ЛИБЕРАЛЬНОЕ И КОНСЕРВАТИВНОЕ/ РАЗВИТИЕ И ВЫЖИВАЕМОСТЬ
Коллеги, несмотря на середину января, сегодня у меня первый полноценный рабочий день - ангина забрала целую неделю. Сейчас я в порядке и хочется начать год с размышления, которое может быть полезно не только в организационном, но и в витальном контексте.
Начать хочется с идеи Артура Шлесингера - американского историка, который описывал циклические колебания американской политической и общественной жизни между либеральными и консервативными фазами. Ключевая гипотеза так называемого “маятника Шлесингера” заключалась в том, что история развивается не линейно, а маятникообразно - чередуя периоды консерватизма и либерализма.
В организационном консультировании с этим созвучна рамка Эдвина Нэвиса, который писал о консервативной и либеральной идеологиях. Он считал, что в организации всегда присутствует идеологический выбор, который имеет следующие параметры:
- Как мы видим организацию (машина, система, живой организм, сообщество);
- Что считаем проблемой;
- Кто ответственен за изменения;
- Какую роль занимает консультант.
Что же подразумевалось под консервативной идеологией?
Основная идея была такова - организация должна сохранять стабильность; изменения - это коррекция отклонений. Цель организации в таком контексте - восстановление нормы, эффективности контроля для обеспечения стабильности системы. Предпочтительная роль консультанта это эксперт, диагност, проектировщик решений. Основные риски такой идеологии очевидны - подавление живых процессов, игнорирование энергии конфликта и подмена развития адаптацией.
Теперь давайте рассмотрим либеральную идеологию в контексте оргразвития.
Организация здесь рассматривается как живая, развивающаяся система. Изменение - это естественный процесс. Цель организации - рост осознанности и способности к саморегуляции. Предпочтительная роль консультанта - фасилитатор, катализатор осознавания. В качестве рисков отмечены: недостаток структуры, тревога у клиентов, обвинение в “непрактичности”.
И вот совсем недавно мой учитель А.М.Демьяненко врач-психиатр-психотерапевт, организационный консультант, написал прекрасную статью “О культуре обратной связи, выживаемости, качестве жизни и развитии” (статью прикрепляю в комментах).
В этой статье он подсветил две важных функции любой системы (читай - организации): развитие и выживаемость.
Это по - моему мнению, перекликается с идеологией консерватизма и либерализма. Как вы понимаете - либерализм в данном контексте, это про развитие, консерватизм - про выживаемость.
Суммируя все сказанное, хочется сфокусироваться на нас - людях. Так вышло, что наша психика имеет две важнейшие тенденции (функции):
1. Функция поддержания стабильности (предсказуемости, понятности и повторяемости бытия);
2. Функция движения к изменениям (новое, иное, непредсказуемое).
Мы пытаемся сделать нашу жизнь упорядоченной и управляемой - это важное условие выживаемости. Но только новое, незнакомое и непривычное сулит нам развитие.
И здесь хочется подойти к основной мысли этого текста.
Изменения происходят не тогда, когда мы “побеждаем” стабильность, а когда стабильности достаточно, чтобы двигаться в новое.
Зрелая позиция в таком случае, это не выбор стороны, а восстановление диалога между функциями.
Именно это позволяет выбирать, где быть достаточно твердым, чтобы сохранять уже имеющееся (консервативная идеология) и где быть достаточно гибким, чтобы иметь смелость пробовать новое (либеральная идеология).
Коллеги, надеюсь, что вы дочитали до конца. А еще очень хочется, чтобы от прочитанного для вас была некая польза.
Вопрос для вас - как у вас сейчас: что в вашей жизни или работе больше нуждается в поддержке - стабильность или изменения?
Коллеги, несмотря на середину января, сегодня у меня первый полноценный рабочий день - ангина забрала целую неделю. Сейчас я в порядке и хочется начать год с размышления, которое может быть полезно не только в организационном, но и в витальном контексте.
Начать хочется с идеи Артура Шлесингера - американского историка, который описывал циклические колебания американской политической и общественной жизни между либеральными и консервативными фазами. Ключевая гипотеза так называемого “маятника Шлесингера” заключалась в том, что история развивается не линейно, а маятникообразно - чередуя периоды консерватизма и либерализма.
В организационном консультировании с этим созвучна рамка Эдвина Нэвиса, который писал о консервативной и либеральной идеологиях. Он считал, что в организации всегда присутствует идеологический выбор, который имеет следующие параметры:
- Как мы видим организацию (машина, система, живой организм, сообщество);
- Что считаем проблемой;
- Кто ответственен за изменения;
- Какую роль занимает консультант.
Что же подразумевалось под консервативной идеологией?
Основная идея была такова - организация должна сохранять стабильность; изменения - это коррекция отклонений. Цель организации в таком контексте - восстановление нормы, эффективности контроля для обеспечения стабильности системы. Предпочтительная роль консультанта это эксперт, диагност, проектировщик решений. Основные риски такой идеологии очевидны - подавление живых процессов, игнорирование энергии конфликта и подмена развития адаптацией.
Теперь давайте рассмотрим либеральную идеологию в контексте оргразвития.
Организация здесь рассматривается как живая, развивающаяся система. Изменение - это естественный процесс. Цель организации - рост осознанности и способности к саморегуляции. Предпочтительная роль консультанта - фасилитатор, катализатор осознавания. В качестве рисков отмечены: недостаток структуры, тревога у клиентов, обвинение в “непрактичности”.
И вот совсем недавно мой учитель А.М.Демьяненко врач-психиатр-психотерапевт, организационный консультант, написал прекрасную статью “О культуре обратной связи, выживаемости, качестве жизни и развитии” (статью прикрепляю в комментах).
В этой статье он подсветил две важных функции любой системы (читай - организации): развитие и выживаемость.
Это по - моему мнению, перекликается с идеологией консерватизма и либерализма. Как вы понимаете - либерализм в данном контексте, это про развитие, консерватизм - про выживаемость.
Суммируя все сказанное, хочется сфокусироваться на нас - людях. Так вышло, что наша психика имеет две важнейшие тенденции (функции):
1. Функция поддержания стабильности (предсказуемости, понятности и повторяемости бытия);
2. Функция движения к изменениям (новое, иное, непредсказуемое).
Мы пытаемся сделать нашу жизнь упорядоченной и управляемой - это важное условие выживаемости. Но только новое, незнакомое и непривычное сулит нам развитие.
И здесь хочется подойти к основной мысли этого текста.
Изменения происходят не тогда, когда мы “побеждаем” стабильность, а когда стабильности достаточно, чтобы двигаться в новое.
Зрелая позиция в таком случае, это не выбор стороны, а восстановление диалога между функциями.
Именно это позволяет выбирать, где быть достаточно твердым, чтобы сохранять уже имеющееся (консервативная идеология) и где быть достаточно гибким, чтобы иметь смелость пробовать новое (либеральная идеология).
Коллеги, надеюсь, что вы дочитали до конца. А еще очень хочется, чтобы от прочитанного для вас была некая польза.
Вопрос для вас - как у вас сейчас: что в вашей жизни или работе больше нуждается в поддержке - стабильность или изменения?
❤5🙏2👍1
ПРИГЛАСИТЕ МЕНЯ НА СВИДАНИЕ
Когда вы в последний раз были на свидании?
Не обязательно романтическом.
Я сейчас про настоящее свидание - это когда смотришь на человека чуть внимательнее обычного. С интересом. С восхищением. С желанием увидеть в нём больше, чем функцию или роль.
Мы редко "ходим на свидания" с коллегами, партнёрами, сотрудниками.
Чаще - на встречи, созвоны, планёрки.
А там много задач и мало контакта.
Ведь свидание - это возможность увидеть человека целиком, заметить его красоту, стиль мышления, живость.
Позволить себе быть в контакте. Позволить себе хотя бы чуть - чуть отпустить контроль.
И в этом есть практическая ценность.
Потому что из контакта рождается доверие.
Из доверия - сотрудничество.
А из восхищённого взгляда - энергия, на которой люди хотят делать больше, чем от них требуют.
Иногда достаточно одного «свидания», чтобы команда начала дышать иначе.
Чтобы сотрудник расправил плечи.
Чтобы разговор стал живым, а не формальным.
Так что да -
пригласите меня на свидание!
И, возможно, пригласите на него кого-то ещё - из своей команды, из партнёров, из близких по работе людей.
Это может оказаться гораздо полезнее, чем ещё одна встреча в календаре.
Когда вы в последний раз были на свидании?
Не обязательно романтическом.
Я сейчас про настоящее свидание - это когда смотришь на человека чуть внимательнее обычного. С интересом. С восхищением. С желанием увидеть в нём больше, чем функцию или роль.
Мы редко "ходим на свидания" с коллегами, партнёрами, сотрудниками.
Чаще - на встречи, созвоны, планёрки.
А там много задач и мало контакта.
Ведь свидание - это возможность увидеть человека целиком, заметить его красоту, стиль мышления, живость.
Позволить себе быть в контакте. Позволить себе хотя бы чуть - чуть отпустить контроль.
И в этом есть практическая ценность.
Потому что из контакта рождается доверие.
Из доверия - сотрудничество.
А из восхищённого взгляда - энергия, на которой люди хотят делать больше, чем от них требуют.
Иногда достаточно одного «свидания», чтобы команда начала дышать иначе.
Чтобы сотрудник расправил плечи.
Чтобы разговор стал живым, а не формальным.
Так что да -
пригласите меня на свидание!
И, возможно, пригласите на него кого-то ещё - из своей команды, из партнёров, из близких по работе людей.
Это может оказаться гораздо полезнее, чем ещё одна встреча в календаре.
❤5🤝4🔥3
ВСЕМ ВСЕ ПОНЯТНО ИЛИ ПОЧЕМУ НЕ ПРОИСХОДЯТ ИЗМЕНЕНИЯ
Коллеги, часто сталкиваюсь с ситуацией, когда сотрудники и даже руководители говорят:
"Так это понятно. Мы это знаем. Но почему ничего не меняется?"
Сегодня доступ к знаниям практически безграничен: можно прочитать, прослушать, обсудить, пройти курс, сгенерировать ответ с помощью AI. Популярная психология давно стала частью повседневного языка - все знают про личные границы, эмоциональный интеллект, "отношения с мамой и папой" и многое другое.
В организациях всё чаще встречаю похожую картину: обсуждения человекоориентированности, конференции про человеческий капитал, антропология на службе HR…
Как будто мы внезапно открыли очевидное: в организациях работают люди - со своими чувствами, страхами, конфликтами и отношениями.
Кажется, этот угол зрения сегодня популярен как никогда. И действительно - любой мудрый руководитель знает всё, о чём сказано выше. И даже больше.
И вот здесь возникает парадокс: дефицита понимания нет.
Люди в организациях знают, что:
- нужно делегировать
- важно доверие
- необходима обратная связь
- без ответственности изменений не будет
- культура важнее регламентов
Если спросить - ответят правильно.
Если провести опрос - отметят нужные пункты.
Если собрать сессию - договорятся о верных вещах.
И на этом всё.
И здесь важно зафиксировать:
ПОНИМАНИЕ ≠ ИЗМЕНЕНИЕ
Руководитель может обладать большим опытом и знаниями - это огромная ценность. Но чтобы эти знания стали частью команды, их нужно передавать через совместное действие и проживание опыта. Через маленькие эксперименты и контакт с другими они превращаются в реальные изменения.
И именно поэтому в организациях иногда возникает парадоксальная ситуация: много разговоров о ценностях, культурах и опыте, много «правильных» формулировок, обсуждений и сессий - но на деле опыт не проживается и не присваивается, остаётся на уровне слов и когнитивного понимания. Лозунги и обсуждения начинают подменять реальные действия, и изменения так и не происходят.
Что же такое «проживание опыта»?
Фриц Перлз считал, что устойчивые изменения происходят не через объяснение и интерпретации, а через осознавание в контакте - с реальной ситуацией, с другими людьми, с собственными чувствами и телесными реакциями здесь и сейчас.
В организациях это означает простую вещь: проживание опыта - это когда сотрудники пробуют действовать иначе и сталкиваются с тревогой, сопротивлением, злостью или неопределённостью. Пока обучение остаётся «через голову», человек уносит с собой правильные слова. Когда же опыт проживается - в действии, во взаимодействии, с последствиями - он становится частью системы. Именно поэтому без проживания опыта тренинги не меняют организации, а только увеличивают количество правильных формулировок.
Можно три дня говорить о доверии. Но пока руководитель не попробует реально отпустить контроль, не проживёт тревогу (ух, страшно!) и не столкнётся с неопределённостью, ощущая её в теле - ничего не изменится.
Поэтому вопрос сегодня не в том, чего ещё не понимают люди в организациях.
И даже не в том, кого ещё нужно «научить».
Вопрос в другом: готовы ли руководители создавать и выдерживать пространство реального опыта - там, где становится неуютно, неясно и невозможно спрятаться за правильные слова.
Пока изменения пытаются провести без внешнего взгляда, без сопровождения и без проживания, организации будут продолжать говорить правильные вещи и жить по-старому.
Всё будет понятно.
И именно поэтому - ничего не будет меняться.
Изменения происходят, когда руководители и сотрудники делают маленький шаг в зону ближайшего развития, пробуют новое в контакте с другими и проживают последствия своих действий. Так знание становится опытом, а опыт - изменением, которое закрепляется в организации.
А что в вашей организации «всем давно понятно», но по-прежнему не происходит?
Коллеги, часто сталкиваюсь с ситуацией, когда сотрудники и даже руководители говорят:
"Так это понятно. Мы это знаем. Но почему ничего не меняется?"
Сегодня доступ к знаниям практически безграничен: можно прочитать, прослушать, обсудить, пройти курс, сгенерировать ответ с помощью AI. Популярная психология давно стала частью повседневного языка - все знают про личные границы, эмоциональный интеллект, "отношения с мамой и папой" и многое другое.
В организациях всё чаще встречаю похожую картину: обсуждения человекоориентированности, конференции про человеческий капитал, антропология на службе HR…
Как будто мы внезапно открыли очевидное: в организациях работают люди - со своими чувствами, страхами, конфликтами и отношениями.
Кажется, этот угол зрения сегодня популярен как никогда. И действительно - любой мудрый руководитель знает всё, о чём сказано выше. И даже больше.
И вот здесь возникает парадокс: дефицита понимания нет.
Люди в организациях знают, что:
- нужно делегировать
- важно доверие
- необходима обратная связь
- без ответственности изменений не будет
- культура важнее регламентов
Если спросить - ответят правильно.
Если провести опрос - отметят нужные пункты.
Если собрать сессию - договорятся о верных вещах.
И на этом всё.
И здесь важно зафиксировать:
Руководитель может обладать большим опытом и знаниями - это огромная ценность. Но чтобы эти знания стали частью команды, их нужно передавать через совместное действие и проживание опыта. Через маленькие эксперименты и контакт с другими они превращаются в реальные изменения.
И именно поэтому в организациях иногда возникает парадоксальная ситуация: много разговоров о ценностях, культурах и опыте, много «правильных» формулировок, обсуждений и сессий - но на деле опыт не проживается и не присваивается, остаётся на уровне слов и когнитивного понимания. Лозунги и обсуждения начинают подменять реальные действия, и изменения так и не происходят.
Что же такое «проживание опыта»?
Фриц Перлз считал, что устойчивые изменения происходят не через объяснение и интерпретации, а через осознавание в контакте - с реальной ситуацией, с другими людьми, с собственными чувствами и телесными реакциями здесь и сейчас.
В организациях это означает простую вещь: проживание опыта - это когда сотрудники пробуют действовать иначе и сталкиваются с тревогой, сопротивлением, злостью или неопределённостью. Пока обучение остаётся «через голову», человек уносит с собой правильные слова. Когда же опыт проживается - в действии, во взаимодействии, с последствиями - он становится частью системы. Именно поэтому без проживания опыта тренинги не меняют организации, а только увеличивают количество правильных формулировок.
Можно три дня говорить о доверии. Но пока руководитель не попробует реально отпустить контроль, не проживёт тревогу (ух, страшно!) и не столкнётся с неопределённостью, ощущая её в теле - ничего не изменится.
Поэтому вопрос сегодня не в том, чего ещё не понимают люди в организациях.
И даже не в том, кого ещё нужно «научить».
Вопрос в другом: готовы ли руководители создавать и выдерживать пространство реального опыта - там, где становится неуютно, неясно и невозможно спрятаться за правильные слова.
Пока изменения пытаются провести без внешнего взгляда, без сопровождения и без проживания, организации будут продолжать говорить правильные вещи и жить по-старому.
Всё будет понятно.
И именно поэтому - ничего не будет меняться.
Изменения происходят, когда руководители и сотрудники делают маленький шаг в зону ближайшего развития, пробуют новое в контакте с другими и проживают последствия своих действий. Так знание становится опытом, а опыт - изменением, которое закрепляется в организации.
А что в вашей организации «всем давно понятно», но по-прежнему не происходит?
❤7🔥1👏1
ГДЕ ИСКАТЬ ОПОРУ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Ангина, которая отняла у меня начало января, решила вернуться и забрать конец месяца, а заодно и часть февраля. Скажу честно - было непросто, давно так не болел. Но я снова в строю: возвращаюсь в работу и на канал. Так что сегодня - новый пост.
На самом деле такая пауза - это тоже выбор. Выбор заморозить внутренний конфликт. По сути дела - игнорировать его.
Парадокс заключается в том, что в этой точке напряжение никуда не исчезает. Оно просто перестаёт быть осознаваемым. Но давайте взглянем на дилемму не как на задачу "выбрать правильный вариант", а как на напряжение между двумя полярностями, каждая из которых по-своему важна. Примерно данные полярности могу выглядеть так:
Риск Vs Безопасность
Сохранение Vs Изменение
Контроль Vs Доверие
На что же опираться в таких ситуациях?
Я предложу вам попробовать довериться себе и опереться на свое тело.
Это может показаться странным, ведь кажется, что решения принимаются головой. Мы учимся годами не замечать наше тело (оно ведь часто беспокоит - болит, реагирует и всячески “подводит”).
Однако, тело реагирует моментально: крутит живот, останавливается дыхание, появляется тяжесть в груди. И тогда рациональные рассуждения становятся способом не чувствовать это напряжение. Мы начинаем искать правильный аргумент, совет, прогноз - что угодно, лишь бы не оставаться в контакте с тем, что происходит с моим телом - со мной.
Но тело неумолимо реагирует не только на связь со внешней средой, но и на наши мысли, фантазии и желания. И когда мы можем это замечать, появляется возможность принять сигнал.
Когда человек или
команда способны замедлиться и заметить: что со мной происходит, когда я думаю об этом выборе и где/как в теле я это ощущаю, появляется возможность опираться наСЕБЯ . В данном случае руководитель замечает, как он телесно реагирует на то, что его беспокоит. Обратите внимание, что руководитель в конце даёт интерпретацию своим ощущениям “хочется…действовать начать”. Это возбуждение нервной системы возникает, как ответ на мысль о желаемом. Тело готово к действию. Если этого не заметить, высока вероятность того, что силы сопротивления (направленные на сохранения стабильности системы) подавят этот импульс. Мы правда научились делать это хорошо - в нашей культуре развиты такие формы психологической защиты, как рационализация (можно объяснить себе и другим, почему не стоит делать этот шаг), обесценивание (нет смысла, все равно ничего не получится, а то, что получится это капля в океане), проекции и интроекции (получается только у тех, кто имеет связи)итп.
Опора на тело (читай: внимание к своим ощущениям и чувствам) помогает распознать свое отношение к проблеме. Тело не врёт, оно отреагирует гораздо раньше, чем я придам смыслы тому или иному вопросу.
И в этом - ключевая опора.
Опора на тело - это способ вернуть себе авторство решения. Потому что я чувствую, где есть энергия, а где - только страх и инерция.
Если трудно решиться - остановитесь и спросите себя:
"Что происходит со мной, когда я думаю об этом?"
Ангина, которая отняла у меня начало января, решила вернуться и забрать конец месяца, а заодно и часть февраля. Скажу честно - было непросто, давно так не болел. Но я снова в строю: возвращаюсь в работу и на канал. Так что сегодня - новый пост.
- Слава, я не могу принять решение…Решение, которое может привести к серьёзным последствиям, действительно принимать страшно. Гораздо безопаснее сохранить статус-кво. И в то же время хочется изменений - попробовать новое, попробовать по-другому, чтобы стало лучше. И вот тут возникает ловушка, в которой застревают не только руководители, но и любой человек. Обычно это звучит так: если трудно выбрать, можно не выбирать вовсе. Тогда остаётся надежда, что "что-то само решится". Формально я ведь не отказался, я просто жду. А если ничего не произойдёт - вроде бы и терять нечего.
- А что мешает?
- Слишком сложный выбор. Я могу рискнуть, но боюсь потерять всё, что уже накопила.
На самом деле такая пауза - это тоже выбор. Выбор заморозить внутренний конфликт. По сути дела - игнорировать его.
Парадокс заключается в том, что в этой точке напряжение никуда не исчезает. Оно просто перестаёт быть осознаваемым. Но давайте взглянем на дилемму не как на задачу "выбрать правильный вариант", а как на напряжение между двумя полярностями, каждая из которых по-своему важна. Примерно данные полярности могу выглядеть так:
Риск Vs Безопасность
Сохранение Vs Изменение
Контроль Vs Доверие
На что же опираться в таких ситуациях?
Я предложу вам попробовать довериться себе и опереться на свое тело.
Это может показаться странным, ведь кажется, что решения принимаются головой. Мы учимся годами не замечать наше тело (оно ведь часто беспокоит - болит, реагирует и всячески “подводит”).
Однако, тело реагирует моментально: крутит живот, останавливается дыхание, появляется тяжесть в груди. И тогда рациональные рассуждения становятся способом не чувствовать это напряжение. Мы начинаем искать правильный аргумент, совет, прогноз - что угодно, лишь бы не оставаться в контакте с тем, что происходит с моим телом - со мной.
Но тело неумолимо реагирует не только на связь со внешней средой, но и на наши мысли, фантазии и желания. И когда мы можем это замечать, появляется возможность принять сигнал.
- Попробуй описать, что ты ощущаешь, когда думаешь о своем выборе.
- Ух, трудно, конечно…Я ощущаю распирание в груди, как будто что-то меня поднимает, тянет вверх…хочется встать со стула…действовать начать.
- Очень интересно! Расскажи подробнее.
Когда человек или
команда способны замедлиться и заметить: что со мной происходит, когда я думаю об этом выборе и где/как в теле я это ощущаю, появляется возможность опираться на
Опора на тело (читай: внимание к своим ощущениям и чувствам) помогает распознать свое отношение к проблеме. Тело не врёт, оно отреагирует гораздо раньше, чем я придам смыслы тому или иному вопросу.
И в этом - ключевая опора.
Опора на тело - это способ вернуть себе авторство решения. Потому что я чувствую, где есть энергия, а где - только страх и инерция.
Если трудно решиться - остановитесь и спросите себя:
"Что происходит со мной, когда я думаю об этом?"
❤4🔥2👍1
О ПРОБКАХ, БЕССИЛИИ И ВОЗВРАЩЕНИИ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
Собираюсь я, значит, на консультацию, которая должна пройти по расписанию. Время уже привычное, расстояние от дома до офиса понятное. Ехать примерно 15 минут. Конечно же, выхожу заблаговременно, оставляя в запасе ещё 15-20 минут. Сажусь в такси, спокойно еду, как вдруг, повернув на одну из улиц, мы останавливаемся и оказываемся в чудовищной пробке. Да, она здесь бывает в час пик, но сейчас же дневное время!
Я запасаюсь терпением, поглядываю на часы и думаю, что времени хватает с запасом. Жду. Медленно продвигаемся вперёд и снова останавливаемся. Все ждут светофор, а он и правда здесь очень быстрый. Буквально одна - две машины успевают проскочить на зелёный. Что же, продолжаем движение с периодическими остановками. Понимаю, что уже прошёл продолжительный период времени - вновь смотрю на часы и вижу, что осталось десять минут до консультации. Если вот прямо сейчас водитель всех красиво объедет, везде загорится зелёный, а трафик на других улицах будет разгружен, я точно успею!
Но мои ожидания не оправдываются. И я начинаю подозревать, что проблема в водителе!
"Че он так медленно катится, давно бы уже объехал как-нибудь!" Потом вдруг я понимаю, что проблема в других "плохих" водителях: "Могли бы на светофоре проскакивать на мигающий или чуть раньше давать газу!"
И финальное - проблема, конечно же, во всех! Куда они поехали все в это время? Ну серьёзно, три часа дня, такая пробка, опоздаю из-за них!
И тут до меня доходит, что, наверное, в пробке каждый уверен, что проблема в других водителях! Этот едет медленно, тот стоит на светофоре полчаса, этот не может пропустить перестраивающийся автобус, тот подрезает всех и т. п.
"Ух ты, - думаю я, - что это я такое делаю сейчас?"
Похоже, пытаюсь справиться со своей тревогой: стыдно опаздывать, буду чувствовать себя виноватым, люди ждут. Вот он - способ справляться с тем, на что я не могу повлиять: обвинить других!
"Это всё вы, вы все!!!"
Постепенно мирюсь со своей беспомощностью в данной ситуации. Я не могу это изменить. Похоже, что я действительно опоздаю.
И так возвращается власть вместе с ответственностью.
Пишу клиенту, что задерживаюсь на десять +- минут, прошу прощения (мне и правда жаль, что он будет стоять под дверью). Успокаиваюсь и еду дальше, наслаждаясь метелью за окном - а не это ли причина пробки? Впрочем, уже не так и важно.
Вот он - устойчивый паттерн, попался! Не можешь изменить ситуацию - злись и обижайся. Это ведь в какой-то мере возвращает контроль: "Я не причём, это они!" = "Я хороший, вы плохие!"
В такой ситуации напряжение переполняет, а слить его некуда (высокий уровень неопределённости), поэтому хочется найти "виноватого". Но "виноватым" является стечение сложных обстоятельств. Вчера снег не почистили, метель началась, люди поехали по делам.
Так сложилось…
Когда получается заметить свои чувства в связи с ситуацией, открывается окно возможностей.
Я не могу изменить это кардинально, но тогда что я действительно могу сейчас?
Собираюсь я, значит, на консультацию, которая должна пройти по расписанию. Время уже привычное, расстояние от дома до офиса понятное. Ехать примерно 15 минут. Конечно же, выхожу заблаговременно, оставляя в запасе ещё 15-20 минут. Сажусь в такси, спокойно еду, как вдруг, повернув на одну из улиц, мы останавливаемся и оказываемся в чудовищной пробке. Да, она здесь бывает в час пик, но сейчас же дневное время!
Я запасаюсь терпением, поглядываю на часы и думаю, что времени хватает с запасом. Жду. Медленно продвигаемся вперёд и снова останавливаемся. Все ждут светофор, а он и правда здесь очень быстрый. Буквально одна - две машины успевают проскочить на зелёный. Что же, продолжаем движение с периодическими остановками. Понимаю, что уже прошёл продолжительный период времени - вновь смотрю на часы и вижу, что осталось десять минут до консультации. Если вот прямо сейчас водитель всех красиво объедет, везде загорится зелёный, а трафик на других улицах будет разгружен, я точно успею!
Но мои ожидания не оправдываются. И я начинаю подозревать, что проблема в водителе!
"Че он так медленно катится, давно бы уже объехал как-нибудь!" Потом вдруг я понимаю, что проблема в других "плохих" водителях: "Могли бы на светофоре проскакивать на мигающий или чуть раньше давать газу!"
И финальное - проблема, конечно же, во всех! Куда они поехали все в это время? Ну серьёзно, три часа дня, такая пробка, опоздаю из-за них!
И тут до меня доходит, что, наверное, в пробке каждый уверен, что проблема в других водителях! Этот едет медленно, тот стоит на светофоре полчаса, этот не может пропустить перестраивающийся автобус, тот подрезает всех и т. п.
"Ух ты, - думаю я, - что это я такое делаю сейчас?"
Похоже, пытаюсь справиться со своей тревогой: стыдно опаздывать, буду чувствовать себя виноватым, люди ждут. Вот он - способ справляться с тем, на что я не могу повлиять: обвинить других!
"Это всё вы, вы все!!!"
Постепенно мирюсь со своей беспомощностью в данной ситуации. Я не могу это изменить. Похоже, что я действительно опоздаю.
И так возвращается власть вместе с ответственностью.
Пишу клиенту, что задерживаюсь на десять +- минут, прошу прощения (мне и правда жаль, что он будет стоять под дверью). Успокаиваюсь и еду дальше, наслаждаясь метелью за окном - а не это ли причина пробки? Впрочем, уже не так и важно.
Вот он - устойчивый паттерн, попался! Не можешь изменить ситуацию - злись и обижайся. Это ведь в какой-то мере возвращает контроль: "Я не причём, это они!" = "Я хороший, вы плохие!"
В такой ситуации напряжение переполняет, а слить его некуда (высокий уровень неопределённости), поэтому хочется найти "виноватого". Но "виноватым" является стечение сложных обстоятельств. Вчера снег не почистили, метель началась, люди поехали по делам.
Так сложилось…
Когда получается заметить свои чувства в связи с ситуацией, открывается окно возможностей.
Я не могу изменить это кардинально, но тогда что я действительно могу сейчас?
👍5❤3🔥1
5 ПРИЗНАКОВ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО ЗДОРОВЬЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Каждая организация так или иначе состоит из живых людей. Эти люди взаимодействуют друг с другом, создавая отношения. И, конечно же, эти отношения влияют на разные параметры данной организации. Именно поэтому у нас в гештальт - подходе принято рассматривать пары, семьи, группы и организации, как один целостный организм (систему, если угодно).
Организм может функционировать по - разному, однако, есть то, что мы называем здоровым функционированием и то, что является некоторым отклонением. Если очень коротко, в гештальт - подходе основными признаками здорового функционирования системы является следующее:
- способность идентифицировать и удовлетворять собственные потребности;
- способность творчески адаптироваться и саморегулироваться в окружающей среде.
Опираясь на теорию методологию и практику (а также свой персональный опыт консультирования) предлагаю вам 5 признаков психологического здоровья организации:
1. Организация замечает себя и то, что с ней происходит
Люди в организации способны разделять реальность от фантазий. Они видят, что происходит в организации (с нами), способны трезво проанализировать это и признать. Организация реагирует на внутренние и внешние воздействия. Она умеет сохранять внутреннюю структуру, ответственность разделена релевантно ролям и структуре организации.
2. Живой контакт между людьми
Это когда можно говорить напрямую. Это когда есть место человеческим чувствам: страху, радости, стыду, гордости, итп. Помимо функционала и регламентов есть живое, честное общение.
3. Конфликты - ок!
Конфликты здесь рассматриваются, как сигнал о разных потребностях. Есть культура взаимодействия в конфликтных ситуациях. Сам конфликт является напряжением, которое может быть источником развития.
Мы разные, но все - таки мы вместе.
4. Есть лидеры и есть управленцы
Часто лидеры неформальные. Они задают эмоциональный фон, вдохновляют или саботируют (по определенным причинам). Управленцы задают структуру, создают архитектуру организации, контролируют. Эдакие две, нередко разнонаправленные силы - где одна инициирует изменения, а вторая адаптирует, сохраняя жизнеспособность системы.
5. Организация замечает и удовлетворяет потребности людей
В здоровой системе потребность проходит полный цикл удовлетворения:
Возможные потребности людей в организации:ясность, влияние, безопасность, признание, развитие, отдых.
Завершить пост хочу вот такой биологической метафорой.
Живые люди в организации - это кровь и нервная система организма.
Они обеспечивают циркуляцию энергии и чувствительность к происходящему.
И когда их “замораживают” ради управляемости, организация становится, мертвой.
И здесь уже некого мотивировать, ведь только живой, чувствующий человек может хотеть.
Каждая организация так или иначе состоит из живых людей. Эти люди взаимодействуют друг с другом, создавая отношения. И, конечно же, эти отношения влияют на разные параметры данной организации. Именно поэтому у нас в гештальт - подходе принято рассматривать пары, семьи, группы и организации, как один целостный организм (систему, если угодно).
Организм может функционировать по - разному, однако, есть то, что мы называем здоровым функционированием и то, что является некоторым отклонением. Если очень коротко, в гештальт - подходе основными признаками здорового функционирования системы является следующее:
- способность идентифицировать и удовлетворять собственные потребности;
- способность творчески адаптироваться и саморегулироваться в окружающей среде.
Опираясь на теорию методологию и практику (а также свой персональный опыт консультирования) предлагаю вам 5 признаков психологического здоровья организации:
1. Организация замечает себя и то, что с ней происходит
Люди в организации способны разделять реальность от фантазий. Они видят, что происходит в организации (с нами), способны трезво проанализировать это и признать. Организация реагирует на внутренние и внешние воздействия. Она умеет сохранять внутреннюю структуру, ответственность разделена релевантно ролям и структуре организации.
2. Живой контакт между людьми
Это когда можно говорить напрямую. Это когда есть место человеческим чувствам: страху, радости, стыду, гордости, итп. Помимо функционала и регламентов есть живое, честное общение.
3. Конфликты - ок!
Конфликты здесь рассматриваются, как сигнал о разных потребностях. Есть культура взаимодействия в конфликтных ситуациях. Сам конфликт является напряжением, которое может быть источником развития.
Мы разные, но все - таки мы вместе.
4. Есть лидеры и есть управленцы
Часто лидеры неформальные. Они задают эмоциональный фон, вдохновляют или саботируют (по определенным причинам). Управленцы задают структуру, создают архитектуру организации, контролируют. Эдакие две, нередко разнонаправленные силы - где одна инициирует изменения, а вторая адаптирует, сохраняя жизнеспособность системы.
5. Организация замечает и удовлетворяет потребности людей
В здоровой системе потребность проходит полный цикл удовлетворения:
осознание потребности - выделение энергии на удовлетворение - действие - удовлетворение - завершение
Возможные потребности людей в организации:
Завершить пост хочу вот такой биологической метафорой.
Живые люди в организации - это кровь и нервная система организма.
Они обеспечивают циркуляцию энергии и чувствительность к происходящему.
И когда их “замораживают” ради управляемости, организация становится, мертвой.
И здесь уже некого мотивировать, ведь только живой, чувствующий человек может хотеть.
❤4
НАПРЯЖЕНИЕ: ТЕРПЕТЬ ИЛИ ВЫДЕРЖИВАТЬ?
Каждый из нас испытывал то, что мы называем напряжением. Оно возникает, когда система по тем или иным причинам не может удовлетворить свою потребность. Самый простой пример - физиология.
Представьте: вы на важном совещании, и вдруг возникает резкое желание покинуть красивое офисное пространство и ретироваться в туалет. Биологическая потребность настойчиво стучит в дверь. Но выходить в момент, когда говорит руководитель - моветон. Вы прилагаете усилие и делаете то, что мы называем терпением.
Терпение создает вполне конкретное телесное ощущение напряжения - тянет, давит, болит. Чем дольше мы терпим, тем ярче ощущения. В этом смысле терпение - физиологическая работа по остановке импульса. Возникает возбуждение, появляется желание действовать - убежать, оттолкнуть, прекратить. Но мы останавливаем себя.
По сути, терпение это ответ на раздражитель: “Я не буду действовать прямо сейчас”. Оно регулирует возбуждение. Однако, мы знаем: если долго терпеть, организм истощается…
Но терпение может быть лишь “нижним этажом” более сложного процесса. Верхним этажом становится выдерживание.
Выдерживание - это способность системы оставаться в контакте с переживанием. И здесь мы уже переходим в парадигму отношений. Например, чтобы выдерживать чувства ребёнка - гнев, обиду, ярость - нужен достаточный уровень осознанности. Важно уметь контейнировать эмоции, давать им место, не подавляя и не заражаясь ими полностью. Для выдерживания необходима внутренняя опора - смыслы, ценности, понимание “ради чего”. Нужна структура, позволяющая не отворачиваться от происходящего и не разрушаться в нём.
И в организациях это работает точно так же.
Организация “терпит”(удерживает напряжение), когда:
. усиливается контроль
. откладываются сложные темы
. конфликты - формальная процедура
. обсуждается второстепенное
Это коллективная регуляция возбуждения.
Организация “выдерживает”, когда:
. можно говорить о сложном
. конфликт не замораживается
. тревога обсуждается
. временное падение эффективности не считается катастрофой
Это уже про зрелость системы.
И важный нюанс: без физиологического терпения выдерживание невозможно.
Если нервная система не способна удержать возбуждение, глубокой переработки не случится. Но если есть только терпение без психоэмоциональной ёмкости, всё превращается в хроническое напряжение.
Когда система способна заметить, что с ней происходит, у неё появляется возможность выбирать способ обходиться с напряжением. Пока напряжение не осознано, оно управляет системой. Как только оно названо - система начинает управлять им.
И вот мы подошли к пониманию важного различия!
Иногда “терпеть” - значит удерживать то, что уже перестало развиваться. Стратегия исчерпана, формат взаимодействия не работает, но организация продолжает сдерживать импульс что-то менять.
Выдерживание всегда про “ради чего”.
.Ради трансформации.
.Ради перестройки ролей.
.Ради взросления культуры.
.Ради выхода на новый уровень.
Если система способна честно это различать, она способна регулировать себя.
Каждый из нас испытывал то, что мы называем напряжением. Оно возникает, когда система по тем или иным причинам не может удовлетворить свою потребность. Самый простой пример - физиология.
Представьте: вы на важном совещании, и вдруг возникает резкое желание покинуть красивое офисное пространство и ретироваться в туалет. Биологическая потребность настойчиво стучит в дверь. Но выходить в момент, когда говорит руководитель - моветон. Вы прилагаете усилие и делаете то, что мы называем терпением.
Терпение создает вполне конкретное телесное ощущение напряжения - тянет, давит, болит. Чем дольше мы терпим, тем ярче ощущения. В этом смысле терпение - физиологическая работа по остановке импульса. Возникает возбуждение, появляется желание действовать - убежать, оттолкнуть, прекратить. Но мы останавливаем себя.
По сути, терпение это ответ на раздражитель: “Я не буду действовать прямо сейчас”. Оно регулирует возбуждение. Однако, мы знаем: если долго терпеть, организм истощается…
Но терпение может быть лишь “нижним этажом” более сложного процесса. Верхним этажом становится выдерживание.
Выдерживание - это способность системы оставаться в контакте с переживанием. И здесь мы уже переходим в парадигму отношений. Например, чтобы выдерживать чувства ребёнка - гнев, обиду, ярость - нужен достаточный уровень осознанности. Важно уметь контейнировать эмоции, давать им место, не подавляя и не заражаясь ими полностью. Для выдерживания необходима внутренняя опора - смыслы, ценности, понимание “ради чего”. Нужна структура, позволяющая не отворачиваться от происходящего и не разрушаться в нём.
И в организациях это работает точно так же.
Организация “терпит”(удерживает напряжение), когда:
. усиливается контроль
. откладываются сложные темы
. конфликты - формальная процедура
. обсуждается второстепенное
Это коллективная регуляция возбуждения.
Организация “выдерживает”, когда:
. можно говорить о сложном
. конфликт не замораживается
. тревога обсуждается
. временное падение эффективности не считается катастрофой
Это уже про зрелость системы.
И важный нюанс: без физиологического терпения выдерживание невозможно.
Если нервная система не способна удержать возбуждение, глубокой переработки не случится. Но если есть только терпение без психоэмоциональной ёмкости, всё превращается в хроническое напряжение.
Когда система способна заметить, что с ней происходит, у неё появляется возможность выбирать способ обходиться с напряжением. Пока напряжение не осознано, оно управляет системой. Как только оно названо - система начинает управлять им.
И вот мы подошли к пониманию важного различия!
Иногда “терпеть” - значит удерживать то, что уже перестало развиваться. Стратегия исчерпана, формат взаимодействия не работает, но организация продолжает сдерживать импульс что-то менять.
Выдерживание всегда про “ради чего”.
.Ради трансформации.
.Ради перестройки ролей.
.Ради взросления культуры.
.Ради выхода на новый уровень.
Если система способна честно это различать, она способна регулировать себя.
🔥4❤2👍1
СЛУШАЙ ТАМ, ГДЕ МОЛЧАТ
Несколько секунд тишины способны поднять много чувств, переживаний и мыслей!
Это я о паузах.
Интересное существо, обитающее в нашей речи.
Как на вас влияют эти самые паузы?
А еще вот такой вопрос - что вы слышите в тишине?
Возьмите небольшую паузу, перед тем как продолжить читать этот текст дальше.
Попробуйте честно и серьезно ответить на эти два вопроса:
.Как на вас влияют эти самые паузы?
.Что вы слышите в тишине?
Господин А утверждает: “когда люди делают паузу, они точно что-то про вас думают… скорее всего, нехорошее… к примеру, какой вы глупый или что за ерунду он несет.”
Господин Б считает иначе: “пауза — это тихое несогласие. Человек замолчал, значит, он раздумывает и не готов согласиться сразу с твоим предложением, он решает, как тебе отказать.”
Господин В парирует: “коллеги, пауза — это сложный инструмент! Вот я использую их, когда хочу, чтобы моя мысль дошла до собеседника! Даю ему, так сказать, время обдумать.”
Господин Г предлагает свой вариант, краснея: “ну, мне становится очень стыдно, когда кто-то делает паузу, разговаривая со мной… Он, как будто, меня изучает и оценивает в этот момент… Ужасно, ужасно!”
Господин Д больше не в силах терпеть: “так, меня бесят люди, которые делают часовые паузы! Что, ты не можешь решить? Просто скажи уже сразу да или нет! Трата моего времени!”
Интересно, правда?
Одну и ту же паузу каждый услышит по-своему.
Если говорить точнее, я буду проецировать в эту паузу то, что свойственно мне.
Пауза, в некотором роде, является отличным зеркалом, способным отразить то, что сейчас для меня актуально в контакте.
Если мне тревожно - пауза кажется осуждением.
Если я раздражен - она превращается в вызов.
Если я спокоен - пауза может быть инструментом для того, чтобы что-то обдумать, услышать, почувствовать.
Конечно, пауза может быть использована намеренно, как некий инструмент манипуляции. И здесь хорошо помогает прояснение. Звучит до безобразия просто - “ты сейчас молчишь/остановился”.
Не спрашивайте дальше. Дайте возможность собеседнику насытить свою паузу самостоятельно.
И тогда вы узнаете, о чем была его пауза.
И вот теперь, читая это, попробуйте снова сделать паузу.
Несколько секунд тишины способны поднять много чувств, переживаний и мыслей…
И каждый услышит что-то своё.
Несколько секунд тишины способны поднять много чувств, переживаний и мыслей!
Это я о паузах.
Интересное существо, обитающее в нашей речи.
Как на вас влияют эти самые паузы?
А еще вот такой вопрос - что вы слышите в тишине?
Возьмите небольшую паузу, перед тем как продолжить читать этот текст дальше.
Попробуйте честно и серьезно ответить на эти два вопроса:
.Как на вас влияют эти самые паузы?
.Что вы слышите в тишине?
Господин А утверждает: “когда люди делают паузу, они точно что-то про вас думают… скорее всего, нехорошее… к примеру, какой вы глупый или что за ерунду он несет.”
Господин Б считает иначе: “пауза — это тихое несогласие. Человек замолчал, значит, он раздумывает и не готов согласиться сразу с твоим предложением, он решает, как тебе отказать.”
Господин В парирует: “коллеги, пауза — это сложный инструмент! Вот я использую их, когда хочу, чтобы моя мысль дошла до собеседника! Даю ему, так сказать, время обдумать.”
Господин Г предлагает свой вариант, краснея: “ну, мне становится очень стыдно, когда кто-то делает паузу, разговаривая со мной… Он, как будто, меня изучает и оценивает в этот момент… Ужасно, ужасно!”
Господин Д больше не в силах терпеть: “так, меня бесят люди, которые делают часовые паузы! Что, ты не можешь решить? Просто скажи уже сразу да или нет! Трата моего времени!”
Интересно, правда?
Одну и ту же паузу каждый услышит по-своему.
Если говорить точнее, я буду проецировать в эту паузу то, что свойственно мне.
Пауза, в некотором роде, является отличным зеркалом, способным отразить то, что сейчас для меня актуально в контакте.
Если мне тревожно - пауза кажется осуждением.
Если я раздражен - она превращается в вызов.
Если я спокоен - пауза может быть инструментом для того, чтобы что-то обдумать, услышать, почувствовать.
Конечно, пауза может быть использована намеренно, как некий инструмент манипуляции. И здесь хорошо помогает прояснение. Звучит до безобразия просто - “ты сейчас молчишь/остановился”.
Не спрашивайте дальше. Дайте возможность собеседнику насытить свою паузу самостоятельно.
И тогда вы узнаете, о чем была его пауза.
И вот теперь, читая это, попробуйте снова сделать паузу.
Несколько секунд тишины способны поднять много чувств, переживаний и мыслей…
И каждый услышит что-то своё.
❤3🔥1
ПРО МАЛЕНЬКИЕ ШАЖОЧКИ
Как часто вы встречались с подобным: хочется начать петь/танцевать/рисовать/читать/заниматься спортом (выбери или добавь нужное), но условия для этого должны быть идеальны?
К примеру, если петь - то сразу хорошо, желательно выступая где-то. Танцевать так, чтобы, если что - взяли хотя бы в команду Мигеля. Рисовать - только шедевры. Читать - если книгу целиком, то да. А про спорт можно и не говорить - сразу начать красивым, сильным и здоровым!
Идеальное представление желаемого результата останавливает нас на этапе "вот сейчас как начну!"
Ой! А как бы начать так, чтобы сразу хорошо, уверенно и в высшую лигу!
И тогда, осознавая где-то в глубине души, что это невозможно, я откладываю это желание на лучшие времена… Ведь там, в далеком и прекрасном будущем, у меня будет много сил, времени и потенциала, чтобы сразу запрыгнуть на коня!
Признавайтесь, было такое?
Скажу честно про себя - грешен.
Ну правда, начиная что-то по-новому, мало кто хочет делать это плохо. Если и шагать - то шаг должен быть уверенный, большой и могучий. Или, всё-таки, не должен?
И вот тут появляется маленький, но волшебный секрет:
маленькие шажочки эффективнее, чем гигантские прыжки.
С этим сложно мириться, ведь результат хочется уже сегодня. Маленькие шажочки - долго и трудно… Да и отказываться от образа всемогущего себя может быть ой как непросто. Однако, внимательно посмотрев на развитие жизни, мы можем заметить, сколько таких маленьких шажочков было сделано… и как они сложились в то, что мы сегодня называем “достижениями”.
Пять минут на задачу, один набросок идеи, короткая встреча с коллегой, небольшое улучшение процесса - каждое такое движение - это шаг вперёд.
!Важно, чтобы шажочек был посильным!
!Важно, чтобы новое было достаточно безопасным!
!Важно вернуться назад после этого шажочка, чтобы спокойно рассмотреть - то ли это, что мне хотелось?
!А еще здесь очень важно быть добрым к себе. Признать свой маленький шажочек, заметить свою, пусть и маленькую (а иногда и не очень), но храбрость!
И для людей, которые работают с командами и изменениями в организациях, это особенно важно: маленький шаг каждого сотрудника, каждая маленькая инициатива и каждый небольшой прогресс складываются в большие результаты всей команды.
Начните с малого, двигайтесь постепенно, и вы увидите, как маленькие шажочки превращаются в настоящие перемены.
Как часто вы встречались с подобным: хочется начать петь/танцевать/рисовать/читать/заниматься спортом (выбери или добавь нужное), но условия для этого должны быть идеальны?
К примеру, если петь - то сразу хорошо, желательно выступая где-то. Танцевать так, чтобы, если что - взяли хотя бы в команду Мигеля. Рисовать - только шедевры. Читать - если книгу целиком, то да. А про спорт можно и не говорить - сразу начать красивым, сильным и здоровым!
Идеальное представление желаемого результата останавливает нас на этапе "вот сейчас как начну!"
Ой! А как бы начать так, чтобы сразу хорошо, уверенно и в высшую лигу!
И тогда, осознавая где-то в глубине души, что это невозможно, я откладываю это желание на лучшие времена… Ведь там, в далеком и прекрасном будущем, у меня будет много сил, времени и потенциала, чтобы сразу запрыгнуть на коня!
Признавайтесь, было такое?
Скажу честно про себя - грешен.
Ну правда, начиная что-то по-новому, мало кто хочет делать это плохо. Если и шагать - то шаг должен быть уверенный, большой и могучий. Или, всё-таки, не должен?
И вот тут появляется маленький, но волшебный секрет:
маленькие шажочки эффективнее, чем гигантские прыжки.
С этим сложно мириться, ведь результат хочется уже сегодня. Маленькие шажочки - долго и трудно… Да и отказываться от образа всемогущего себя может быть ой как непросто. Однако, внимательно посмотрев на развитие жизни, мы можем заметить, сколько таких маленьких шажочков было сделано… и как они сложились в то, что мы сегодня называем “достижениями”.
Пять минут на задачу, один набросок идеи, короткая встреча с коллегой, небольшое улучшение процесса - каждое такое движение - это шаг вперёд.
!Важно, чтобы шажочек был посильным!
!Важно, чтобы новое было достаточно безопасным!
!Важно вернуться назад после этого шажочка, чтобы спокойно рассмотреть - то ли это, что мне хотелось?
!А еще здесь очень важно быть добрым к себе. Признать свой маленький шажочек, заметить свою, пусть и маленькую (а иногда и не очень), но храбрость!
И для людей, которые работают с командами и изменениями в организациях, это особенно важно: маленький шаг каждого сотрудника, каждая маленькая инициатива и каждый небольшой прогресс складываются в большие результаты всей команды.
Начните с малого, двигайтесь постепенно, и вы увидите, как маленькие шажочки превращаются в настоящие перемены.
❤4👍3🔥2
Друзья, всем доброго дня!
До последнего буду в ТГ - это самый удобный и понятный для меня способ делиться важным с вами.
Я не знаю, как распорядится судьба, поэтому, чтобы оставаться на связи - вот ссылка на мое сообщество ВК с одноименным названием. Там все тоже самое. Ну и если суждено будет попрощаться с ТГ, точно найдете меня там.
Присоединяйтесь.
https://vk.com/club236591005
До последнего буду в ТГ - это самый удобный и понятный для меня способ делиться важным с вами.
Я не знаю, как распорядится судьба, поэтому, чтобы оставаться на связи - вот ссылка на мое сообщество ВК с одноименным названием. Там все тоже самое. Ну и если суждено будет попрощаться с ТГ, точно найдете меня там.
Присоединяйтесь.
https://vk.com/club236591005
❤2
ВНИМАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ К СОТРУДНИКУ И НАОБОРОТ
Замечали?
Там где внимание, там жизнь.
В нашей жизни ежесекундно происходит множество различных событий. Большая часть из них остается в фоне - где-то там за пределами нашего внимания. Но только небольшой процент попадает в зону нашего внимания. Некоторые вопросы стучатся к нам без спросу - вот здесь что-то нога заболела (ух ты, заметил, больно!), кошка хватает за ногу, когда прохожу мимо (ой, забыл покормить вечером), мама написала (а давно, кстати, не общались), по телефону прозванивают и предлагают услуги по покупки недвижимости (и эти борются за мое внимание!).
А реклама?
Как она пытается забрать наше внимание, кричит и набрасывается с экранов и билбордов…
Но бывает и так, что мы сами направляем наше внимание туда, где важно. Рабочие процессы, для которых требуется серьезная фокусировка, день рождение близкого человека, важный разговор, требующий моего полного присутствия.
Я думаю вы замечали, как оживает то, что получает внимание и как медленно угасает то, где внимание отсутствует…
В наше время внимание стало валютой за которую борются корпорации, политические системы и просто обычные люди…
В организациях уже давно научились оказывать внимание своим сотрудникам - существует настоящая “инфраструктура заботы”.
- “Смотри что у нас для тебя есть”
- “Смотри как мы о тебе заботимся”!
Вот полис ДМС, вот обучение, вот занятия английским, спортзалы, бонусы!
Конечно, внимание часто проявляется и в отношениях. Разговаривает ли руководитель со своими сотрудниками (даже когда их 100, 1000 и больше).
Проявляют ли к тебе интерес, искренне спрашивая, как твоя жизнь, как дела дома? Помнят, что у тебя день рождения - даже поздравляют(иногда на подарки скидываются)! А если ошибся - получаешь ли ты достаточно внимания, того самого поддерживающего внимания?
Иными словами, когда организация способна заботиться о своих сотрудниках и доносить им важную вещь “тебя здесь видят”, люди держатся за свою работу.
Как вы понимаете, это вклад организации в построение отношений со своим сотрудником.
А что же люди - те самые сотрудники. Как проявляется их внимание к организации? Вроде бы есть регламенты, KPI, рабочие задачи. Но это все обязательства, которые, конечно же, требуют внимания. Однако за них сотрудник получает заработную плату.
Так где же ответное внимание сотрудника к организации?
В служении.
Сотрудник, который чувствует свою сопричастность к общему делу, понимает свою ценность и видит целое, способен строить отношения с организацией. Такой сотрудник действительно думает про общий результат, готов в кризисные моменты (а такие бывают у каждой организации) идти на встречу и помогать (читай-делать то, что за пределами трудового договора), потому что ему не все равно. Ведь служение, это деятельность, направленная на удовлетворение потребностей других людей. Часто - безвозмездно. И сотрудник будет раскрывать свои смыслы через этот процесс, становясь частью одного большого организма. И это вклад сотрудника в построение отношений с организацией.
В здоровой организации внимание не только “дают сверху”, оно способно также “возвращаться снизу”.
Там, где сотрудники действительно вовлечены и проявляют заботу о том, чтобы общее дело работало, процессы становятся живыми, цели - достижимыми, а люди - частью чего-то большего, чем просто набор задач.
Замечали?
Там где внимание, там жизнь.
В нашей жизни ежесекундно происходит множество различных событий. Большая часть из них остается в фоне - где-то там за пределами нашего внимания. Но только небольшой процент попадает в зону нашего внимания. Некоторые вопросы стучатся к нам без спросу - вот здесь что-то нога заболела (ух ты, заметил, больно!), кошка хватает за ногу, когда прохожу мимо (ой, забыл покормить вечером), мама написала (а давно, кстати, не общались), по телефону прозванивают и предлагают услуги по покупки недвижимости (и эти борются за мое внимание!).
А реклама?
Как она пытается забрать наше внимание, кричит и набрасывается с экранов и билбордов…
Но бывает и так, что мы сами направляем наше внимание туда, где важно. Рабочие процессы, для которых требуется серьезная фокусировка, день рождение близкого человека, важный разговор, требующий моего полного присутствия.
Я думаю вы замечали, как оживает то, что получает внимание и как медленно угасает то, где внимание отсутствует…
В наше время внимание стало валютой за которую борются корпорации, политические системы и просто обычные люди…
В организациях уже давно научились оказывать внимание своим сотрудникам - существует настоящая “инфраструктура заботы”.
- “Смотри что у нас для тебя есть”
- “Смотри как мы о тебе заботимся”!
Вот полис ДМС, вот обучение, вот занятия английским, спортзалы, бонусы!
Конечно, внимание часто проявляется и в отношениях. Разговаривает ли руководитель со своими сотрудниками (даже когда их 100, 1000 и больше).
Проявляют ли к тебе интерес, искренне спрашивая, как твоя жизнь, как дела дома? Помнят, что у тебя день рождения - даже поздравляют(иногда на подарки скидываются)! А если ошибся - получаешь ли ты достаточно внимания, того самого поддерживающего внимания?
Иными словами, когда организация способна заботиться о своих сотрудниках и доносить им важную вещь “тебя здесь видят”, люди держатся за свою работу.
Как вы понимаете, это вклад организации в построение отношений со своим сотрудником.
А что же люди - те самые сотрудники. Как проявляется их внимание к организации? Вроде бы есть регламенты, KPI, рабочие задачи. Но это все обязательства, которые, конечно же, требуют внимания. Однако за них сотрудник получает заработную плату.
Так где же ответное внимание сотрудника к организации?
Сотрудник, который чувствует свою сопричастность к общему делу, понимает свою ценность и видит целое, способен строить отношения с организацией. Такой сотрудник действительно думает про общий результат, готов в кризисные моменты (а такие бывают у каждой организации) идти на встречу и помогать (читай-делать то, что за пределами трудового договора), потому что ему не все равно. Ведь служение, это деятельность, направленная на удовлетворение потребностей других людей. Часто - безвозмездно. И сотрудник будет раскрывать свои смыслы через этот процесс, становясь частью одного большого организма. И это вклад сотрудника в построение отношений с организацией.
В здоровой организации внимание не только “дают сверху”, оно способно также “возвращаться снизу”.
Там, где сотрудники действительно вовлечены и проявляют заботу о том, чтобы общее дело работало, процессы становятся живыми, цели - достижимыми, а люди - частью чего-то большего, чем просто набор задач.
❤3💯3
ГДЕ БРАТЬ УСТОЙЧИВОСТЬ, КОГДА ВОКРУГ ВСЕ РУШИТСЯ
Несколько десятилетий назад мой дедушка сделал мне удивительный подарок. Я прекрасно помню этот момент, хотя тогда он не казался мне важным, но надолго засел в моей памяти.
Я возвращаюсь к нему в свои темные времена, которые порой накрывают каждого из нас.
Это был теплый летний день. Мы возвращались домой после продолжительного нахождения в саду. К слову, дедушка очень любил свой сад - он сам построил дом, поставил там гараж, а вместе с бабушкой они активно выращивали различные культуры на участке. Когда я с сестрой приезжал к ним гостить, мы периодически ездили в сад. Но в тот раз мы были вдвоем - бабушка и сестра остались дома.
Мы шли по улице и дедушка резко остановился и сказал: “Смотри, Славик, видишь?”
Бабушка с дедушкой периодически называли меня Славик - тогда мне было лет пятнадцать и, признаться, того тобольского пацана такое обращение изрядно раздражало. Тем не менее, я остановился и пригляделся. Первое что я увидел - обычный асфальт. Самый обычный, с трещиной в середине. Я был в небольшом замешательстве - что дедушка увидел такого, что обязательно стоило мне показать?
Он сказал: “присмотрись, видишь?”
Я подошёл ближе, наверное, в первую очередь из уважения к дедушке, потому что я хотел поскорее прийти домой и утолить свой голод. Присмотревшись я увидел, как в центре трещины приподнимается земля, а из нее торчит росток. Совершенно один, маленький зеленый росточек посередине асфальтированного безжизненного океана.
Дедушка внимательно смотрел на него и улыбался. Потом он повернулся ко мне и сказал: “вот как он здесь пророс? Нет никаких условий для его развития, а он растет, пробиваясь через асфальт.”
А затем он сказал такую вещь, которая осела у меня в памяти (в сердце, конечно): “как будто у всего живого есть такая программа - жить. Несмотря ни на что…как будто жизнь неизбежна. Как же это удивительно”!
“жизнь неизбежна…”
Тогда я совсем не полагал, что это наблюдение и слова, сказанные дедушкой, помогут мне в трудный период.
Я предполагаю, что вы знаете о чем я.
Трудный период - это когда кажется, что все попробовал,но ничего не сработало.
Когда кажется, что лучше уже не будет.
Когда кажется, что под ногами нет твердой земли, но есть медленно засасывающее болото.
Когда вокруг становится темно, а все смыслы и ориентиры теряются…
Тогда я говорю себе эту фразу - “жизнь неизбежна, Слава”.
И медленно, аккуратно начинаю нащупывать новое. И искать ту самую трещинку (а порой - пробивать, просверливать ее сам) в асфальте, как будто я и есть тот самый росточек, тянущийся к свету.
Где брать устойчивость, когда вокруг все рушится?
В доверии к жизни.
Жизнь неизбежна.
Достаточный аргумент, чтобы сделать следующий шаг.
Несколько десятилетий назад мой дедушка сделал мне удивительный подарок. Я прекрасно помню этот момент, хотя тогда он не казался мне важным, но надолго засел в моей памяти.
Я возвращаюсь к нему в свои темные времена, которые порой накрывают каждого из нас.
Это был теплый летний день. Мы возвращались домой после продолжительного нахождения в саду. К слову, дедушка очень любил свой сад - он сам построил дом, поставил там гараж, а вместе с бабушкой они активно выращивали различные культуры на участке. Когда я с сестрой приезжал к ним гостить, мы периодически ездили в сад. Но в тот раз мы были вдвоем - бабушка и сестра остались дома.
Мы шли по улице и дедушка резко остановился и сказал: “Смотри, Славик, видишь?”
Бабушка с дедушкой периодически называли меня Славик - тогда мне было лет пятнадцать и, признаться, того тобольского пацана такое обращение изрядно раздражало. Тем не менее, я остановился и пригляделся. Первое что я увидел - обычный асфальт. Самый обычный, с трещиной в середине. Я был в небольшом замешательстве - что дедушка увидел такого, что обязательно стоило мне показать?
Он сказал: “присмотрись, видишь?”
Я подошёл ближе, наверное, в первую очередь из уважения к дедушке, потому что я хотел поскорее прийти домой и утолить свой голод. Присмотревшись я увидел, как в центре трещины приподнимается земля, а из нее торчит росток. Совершенно один, маленький зеленый росточек посередине асфальтированного безжизненного океана.
Дедушка внимательно смотрел на него и улыбался. Потом он повернулся ко мне и сказал: “вот как он здесь пророс? Нет никаких условий для его развития, а он растет, пробиваясь через асфальт.”
А затем он сказал такую вещь, которая осела у меня в памяти (в сердце, конечно): “как будто у всего живого есть такая программа - жить. Несмотря ни на что…как будто жизнь неизбежна. Как же это удивительно”!
“жизнь неизбежна…”
Тогда я совсем не полагал, что это наблюдение и слова, сказанные дедушкой, помогут мне в трудный период.
Я предполагаю, что вы знаете о чем я.
Трудный период - это когда кажется, что все попробовал,но ничего не сработало.
Когда кажется, что лучше уже не будет.
Когда кажется, что под ногами нет твердой земли, но есть медленно засасывающее болото.
Когда вокруг становится темно, а все смыслы и ориентиры теряются…
Тогда я говорю себе эту фразу - “жизнь неизбежна, Слава”.
И медленно, аккуратно начинаю нащупывать новое. И искать ту самую трещинку (а порой - пробивать, просверливать ее сам) в асфальте, как будто я и есть тот самый росточек, тянущийся к свету.
Где брать устойчивость, когда вокруг все рушится?
В доверии к жизни.
Жизнь неизбежна.
Достаточный аргумент, чтобы сделать следующий шаг.
❤6👍5🔥2😢1🤝1
3 СИГНАЛА, ЧТО КОМАНДА ВАМ НЕ ДОВЕРЯЕТ
Недавно посмотрел выступления спикеров на “МЭФ” - не поверите, алгоритмы сами подбросили!
Когда серьезные люди - академики и профессора - буквально говорят, что “экономика схлопывается”, невольно поражаешься их прямоте и жесткости формулировок. Нет, честно говоря, меня абсолютно восхищает такая прямота. Возможно, это то, чего нам всем чуточку не хватает. Однако не часто слышу я на просторах интернета подобные высказывания от людей, занимающих высокие статусы. Не часто…
И вот по мотивам этих выступлений, когда люди (опытные и знающие) честно и прямо говорят то, что они видят, у меня родился следующий пост.
Часто руководители хотят ПОВЫСИТЬ МОТИВАЦИЮ или УВЕЛИЧИТЬ ИНИЦИАТИВУ.
Примерно это может звучать так: “У нас нормальная команда, просто не хватает инициативы”.
Интересно, что инициатива рассматривается как эдакое автономное особое качество. Вот должно оно быть и все - подтяните, так сказать, этот параметр.
И все же инициатива, как и ее отсутствие, возникает в связи с чем-то.
В такие моменты я обращаю внимание на то, как организован контакт в системе.
Что привносится руководителю, а что остается за скобками.
Давайте проследим это на трех важных параметрах:
1. Руководителю не приносят плохие новости.
Все как бы всегда норм. Идет по плану, по графику итп. Ошибки вскрываются в последний момент. Или даже! - скрываются от руководства. Плохие новости приносить страшно.
Проще - избежать. Отсрочить свой стыд и страх насколько это возможно. Люди чувствуют: с этим лучше не идти.
2. На встречах все соглашаются.
Руководитель озвучивает решение - сотрудники кивают, где-то даже активно поддакивают. Некоторые просто молча сидят, пассивно выражая свое согласие (или протест?). А потом ничего не происходит или начинается тихий саботаж. Люди в организации выбирают псевдосогласие, чтобы сохранить стабильность.
3. Различия не выдерживаются.
Новое - это всегда что-то отличное от уже существующего. Иное мнение может пошатнуть сложившийся порядок. Сделать процессы менее управляемыми, добавить неопределенность. Поэтому руководитель, с одной стороны и хочет некоторой инициативы от сотрудников, с другой - контролирует ее, сохраняя таким образом стабильность. Тогда сотрудники постепенно учатся: лучше как есть. А новое - это то, что приходит сверху.
А теперь предлагаю собрать эти три сигнала вместе:
в основе почти всегда лежит одно - уровень безопасности в контакте.
Можно ли приносить плохие новости?
Можно ли не соглашаться?
Можно ли отличаться и при этом оставаться в системе?
Это очень серьезные вопросы.
И именно здесь формируется базовое доверие к руководителю. И, в конечном счете то, что потом называют “инициативой” или “мотивацией”.
В конце концов, инициатива - это способность человека входить в неопределенность и различия, оставаясь в контакте со своими потребностями и системой, которая способна выдерживать напряжение.
Недавно посмотрел выступления спикеров на “МЭФ” - не поверите, алгоритмы сами подбросили!
Когда серьезные люди - академики и профессора - буквально говорят, что “экономика схлопывается”, невольно поражаешься их прямоте и жесткости формулировок. Нет, честно говоря, меня абсолютно восхищает такая прямота. Возможно, это то, чего нам всем чуточку не хватает. Однако не часто слышу я на просторах интернета подобные высказывания от людей, занимающих высокие статусы. Не часто…
И вот по мотивам этих выступлений, когда люди (опытные и знающие) честно и прямо говорят то, что они видят, у меня родился следующий пост.
Часто руководители хотят ПОВЫСИТЬ МОТИВАЦИЮ или УВЕЛИЧИТЬ ИНИЦИАТИВУ.
Примерно это может звучать так: “У нас нормальная команда, просто не хватает инициативы”.
Интересно, что инициатива рассматривается как эдакое автономное особое качество. Вот должно оно быть и все - подтяните, так сказать, этот параметр.
И все же инициатива, как и ее отсутствие, возникает в связи с чем-то.
В такие моменты я обращаю внимание на то, как организован контакт в системе.
Что привносится руководителю, а что остается за скобками.
Давайте проследим это на трех важных параметрах:
1. Руководителю не приносят плохие новости.
Все как бы всегда норм. Идет по плану, по графику итп. Ошибки вскрываются в последний момент. Или даже! - скрываются от руководства. Плохие новости приносить страшно.
Проще - избежать. Отсрочить свой стыд и страх насколько это возможно. Люди чувствуют: с этим лучше не идти.
2. На встречах все соглашаются.
Руководитель озвучивает решение - сотрудники кивают, где-то даже активно поддакивают. Некоторые просто молча сидят, пассивно выражая свое согласие (или протест?). А потом ничего не происходит или начинается тихий саботаж. Люди в организации выбирают псевдосогласие, чтобы сохранить стабильность.
3. Различия не выдерживаются.
Новое - это всегда что-то отличное от уже существующего. Иное мнение может пошатнуть сложившийся порядок. Сделать процессы менее управляемыми, добавить неопределенность. Поэтому руководитель, с одной стороны и хочет некоторой инициативы от сотрудников, с другой - контролирует ее, сохраняя таким образом стабильность. Тогда сотрудники постепенно учатся: лучше как есть. А новое - это то, что приходит сверху.
А теперь предлагаю собрать эти три сигнала вместе:
в основе почти всегда лежит одно - уровень безопасности в контакте.
Можно ли приносить плохие новости?
Можно ли не соглашаться?
Можно ли отличаться и при этом оставаться в системе?
Это очень серьезные вопросы.
И именно здесь формируется базовое доверие к руководителю. И, в конечном счете то, что потом называют “инициативой” или “мотивацией”.
В конце концов, инициатива - это способность человека входить в неопределенность и различия, оставаясь в контакте со своими потребностями и системой, которая способна выдерживать напряжение.
❤2
ВНУТРЕННЯЯ НАВИГАЦИЯ В УПРАВЛЕНИИ
Друзья, всем доброго дня! Давно не появлялся на канале. Последние несколько месяцев были перегружены различными событиями. Постепенно восстанавливаю свой режим и продолжаю писать.
Я со своим прекрасным другом - коллегой разработал программу повышения квалификации для руководителей проектов, проджект менеджеров, эйчар специалистов, собственников малого и среднего бизнеса, директоров.
Запуск программы планируем после летнего сезона. А пока хочется познакомить вас с подходом, в котором я работаю и самое главное - показать его ценность и особенности.
Для этого мы разработали цикл из 4 открытых лекций о внутренней навигации в управлении.
Приглашаю вас!
Первая лекция:
"То что ты чувствуешь - это не лирика. Это данные."
На лекции обсудим:
1. Почему руководитель - это не только тот, кто принимает решения, но и тот, кто считывает систему
2. Что значит "быть в контакте" с командой - и как это отличается от "контролировать".
3. Чем мысли отличаются от чувств, а чувства - от телесных сигналов и как это помогает в принятии решений.
Основные блоки:
- Поле команды: что это такое и как оно влияет на каждого.
- Руководитель как сенсор системы: тело, эмоции и ощущения как «инструменты считывания».
- Как различать переживания и почему это важно для действий
Что вы сможете забрать с собой:
Простая практика ежедневного сканирования своего состояния перед ключевыми встречами
Понимание, что чувствительность — это профессиональный ресурс, а не слабость
Друзья, лекция будет проходить в Точке кипения, с 18:30 до 19:30, 02.06.
Важно!
Обязательна предварительная регистрация:
https://leader-id.ru/events/606855
Жду всех, кому интересна данная тема.
До встречи!
Друзья, всем доброго дня! Давно не появлялся на канале. Последние несколько месяцев были перегружены различными событиями. Постепенно восстанавливаю свой режим и продолжаю писать.
Я со своим прекрасным другом - коллегой разработал программу повышения квалификации для руководителей проектов, проджект менеджеров, эйчар специалистов, собственников малого и среднего бизнеса, директоров.
Запуск программы планируем после летнего сезона. А пока хочется познакомить вас с подходом, в котором я работаю и самое главное - показать его ценность и особенности.
Для этого мы разработали цикл из 4 открытых лекций о внутренней навигации в управлении.
Приглашаю вас!
Первая лекция:
"То что ты чувствуешь - это не лирика. Это данные."
На лекции обсудим:
1. Почему руководитель - это не только тот, кто принимает решения, но и тот, кто считывает систему
2. Что значит "быть в контакте" с командой - и как это отличается от "контролировать".
3. Чем мысли отличаются от чувств, а чувства - от телесных сигналов и как это помогает в принятии решений.
Основные блоки:
- Поле команды: что это такое и как оно влияет на каждого.
- Руководитель как сенсор системы: тело, эмоции и ощущения как «инструменты считывания».
- Как различать переживания и почему это важно для действий
Что вы сможете забрать с собой:
Простая практика ежедневного сканирования своего состояния перед ключевыми встречами
Понимание, что чувствительность — это профессиональный ресурс, а не слабость
Друзья, лекция будет проходить в Точке кипения, с 18:30 до 19:30, 02.06.
Важно!
Обязательна предварительная регистрация:
https://leader-id.ru/events/606855
Жду всех, кому интересна данная тема.
До встречи!
❤1
ПОЛЕ ОРГАНИЗАЦИИ
Последнее время стал замечать, как реагирую на некоторые проявления своей дочери. Часто бывает так, что наблюдая за ней, я явно вижу что-то мое - о, посмеялась прям как я! Или - сказала что-то моей интонацией. Но бывает, что иногда ее реакции, интонации, поведение мне совсем не знакомы. И, конечно, первое, что приходит мне в голову - нет, это точно откуда-то из другой среды. Какие-то слова, которые мы не используем дома, даже выражение лица в определенные моменты - ну совсем что-то незнакомое.
И я думаю: скорее всего, садик.
Другая среда.
Другие отношения.
Другие люди.
Ребенок ведь постоянно впитывает среду, в которой находится.
Среда во многом его формирует, показывая границы дозволенного, где-то поддерживая, а где-то и щелкая по носу.
Как вы понимаете, то что происходит в организациях - не исключение.
Сотрудник не приходит в компанию “чистым”.
Он приносит с собой личный опыт. Собственные способы выживать, защищаться, добиваться признания или избегать опасности.
Однако этот процесс имеет и обратную сторону - организация постепенно начинает воспитывать своего сотрудника. Она делает это разнообразными способами - попадая в культуру, со своими правилами, регламентами, фокусами на то, что поощряется, а что запрещено, сотрудник перманентно адаптируется.
Он смотрит на то, как здесь принято разговаривать, как здесь обходятся с конфликтами, как наказывают, как слушают итд.
Похоже на садик, правда?
Но предлагаю вспомнить о том, что как и в садике, в организации много сотрудников и каждый из них, несмотря на что-то общее, наверняка имеет и что-то расхожее.
Сумма того, что “приносит” каждый сотрудник в организацию, а также ее собственная культура со всеми + и -, называется “полем организации”.
Это поле соткано из разных ниточек, которые образуют Сеть сложных взаимоотношений.
Парадокс заключается в том, что большинство руководителей хорошо умеют работать с тем, что можно увидеть: цифры, показатели, сроки, планы.
Но поле организации невозможно увидеть в отчете. Оно проявляется в напряжении, которое возникает на совещании после определенного вопроса, в том, как сотрудники реагируют на ошибки, в том, как быстро плохие новости доходят до руководителя, в том, как люди спорят, в том, какие темы свободно обсуждаются, а какие словно находятся под негласным запретом.
Поле постоянно подает сигналы. Вопрос только в том, умеет ли руководитель их замечать. Потому что очень часто руководитель сталкивается уже с последствиями:
- сотрудники стали пассивными.
- команды перестали брать ответственность.
- возникло сопротивление изменениям.
- начали уходить сильные специалисты.
И тогда возникает желание искать причины в людях, хотя иногда стоит посмотреть глубже и задать себе вопрос: а что сейчас происходит в поле нашей организации?
Какие отношения мы здесь создаем?
Что люди чувствуют рядом друг с другом? Рядом со мной как руководителем?
Какие способы поведения это поле поддерживает?
А какие подавляет?
Мне кажется, одна из ключевых задач руководителя сегодня - не только управлять процессами, но и учиться считывать это поле. Замечать то, что происходит между людьми. Замечать собственные реакции. Замечать свои чувства, эмоции и переживания как источник информации о происходящем.
Потому что часто именно через них мы первыми узнаем о том, что в системе что-то меняется.
И то, что мы чувствуем - это данные.
Живые данные о людях, отношениях и среде, в которой мы находимся.
Коллеги, это и есть тема моей лекции -”То, что ты чувствуешь - это не лирика, это данные", которая будет проходить в “Точка кипения”, 2 июня в 18:30
Места еще есть. Обязательна предварительная регистрация по ссылке
https://leader-id.ru/events/606855
Приходите!
Последнее время стал замечать, как реагирую на некоторые проявления своей дочери. Часто бывает так, что наблюдая за ней, я явно вижу что-то мое - о, посмеялась прям как я! Или - сказала что-то моей интонацией. Но бывает, что иногда ее реакции, интонации, поведение мне совсем не знакомы. И, конечно, первое, что приходит мне в голову - нет, это точно откуда-то из другой среды. Какие-то слова, которые мы не используем дома, даже выражение лица в определенные моменты - ну совсем что-то незнакомое.
И я думаю: скорее всего, садик.
Другая среда.
Другие отношения.
Другие люди.
Ребенок ведь постоянно впитывает среду, в которой находится.
Среда во многом его формирует, показывая границы дозволенного, где-то поддерживая, а где-то и щелкая по носу.
Как вы понимаете, то что происходит в организациях - не исключение.
Сотрудник не приходит в компанию “чистым”.
Он приносит с собой личный опыт. Собственные способы выживать, защищаться, добиваться признания или избегать опасности.
Однако этот процесс имеет и обратную сторону - организация постепенно начинает воспитывать своего сотрудника. Она делает это разнообразными способами - попадая в культуру, со своими правилами, регламентами, фокусами на то, что поощряется, а что запрещено, сотрудник перманентно адаптируется.
Он смотрит на то, как здесь принято разговаривать, как здесь обходятся с конфликтами, как наказывают, как слушают итд.
Похоже на садик, правда?
Но предлагаю вспомнить о том, что как и в садике, в организации много сотрудников и каждый из них, несмотря на что-то общее, наверняка имеет и что-то расхожее.
Сумма того, что “приносит” каждый сотрудник в организацию, а также ее собственная культура со всеми + и -, называется “полем организации”.
Это поле соткано из разных ниточек, которые образуют Сеть сложных взаимоотношений.
Парадокс заключается в том, что большинство руководителей хорошо умеют работать с тем, что можно увидеть: цифры, показатели, сроки, планы.
Но поле организации невозможно увидеть в отчете. Оно проявляется в напряжении, которое возникает на совещании после определенного вопроса, в том, как сотрудники реагируют на ошибки, в том, как быстро плохие новости доходят до руководителя, в том, как люди спорят, в том, какие темы свободно обсуждаются, а какие словно находятся под негласным запретом.
Поле постоянно подает сигналы. Вопрос только в том, умеет ли руководитель их замечать. Потому что очень часто руководитель сталкивается уже с последствиями:
- сотрудники стали пассивными.
- команды перестали брать ответственность.
- возникло сопротивление изменениям.
- начали уходить сильные специалисты.
И тогда возникает желание искать причины в людях, хотя иногда стоит посмотреть глубже и задать себе вопрос: а что сейчас происходит в поле нашей организации?
Какие отношения мы здесь создаем?
Что люди чувствуют рядом друг с другом? Рядом со мной как руководителем?
Какие способы поведения это поле поддерживает?
А какие подавляет?
Мне кажется, одна из ключевых задач руководителя сегодня - не только управлять процессами, но и учиться считывать это поле. Замечать то, что происходит между людьми. Замечать собственные реакции. Замечать свои чувства, эмоции и переживания как источник информации о происходящем.
Потому что часто именно через них мы первыми узнаем о том, что в системе что-то меняется.
И то, что мы чувствуем - это данные.
Живые данные о людях, отношениях и среде, в которой мы находимся.
Коллеги, это и есть тема моей лекции -”То, что ты чувствуешь - это не лирика, это данные", которая будет проходить в “Точка кипения”, 2 июня в 18:30
Места еще есть. Обязательна предварительная регистрация по ссылке
https://leader-id.ru/events/606855
Приходите!
❤1
ГЕШТАЛЬТ - ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ И БИЗНЕСЕ
Друзья, коллеги, подписчики!
За последние годы я убедился, что большинство управленческих проблем возникают не из-за нехватки инструментов. Обычно руководители упираются в людей, отношения, сопротивление и собственные ограничения. Именно поэтому вместе с тюменским институтом психологического консультирования мы запускаем программу программу повышения квалификации для руководителей, HR специалистов, директоров, собственников бизнеса.
«Гештальт-подход в управлении и бизнесе»
В программе три блока:
🔹 Саморегуляция — как не «сливаться» в напряжении и управлять собой в сложных ситуациях
🔹 Групповая динамика — почему команды ведут себя именно так и как на это влиять
🔹 Сопротивление — почему люди тормозят даже хорошие изменения и что с этим делать
Старт обучения запланирован на сентябрь 2026.
По итогам обучения выдается удостоверение о повышении квалификации гос. образца.
Для меня особенно ценно, что программа будет посвящена реальным управленческим задачам, с которыми руководители сталкиваются каждый день: конфликты, сложные переговоры, сопротивление сотрудников, командную эффективность и лидерство.
Набор участников будет проходить по предварительной записи и результатам собеседования.
Нам важно собрать группу людей, которым содержание программы действительно поможет в работе.
Если вам интересно участие, оставьте заявку по ссылке или напишите мне в личные сообщения - расскажу подробнее и отвечу на вопросы.
https://forms.gle/K4wfAqHsZMSGpMLi6
Друзья, коллеги, подписчики!
За последние годы я убедился, что большинство управленческих проблем возникают не из-за нехватки инструментов. Обычно руководители упираются в людей, отношения, сопротивление и собственные ограничения. Именно поэтому вместе с тюменским институтом психологического консультирования мы запускаем программу программу повышения квалификации для руководителей, HR специалистов, директоров, собственников бизнеса.
«Гештальт-подход в управлении и бизнесе»
В программе три блока:
🔹 Саморегуляция — как не «сливаться» в напряжении и управлять собой в сложных ситуациях
🔹 Групповая динамика — почему команды ведут себя именно так и как на это влиять
🔹 Сопротивление — почему люди тормозят даже хорошие изменения и что с этим делать
Старт обучения запланирован на сентябрь 2026.
По итогам обучения выдается удостоверение о повышении квалификации гос. образца.
Для меня особенно ценно, что программа будет посвящена реальным управленческим задачам, с которыми руководители сталкиваются каждый день: конфликты, сложные переговоры, сопротивление сотрудников, командную эффективность и лидерство.
Набор участников будет проходить по предварительной записи и результатам собеседования.
Нам важно собрать группу людей, которым содержание программы действительно поможет в работе.
Если вам интересно участие, оставьте заявку по ссылке или напишите мне в личные сообщения - расскажу подробнее и отвечу на вопросы.
https://forms.gle/K4wfAqHsZMSGpMLi6
❤1👍1🔥1
ДЕЛЮСЬ ЛИЧНЫМ
Друзья, вчера прошла первая лекция из цикла “Внутренняя навигация в управлении”.
Количество человек было небольшое, поэтому мероприятие было камерное - удалось поговорить с участниками, дать небольшую практику и коснуться разных нюансов. Понял, что часа на такую лекцию мало - следующую буду увеличивать до полутора, чтобы размеренно и последовательно успеть все задуманное.
Хочу приоткрыть для вас немного личного.
Я волновался. Давно не выступал в таком формате перед мало знакомой аудиторией. Да, до сих пор живут эти самые паттерны из детства - а что обо мне подумают?
Достаточно ли я хорош?
А за ними прячется стыд - стыдно же выступать перед людьми, вдруг где ошибусь, сразу съедят.
Такой опыт имел место в моей жизни и знаете как это на меня повлияло?
Я готовлюсь встречаться с такими людьми - ага, думаю, попробуйте поспорьте со мной! Посмотрим, кто прав/круче/умнее/опытнее (выбери свое).
А эти люди не приходят...🙂
Но, Слава Богу, Я знаю про эти свои особенности. Что-то удалось регулировать, где-то, все-таки “нападал - защищался”, хотя публика была крайне благородная. Люди, которые выбрали прийти на лекцию, да еще и после работы, да еще и летом.
Спасибо вам!
Рад был познакомиться и увидеть каждого.
К слову, завтра анонсирую следующую лекцию цикла. Если вы еще думаете - идти или нет, приходите!
Я верю в то, что это может быть полезным для вас.
Ну и маленький бонус для всех моих подписчиков - презентация вчерашней лекции.
Прикрепляю в комменты.
Хорошего вечера, друзья!
Друзья, вчера прошла первая лекция из цикла “Внутренняя навигация в управлении”.
Количество человек было небольшое, поэтому мероприятие было камерное - удалось поговорить с участниками, дать небольшую практику и коснуться разных нюансов. Понял, что часа на такую лекцию мало - следующую буду увеличивать до полутора, чтобы размеренно и последовательно успеть все задуманное.
Хочу приоткрыть для вас немного личного.
Я волновался. Давно не выступал в таком формате перед мало знакомой аудиторией. Да, до сих пор живут эти самые паттерны из детства - а что обо мне подумают?
Достаточно ли я хорош?
А за ними прячется стыд - стыдно же выступать перед людьми, вдруг где ошибусь, сразу съедят.
Такой опыт имел место в моей жизни и знаете как это на меня повлияло?
Я готовлюсь встречаться с такими людьми - ага, думаю, попробуйте поспорьте со мной! Посмотрим, кто прав/круче/умнее/опытнее (выбери свое).
А эти люди не приходят...🙂
Но, Слава Богу, Я знаю про эти свои особенности. Что-то удалось регулировать, где-то, все-таки “нападал - защищался”, хотя публика была крайне благородная. Люди, которые выбрали прийти на лекцию, да еще и после работы, да еще и летом.
Спасибо вам!
Рад был познакомиться и увидеть каждого.
К слову, завтра анонсирую следующую лекцию цикла. Если вы еще думаете - идти или нет, приходите!
Я верю в то, что это может быть полезным для вас.
Ну и маленький бонус для всех моих подписчиков - презентация вчерашней лекции.
Прикрепляю в комменты.
Хорошего вечера, друзья!
❤2🥰2
ИНТЕРАКТИВНАЯ ЛЕКЦИЯ ПРО СОПРОТИВЛЕНИЕ
Есть такая особенность в нашей культуре - пытаться переделать то, что не нравится. Ну вот не такое оно как у меня, а значит - неверное.
Согласитесь, что сопротивление принято считать чем-то плохим.
Если сотрудники сопротивляются изменениям, руководители пытаются их убедить - так надо! Могут даже пугать - инструментов для устрашения сотрудников сейчас много. А порой - продавить или сломить: будет как я сказал и точка. Не нравится - ищи другое место для работы...
Но даже такие манипуляции могут не возыметь должного эффекта и команда все равно "буксует".
Давайте посмотрим на сопротивление, как на ответ системы на то, что в ней происходит. Совершенно закономерное действие, сигнализирующее о чем-то конкретном.
В такой парадигме возникает возможность исследовать это самое сопротивление, а не бороться с ним. Система узнает себя и именно это даёт ей возможность понять, а как может быть ещё.
Коллеги, приглашаю вас на следующую лекцию цикла "Внутренняя навигация в управлении".
Поговорим о феномене сопротивления, о том, почему разумные люди сопротивляются разумным изменениям.
О том, как руководитель сам может усиливать сопротивление, даже действуя из лучших побуждений.
И о том, как использовать собственные чувства и переживания для понимания процессов, происходящих в команде.
Лекция будет проходить в "Точка кипения", 11.06, с 18:30 до 20:00
Обязательна предварительная регистрация по ссылке:
https://leader-id.ru/events/608038
[Ссылка]
Цикл открытых лекций о внутренней навигации в управлении. Л2 "Команда стоит. Сопротивление - это не проблема, а послание" — Leader-ID
https://leader-id.ru/events/608038
Жду вас.🙂
Есть такая особенность в нашей культуре - пытаться переделать то, что не нравится. Ну вот не такое оно как у меня, а значит - неверное.
Согласитесь, что сопротивление принято считать чем-то плохим.
Если сотрудники сопротивляются изменениям, руководители пытаются их убедить - так надо! Могут даже пугать - инструментов для устрашения сотрудников сейчас много. А порой - продавить или сломить: будет как я сказал и точка. Не нравится - ищи другое место для работы...
Но даже такие манипуляции могут не возыметь должного эффекта и команда все равно "буксует".
Давайте посмотрим на сопротивление, как на ответ системы на то, что в ней происходит. Совершенно закономерное действие, сигнализирующее о чем-то конкретном.
В такой парадигме возникает возможность исследовать это самое сопротивление, а не бороться с ним. Система узнает себя и именно это даёт ей возможность понять, а как может быть ещё.
Коллеги, приглашаю вас на следующую лекцию цикла "Внутренняя навигация в управлении".
Поговорим о феномене сопротивления, о том, почему разумные люди сопротивляются разумным изменениям.
О том, как руководитель сам может усиливать сопротивление, даже действуя из лучших побуждений.
И о том, как использовать собственные чувства и переживания для понимания процессов, происходящих в команде.
Лекция будет проходить в "Точка кипения", 11.06, с 18:30 до 20:00
Обязательна предварительная регистрация по ссылке:
https://leader-id.ru/events/608038
[Ссылка]
Цикл открытых лекций о внутренней навигации в управлении. Л2 "Команда стоит. Сопротивление - это не проблема, а послание" — Leader-ID
https://leader-id.ru/events/608038
Жду вас.🙂
👍1