ПРО УСКОРЕНИЕ, ЗАМЕДЛЕНИЕ И НОВОГОДНЕЕ НАСТРОЕНИЕ
А вы заметили, как места, которые мы посещаем (будь - то магазины, кофейни, торговые центры и иже с ними) сообщают нам о том, что скоро Новый Год?
Нет,я серьезно - появляются праздничные элементы декора, меняются плэйлисты, “финальные” распродажи и “супер” скидки громко кричат и зазывают нас.
“Ух ты, Слава, а сегодня ведь уже 15 декабря!” - напоминаю я себе. Буквально пару недель и вся страна отмечает самый долгожданный праздник - Новый Год.
Как там ваше праздничное настроение?
Уже предвкушаете, готовитесь, погружаетесь в атмосферу торжества?
Считаете елки, которые встречаются вам по пути или заказываете подарки для друзей, предчувствуя их радость?
А я ведь уже много лет упорно забываю впускать эти чувства накануне Нового Года. “Замедляюсь” - говорю я себе и начинаю з а м е ч а т ь.
Конечно, можно очень легко оправдать подобный феномен - конец года это часто период срочных дел не только для организаций: годовые цели, KPI, закрытие бюджетов, срочные закупки, обязательства перед контрагентами и еще много - много страшных слов. Здесь нужна СКОРОСТЬ!
В нашей культуре (пожалуй, во всей Западной) скорость - это про смыслы и эффективность. Нужно успевать жить! А иначе кто-то другой займет твое место: купит диван, который ты хотел, устроится на работу, которая тебе нравилась, запустит проект, который ты еще “вынашивал”, скажет мысль, которую ты держал при себе. Поэтому - не отстаем! Мы должны быть первыми в своей деятельности, лучшими в своей нише и самыми востребованными в нашем регионе (хотя бы!)!
Высокий темп (то, что часто называют “продуктивной работой”) имеет смысл только тогда, когда за всем этим стоят реальные действия. Быстро думать, конечно, тоже хорошо, но без действий нет результатов. А когда дэдлайны горят, скорость превращается в закон - такой хронический способ быть. И здесь не обойтись без огромного количества действий.
Я иронизирую, но прекрасно понимаю, что скорость (и ускорение, как фактор растущей важности) и правда важна в нашей капиталистической парадигме. Однако, в таком контексте есть большой риск выполнять действия ради действия. Или ради “какого-то” результата. В скорости (читай - ориентации на действие) часто утрачивается осознанность - потом заметим/исправим, главное успеть. Не чувствовать выгодно - это позволяет быть быстрым. Тогда зачем же замедляться?
Замедление - позволяет вернуть чувствительность. А это, в свою очередь, способствует расширению осознавания перед действием. Руководитель, который слышит тревогу своих сотрудников, реакцию своих клиентов и другие важные сигналы, способен повышать качество управленческих решений. Сотрудники, которые способны заметить себя и привнести свое состояние в контакт, имеют уникальную возможность - регулировать конфликты, до того, как они становятся тяжелыми кризисами. Нет, замедление в организации - это не остановка всех процессов. Это полноценный стратегический инструмент, без которого едва ли возможно развитие.
Безусловно, важно помнить, что всему свое время - порой жизненно необходимо быть быстрым, особенно, если это вопрос выживания. Но как только мы ступаем на территорию развития - замедление становится критически необходимым фактором, позволяющим остановиться, заметить и осмыслить.
В конце концов, мы чувствуем результат: радость от завершенной работы, гордость за качественный продукт, гнев, когда усилия команды игнорируются.
А еще это прекрасная возможность свериться - а тем ли курсом я/мы идем.
У меня в копилке уже много праздников, которые прошли незаметно, оставив после себя легкий флер грусти. Завтра буду искать новогоднее настроение вокруг, замедляясь и замечая себя, людей и эту волшебную атмосферу праздника (а она точно есть!).
А еще спрошу себя:“слушай, а сколько еще раз я встречу Новый Год?”
А вы заметили, как места, которые мы посещаем (будь - то магазины, кофейни, торговые центры и иже с ними) сообщают нам о том, что скоро Новый Год?
Нет,я серьезно - появляются праздничные элементы декора, меняются плэйлисты, “финальные” распродажи и “супер” скидки громко кричат и зазывают нас.
“Ух ты, Слава, а сегодня ведь уже 15 декабря!” - напоминаю я себе. Буквально пару недель и вся страна отмечает самый долгожданный праздник - Новый Год.
Как там ваше праздничное настроение?
Уже предвкушаете, готовитесь, погружаетесь в атмосферу торжества?
Считаете елки, которые встречаются вам по пути или заказываете подарки для друзей, предчувствуя их радость?
А я ведь уже много лет упорно забываю впускать эти чувства накануне Нового Года. “Замедляюсь” - говорю я себе и начинаю з а м е ч а т ь.
Конечно, можно очень легко оправдать подобный феномен - конец года это часто период срочных дел не только для организаций: годовые цели, KPI, закрытие бюджетов, срочные закупки, обязательства перед контрагентами и еще много - много страшных слов. Здесь нужна СКОРОСТЬ!
В нашей культуре (пожалуй, во всей Западной) скорость - это про смыслы и эффективность. Нужно успевать жить! А иначе кто-то другой займет твое место: купит диван, который ты хотел, устроится на работу, которая тебе нравилась, запустит проект, который ты еще “вынашивал”, скажет мысль, которую ты держал при себе. Поэтому - не отстаем! Мы должны быть первыми в своей деятельности, лучшими в своей нише и самыми востребованными в нашем регионе (хотя бы!)!
Высокий темп (то, что часто называют “продуктивной работой”) имеет смысл только тогда, когда за всем этим стоят реальные действия. Быстро думать, конечно, тоже хорошо, но без действий нет результатов. А когда дэдлайны горят, скорость превращается в закон - такой хронический способ быть. И здесь не обойтись без огромного количества действий.
Я иронизирую, но прекрасно понимаю, что скорость (и ускорение, как фактор растущей важности) и правда важна в нашей капиталистической парадигме. Однако, в таком контексте есть большой риск выполнять действия ради действия. Или ради “какого-то” результата. В скорости (читай - ориентации на действие) часто утрачивается осознанность - потом заметим/исправим, главное успеть. Не чувствовать выгодно - это позволяет быть быстрым. Тогда зачем же замедляться?
Замедление - позволяет вернуть чувствительность. А это, в свою очередь, способствует расширению осознавания перед действием. Руководитель, который слышит тревогу своих сотрудников, реакцию своих клиентов и другие важные сигналы, способен повышать качество управленческих решений. Сотрудники, которые способны заметить себя и привнести свое состояние в контакт, имеют уникальную возможность - регулировать конфликты, до того, как они становятся тяжелыми кризисами. Нет, замедление в организации - это не остановка всех процессов. Это полноценный стратегический инструмент, без которого едва ли возможно развитие.
Безусловно, важно помнить, что всему свое время - порой жизненно необходимо быть быстрым, особенно, если это вопрос выживания. Но как только мы ступаем на территорию развития - замедление становится критически необходимым фактором, позволяющим остановиться, заметить и осмыслить.
В конце концов, мы чувствуем результат: радость от завершенной работы, гордость за качественный продукт, гнев, когда усилия команды игнорируются.
А еще это прекрасная возможность свериться - а тем ли курсом я/мы идем.
У меня в копилке уже много праздников, которые прошли незаметно, оставив после себя легкий флер грусти. Завтра буду искать новогоднее настроение вокруг, замедляясь и замечая себя, людей и эту волшебную атмосферу праздника (а она точно есть!).
А еще спрошу себя:“слушай, а сколько еще раз я встречу Новый Год?”
🎄4❤3👍3🔥1
ТУАЛЕТНАЯ ИСТОРИЯ ИЛИ (НЕ)УВАЖЕНИЕ КО ВРЕМЕНИ
Не планировал я сегодня писать пост на подобную тему, но судьба распорядилась иначе. А кто я такой, чтобы спорить с судьбой и не замечать ее сигналов?
Итак, сегодня утром я собирался на консультацию. Все шло по плану, не предвещая никаких отклонений: я завершил свои утренние ритуалы и вызвал такси. Водитель определился достаточно быстро, и вот через 3 минуты меня ожидает таксист по имени Мурад. “Прекрасно” - подумал я, но не мой живот. Его внезапно закрутило,и мне пришлось ретироваться в ванную комнату, где я пребывал порядка 15 минут. Стоило мне покинуть ванную комнату, как мне позвонили - это был Мурад. Он говорил, поеду ли я, буду ли отменять и что-то еще. Но самое главное, что он сказал,было в конце: “УВАЖАЙТЕ МОЕ ВРЕМЯ, ПОЖАЛУЙСТА!”
Я выскочил из подъезда, а Мурад уже разворачивался, чтобы оставить меня наедине с моими “туалетными историями”. Я подбежал к машине, он открыл окно и начал говорить, что уезжает, т.к. прождал меня 15 минут. Я решил сказать все честно и прямо: “Мурад, извините, резко скрутило живот - застрял в туалете, уважаю Ваше время и готов доплатить сверху”! Он ответил что-то в духе “да при чем здесь доплатить”, после чего я искренне признал свою задержку и еще раз объяснил, что это неконтролируемая случайность. Мурад открыл дверь: “ладно, я Вас понял,садитесь”. И мы поехали. В конце пути я еще раз принес свои извинения, а Мурад с душевной улыбкой ответил “все в порядке, дорогой. С кем не бывает!”
Щепетильная тема - уважение, не правда ли? Если говорить об этом в контексте психологии, уважение - это признание чужих (и своих - самоуважение) границ. Когда мы способны согласиться и учитывать, что вот именно это важно для другого человека. И это может быть непросто, особенно если у нас нет опыта уважения к нашим собственным границам.
Вспомните себя - часто родители стучались к вам в комнату перед тем, как зайти? А бывало ли, что извинялись за нарушение некоторых договоренностей? Да, это ведь все про признание моих границ - физических, временных, границ договоренностей…
Ну и что уж говорить про границы времени - думаю у каждого из вас есть опыт, когда ваше время двигают в одностороннем порядке (без согласования и прояснения).
А что же происходит в организациях?
Руководители - и часто неосознанно - задают норму, как в системе обходятся со временем.
Ниже - примеры, которые редко выглядят как неуважение, но именно так и переживаются командами. И здесь важно задать себе вопрос - какую норму я сейчас поддерживаю?
встречи/планёрки/стендапы без чёткой цели, повестки и ожидаемого результата - команда учится тому, что присутствие важнее смысла;
опоздания, переносы, «давайте начнём попозже» - формируется сигнал, что договорённости можно сдвигать без обсуждения;
задачи «на вчера», внезапные приоритеты без пересборки текущих обязательств - ответственность за нереалистичные сроки незаметно перекладывается вниз;
сообщения и звонки вечером, выходные, ожидание немедленного ответа - границы доступности стираются под видом “вовлечённости”.
Если честно посмотреть на это, становится заметно:
культура неуважения ко времени редко создаётся намеренно. Чаще она возникает там, где руководитель не выдерживает границы - свои и командные.
И это хороший управленческий вопрос:
какому отношению ко времени я обучаю людей своим поведением прямо сейчас?
Взаимодействуя с организациями, я часто встречаюсь с нарушениями временных договоренностей - “начнем попозже/ой, мы забыли - давайте перенесем/ закончим раньше итд”. Моя же задача выдерживать условия договоренностей, даже там, где организация пытается их привычно прогибать. Иногда я иду на встречу - беру в расчет форс - мажоры. Но чаще,в ситуациях, где границы времени нарушаются, я говорю так - “я уважаю ваше и свое время, поэтому мы начнем/закончим согласно договоренности”. И это может быть тем самым НОВЫМ опытом, который получит организация, взаимодействуя со мной.
Скажу честно - я был в восторге как ясно и прямо Мурад сообщил о своей потребности: “УВАЖАЙТЕ МОЕ ВРЕМЯ, ПОЖАЛУЙСТА”. После этого мне и правда захотелось уважать его время.
Не планировал я сегодня писать пост на подобную тему, но судьба распорядилась иначе. А кто я такой, чтобы спорить с судьбой и не замечать ее сигналов?
Итак, сегодня утром я собирался на консультацию. Все шло по плану, не предвещая никаких отклонений: я завершил свои утренние ритуалы и вызвал такси. Водитель определился достаточно быстро, и вот через 3 минуты меня ожидает таксист по имени Мурад. “Прекрасно” - подумал я, но не мой живот. Его внезапно закрутило,и мне пришлось ретироваться в ванную комнату, где я пребывал порядка 15 минут. Стоило мне покинуть ванную комнату, как мне позвонили - это был Мурад. Он говорил, поеду ли я, буду ли отменять и что-то еще. Но самое главное, что он сказал,было в конце: “УВАЖАЙТЕ МОЕ ВРЕМЯ, ПОЖАЛУЙСТА!”
Я выскочил из подъезда, а Мурад уже разворачивался, чтобы оставить меня наедине с моими “туалетными историями”. Я подбежал к машине, он открыл окно и начал говорить, что уезжает, т.к. прождал меня 15 минут. Я решил сказать все честно и прямо: “Мурад, извините, резко скрутило живот - застрял в туалете, уважаю Ваше время и готов доплатить сверху”! Он ответил что-то в духе “да при чем здесь доплатить”, после чего я искренне признал свою задержку и еще раз объяснил, что это неконтролируемая случайность. Мурад открыл дверь: “ладно, я Вас понял,садитесь”. И мы поехали. В конце пути я еще раз принес свои извинения, а Мурад с душевной улыбкой ответил “все в порядке, дорогой. С кем не бывает!”
Щепетильная тема - уважение, не правда ли? Если говорить об этом в контексте психологии, уважение - это признание чужих (и своих - самоуважение) границ. Когда мы способны согласиться и учитывать, что вот именно это важно для другого человека. И это может быть непросто, особенно если у нас нет опыта уважения к нашим собственным границам.
Вспомните себя - часто родители стучались к вам в комнату перед тем, как зайти? А бывало ли, что извинялись за нарушение некоторых договоренностей? Да, это ведь все про признание моих границ - физических, временных, границ договоренностей…
Ну и что уж говорить про границы времени - думаю у каждого из вас есть опыт, когда ваше время двигают в одностороннем порядке (без согласования и прояснения).
А что же происходит в организациях?
Руководители - и часто неосознанно - задают норму, как в системе обходятся со временем.
Ниже - примеры, которые редко выглядят как неуважение, но именно так и переживаются командами. И здесь важно задать себе вопрос - какую норму я сейчас поддерживаю?
встречи/планёрки/стендапы без чёткой цели, повестки и ожидаемого результата - команда учится тому, что присутствие важнее смысла;
опоздания, переносы, «давайте начнём попозже» - формируется сигнал, что договорённости можно сдвигать без обсуждения;
задачи «на вчера», внезапные приоритеты без пересборки текущих обязательств - ответственность за нереалистичные сроки незаметно перекладывается вниз;
сообщения и звонки вечером, выходные, ожидание немедленного ответа - границы доступности стираются под видом “вовлечённости”.
Если честно посмотреть на это, становится заметно:
культура неуважения ко времени редко создаётся намеренно. Чаще она возникает там, где руководитель не выдерживает границы - свои и командные.
И это хороший управленческий вопрос:
какому отношению ко времени я обучаю людей своим поведением прямо сейчас?
Взаимодействуя с организациями, я часто встречаюсь с нарушениями временных договоренностей - “начнем попозже/ой, мы забыли - давайте перенесем/ закончим раньше итд”. Моя же задача выдерживать условия договоренностей, даже там, где организация пытается их привычно прогибать. Иногда я иду на встречу - беру в расчет форс - мажоры. Но чаще,в ситуациях, где границы времени нарушаются, я говорю так - “я уважаю ваше и свое время, поэтому мы начнем/закончим согласно договоренности”. И это может быть тем самым НОВЫМ опытом, который получит организация, взаимодействуя со мной.
Скажу честно - я был в восторге как ясно и прямо Мурад сообщил о своей потребности: “УВАЖАЙТЕ МОЕ ВРЕМЯ, ПОЖАЛУЙСТА”. После этого мне и правда захотелось уважать его время.
❤7🔥3🤗2
МИНИМАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ
Коллеги, друзья, подписчики!
Вот и финишная прямая перед праздниками! Кто-то уже подвел итоги года, некоторые уже планируют год грядущий, а есть еще и те, кто “подбивают” год уходящий. Так или иначе, хочу поразмышлять с вами о важном - как и зачем минимизировать управленческое воздействие в организации.
Если не сейчас - то в следующем году может пригодиться!
Пару дней назад, поужинав со своей дочкой, говорю ей, что пора умываться и ложиться спать (ей сейчас 6 лет). Она делает последний глоток любимого кефира, встает со стула и начинает играть. Наблюдаю за ней - вижу как она плавно и незаметно погружается в процесс.
Говорю:
Через несколько минут:
Встает, идет умываться.
Хочу сразу прояснить: я говорю это спокойно, сижу на диване, моя интонация доброжелательная. Я не даю инструкцию, не принуждаю и уж точно не пугаю. Я знаю, что она понимает режим, и верю, что она сама способна принять решение.
Говоря языком профессиональным, я делаюфеноменологическую интервенцию - сообщаю то, что я замечаю (вижу, слышу, чувствую). По сути, я возвращаю системе внимание, а вместе с ним - ответственность за происходящее. Когда внимание появляется, возникает возможность выбора. И система принимает наилучшее решение из возможного. Под системой я подразумеваю и человека, и пару, и группу,и организацию. И чем сложнее система, тем труднее ей заметить себя.
Работая с организациями, я часто вижу, как управление подменяется контролем. Кажется, что эффективный руководитель должен “тащить” команду: быть примером, давать советы, предлагать решения. Но фактически, это делает команду зависимой от “Большого Папы” и тормозит ее рост и развитие. Минимизация управленческого воздействия, напротив, поддерживает рост автономности. Здесь возникает новое: сопричастность к общему, большому делу через разделение ответственности.
ВАЖНО!
Минимальное управленческое воздействие - это не «ничего не делать».
Это делать ровно столько, сколько нужно системе, чтобы она начала менять себя сама. И феноменологическая интервенция может быть прекрасным инструментом для этого.
Если вы дочитали до этого момента, вполне вероятно, что у вас возник вопрос: “Слава, звучит интересно. А есть реальные примеры из практики?” Коллеги - есть! Делюсь одним из них.
Группа руководителей обсуждала планы на предстоящий год. Обсуждала красиво - громко, эмоционально, масштабно! Но как только возникала тема распределения бюджета, группа делала паузу и заходила на новый круг обсуждения планов. После 3 захода на круг, я останавливаю группу и привношу свое наблюдение:
Группа начинает реагировать: кто-то улыбается, кто - то меняет позу на стуле, один из участников встает и кладет руки на стол со словами:
И начинается трудный разговор.
Как вы можете догадаться, система изящно игнорировала непростую тему, но заметить это едва ли могла. Да и небезопасно такое говорить вслух, когда ты являешься частью этой системы.
Иногда лучшая управленческая интервенция - это не “рычаг” и не инструкция, а зеркало, которое появляется перед системой. И этого часто достаточно, чтобы она увидела себя и начала двигаться иначе.
Коллеги, друзья, подписчики!
Вот и финишная прямая перед праздниками! Кто-то уже подвел итоги года, некоторые уже планируют год грядущий, а есть еще и те, кто “подбивают” год уходящий. Так или иначе, хочу поразмышлять с вами о важном - как и зачем минимизировать управленческое воздействие в организации.
Если не сейчас - то в следующем году может пригодиться!
Пару дней назад, поужинав со своей дочкой, говорю ей, что пора умываться и ложиться спать (ей сейчас 6 лет). Она делает последний глоток любимого кефира, встает со стула и начинает играть. Наблюдаю за ней - вижу как она плавно и незаметно погружается в процесс.
Говорю:
- Кира, ты сейчас играешь.
- Да…
Через несколько минут:
- Дочь, ты продолжаешь играть.
- Ладно, заканчиваю.
Встает, идет умываться.
Хочу сразу прояснить: я говорю это спокойно, сижу на диване, моя интонация доброжелательная. Я не даю инструкцию, не принуждаю и уж точно не пугаю. Я знаю, что она понимает режим, и верю, что она сама способна принять решение.
Говоря языком профессиональным, я делаю
Работая с организациями, я часто вижу, как управление подменяется контролем. Кажется, что эффективный руководитель должен “тащить” команду: быть примером, давать советы, предлагать решения. Но фактически, это делает команду зависимой от “Большого Папы” и тормозит ее рост и развитие. Минимизация управленческого воздействия, напротив, поддерживает рост автономности. Здесь возникает новое: сопричастность к общему, большому делу через разделение ответственности.
ВАЖНО!
Минимальное управленческое воздействие - это не «ничего не делать».
Это делать ровно столько, сколько нужно системе, чтобы она начала менять себя сама. И феноменологическая интервенция может быть прекрасным инструментом для этого.
Если вы дочитали до этого момента, вполне вероятно, что у вас возник вопрос: “Слава, звучит интересно. А есть реальные примеры из практики?” Коллеги - есть! Делюсь одним из них.
Группа руководителей обсуждала планы на предстоящий год. Обсуждала красиво - громко, эмоционально, масштабно! Но как только возникала тема распределения бюджета, группа делала паузу и заходила на новый круг обсуждения планов. После 3 захода на круг, я останавливаю группу и привношу свое наблюдение:
Коллеги, я замечаю, что каждый раз, когда возникает тема распределения бюджета, разговор останавливается, и вы снова возвращаетесь к обсуждению планов.
Группа начинает реагировать: кто-то улыбается, кто - то меняет позу на стуле, один из участников встает и кладет руки на стол со словами:
Давайте уже поговорим о деньгах!
И начинается трудный разговор.
Как вы можете догадаться, система изящно игнорировала непростую тему, но заметить это едва ли могла. Да и небезопасно такое говорить вслух, когда ты являешься частью этой системы.
Иногда лучшая управленческая интервенция - это не “рычаг” и не инструкция, а зеркало, которое появляется перед системой. И этого часто достаточно, чтобы она увидела себя и начала двигаться иначе.
👍5❤2
ПРОЩАНИЕ, ПРОЩЕНИЕ И ИТОГИ ГОДА
Сегодня предпоследний день уходящего года. Любуюсь жизнью вокруг: падающий снег под углом 90’, белые снежные улицы, люди такие разные и интересные. Подумать только, мы заканчиваем первую четверть 21 века!
А я медленно прощаюсь с уходящим годом и, пожалуй, с этой прекрасной четвертью тоже. Думаю о том, что произошло за это время и о том, что не случилось.
Прощаюсь и прощаю.
Как-то учусь быть добрее к себе и другим.
Жив, здоров, занимаюсь тем, что нравится, да еще и пользу приносит.
Радуюсь!
И грущу по тому, что не случилось, а ждал.
Благодарю за все себя и посылаю благодарность куда-то туда - наверх…
Медленно, степенно о т п у с к а ю.
Как-то не принято у нас долго прощаться. Иногда можем посидеть на дорожку, обняться, даже рукой помахать уходящему поезду. А ведь когда не попрощался (читай - не испытал то, что возникло в связи с завершением), так и оставил это замороженное где-то у себя. Встречать новое с полными карманами трудно - новое не войдет! Так и ходим с рюкзаками костей…
Поэтому - прощаюсь и прощаю!
И вот теперь могу итоги подводить. Люблю делать это комплексно - так картинка объемней.
Например, в этом году хочу сделать следующее:
. поразмышлять над тем, что получалось хорошо в течение года;
. поразмышлять о том, что получалось, но не так хорошо (но все же было же!);
. сделать небольшой топ 3х профессиональных событий;
. свериться с тем, ради чего я делаю то, что делаю;
. сформулирую метафору года для себя;
. отвечу на вопрос: что меня сильно расстроило и что сильно обрадовало;
. выберу песню года ушедшего;
. поблагодарю всех, кто был рядом.
И вот после того как эмоционально этот опыт проживу, интеллектуально его переработаю, скажу спасибо себе и другим. Вот после этого начну планировать год грядущий.
Новую, вторую четверть 21 века! Ух ты, Слава, что-то новое приближается...
P.S. Спасибо вам, что читаете и реагируете. Пару лет откладывал создание своего канала. Не хочу все эти воронки, лид - магниты, экспертную экспертность и прочее. Хочу быть здесь честно и понятно. Искренне делиться (а мне и правда есть чем), писать от души (получается пока много…). Хочу быть полезным и опорным, там где могу.
С наступающим,
друзья, коллеги, подписчики! ❤️
Едем дальше!
Сегодня предпоследний день уходящего года. Любуюсь жизнью вокруг: падающий снег под углом 90’, белые снежные улицы, люди такие разные и интересные. Подумать только, мы заканчиваем первую четверть 21 века!
А я медленно прощаюсь с уходящим годом и, пожалуй, с этой прекрасной четвертью тоже. Думаю о том, что произошло за это время и о том, что не случилось.
Прощаюсь и прощаю.
Как-то учусь быть добрее к себе и другим.
Жив, здоров, занимаюсь тем, что нравится, да еще и пользу приносит.
Радуюсь!
И грущу по тому, что не случилось, а ждал.
Благодарю за все себя и посылаю благодарность куда-то туда - наверх…
Медленно, степенно о т п у с к а ю.
Как-то не принято у нас долго прощаться. Иногда можем посидеть на дорожку, обняться, даже рукой помахать уходящему поезду. А ведь когда не попрощался (читай - не испытал то, что возникло в связи с завершением), так и оставил это замороженное где-то у себя. Встречать новое с полными карманами трудно - новое не войдет! Так и ходим с рюкзаками костей…
Поэтому - прощаюсь и прощаю!
И вот теперь могу итоги подводить. Люблю делать это комплексно - так картинка объемней.
Например, в этом году хочу сделать следующее:
. поразмышлять над тем, что получалось хорошо в течение года;
. поразмышлять о том, что получалось, но не так хорошо (но все же было же!);
. сделать небольшой топ 3х профессиональных событий;
. свериться с тем, ради чего я делаю то, что делаю;
. сформулирую метафору года для себя;
. отвечу на вопрос: что меня сильно расстроило и что сильно обрадовало;
. выберу песню года ушедшего;
. поблагодарю всех, кто был рядом.
И вот после того как эмоционально этот опыт проживу, интеллектуально его переработаю, скажу спасибо себе и другим. Вот после этого начну планировать год грядущий.
Новую, вторую четверть 21 века! Ух ты, Слава, что-то новое приближается...
P.S. Спасибо вам, что читаете и реагируете. Пару лет откладывал создание своего канала. Не хочу все эти воронки, лид - магниты, экспертную экспертность и прочее. Хочу быть здесь честно и понятно. Искренне делиться (а мне и правда есть чем), писать от души (получается пока много…). Хочу быть полезным и опорным, там где могу.
С наступающим,
друзья, коллеги, подписчики! ❤️
Едем дальше!
❤8🥰4👍1🔥1
ЛИБЕРАЛЬНОЕ И КОНСЕРВАТИВНОЕ/ РАЗВИТИЕ И ВЫЖИВАЕМОСТЬ
Коллеги, несмотря на середину января, сегодня у меня первый полноценный рабочий день - ангина забрала целую неделю. Сейчас я в порядке и хочется начать год с размышления, которое может быть полезно не только в организационном, но и в витальном контексте.
Начать хочется с идеи Артура Шлесингера - американского историка, который описывал циклические колебания американской политической и общественной жизни между либеральными и консервативными фазами. Ключевая гипотеза так называемого “маятника Шлесингера” заключалась в том, что история развивается не линейно, а маятникообразно - чередуя периоды консерватизма и либерализма.
В организационном консультировании с этим созвучна рамка Эдвина Нэвиса, который писал о консервативной и либеральной идеологиях. Он считал, что в организации всегда присутствует идеологический выбор, который имеет следующие параметры:
- Как мы видим организацию (машина, система, живой организм, сообщество);
- Что считаем проблемой;
- Кто ответственен за изменения;
- Какую роль занимает консультант.
Что же подразумевалось под консервативной идеологией?
Основная идея была такова - организация должна сохранять стабильность; изменения - это коррекция отклонений. Цель организации в таком контексте - восстановление нормы, эффективности контроля для обеспечения стабильности системы. Предпочтительная роль консультанта это эксперт, диагност, проектировщик решений. Основные риски такой идеологии очевидны - подавление живых процессов, игнорирование энергии конфликта и подмена развития адаптацией.
Теперь давайте рассмотрим либеральную идеологию в контексте оргразвития.
Организация здесь рассматривается как живая, развивающаяся система. Изменение - это естественный процесс. Цель организации - рост осознанности и способности к саморегуляции. Предпочтительная роль консультанта - фасилитатор, катализатор осознавания. В качестве рисков отмечены: недостаток структуры, тревога у клиентов, обвинение в “непрактичности”.
И вот совсем недавно мой учитель А.М.Демьяненко врач-психиатр-психотерапевт, организационный консультант, написал прекрасную статью “О культуре обратной связи, выживаемости, качестве жизни и развитии” (статью прикрепляю в комментах).
В этой статье он подсветил две важных функции любой системы (читай - организации): развитие и выживаемость.
Это по - моему мнению, перекликается с идеологией консерватизма и либерализма. Как вы понимаете - либерализм в данном контексте, это про развитие, консерватизм - про выживаемость.
Суммируя все сказанное, хочется сфокусироваться на нас - людях. Так вышло, что наша психика имеет две важнейшие тенденции (функции):
1. Функция поддержания стабильности (предсказуемости, понятности и повторяемости бытия);
2. Функция движения к изменениям (новое, иное, непредсказуемое).
Мы пытаемся сделать нашу жизнь упорядоченной и управляемой - это важное условие выживаемости. Но только новое, незнакомое и непривычное сулит нам развитие.
И здесь хочется подойти к основной мысли этого текста.
Изменения происходят не тогда, когда мы “побеждаем” стабильность, а когда стабильности достаточно, чтобы двигаться в новое.
Зрелая позиция в таком случае, это не выбор стороны, а восстановление диалога между функциями.
Именно это позволяет выбирать, где быть достаточно твердым, чтобы сохранять уже имеющееся (консервативная идеология) и где быть достаточно гибким, чтобы иметь смелость пробовать новое (либеральная идеология).
Коллеги, надеюсь, что вы дочитали до конца. А еще очень хочется, чтобы от прочитанного для вас была некая польза.
Вопрос для вас - как у вас сейчас: что в вашей жизни или работе больше нуждается в поддержке - стабильность или изменения?
Коллеги, несмотря на середину января, сегодня у меня первый полноценный рабочий день - ангина забрала целую неделю. Сейчас я в порядке и хочется начать год с размышления, которое может быть полезно не только в организационном, но и в витальном контексте.
Начать хочется с идеи Артура Шлесингера - американского историка, который описывал циклические колебания американской политической и общественной жизни между либеральными и консервативными фазами. Ключевая гипотеза так называемого “маятника Шлесингера” заключалась в том, что история развивается не линейно, а маятникообразно - чередуя периоды консерватизма и либерализма.
В организационном консультировании с этим созвучна рамка Эдвина Нэвиса, который писал о консервативной и либеральной идеологиях. Он считал, что в организации всегда присутствует идеологический выбор, который имеет следующие параметры:
- Как мы видим организацию (машина, система, живой организм, сообщество);
- Что считаем проблемой;
- Кто ответственен за изменения;
- Какую роль занимает консультант.
Что же подразумевалось под консервативной идеологией?
Основная идея была такова - организация должна сохранять стабильность; изменения - это коррекция отклонений. Цель организации в таком контексте - восстановление нормы, эффективности контроля для обеспечения стабильности системы. Предпочтительная роль консультанта это эксперт, диагност, проектировщик решений. Основные риски такой идеологии очевидны - подавление живых процессов, игнорирование энергии конфликта и подмена развития адаптацией.
Теперь давайте рассмотрим либеральную идеологию в контексте оргразвития.
Организация здесь рассматривается как живая, развивающаяся система. Изменение - это естественный процесс. Цель организации - рост осознанности и способности к саморегуляции. Предпочтительная роль консультанта - фасилитатор, катализатор осознавания. В качестве рисков отмечены: недостаток структуры, тревога у клиентов, обвинение в “непрактичности”.
И вот совсем недавно мой учитель А.М.Демьяненко врач-психиатр-психотерапевт, организационный консультант, написал прекрасную статью “О культуре обратной связи, выживаемости, качестве жизни и развитии” (статью прикрепляю в комментах).
В этой статье он подсветил две важных функции любой системы (читай - организации): развитие и выживаемость.
Это по - моему мнению, перекликается с идеологией консерватизма и либерализма. Как вы понимаете - либерализм в данном контексте, это про развитие, консерватизм - про выживаемость.
Суммируя все сказанное, хочется сфокусироваться на нас - людях. Так вышло, что наша психика имеет две важнейшие тенденции (функции):
1. Функция поддержания стабильности (предсказуемости, понятности и повторяемости бытия);
2. Функция движения к изменениям (новое, иное, непредсказуемое).
Мы пытаемся сделать нашу жизнь упорядоченной и управляемой - это важное условие выживаемости. Но только новое, незнакомое и непривычное сулит нам развитие.
И здесь хочется подойти к основной мысли этого текста.
Изменения происходят не тогда, когда мы “побеждаем” стабильность, а когда стабильности достаточно, чтобы двигаться в новое.
Зрелая позиция в таком случае, это не выбор стороны, а восстановление диалога между функциями.
Именно это позволяет выбирать, где быть достаточно твердым, чтобы сохранять уже имеющееся (консервативная идеология) и где быть достаточно гибким, чтобы иметь смелость пробовать новое (либеральная идеология).
Коллеги, надеюсь, что вы дочитали до конца. А еще очень хочется, чтобы от прочитанного для вас была некая польза.
Вопрос для вас - как у вас сейчас: что в вашей жизни или работе больше нуждается в поддержке - стабильность или изменения?
❤5🙏2👍1
ПРИГЛАСИТЕ МЕНЯ НА СВИДАНИЕ
Когда вы в последний раз были на свидании?
Не обязательно романтическом.
Я сейчас про настоящее свидание - это когда смотришь на человека чуть внимательнее обычного. С интересом. С восхищением. С желанием увидеть в нём больше, чем функцию или роль.
Мы редко "ходим на свидания" с коллегами, партнёрами, сотрудниками.
Чаще - на встречи, созвоны, планёрки.
А там много задач и мало контакта.
Ведь свидание - это возможность увидеть человека целиком, заметить его красоту, стиль мышления, живость.
Позволить себе быть в контакте. Позволить себе хотя бы чуть - чуть отпустить контроль.
И в этом есть практическая ценность.
Потому что из контакта рождается доверие.
Из доверия - сотрудничество.
А из восхищённого взгляда - энергия, на которой люди хотят делать больше, чем от них требуют.
Иногда достаточно одного «свидания», чтобы команда начала дышать иначе.
Чтобы сотрудник расправил плечи.
Чтобы разговор стал живым, а не формальным.
Так что да -
пригласите меня на свидание!
И, возможно, пригласите на него кого-то ещё - из своей команды, из партнёров, из близких по работе людей.
Это может оказаться гораздо полезнее, чем ещё одна встреча в календаре.
Когда вы в последний раз были на свидании?
Не обязательно романтическом.
Я сейчас про настоящее свидание - это когда смотришь на человека чуть внимательнее обычного. С интересом. С восхищением. С желанием увидеть в нём больше, чем функцию или роль.
Мы редко "ходим на свидания" с коллегами, партнёрами, сотрудниками.
Чаще - на встречи, созвоны, планёрки.
А там много задач и мало контакта.
Ведь свидание - это возможность увидеть человека целиком, заметить его красоту, стиль мышления, живость.
Позволить себе быть в контакте. Позволить себе хотя бы чуть - чуть отпустить контроль.
И в этом есть практическая ценность.
Потому что из контакта рождается доверие.
Из доверия - сотрудничество.
А из восхищённого взгляда - энергия, на которой люди хотят делать больше, чем от них требуют.
Иногда достаточно одного «свидания», чтобы команда начала дышать иначе.
Чтобы сотрудник расправил плечи.
Чтобы разговор стал живым, а не формальным.
Так что да -
пригласите меня на свидание!
И, возможно, пригласите на него кого-то ещё - из своей команды, из партнёров, из близких по работе людей.
Это может оказаться гораздо полезнее, чем ещё одна встреча в календаре.
❤5🤝4🔥3
ВСЕМ ВСЕ ПОНЯТНО ИЛИ ПОЧЕМУ НЕ ПРОИСХОДЯТ ИЗМЕНЕНИЯ
Коллеги, часто сталкиваюсь с ситуацией, когда сотрудники и даже руководители говорят:
"Так это понятно. Мы это знаем. Но почему ничего не меняется?"
Сегодня доступ к знаниям практически безграничен: можно прочитать, прослушать, обсудить, пройти курс, сгенерировать ответ с помощью AI. Популярная психология давно стала частью повседневного языка - все знают про личные границы, эмоциональный интеллект, "отношения с мамой и папой" и многое другое.
В организациях всё чаще встречаю похожую картину: обсуждения человекоориентированности, конференции про человеческий капитал, антропология на службе HR…
Как будто мы внезапно открыли очевидное: в организациях работают люди - со своими чувствами, страхами, конфликтами и отношениями.
Кажется, этот угол зрения сегодня популярен как никогда. И действительно - любой мудрый руководитель знает всё, о чём сказано выше. И даже больше.
И вот здесь возникает парадокс: дефицита понимания нет.
Люди в организациях знают, что:
- нужно делегировать
- важно доверие
- необходима обратная связь
- без ответственности изменений не будет
- культура важнее регламентов
Если спросить - ответят правильно.
Если провести опрос - отметят нужные пункты.
Если собрать сессию - договорятся о верных вещах.
И на этом всё.
И здесь важно зафиксировать:
ПОНИМАНИЕ ≠ ИЗМЕНЕНИЕ
Руководитель может обладать большим опытом и знаниями - это огромная ценность. Но чтобы эти знания стали частью команды, их нужно передавать через совместное действие и проживание опыта. Через маленькие эксперименты и контакт с другими они превращаются в реальные изменения.
И именно поэтому в организациях иногда возникает парадоксальная ситуация: много разговоров о ценностях, культурах и опыте, много «правильных» формулировок, обсуждений и сессий - но на деле опыт не проживается и не присваивается, остаётся на уровне слов и когнитивного понимания. Лозунги и обсуждения начинают подменять реальные действия, и изменения так и не происходят.
Что же такое «проживание опыта»?
Фриц Перлз считал, что устойчивые изменения происходят не через объяснение и интерпретации, а через осознавание в контакте - с реальной ситуацией, с другими людьми, с собственными чувствами и телесными реакциями здесь и сейчас.
В организациях это означает простую вещь: проживание опыта - это когда сотрудники пробуют действовать иначе и сталкиваются с тревогой, сопротивлением, злостью или неопределённостью. Пока обучение остаётся «через голову», человек уносит с собой правильные слова. Когда же опыт проживается - в действии, во взаимодействии, с последствиями - он становится частью системы. Именно поэтому без проживания опыта тренинги не меняют организации, а только увеличивают количество правильных формулировок.
Можно три дня говорить о доверии. Но пока руководитель не попробует реально отпустить контроль, не проживёт тревогу (ух, страшно!) и не столкнётся с неопределённостью, ощущая её в теле - ничего не изменится.
Поэтому вопрос сегодня не в том, чего ещё не понимают люди в организациях.
И даже не в том, кого ещё нужно «научить».
Вопрос в другом: готовы ли руководители создавать и выдерживать пространство реального опыта - там, где становится неуютно, неясно и невозможно спрятаться за правильные слова.
Пока изменения пытаются провести без внешнего взгляда, без сопровождения и без проживания, организации будут продолжать говорить правильные вещи и жить по-старому.
Всё будет понятно.
И именно поэтому - ничего не будет меняться.
Изменения происходят, когда руководители и сотрудники делают маленький шаг в зону ближайшего развития, пробуют новое в контакте с другими и проживают последствия своих действий. Так знание становится опытом, а опыт - изменением, которое закрепляется в организации.
А что в вашей организации «всем давно понятно», но по-прежнему не происходит?
Коллеги, часто сталкиваюсь с ситуацией, когда сотрудники и даже руководители говорят:
"Так это понятно. Мы это знаем. Но почему ничего не меняется?"
Сегодня доступ к знаниям практически безграничен: можно прочитать, прослушать, обсудить, пройти курс, сгенерировать ответ с помощью AI. Популярная психология давно стала частью повседневного языка - все знают про личные границы, эмоциональный интеллект, "отношения с мамой и папой" и многое другое.
В организациях всё чаще встречаю похожую картину: обсуждения человекоориентированности, конференции про человеческий капитал, антропология на службе HR…
Как будто мы внезапно открыли очевидное: в организациях работают люди - со своими чувствами, страхами, конфликтами и отношениями.
Кажется, этот угол зрения сегодня популярен как никогда. И действительно - любой мудрый руководитель знает всё, о чём сказано выше. И даже больше.
И вот здесь возникает парадокс: дефицита понимания нет.
Люди в организациях знают, что:
- нужно делегировать
- важно доверие
- необходима обратная связь
- без ответственности изменений не будет
- культура важнее регламентов
Если спросить - ответят правильно.
Если провести опрос - отметят нужные пункты.
Если собрать сессию - договорятся о верных вещах.
И на этом всё.
И здесь важно зафиксировать:
Руководитель может обладать большим опытом и знаниями - это огромная ценность. Но чтобы эти знания стали частью команды, их нужно передавать через совместное действие и проживание опыта. Через маленькие эксперименты и контакт с другими они превращаются в реальные изменения.
И именно поэтому в организациях иногда возникает парадоксальная ситуация: много разговоров о ценностях, культурах и опыте, много «правильных» формулировок, обсуждений и сессий - но на деле опыт не проживается и не присваивается, остаётся на уровне слов и когнитивного понимания. Лозунги и обсуждения начинают подменять реальные действия, и изменения так и не происходят.
Что же такое «проживание опыта»?
Фриц Перлз считал, что устойчивые изменения происходят не через объяснение и интерпретации, а через осознавание в контакте - с реальной ситуацией, с другими людьми, с собственными чувствами и телесными реакциями здесь и сейчас.
В организациях это означает простую вещь: проживание опыта - это когда сотрудники пробуют действовать иначе и сталкиваются с тревогой, сопротивлением, злостью или неопределённостью. Пока обучение остаётся «через голову», человек уносит с собой правильные слова. Когда же опыт проживается - в действии, во взаимодействии, с последствиями - он становится частью системы. Именно поэтому без проживания опыта тренинги не меняют организации, а только увеличивают количество правильных формулировок.
Можно три дня говорить о доверии. Но пока руководитель не попробует реально отпустить контроль, не проживёт тревогу (ух, страшно!) и не столкнётся с неопределённостью, ощущая её в теле - ничего не изменится.
Поэтому вопрос сегодня не в том, чего ещё не понимают люди в организациях.
И даже не в том, кого ещё нужно «научить».
Вопрос в другом: готовы ли руководители создавать и выдерживать пространство реального опыта - там, где становится неуютно, неясно и невозможно спрятаться за правильные слова.
Пока изменения пытаются провести без внешнего взгляда, без сопровождения и без проживания, организации будут продолжать говорить правильные вещи и жить по-старому.
Всё будет понятно.
И именно поэтому - ничего не будет меняться.
Изменения происходят, когда руководители и сотрудники делают маленький шаг в зону ближайшего развития, пробуют новое в контакте с другими и проживают последствия своих действий. Так знание становится опытом, а опыт - изменением, которое закрепляется в организации.
А что в вашей организации «всем давно понятно», но по-прежнему не происходит?
❤7🔥1👏1
ГДЕ ИСКАТЬ ОПОРУ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Ангина, которая отняла у меня начало января, решила вернуться и забрать конец месяца, а заодно и часть февраля. Скажу честно - было непросто, давно так не болел. Но я снова в строю: возвращаюсь в работу и на канал. Так что сегодня - новый пост.
На самом деле такая пауза - это тоже выбор. Выбор заморозить внутренний конфликт. По сути дела - игнорировать его.
Парадокс заключается в том, что в этой точке напряжение никуда не исчезает. Оно просто перестаёт быть осознаваемым. Но давайте взглянем на дилемму не как на задачу "выбрать правильный вариант", а как на напряжение между двумя полярностями, каждая из которых по-своему важна. Примерно данные полярности могу выглядеть так:
Риск Vs Безопасность
Сохранение Vs Изменение
Контроль Vs Доверие
На что же опираться в таких ситуациях?
Я предложу вам попробовать довериться себе и опереться на свое тело.
Это может показаться странным, ведь кажется, что решения принимаются головой. Мы учимся годами не замечать наше тело (оно ведь часто беспокоит - болит, реагирует и всячески “подводит”).
Однако, тело реагирует моментально: крутит живот, останавливается дыхание, появляется тяжесть в груди. И тогда рациональные рассуждения становятся способом не чувствовать это напряжение. Мы начинаем искать правильный аргумент, совет, прогноз - что угодно, лишь бы не оставаться в контакте с тем, что происходит с моим телом - со мной.
Но тело неумолимо реагирует не только на связь со внешней средой, но и на наши мысли, фантазии и желания. И когда мы можем это замечать, появляется возможность принять сигнал.
Когда человек или
команда способны замедлиться и заметить: что со мной происходит, когда я думаю об этом выборе и где/как в теле я это ощущаю, появляется возможность опираться наСЕБЯ . В данном случае руководитель замечает, как он телесно реагирует на то, что его беспокоит. Обратите внимание, что руководитель в конце даёт интерпретацию своим ощущениям “хочется…действовать начать”. Это возбуждение нервной системы возникает, как ответ на мысль о желаемом. Тело готово к действию. Если этого не заметить, высока вероятность того, что силы сопротивления (направленные на сохранения стабильности системы) подавят этот импульс. Мы правда научились делать это хорошо - в нашей культуре развиты такие формы психологической защиты, как рационализация (можно объяснить себе и другим, почему не стоит делать этот шаг), обесценивание (нет смысла, все равно ничего не получится, а то, что получится это капля в океане), проекции и интроекции (получается только у тех, кто имеет связи)итп.
Опора на тело (читай: внимание к своим ощущениям и чувствам) помогает распознать свое отношение к проблеме. Тело не врёт, оно отреагирует гораздо раньше, чем я придам смыслы тому или иному вопросу.
И в этом - ключевая опора.
Опора на тело - это способ вернуть себе авторство решения. Потому что я чувствую, где есть энергия, а где - только страх и инерция.
Если трудно решиться - остановитесь и спросите себя:
"Что происходит со мной, когда я думаю об этом?"
Ангина, которая отняла у меня начало января, решила вернуться и забрать конец месяца, а заодно и часть февраля. Скажу честно - было непросто, давно так не болел. Но я снова в строю: возвращаюсь в работу и на канал. Так что сегодня - новый пост.
- Слава, я не могу принять решение…Решение, которое может привести к серьёзным последствиям, действительно принимать страшно. Гораздо безопаснее сохранить статус-кво. И в то же время хочется изменений - попробовать новое, попробовать по-другому, чтобы стало лучше. И вот тут возникает ловушка, в которой застревают не только руководители, но и любой человек. Обычно это звучит так: если трудно выбрать, можно не выбирать вовсе. Тогда остаётся надежда, что "что-то само решится". Формально я ведь не отказался, я просто жду. А если ничего не произойдёт - вроде бы и терять нечего.
- А что мешает?
- Слишком сложный выбор. Я могу рискнуть, но боюсь потерять всё, что уже накопила.
На самом деле такая пауза - это тоже выбор. Выбор заморозить внутренний конфликт. По сути дела - игнорировать его.
Парадокс заключается в том, что в этой точке напряжение никуда не исчезает. Оно просто перестаёт быть осознаваемым. Но давайте взглянем на дилемму не как на задачу "выбрать правильный вариант", а как на напряжение между двумя полярностями, каждая из которых по-своему важна. Примерно данные полярности могу выглядеть так:
Риск Vs Безопасность
Сохранение Vs Изменение
Контроль Vs Доверие
На что же опираться в таких ситуациях?
Я предложу вам попробовать довериться себе и опереться на свое тело.
Это может показаться странным, ведь кажется, что решения принимаются головой. Мы учимся годами не замечать наше тело (оно ведь часто беспокоит - болит, реагирует и всячески “подводит”).
Однако, тело реагирует моментально: крутит живот, останавливается дыхание, появляется тяжесть в груди. И тогда рациональные рассуждения становятся способом не чувствовать это напряжение. Мы начинаем искать правильный аргумент, совет, прогноз - что угодно, лишь бы не оставаться в контакте с тем, что происходит с моим телом - со мной.
Но тело неумолимо реагирует не только на связь со внешней средой, но и на наши мысли, фантазии и желания. И когда мы можем это замечать, появляется возможность принять сигнал.
- Попробуй описать, что ты ощущаешь, когда думаешь о своем выборе.
- Ух, трудно, конечно…Я ощущаю распирание в груди, как будто что-то меня поднимает, тянет вверх…хочется встать со стула…действовать начать.
- Очень интересно! Расскажи подробнее.
Когда человек или
команда способны замедлиться и заметить: что со мной происходит, когда я думаю об этом выборе и где/как в теле я это ощущаю, появляется возможность опираться на
Опора на тело (читай: внимание к своим ощущениям и чувствам) помогает распознать свое отношение к проблеме. Тело не врёт, оно отреагирует гораздо раньше, чем я придам смыслы тому или иному вопросу.
И в этом - ключевая опора.
Опора на тело - это способ вернуть себе авторство решения. Потому что я чувствую, где есть энергия, а где - только страх и инерция.
Если трудно решиться - остановитесь и спросите себя:
"Что происходит со мной, когда я думаю об этом?"
❤4🔥2👍1
О ПРОБКАХ, БЕССИЛИИ И ВОЗВРАЩЕНИИ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
Собираюсь я, значит, на консультацию, которая должна пройти по расписанию. Время уже привычное, расстояние от дома до офиса понятное. Ехать примерно 15 минут. Конечно же, выхожу заблаговременно, оставляя в запасе ещё 15-20 минут. Сажусь в такси, спокойно еду, как вдруг, повернув на одну из улиц, мы останавливаемся и оказываемся в чудовищной пробке. Да, она здесь бывает в час пик, но сейчас же дневное время!
Я запасаюсь терпением, поглядываю на часы и думаю, что времени хватает с запасом. Жду. Медленно продвигаемся вперёд и снова останавливаемся. Все ждут светофор, а он и правда здесь очень быстрый. Буквально одна - две машины успевают проскочить на зелёный. Что же, продолжаем движение с периодическими остановками. Понимаю, что уже прошёл продолжительный период времени - вновь смотрю на часы и вижу, что осталось десять минут до консультации. Если вот прямо сейчас водитель всех красиво объедет, везде загорится зелёный, а трафик на других улицах будет разгружен, я точно успею!
Но мои ожидания не оправдываются. И я начинаю подозревать, что проблема в водителе!
"Че он так медленно катится, давно бы уже объехал как-нибудь!" Потом вдруг я понимаю, что проблема в других "плохих" водителях: "Могли бы на светофоре проскакивать на мигающий или чуть раньше давать газу!"
И финальное - проблема, конечно же, во всех! Куда они поехали все в это время? Ну серьёзно, три часа дня, такая пробка, опоздаю из-за них!
И тут до меня доходит, что, наверное, в пробке каждый уверен, что проблема в других водителях! Этот едет медленно, тот стоит на светофоре полчаса, этот не может пропустить перестраивающийся автобус, тот подрезает всех и т. п.
"Ух ты, - думаю я, - что это я такое делаю сейчас?"
Похоже, пытаюсь справиться со своей тревогой: стыдно опаздывать, буду чувствовать себя виноватым, люди ждут. Вот он - способ справляться с тем, на что я не могу повлиять: обвинить других!
"Это всё вы, вы все!!!"
Постепенно мирюсь со своей беспомощностью в данной ситуации. Я не могу это изменить. Похоже, что я действительно опоздаю.
И так возвращается власть вместе с ответственностью.
Пишу клиенту, что задерживаюсь на десять +- минут, прошу прощения (мне и правда жаль, что он будет стоять под дверью). Успокаиваюсь и еду дальше, наслаждаясь метелью за окном - а не это ли причина пробки? Впрочем, уже не так и важно.
Вот он - устойчивый паттерн, попался! Не можешь изменить ситуацию - злись и обижайся. Это ведь в какой-то мере возвращает контроль: "Я не причём, это они!" = "Я хороший, вы плохие!"
В такой ситуации напряжение переполняет, а слить его некуда (высокий уровень неопределённости), поэтому хочется найти "виноватого". Но "виноватым" является стечение сложных обстоятельств. Вчера снег не почистили, метель началась, люди поехали по делам.
Так сложилось…
Когда получается заметить свои чувства в связи с ситуацией, открывается окно возможностей.
Я не могу изменить это кардинально, но тогда что я действительно могу сейчас?
Собираюсь я, значит, на консультацию, которая должна пройти по расписанию. Время уже привычное, расстояние от дома до офиса понятное. Ехать примерно 15 минут. Конечно же, выхожу заблаговременно, оставляя в запасе ещё 15-20 минут. Сажусь в такси, спокойно еду, как вдруг, повернув на одну из улиц, мы останавливаемся и оказываемся в чудовищной пробке. Да, она здесь бывает в час пик, но сейчас же дневное время!
Я запасаюсь терпением, поглядываю на часы и думаю, что времени хватает с запасом. Жду. Медленно продвигаемся вперёд и снова останавливаемся. Все ждут светофор, а он и правда здесь очень быстрый. Буквально одна - две машины успевают проскочить на зелёный. Что же, продолжаем движение с периодическими остановками. Понимаю, что уже прошёл продолжительный период времени - вновь смотрю на часы и вижу, что осталось десять минут до консультации. Если вот прямо сейчас водитель всех красиво объедет, везде загорится зелёный, а трафик на других улицах будет разгружен, я точно успею!
Но мои ожидания не оправдываются. И я начинаю подозревать, что проблема в водителе!
"Че он так медленно катится, давно бы уже объехал как-нибудь!" Потом вдруг я понимаю, что проблема в других "плохих" водителях: "Могли бы на светофоре проскакивать на мигающий или чуть раньше давать газу!"
И финальное - проблема, конечно же, во всех! Куда они поехали все в это время? Ну серьёзно, три часа дня, такая пробка, опоздаю из-за них!
И тут до меня доходит, что, наверное, в пробке каждый уверен, что проблема в других водителях! Этот едет медленно, тот стоит на светофоре полчаса, этот не может пропустить перестраивающийся автобус, тот подрезает всех и т. п.
"Ух ты, - думаю я, - что это я такое делаю сейчас?"
Похоже, пытаюсь справиться со своей тревогой: стыдно опаздывать, буду чувствовать себя виноватым, люди ждут. Вот он - способ справляться с тем, на что я не могу повлиять: обвинить других!
"Это всё вы, вы все!!!"
Постепенно мирюсь со своей беспомощностью в данной ситуации. Я не могу это изменить. Похоже, что я действительно опоздаю.
И так возвращается власть вместе с ответственностью.
Пишу клиенту, что задерживаюсь на десять +- минут, прошу прощения (мне и правда жаль, что он будет стоять под дверью). Успокаиваюсь и еду дальше, наслаждаясь метелью за окном - а не это ли причина пробки? Впрочем, уже не так и важно.
Вот он - устойчивый паттерн, попался! Не можешь изменить ситуацию - злись и обижайся. Это ведь в какой-то мере возвращает контроль: "Я не причём, это они!" = "Я хороший, вы плохие!"
В такой ситуации напряжение переполняет, а слить его некуда (высокий уровень неопределённости), поэтому хочется найти "виноватого". Но "виноватым" является стечение сложных обстоятельств. Вчера снег не почистили, метель началась, люди поехали по делам.
Так сложилось…
Когда получается заметить свои чувства в связи с ситуацией, открывается окно возможностей.
Я не могу изменить это кардинально, но тогда что я действительно могу сейчас?
👍5❤3🔥1
5 ПРИЗНАКОВ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО ЗДОРОВЬЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Каждая организация так или иначе состоит из живых людей. Эти люди взаимодействуют друг с другом, создавая отношения. И, конечно же, эти отношения влияют на разные параметры данной организации. Именно поэтому у нас в гештальт - подходе принято рассматривать пары, семьи, группы и организации, как один целостный организм (систему, если угодно).
Организм может функционировать по - разному, однако, есть то, что мы называем здоровым функционированием и то, что является некоторым отклонением. Если очень коротко, в гештальт - подходе основными признаками здорового функционирования системы является следующее:
- способность идентифицировать и удовлетворять собственные потребности;
- способность творчески адаптироваться и саморегулироваться в окружающей среде.
Опираясь на теорию методологию и практику (а также свой персональный опыт консультирования) предлагаю вам 5 признаков психологического здоровья организации:
1. Организация замечает себя и то, что с ней происходит
Люди в организации способны разделять реальность от фантазий. Они видят, что происходит в организации (с нами), способны трезво проанализировать это и признать. Организация реагирует на внутренние и внешние воздействия. Она умеет сохранять внутреннюю структуру, ответственность разделена релевантно ролям и структуре организации.
2. Живой контакт между людьми
Это когда можно говорить напрямую. Это когда есть место человеческим чувствам: страху, радости, стыду, гордости, итп. Помимо функционала и регламентов есть живое, честное общение.
3. Конфликты - ок!
Конфликты здесь рассматриваются, как сигнал о разных потребностях. Есть культура взаимодействия в конфликтных ситуациях. Сам конфликт является напряжением, которое может быть источником развития.
Мы разные, но все - таки мы вместе.
4. Есть лидеры и есть управленцы
Часто лидеры неформальные. Они задают эмоциональный фон, вдохновляют или саботируют (по определенным причинам). Управленцы задают структуру, создают архитектуру организации, контролируют. Эдакие две, нередко разнонаправленные силы - где одна инициирует изменения, а вторая адаптирует, сохраняя жизнеспособность системы.
5. Организация замечает и удовлетворяет потребности людей
В здоровой системе потребность проходит полный цикл удовлетворения:
Возможные потребности людей в организации:ясность, влияние, безопасность, признание, развитие, отдых.
Завершить пост хочу вот такой биологической метафорой.
Живые люди в организации - это кровь и нервная система организма.
Они обеспечивают циркуляцию энергии и чувствительность к происходящему.
И когда их “замораживают” ради управляемости, организация становится, мертвой.
И здесь уже некого мотивировать, ведь только живой, чувствующий человек может хотеть.
Каждая организация так или иначе состоит из живых людей. Эти люди взаимодействуют друг с другом, создавая отношения. И, конечно же, эти отношения влияют на разные параметры данной организации. Именно поэтому у нас в гештальт - подходе принято рассматривать пары, семьи, группы и организации, как один целостный организм (систему, если угодно).
Организм может функционировать по - разному, однако, есть то, что мы называем здоровым функционированием и то, что является некоторым отклонением. Если очень коротко, в гештальт - подходе основными признаками здорового функционирования системы является следующее:
- способность идентифицировать и удовлетворять собственные потребности;
- способность творчески адаптироваться и саморегулироваться в окружающей среде.
Опираясь на теорию методологию и практику (а также свой персональный опыт консультирования) предлагаю вам 5 признаков психологического здоровья организации:
1. Организация замечает себя и то, что с ней происходит
Люди в организации способны разделять реальность от фантазий. Они видят, что происходит в организации (с нами), способны трезво проанализировать это и признать. Организация реагирует на внутренние и внешние воздействия. Она умеет сохранять внутреннюю структуру, ответственность разделена релевантно ролям и структуре организации.
2. Живой контакт между людьми
Это когда можно говорить напрямую. Это когда есть место человеческим чувствам: страху, радости, стыду, гордости, итп. Помимо функционала и регламентов есть живое, честное общение.
3. Конфликты - ок!
Конфликты здесь рассматриваются, как сигнал о разных потребностях. Есть культура взаимодействия в конфликтных ситуациях. Сам конфликт является напряжением, которое может быть источником развития.
Мы разные, но все - таки мы вместе.
4. Есть лидеры и есть управленцы
Часто лидеры неформальные. Они задают эмоциональный фон, вдохновляют или саботируют (по определенным причинам). Управленцы задают структуру, создают архитектуру организации, контролируют. Эдакие две, нередко разнонаправленные силы - где одна инициирует изменения, а вторая адаптирует, сохраняя жизнеспособность системы.
5. Организация замечает и удовлетворяет потребности людей
В здоровой системе потребность проходит полный цикл удовлетворения:
осознание потребности - выделение энергии на удовлетворение - действие - удовлетворение - завершение
Возможные потребности людей в организации:
Завершить пост хочу вот такой биологической метафорой.
Живые люди в организации - это кровь и нервная система организма.
Они обеспечивают циркуляцию энергии и чувствительность к происходящему.
И когда их “замораживают” ради управляемости, организация становится, мертвой.
И здесь уже некого мотивировать, ведь только живой, чувствующий человек может хотеть.
❤4