Прямой эфир с Ирой Беловой: тезисы

Я оказался так увлечен диалогом, что забыл включить запись – поэтому записи не будет. Публикую тезисно, о чем поговорили и к каким выводам пришли.

🔸Ира быстро выросла из обычного автора в главреда, а затем в издателя. Ключевой фактор роста – постоянно пробовать новое, брать на себя ответственность за широкий круг задач в редакции, проявлять проактивность.

🔸Ира работает с бытовой техникой и гаджетами, но активно изучает опыт из других отраслей. Ее метод обучения – под запрос. Есть задача – точечно ищет под нее решение в других отраслях. Например, надо разместить на сайте медиа иконку с телеграм-каналом – это довольно сложная дизайнрская задача. Ира изучает, как это делают другие медиа / сайты – и на базе этих знаний вырабатывает свое решение.

🔸Доходы My Gadget состоят из двух денежных потоков, одинаковых по своему размеру – партнерские выплаты (от Маркета и сеток) и нативная реклама с брендами. Чтобы обеспечивать медиа рекламодателями, работает отдел продаж из пяти человек.

🔸Главное в статьях, по мнению Иры – это мощная-сочная фактура. Вылизывать тексты до идеала не обязательно. Продает именно фактура: наличие ощутимой пользы, экспертной позиции и т.п.

🔸Топ-3 качества главреда: человечность (забота об авторах), способность организовать процесс, а не закрыть собой дырки, умение выдавать качественный текст. Именно в таком порядке.

🔸Главред в My Gadget отвечает не только за тексты, но и за бизнесовые показатели – причем она в этом проактивна. Если знает, что мы пишем статью про пылесосы – идет пушить ОП, чтобы искали рекламодателей под пылесосы.

🔸Учиться главредству негде, только на общих курсах вроде курса для руководителей от Практикума. Ира очень ждёт, когда мы с Ириной Ильяховой сделаем какой-нибудь образовательный продукт.

🔸Софты и стоическое отношение к жизни важнее хардскиллов. Что важно: брать на себя ответственность, быть толерантным к ошибкам, уметь говорить «нет», уметь увольнять, позволять себе роскошь не нравиться окружающим. При прочих равных человек с этим набором качеств быстрее станет крутым главредом, чем... ну вы поняли.


Ничего не забыл? Ребята, которые были на эфире, дополняйте меня в комментариях 🙏

Ну а я побежал читать раздел с обзором на секс-игрушки в MyGadget.

87% главредов выковали главредскую должность сами

Недавно мы проводили исследование: спрашивали у главредов и редакторов-управленцев о том, как они оказались на этой позиции, чем они занимаются, за что отвечают и все такое.

Больше всего меня взбудоражил ответ на вопрос «Как вы стали главредом?». Оказалось, что 9 из 10 главредов начинали с простых контентных задач (писали посты, редачили статьи), самостоятельно строили редакцию и процессы – и через время оказывались у руля. То есть они не пришли на какую-то готовую позицию, не учились на главреда, не проходили никаких профильных стажировок – а просто раз за разом брали на себя больше ответственности, выковывая себе эту должность.

Что из этого следует?

1. Все главреды – тотальные красавчики. Вы идете по непроходимой чаще и протаптываете дорогу другим.

2. Нет универсального пути, все зависит от вашего контекста. Задавать вопросы в духе «как объединить свои организаторские способности и любовь к письму» не надо, ответы не помогут. Надо идти, брать на себя новые задачи и ответственность – то есть расти через практику.

3. Нет стандартов профессии. А это значит, что нам предстоит их вырабатывать. Еще несколько лет будет много споров о том, кто же такой главред и чем он должен заниматься – но со временем мы придем к единому пониманию.

Любопытно, что мы с вами, прямо здесь и сейчас закладываем фундамент главредской профессии.

#Семен

Привет) отвечу на твой вопрос

Какие еще бывают штуки кроме буквальных коммерческих циферок? Переходы на статьи, дочитываемость? Количество контента, которое выпускается?


Если честно, то переходы на статью никак не зависят от редактора. Они зависят от SEO, от качества дистрибуции и прочего.

От редактора зависит всё, что человек делает уже находясь внутри статьи: доскроллы, дочтения, время на странице статьи, переходы по ссылкам из нее, покупки/оформление заявок.
Частично от него зависит % отказов - когда потенциальный читатель почти сразу свалил. Но частично - потому что может быть тугой сайт/ дизайнер подобрал плохую картинку/ тема статьи в сниппете отличается от фактического заголовка и пр, и читатель понимает, что это не то. Ну либо редактор сделал не очень вступление и уже на нем ясно, что от статьи ничего хорошего ждать не стоит.

Остальное на других людях.

Доскроллы, дочитываемость, время на странице статьи можно узнать в Яндекс метрике.
Все остальное уже зависит от контекста - что за ссылки, где продажи и прпр.



Не знаю, надеюсь, нормально объяснила, но если есть вопросы - пиши, отвечу)) Лично я, как издатель, обожаю авторов и редакторов, которые следят за результатами статьи, помнят, что она - не просто текст.

Можно вопрос?
1. Разве не редактор согласует заголовок и обложку, которые напрямую влияют на переходы? (Или может это у нас такая система, у вас по-другому?)
2. По отказам вы считаете не параметр взаимодействия со страницей, а только время на ней? Ну там, меньше 15 секунд засчитывается за отказ.
3. Возвратную аудиторию не считаете? Если редакция работает хорошо, то люди возвращаются. А то и ядром становятся. Если считаете - на какой процент ориениируетесь?

нужно!

1) Мне кажется, что нет единого правила. У нас обложку делает дизайнер уже перед выходом статьи, редактор уже к тому времени завершил работу над статьей. Редакторы ничего не заказывают у нас, только картинки в саму статью - которые дополняют текст. Обложки на дизайнере полностью)

2) Да, 15 секунд - отказ, я про него. Человек зашел, по диагонали окинул вступление, ушел.

3) Мы считаем, но это ооочень сложно списать только на редактора/ главреда и так далее. Лавры за эту аудиторию можно отдать и дизайнеру, и smm-щику, и разработчику, который какое-то залипалово сделал. Поэтому сложно сказать: «Мы выросли на 10% в ядре за этот месяц, это спасибо вот этому человеку». Обычно это спасибо прям всей команде))) Этот показатель обязательно считаем и дарим его всем, кто работает на и около сайта 🙂

Семен, я хочу тут добавить две важные штуки:

1. Вообще в целом не бывает так, что у кого-то что-то работает идеально и сразу. Вот пришел человек, махнул рукой и раз — процессы, другой — раз и стабильный выпуск материалов. Это всё постоянная работа, постоянно что-то где-то ломается, прежние гипотезы перестают работать, нужно тестировать новые; приходят и уходят люди; что-то еще случается.

Я слушала последнее время подкаст «План развития». Возьмите там любой выпуск, например сегодня слушала с Денисом Пушкиным из Скаенга. В бизнесе тоже нет такого, что кто-то пришел и у него всё работает идеально. В каждом подкасте люди рассказывают про кучу ошибок, тестов, доработок и т.д. Делали одно, другое стало работать плохо, пошли чинить туда, придумали новую гипотезу, испытали — не работает, придумали другую — показатели улучшились, а как нам улучшить еще, а давайте думать, а вот и еще что-то обвалилось.

2. Ситуации в целом однотипны. Вам может казаться, что все задачи какие-то разные. Нет, на самом деле в редакциях задачи и решения примерно похожи.

Есть проблемы с построением команды. Есть понятные механизмы работы с командой, можно пробовать разные. Бывают проблемы с тем, что мы не достигаем целей: есть понятные инструменты понять, что и как, протестировать разное.

Это как с бизнесом. В том же подкасте Денис говорит, что лучше всего у них сработали гигиенические инструменты — триггерные письма, например. Это те инструменты, которые вообще всем известны. И надо просто брать, пробовать, экспериментировать.

В бизнесе, как и в любой работе, есть понятные инструменты. Они описаны, периодически обновляются и дополняются. Но в целом ситуации не уникальны.

Это хорошая новость, значит, можно посоветоваться, прочитать, найти решение. Взять из коллективного опыта и доработать.

Это нормально не знать всё. Никто не знает всё. Никто не знает, как действовать в разных ситуациях. Я тоже не знаю, постоянно, да каждую неделю какие-то ситуации, где я не знаю, что делать: но я думаю, предлагаю решения, обсуждаю их, тестирую, смотрю.

Появляется задача, и вы начинаете думать, как ее решить — есть только такой путь. Невозможно накачать себя знаниями, а только потом пойти и работать — так не бывает, вся эта теория так и останется теорией.

Но, представим, видите проблему, что непонятно, кто в редакции за что отвечает, какой-то хаос, сложности с распределением задач. Например, понимаете, что все дело в структуре редакции. И вот теперь уже пригодится пойти и изучить оргструктуры: какие они бывают, в чем отличия, когда и какие применяются.

Я учусь сейчас еще на курсе руководителей в школе Типикал Валерии Розовой. И вчера у нас был большой урок по оргструктурам. Мне было очень полезно, сразу мысли о том, как можно решить задачи в редакции и что надо изменить.

Но если бы я пошла на курс и изучала оргструктуры просто так и при этом ничем не управляла, это знание было бы для меня бесполезно. Я бы просто не поняла, что мне пытается Валерия рассказать.

О чем я тут: есть задача — решайте. Все действуют именно так и никто не знает решение всех вопросов. Все так же ищут, думают, мучаются, находят, пробуют.

В Кинжале недавно была статья про то, как же столько всего удается сыну мамимой подруги.

Если вам кажется, что у кого-то что-то получается сразу, очень легко — вам кажется. За всем этим стоит большая работа. У всех всё примерно одинаково. Просто одни продолжают делать и в конце концов у них получается, а другие — не продолжают.

Чем опасен режим борьбы

Режим борьбы в проекте начинается, когда считаешь клиента или коллегу дурачком.

Снова он со своими тупыми правками, задолбал слова двигать.

Он же юрист, вообще не разбирается в контенте — но все равно приходит и лезет в нашу работу.

Да как он не может понять, что нам нужны креативные обложки для каждой статьи, а не фотки со стоков — лишь бы деньги сэкономить.

Вокруг все говорят, что у блога должна быть аналитика, а мои клиенты не хотят с этим заморачиваться, ну что за динозавры.

Любой опытный руководитель и переговорщик скажет, что надо отбрасывать личное и опираться только на интересы проекта — ну вы же оба хотите сделать проекту лучше. Эта позиция хороша на страницах учебников, но в реальной жизни частенько дает сбой — потому что учитывает только рациональную часть. А большинство человеческих решений, мотивов, желаний — они про другое.

Клиент сначала решил, что не готов много платить за креативные отрисованные обложки к статьям, и только потом придумал аргументы.

Юрист сначала позавидовал редакторам, которых считает бездельниками, и потом начал лезть в их тексты.

Маркетолог сначала побоялась аналитики (потому что она вскрывает неэффективность), а потом подтянула тысячу аргументов против.

Решение здесь может быть только одно — взять на себя полную ответственность за ситуацию. То есть принять как факт, что есть люди и обстоятельства, которые по какой-то причине вредят проекту — и придумать релевантное решение. Найти способ делать обложки к статьям дешево или бесплатно; договориться с руководителем проекта, чтобы юрист не участвовал в согласовании; сделать редстандарты и чек-листы для авторов, чтобы не гонять каждую статью с однотипными правками; разобраться в аналитике и внедрить самостоятельно.

Пока ты в режиме борьбы, ответственность за ситуацию всегда на другом человеке. Из этой позиции невозможно принимать качественные управленческие решения. Они могут быть, но скорее по случайному стечению обстоятельств. Как правило, у позиции «другой не в порядке» только неприятные последствия:

– терпишь дичь на проекте и заглядываешься на то, как хорошо у других;
– прыгаешь с проекта на проекты в попытках найти что-то подходящее;
– ругаешься: всегда, везде и со всеми.

Самое фиговое, что эти последствия приходят одновременно. Если вы меняете работу каждые полгода, постоянно ругаетесь с коллегами и клиентами, делаете скрипя зубами какую-то фигню — вы попали в режим борьбы.

Повторюсь, выход один — взять на себя ответственность. Прям вслух проговорить «Я, такой-то такой-то, полностью ответственен за происходящее в моем проекте. Чтобы изменить ситуацию, я выбираю сделать следующее: …».

Дальше происходит магия. «Нерешаемая» проблема превращается в конкретную задачу и план действий. Идешь разруливаешь, затем берешься за следующую. И вот через полгода работаешь в проекте, который вызывает гордость.

#Семен

Вот люблю смотреть, как устроены процессы вообще в других сферах. Например, сижу сейчас в самом вкусном ресторане нашего городишки. Специально выбрала столик рядом с открытой кухней.

Работаю и то и дело поглядываю, как они распределяют заказы, как выполняют разные куски работы, откуда берут ингредиенты.

Просто ведь, будь это даже самый вкусный ресторан города, если они начнут выдавать заказы по часу, всё путать и забывать про клиентов — скоро их ждет запустение.

Но нашелся человек, который как-то всё построил, организовал, обозначил роли, разработал процесс, а теперь поддерживает его и решает проблемы. Вот мне всегда интересно — как это устроено, что отсюда можно взять.

С редакциями то же самое: если сотрудникам компании неудобно обращаться к редакторам с задачами, там вечный хаос, статьи ждем месяцами, всё через одно место, то зачем нам тратить деньги на редакцию? Ведь хаос дело нехитрое, он сам собой появляется.

Но может найтись человек, который придет, все построит, организует, будет решать проблемы. И как в лучшие рестораны сложно попасть, так и в четкие редакции все ломятся со своими задачами и работают они годами. Просто функция главреда должна выполняться, такие дела.

#ильяхова

Да, именно так.

В идеальной редакции будущего всё должно работать без главреда

Мне доводилось работать, когда руководитель отдела внезапно решил уйти в отпуск на неопределенный срок. Пришлось вникать в процессы, обеспечивать нужный поток текстов, распределять задачи между копирайтерами.

Честно, это была стрессовая ситуация, но я тогда была молодая горячая, и мне просто не хотелось, чтобы команда пройобывалась перед заказчиками.

К моменту, когда я работала несколько месяцев, я наладила все процессы так, что могла уйти в отпуск/заболеть и просто передать важные обязанности копирайтеру, который был опытнее остальных. Не было каких-то тайных процессов внутри отдела, которые знала только я.

В этом вижу свою суперглавредскую миссию, когда прихожу в проект. Поначалу собираю все важные моменты в один длинный список. И только потом выдаю инструкции. Не могу сразу: хоп — и переписать редполитику/выдать железобетонные правила.

Реально порой надо как следует вникнуть и разобраться, а не менять что-то, просто потому что так хочется. Вдруг это была несущая конструкция.

Семен, сейчас я тоже что-нибудь брякну. Уж очень меня цепляет эта тема. Щас, видео сконвертируется только.

Вот оно. Мы с Дэвидом имеем сказать, что нет никакого идеала руководителя или главреда. Это просто путь решения разных задач и прокачивания компетенций. Всё.

Не могу об этом говорить спокойно. Прямо вот хочу это показать, чтобы все шли, делали, ошибались, горели, ошибались опять, потом решали задачи и снова по новой. Вот я так живу каждый день.

⭐️ Прямой эфир с Кристиной Бойко, главредом медиа для школьников «Без сменки» — пятница, 3 ноября, 17.00.

Что я знаю про Кристину и ее работу:

1. «Без сменки» — проект Вебиума. Это онлайн-школа для подготовки к ЕГЭ и ОГЭ

2. У медиа сложная аудитория: пополам школьники и родители (намекаю, что сразу появляется вопрос, а как выбирать тональность материалов)

3. Все статьи направлены на то, чтобы получать лиды — завести читателя в верхний уровень воронки, в бесплатный курс. Поэтому Кристина постоянно опирается на цифры.

4. Компания работает по принципам бирюзовых организаций и одна из целей редакции быть самоокупаемыми. А значит у Кристины постоянные ограничения по ресурсам: редакторам, техническим доработкам и всему остальному. Всё приходится считать.

5. Еще один принцип «бирюзы» — никто не говорит, что делать. Это значит, что у Кристины есть цель, и она сама должна придумать, как ее достичь: тестирует гипотезы и смотрит, как они работают. И так постоянно.

6. Через редакцию проходит огромное количество материалов — значит, нужна мощная система контроля качества.

7. При небольшой редакции и ограниченном бюджете нужно постоянно искать способы выпускать больше материалов. И еще больше. И еще.

8. Кроме медиа еще делают подкаст.

Вот об этом всём и поговорим.

Задавайте вопросы в комментариях — что интересно узнать у Кристины.

Ждем вас в пятницу, 3 ноября, в 17.00. Трансляция — в телеграме.

Так, сегодня всё в силе — в 17.00, поговорим с Кристиной Бойко, главредом «Без сменки».

Трансляцию сделаем в телеграме. Задавайте вопросы заранее в комментариях — всё, что интересно узнать у Кристины про ее путь главреда.

Подробное описание эфира

Надеюсь, на этот раз мы не забудем про запись 🙂