизу ты получишь только если будешь заниматься чем-то одним прям сильно долго, в противном случае — фигня у тебя, а не экспертиза.

Я считаю так: кому-то предначертано становиться суперэкспертом, а кто-то хорош в роли универсального солдата. Самое плохое — перепутать их и поставить на роли, которые идут вразрез с их устремлениями. Мне все подобные перемещения, учитывая мой неспокойный характер, помогли постоянно узнавать что-то новое и не терять драйв, дабы не превратиться в унылую массу. Я искренне считаю, что, засидевшись слишком долго, человек теряет самую обыкновенную любознательность, создает себе свой уютный мирок и не особо смотрит на то, что происходит вокруг.

Ну и плюсом тебе может просто надоесть заниматься чем-то одним или банально кончатся силы. Особенно это валидно, если ты работал в условиях повышенной нагрузки или делал какой-то мощный и сложный проект (ну или и то, и другое сразу😉).

Чем крута смена рода деятельности, так это тем, что ты ставишь себя в новые, непонятные обстоятельства, заставляя мозг снова разгоняться, быстрее учиться и выдавать нестандартные решения проблем. Да и в принципе, это прикольно, особенно если в человеке живет дух авантюризма.

Ну и еще одно. Знания лишними не бывают. Возможность поработать над разными задачами, в разных ролях, с разными KPI и разным штатом помогает лучше понять, как устроен бизнес, и собрать для себя куда более полную картинку. Чем это полезно? Да всем. Но в первую очередь тем, что с умением увидеть картинку целиком и свести нужных людей, ты автоматически наращиваешь свой внутренний капитал и становишься куда более востребованным, что может подстегнуть твою карьеру.

Я считаю ротации — невообразимо прекрасной практикой, которая, в том числе, меня мотивирует работать. Для менеджеров, которые хотят добавить динамики в свои организации и которые хотят показать вау-результаты, я искренне советую подумать над тем, как организовать подобные движения у себя в командах.

​​Эту книжку прям надо прочитать.

Без лишних предисловий: книжка «Цель: процесс непрерывного совершенствования» — это просто что-то офигенное. А для тех, кто занимается менеджментом и хочет понимать принципы, цели и проблемы бизнеса как сложного механизма (а еще, как со всем этим справляться), — вообще обязательно к прочтению!

Самое смешное, что мне ее рекомендовали несколько человек, но я упорно рекомендацию игнорировал, так как бизнес-литературу вообще недолюбливаю. Я периодически себя заставляю, но для меня это обычно проходит с болью: либо это сухо написанная, душноватая теория с некоторыми абстрактными кейсами, либо книга, где автор через каждые пару страниц напоминает, какой он крутой и сколько денег он зарабатывает в секунду (не верите? Ден Кеннеди — пример).

А тут, думая, что почитать, я вспомнил про то, что книжка вроде как не совсем учебник, а написана в формате романа. Не ожидая чего-то прям ВАУ, я сел за чтение… и все. Оторваться совершенно невозможно!

В реально увлекательном формате истории директора загибающегося завода и его битвы за то, чтобы их не закрыли к чертям, происходит понятное и практически применимое раскрытие основных принципов организации высокоэффективного бизнеса.

И самое прикольное: ты не просто читаешь про какие-то абстрактные теории и героические кейсы, а за счет интересного повествования оказываешься полностью погружен в проблему, сопереживаешь герою и подсознательно пытаешься найти решение.

Спойлерить не буду, но книжка помогает (реально помогает) разобраться:
- как определить правильную цель своего бизнеса;
- из-за чего даже самое передовое предприятие может рухнуть;
- что такое потоки создания ценности;
- кто такие «узкие места», как с ними бороться и как не создать новые;
- как сделать процесс совершенствования постоянным и чем, блин, должны заниматься настоящие руководители.

Прочитав, я жалею о двух вещах. Первое — что не прочел ее раньше. Это крутой бизнес-учебник. Второе — что она слишком быстро кончилась. Но это дает повод больше познакомиться с творчеством автора.

Короче, всем менеджерам — в список к прочтению под номером 1!