Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СЕССИЯ: МИФЫ И РЕАЛЬНОСТЬ
Хочу поразмышлять вместе с вами о таком формате фасилитации, как стратегическая сессия. Стратегическая сессия - это формат фасилитации, когда команда останавливается, чтобы посмотреть на то, как организованы процессы внутри организации. Это помогает увидеть, что реально работает, а что блокирует, и вместе понять, куда двигаться дальше.
Часто руководители могут нуждаться в данном инструменте, но не прибегают к нему по разным причинам: долго, дорого, нет гарантий, всех не соберёшь и т.п. Однако есть и те, кто наделяет данный формат поистине магической силой! Сделаем страт-сессию - и заживём! Сейчас всё обсудим, спланируем и “взлетаем”!
Конечно, когда появляется опыт участия в страт - сессиях, становится ясно, что это не “волшебная таблетка”, но и не дорогая безделушка. Мифов вокруг данного формата предостаточно, поэтому предлагаю поразбираться, где фантазии, а где реальность.
Миф 1: Сессия решает все проблемы
Сессия - это старт. Решения же рождаются после того, как команда проживает процесс, обсуждает, что реально происходит, и начинает внедрять идеи. То есть сначала важно разобраться в текущей ситуации и понять: а что это такое мы делаем, что не оказываемся там, где хочется?
Миф 2: Любая сессия рождает прорывные идеи
На самом деле идеи появляются только там, где команда видит реальность, готова обсуждать трудные вопросы и честно взаимодействовать - без этого даже самая красивая сессия с презентациями и диаграммами превращается в красивый, но пустой отчёт.
Миф 3: Сессия сразу мотивирует команду
На практике вдохновение приходит не от самого события, а от того, что команда начинает действовать, обсуждать и видеть прогресс. Сессия лишь открывает дверь, за которой начинается работа.
Миф 4: Главное - готовый план на год
План важен, но важнее понять, где команда застряла и что реально мешает двигаться вперёд. Сессия работает, когда группа осознаёт процесс, а не просто выписывает цели.
Здесь, пожалуй, остановлюсь, хотя это далеко не все мифы.
Коллеги, партнёры, друзья - был ли у вас опыт участия в стратегических сессиях и как он проходил? Поделитесь, буду благодарен.
Прикрепляю видео со стратегической сессии, которую я проводил со своим другом и коллегой Иваном. Работали со студентами из различных образовательных учреждений города Тобольска.
Было красиво!
Хочу поразмышлять вместе с вами о таком формате фасилитации, как стратегическая сессия. Стратегическая сессия - это формат фасилитации, когда команда останавливается, чтобы посмотреть на то, как организованы процессы внутри организации. Это помогает увидеть, что реально работает, а что блокирует, и вместе понять, куда двигаться дальше.
Часто руководители могут нуждаться в данном инструменте, но не прибегают к нему по разным причинам: долго, дорого, нет гарантий, всех не соберёшь и т.п. Однако есть и те, кто наделяет данный формат поистине магической силой! Сделаем страт-сессию - и заживём! Сейчас всё обсудим, спланируем и “взлетаем”!
Конечно, когда появляется опыт участия в страт - сессиях, становится ясно, что это не “волшебная таблетка”, но и не дорогая безделушка. Мифов вокруг данного формата предостаточно, поэтому предлагаю поразбираться, где фантазии, а где реальность.
Миф 1: Сессия решает все проблемы
Сессия - это старт. Решения же рождаются после того, как команда проживает процесс, обсуждает, что реально происходит, и начинает внедрять идеи. То есть сначала важно разобраться в текущей ситуации и понять: а что это такое мы делаем, что не оказываемся там, где хочется?
Миф 2: Любая сессия рождает прорывные идеи
На самом деле идеи появляются только там, где команда видит реальность, готова обсуждать трудные вопросы и честно взаимодействовать - без этого даже самая красивая сессия с презентациями и диаграммами превращается в красивый, но пустой отчёт.
Миф 3: Сессия сразу мотивирует команду
На практике вдохновение приходит не от самого события, а от того, что команда начинает действовать, обсуждать и видеть прогресс. Сессия лишь открывает дверь, за которой начинается работа.
Миф 4: Главное - готовый план на год
План важен, но важнее понять, где команда застряла и что реально мешает двигаться вперёд. Сессия работает, когда группа осознаёт процесс, а не просто выписывает цели.
Здесь, пожалуй, остановлюсь, хотя это далеко не все мифы.
Коллеги, партнёры, друзья - был ли у вас опыт участия в стратегических сессиях и как он проходил? Поделитесь, буду благодарен.
Прикрепляю видео со стратегической сессии, которую я проводил со своим другом и коллегой Иваном. Работали со студентами из различных образовательных учреждений города Тобольска.
Было красиво!
❤4👍3
СТЫД В ОРГАНИЗАЦИИ Ч.1
Сегодня хочется поговорить про крайне важную и щепетильную тему. Часто эта тема не называется и успешно хронически избегается. Однако она определенно влияет на разные процессы, в том числе и на эффективность самой организации.
Мы поговорим про такое чувство, которое не хочется произносить вслух, не правда ли?
Итак, начну с примера из практики. Как-то ко мне обратился один руководитель, который хотел оптимизировать процессы в своей организации. В течение нескольких консультаций мы обсуждали разные темы, пока не появилась она - тема, которая не очень-то и симпатичная, какая-то страшненькая, прямо сказать, но крайне важная и, похоже, ключевая в рамках наших консультаций. Руководитель как бы невзначай сообщает мне о том, что есть такой сотрудник, который системно нарушает правила внутреннего распорядка и даже может себе позволить некоторые фривольности в работе. Делает он это системно и уверенно, не особо реагируя на замечания. Казалось бы - что здесь сложного, можно ведь просто уволить такого сотрудника. Но выясняется, что сотрудник этот имеет ряд компетенций, которые закрывают важные задачи в организации. “Вот в чем дилемма!”- подумал тогда я. Но все оказалось гораздо интереснее. Руководитель сообщил мне, что этот сотрудник является его давним приятелем. Их отношения он определил, как дружеские.
На самом деле это не редкое явление - как-то принято у нас работать со “своими”, ведь надежнее, а компетенции и вопросы иерархии решаются сами по себе. И да, бывает и такое, но не в этом случае. Сказать прямо о своем недовольстве, более того требовать выполнять должностные обязательства при таких отношениях может быть очень непросто. Но мы внимательно изучаем, что же такое происходит с руководителем, когда он хочет это сделать (наорать уже наконец!), но делает по другому или вовсе останавливает себя. Причиной остановки (читай - избегания) является то самое трудно переживаемое чувство под названием СТЫД!
Попробуем развить эту фантазию - стыдно проявиться так (жестко, громко, рассерженно, гневно, итп). Стыдно быть “плохим другом”. Стыдно будет, ведь он потом расскажет другим, а что они подумают обо мне? Стыдно взять власть (я принимаю решение, а не ты), ведь тогда я стану больше,а он меньше - что же я за человек такой? Ну и конечно же, стыдно увольнять, ведь тогда Я окажусь “плохим” руководителем/другом. И в этой ситуации остается терпеть, искать компромиссы и ждать когда уволиться сам. При этом страдает качество оказываемых услуг, есть даже жалобы от клиентов на сотрудника.
Пост получился объемный, поэтому продолжение в посте ниже👇🏻
Сегодня хочется поговорить про крайне важную и щепетильную тему. Часто эта тема не называется и успешно хронически избегается. Однако она определенно влияет на разные процессы, в том числе и на эффективность самой организации.
Мы поговорим про такое чувство, которое не хочется произносить вслух, не правда ли?
Итак, начну с примера из практики. Как-то ко мне обратился один руководитель, который хотел оптимизировать процессы в своей организации. В течение нескольких консультаций мы обсуждали разные темы, пока не появилась она - тема, которая не очень-то и симпатичная, какая-то страшненькая, прямо сказать, но крайне важная и, похоже, ключевая в рамках наших консультаций. Руководитель как бы невзначай сообщает мне о том, что есть такой сотрудник, который системно нарушает правила внутреннего распорядка и даже может себе позволить некоторые фривольности в работе. Делает он это системно и уверенно, не особо реагируя на замечания. Казалось бы - что здесь сложного, можно ведь просто уволить такого сотрудника. Но выясняется, что сотрудник этот имеет ряд компетенций, которые закрывают важные задачи в организации. “Вот в чем дилемма!”- подумал тогда я. Но все оказалось гораздо интереснее. Руководитель сообщил мне, что этот сотрудник является его давним приятелем. Их отношения он определил, как дружеские.
На самом деле это не редкое явление - как-то принято у нас работать со “своими”, ведь надежнее, а компетенции и вопросы иерархии решаются сами по себе. И да, бывает и такое, но не в этом случае. Сказать прямо о своем недовольстве, более того требовать выполнять должностные обязательства при таких отношениях может быть очень непросто. Но мы внимательно изучаем, что же такое происходит с руководителем, когда он хочет это сделать (наорать уже наконец!), но делает по другому или вовсе останавливает себя. Причиной остановки (читай - избегания) является то самое трудно переживаемое чувство под названием СТЫД!
Попробуем развить эту фантазию - стыдно проявиться так (жестко, громко, рассерженно, гневно, итп). Стыдно быть “плохим другом”. Стыдно будет, ведь он потом расскажет другим, а что они подумают обо мне? Стыдно взять власть (я принимаю решение, а не ты), ведь тогда я стану больше,а он меньше - что же я за человек такой? Ну и конечно же, стыдно увольнять, ведь тогда Я окажусь “плохим” руководителем/другом. И в этой ситуации остается терпеть, искать компромиссы и ждать когда уволиться сам. При этом страдает качество оказываемых услуг, есть даже жалобы от клиентов на сотрудника.
Пост получился объемный, поэтому продолжение в посте ниже👇🏻
❤3👍1
СТЫД В ОРГАНИЗАЦИИ Ч.2
Хочется добавить пару слов про данное чувство из своей профессиональной идентичности психолога (гештальт - терапевта). Стыд часто переживается как: “я какой-то не такой/плохой итп” - что ставит под сомнение мое ПРАВО БЫТЬ. Нельзя быть плохим другом, наглым сотрудником, злым руководителем, потому что можно получить отвержение. Именно поэтому наиболее частая стратегия поведения в нашем социокультурном пространстве это избегание.
Но стыд также является индикатором важности происходящего - яркая физиологическая реакция (покраснение, пот, остановка дыхания, итп) свидетельствует об интенсивности переживаний субъекта. Во время стыда происходит резкая остановка возбуждения, которое возникает как реакция на происходящее событие. И пока стыд не осознан и продолжает избегаться, человек не способен с ним встретиться, что ведет к откладыванию важных решений.
Возвращаясь к описываемой ситуации с моим Заказчиком (руководителем), могу сказать что произошло дальше: несколько встреч мы работали с этим чувством - изучали его, аккуратно, медленно, с уважением и устойчивостью. Наблюдали за тем, какая потребность блокируется стыдом и за тем, какая установка возникает на фоне стыда (“обо мне плохо подумают, я поступаю как ПЛОХОЙ друг”), разъединяли рабочее и дружеское (моделировали новые границы взаимодействия), формулировали то, что хочется сообщить сотруднику.
После этого руководитель инициировал разговор с данным сотрудником, где высказал свои переживания, недовольства и даже требования. Оказалось, что сотрудника не очень устраивал график и зарплата. Сотрудник уволился, но при этом удалось сохранить приятельские отношения, потому что поговорили прямо и открыто. С уважением.
Это пример - всего лишь частный случай. Стыд живет в организациях в разных формах и на разных уровнях - линейный сотрудник стесняется попросить повышения, хотя работает хорошо и давно (стыдно просить), руководитель отдела боится указывать на ошибки своим подчиненным (вообще-то стыдиться показаться “грубым”), собственник компании “не хочет” повышать сотрудника, который уже давно этого ждет (стыдновато признаться сотруднику, что нет финансовых возможностей для повышения), а еще стыдом удобно манипулировать, но об этом поговорим в другой раз.
Коллеги, маленький конкурс для желающих!
Кто первый посчитает сколько раз я упомянул слово “стыд” в тексте, получит от меня хороший (полезный) подарок. ❤️
Хочется добавить пару слов про данное чувство из своей профессиональной идентичности психолога (гештальт - терапевта). Стыд часто переживается как: “я какой-то не такой/плохой итп” - что ставит под сомнение мое ПРАВО БЫТЬ. Нельзя быть плохим другом, наглым сотрудником, злым руководителем, потому что можно получить отвержение. Именно поэтому наиболее частая стратегия поведения в нашем социокультурном пространстве это избегание.
Но стыд также является индикатором важности происходящего - яркая физиологическая реакция (покраснение, пот, остановка дыхания, итп) свидетельствует об интенсивности переживаний субъекта. Во время стыда происходит резкая остановка возбуждения, которое возникает как реакция на происходящее событие. И пока стыд не осознан и продолжает избегаться, человек не способен с ним встретиться, что ведет к откладыванию важных решений.
Возвращаясь к описываемой ситуации с моим Заказчиком (руководителем), могу сказать что произошло дальше: несколько встреч мы работали с этим чувством - изучали его, аккуратно, медленно, с уважением и устойчивостью. Наблюдали за тем, какая потребность блокируется стыдом и за тем, какая установка возникает на фоне стыда (“обо мне плохо подумают, я поступаю как ПЛОХОЙ друг”), разъединяли рабочее и дружеское (моделировали новые границы взаимодействия), формулировали то, что хочется сообщить сотруднику.
После этого руководитель инициировал разговор с данным сотрудником, где высказал свои переживания, недовольства и даже требования. Оказалось, что сотрудника не очень устраивал график и зарплата. Сотрудник уволился, но при этом удалось сохранить приятельские отношения, потому что поговорили прямо и открыто. С уважением.
Это пример - всего лишь частный случай. Стыд живет в организациях в разных формах и на разных уровнях - линейный сотрудник стесняется попросить повышения, хотя работает хорошо и давно (стыдно просить), руководитель отдела боится указывать на ошибки своим подчиненным (вообще-то стыдиться показаться “грубым”), собственник компании “не хочет” повышать сотрудника, который уже давно этого ждет (стыдновато признаться сотруднику, что нет финансовых возможностей для повышения), а еще стыдом удобно манипулировать, но об этом поговорим в другой раз.
Коллеги, маленький конкурс для желающих!
Кто первый посчитает сколько раз я упомянул слово “стыд” в тексте, получит от меня хороший (полезный) подарок. ❤️
❤3👍1
ПРО УСКОРЕНИЕ, ЗАМЕДЛЕНИЕ И НОВОГОДНЕЕ НАСТРОЕНИЕ
А вы заметили, как места, которые мы посещаем (будь - то магазины, кофейни, торговые центры и иже с ними) сообщают нам о том, что скоро Новый Год?
Нет,я серьезно - появляются праздничные элементы декора, меняются плэйлисты, “финальные” распродажи и “супер” скидки громко кричат и зазывают нас.
“Ух ты, Слава, а сегодня ведь уже 15 декабря!” - напоминаю я себе. Буквально пару недель и вся страна отмечает самый долгожданный праздник - Новый Год.
Как там ваше праздничное настроение?
Уже предвкушаете, готовитесь, погружаетесь в атмосферу торжества?
Считаете елки, которые встречаются вам по пути или заказываете подарки для друзей, предчувствуя их радость?
А я ведь уже много лет упорно забываю впускать эти чувства накануне Нового Года. “Замедляюсь” - говорю я себе и начинаю з а м е ч а т ь.
Конечно, можно очень легко оправдать подобный феномен - конец года это часто период срочных дел не только для организаций: годовые цели, KPI, закрытие бюджетов, срочные закупки, обязательства перед контрагентами и еще много - много страшных слов. Здесь нужна СКОРОСТЬ!
В нашей культуре (пожалуй, во всей Западной) скорость - это про смыслы и эффективность. Нужно успевать жить! А иначе кто-то другой займет твое место: купит диван, который ты хотел, устроится на работу, которая тебе нравилась, запустит проект, который ты еще “вынашивал”, скажет мысль, которую ты держал при себе. Поэтому - не отстаем! Мы должны быть первыми в своей деятельности, лучшими в своей нише и самыми востребованными в нашем регионе (хотя бы!)!
Высокий темп (то, что часто называют “продуктивной работой”) имеет смысл только тогда, когда за всем этим стоят реальные действия. Быстро думать, конечно, тоже хорошо, но без действий нет результатов. А когда дэдлайны горят, скорость превращается в закон - такой хронический способ быть. И здесь не обойтись без огромного количества действий.
Я иронизирую, но прекрасно понимаю, что скорость (и ускорение, как фактор растущей важности) и правда важна в нашей капиталистической парадигме. Однако, в таком контексте есть большой риск выполнять действия ради действия. Или ради “какого-то” результата. В скорости (читай - ориентации на действие) часто утрачивается осознанность - потом заметим/исправим, главное успеть. Не чувствовать выгодно - это позволяет быть быстрым. Тогда зачем же замедляться?
Замедление - позволяет вернуть чувствительность. А это, в свою очередь, способствует расширению осознавания перед действием. Руководитель, который слышит тревогу своих сотрудников, реакцию своих клиентов и другие важные сигналы, способен повышать качество управленческих решений. Сотрудники, которые способны заметить себя и привнести свое состояние в контакт, имеют уникальную возможность - регулировать конфликты, до того, как они становятся тяжелыми кризисами. Нет, замедление в организации - это не остановка всех процессов. Это полноценный стратегический инструмент, без которого едва ли возможно развитие.
Безусловно, важно помнить, что всему свое время - порой жизненно необходимо быть быстрым, особенно, если это вопрос выживания. Но как только мы ступаем на территорию развития - замедление становится критически необходимым фактором, позволяющим остановиться, заметить и осмыслить.
В конце концов, мы чувствуем результат: радость от завершенной работы, гордость за качественный продукт, гнев, когда усилия команды игнорируются.
А еще это прекрасная возможность свериться - а тем ли курсом я/мы идем.
У меня в копилке уже много праздников, которые прошли незаметно, оставив после себя легкий флер грусти. Завтра буду искать новогоднее настроение вокруг, замедляясь и замечая себя, людей и эту волшебную атмосферу праздника (а она точно есть!).
А еще спрошу себя:“слушай, а сколько еще раз я встречу Новый Год?”
А вы заметили, как места, которые мы посещаем (будь - то магазины, кофейни, торговые центры и иже с ними) сообщают нам о том, что скоро Новый Год?
Нет,я серьезно - появляются праздничные элементы декора, меняются плэйлисты, “финальные” распродажи и “супер” скидки громко кричат и зазывают нас.
“Ух ты, Слава, а сегодня ведь уже 15 декабря!” - напоминаю я себе. Буквально пару недель и вся страна отмечает самый долгожданный праздник - Новый Год.
Как там ваше праздничное настроение?
Уже предвкушаете, готовитесь, погружаетесь в атмосферу торжества?
Считаете елки, которые встречаются вам по пути или заказываете подарки для друзей, предчувствуя их радость?
А я ведь уже много лет упорно забываю впускать эти чувства накануне Нового Года. “Замедляюсь” - говорю я себе и начинаю з а м е ч а т ь.
Конечно, можно очень легко оправдать подобный феномен - конец года это часто период срочных дел не только для организаций: годовые цели, KPI, закрытие бюджетов, срочные закупки, обязательства перед контрагентами и еще много - много страшных слов. Здесь нужна СКОРОСТЬ!
В нашей культуре (пожалуй, во всей Западной) скорость - это про смыслы и эффективность. Нужно успевать жить! А иначе кто-то другой займет твое место: купит диван, который ты хотел, устроится на работу, которая тебе нравилась, запустит проект, который ты еще “вынашивал”, скажет мысль, которую ты держал при себе. Поэтому - не отстаем! Мы должны быть первыми в своей деятельности, лучшими в своей нише и самыми востребованными в нашем регионе (хотя бы!)!
Высокий темп (то, что часто называют “продуктивной работой”) имеет смысл только тогда, когда за всем этим стоят реальные действия. Быстро думать, конечно, тоже хорошо, но без действий нет результатов. А когда дэдлайны горят, скорость превращается в закон - такой хронический способ быть. И здесь не обойтись без огромного количества действий.
Я иронизирую, но прекрасно понимаю, что скорость (и ускорение, как фактор растущей важности) и правда важна в нашей капиталистической парадигме. Однако, в таком контексте есть большой риск выполнять действия ради действия. Или ради “какого-то” результата. В скорости (читай - ориентации на действие) часто утрачивается осознанность - потом заметим/исправим, главное успеть. Не чувствовать выгодно - это позволяет быть быстрым. Тогда зачем же замедляться?
Замедление - позволяет вернуть чувствительность. А это, в свою очередь, способствует расширению осознавания перед действием. Руководитель, который слышит тревогу своих сотрудников, реакцию своих клиентов и другие важные сигналы, способен повышать качество управленческих решений. Сотрудники, которые способны заметить себя и привнести свое состояние в контакт, имеют уникальную возможность - регулировать конфликты, до того, как они становятся тяжелыми кризисами. Нет, замедление в организации - это не остановка всех процессов. Это полноценный стратегический инструмент, без которого едва ли возможно развитие.
Безусловно, важно помнить, что всему свое время - порой жизненно необходимо быть быстрым, особенно, если это вопрос выживания. Но как только мы ступаем на территорию развития - замедление становится критически необходимым фактором, позволяющим остановиться, заметить и осмыслить.
В конце концов, мы чувствуем результат: радость от завершенной работы, гордость за качественный продукт, гнев, когда усилия команды игнорируются.
А еще это прекрасная возможность свериться - а тем ли курсом я/мы идем.
У меня в копилке уже много праздников, которые прошли незаметно, оставив после себя легкий флер грусти. Завтра буду искать новогоднее настроение вокруг, замедляясь и замечая себя, людей и эту волшебную атмосферу праздника (а она точно есть!).
А еще спрошу себя:“слушай, а сколько еще раз я встречу Новый Год?”
🎄4❤3👍3🔥1
ТУАЛЕТНАЯ ИСТОРИЯ ИЛИ (НЕ)УВАЖЕНИЕ КО ВРЕМЕНИ
Не планировал я сегодня писать пост на подобную тему, но судьба распорядилась иначе. А кто я такой, чтобы спорить с судьбой и не замечать ее сигналов?
Итак, сегодня утром я собирался на консультацию. Все шло по плану, не предвещая никаких отклонений: я завершил свои утренние ритуалы и вызвал такси. Водитель определился достаточно быстро, и вот через 3 минуты меня ожидает таксист по имени Мурад. “Прекрасно” - подумал я, но не мой живот. Его внезапно закрутило,и мне пришлось ретироваться в ванную комнату, где я пребывал порядка 15 минут. Стоило мне покинуть ванную комнату, как мне позвонили - это был Мурад. Он говорил, поеду ли я, буду ли отменять и что-то еще. Но самое главное, что он сказал,было в конце: “УВАЖАЙТЕ МОЕ ВРЕМЯ, ПОЖАЛУЙСТА!”
Я выскочил из подъезда, а Мурад уже разворачивался, чтобы оставить меня наедине с моими “туалетными историями”. Я подбежал к машине, он открыл окно и начал говорить, что уезжает, т.к. прождал меня 15 минут. Я решил сказать все честно и прямо: “Мурад, извините, резко скрутило живот - застрял в туалете, уважаю Ваше время и готов доплатить сверху”! Он ответил что-то в духе “да при чем здесь доплатить”, после чего я искренне признал свою задержку и еще раз объяснил, что это неконтролируемая случайность. Мурад открыл дверь: “ладно, я Вас понял,садитесь”. И мы поехали. В конце пути я еще раз принес свои извинения, а Мурад с душевной улыбкой ответил “все в порядке, дорогой. С кем не бывает!”
Щепетильная тема - уважение, не правда ли? Если говорить об этом в контексте психологии, уважение - это признание чужих (и своих - самоуважение) границ. Когда мы способны согласиться и учитывать, что вот именно это важно для другого человека. И это может быть непросто, особенно если у нас нет опыта уважения к нашим собственным границам.
Вспомните себя - часто родители стучались к вам в комнату перед тем, как зайти? А бывало ли, что извинялись за нарушение некоторых договоренностей? Да, это ведь все про признание моих границ - физических, временных, границ договоренностей…
Ну и что уж говорить про границы времени - думаю у каждого из вас есть опыт, когда ваше время двигают в одностороннем порядке (без согласования и прояснения).
А что же происходит в организациях?
Руководители - и часто неосознанно - задают норму, как в системе обходятся со временем.
Ниже - примеры, которые редко выглядят как неуважение, но именно так и переживаются командами. И здесь важно задать себе вопрос - какую норму я сейчас поддерживаю?
встречи/планёрки/стендапы без чёткой цели, повестки и ожидаемого результата - команда учится тому, что присутствие важнее смысла;
опоздания, переносы, «давайте начнём попозже» - формируется сигнал, что договорённости можно сдвигать без обсуждения;
задачи «на вчера», внезапные приоритеты без пересборки текущих обязательств - ответственность за нереалистичные сроки незаметно перекладывается вниз;
сообщения и звонки вечером, выходные, ожидание немедленного ответа - границы доступности стираются под видом “вовлечённости”.
Если честно посмотреть на это, становится заметно:
культура неуважения ко времени редко создаётся намеренно. Чаще она возникает там, где руководитель не выдерживает границы - свои и командные.
И это хороший управленческий вопрос:
какому отношению ко времени я обучаю людей своим поведением прямо сейчас?
Взаимодействуя с организациями, я часто встречаюсь с нарушениями временных договоренностей - “начнем попозже/ой, мы забыли - давайте перенесем/ закончим раньше итд”. Моя же задача выдерживать условия договоренностей, даже там, где организация пытается их привычно прогибать. Иногда я иду на встречу - беру в расчет форс - мажоры. Но чаще,в ситуациях, где границы времени нарушаются, я говорю так - “я уважаю ваше и свое время, поэтому мы начнем/закончим согласно договоренности”. И это может быть тем самым НОВЫМ опытом, который получит организация, взаимодействуя со мной.
Скажу честно - я был в восторге как ясно и прямо Мурад сообщил о своей потребности: “УВАЖАЙТЕ МОЕ ВРЕМЯ, ПОЖАЛУЙСТА”. После этого мне и правда захотелось уважать его время.
Не планировал я сегодня писать пост на подобную тему, но судьба распорядилась иначе. А кто я такой, чтобы спорить с судьбой и не замечать ее сигналов?
Итак, сегодня утром я собирался на консультацию. Все шло по плану, не предвещая никаких отклонений: я завершил свои утренние ритуалы и вызвал такси. Водитель определился достаточно быстро, и вот через 3 минуты меня ожидает таксист по имени Мурад. “Прекрасно” - подумал я, но не мой живот. Его внезапно закрутило,и мне пришлось ретироваться в ванную комнату, где я пребывал порядка 15 минут. Стоило мне покинуть ванную комнату, как мне позвонили - это был Мурад. Он говорил, поеду ли я, буду ли отменять и что-то еще. Но самое главное, что он сказал,было в конце: “УВАЖАЙТЕ МОЕ ВРЕМЯ, ПОЖАЛУЙСТА!”
Я выскочил из подъезда, а Мурад уже разворачивался, чтобы оставить меня наедине с моими “туалетными историями”. Я подбежал к машине, он открыл окно и начал говорить, что уезжает, т.к. прождал меня 15 минут. Я решил сказать все честно и прямо: “Мурад, извините, резко скрутило живот - застрял в туалете, уважаю Ваше время и готов доплатить сверху”! Он ответил что-то в духе “да при чем здесь доплатить”, после чего я искренне признал свою задержку и еще раз объяснил, что это неконтролируемая случайность. Мурад открыл дверь: “ладно, я Вас понял,садитесь”. И мы поехали. В конце пути я еще раз принес свои извинения, а Мурад с душевной улыбкой ответил “все в порядке, дорогой. С кем не бывает!”
Щепетильная тема - уважение, не правда ли? Если говорить об этом в контексте психологии, уважение - это признание чужих (и своих - самоуважение) границ. Когда мы способны согласиться и учитывать, что вот именно это важно для другого человека. И это может быть непросто, особенно если у нас нет опыта уважения к нашим собственным границам.
Вспомните себя - часто родители стучались к вам в комнату перед тем, как зайти? А бывало ли, что извинялись за нарушение некоторых договоренностей? Да, это ведь все про признание моих границ - физических, временных, границ договоренностей…
Ну и что уж говорить про границы времени - думаю у каждого из вас есть опыт, когда ваше время двигают в одностороннем порядке (без согласования и прояснения).
А что же происходит в организациях?
Руководители - и часто неосознанно - задают норму, как в системе обходятся со временем.
Ниже - примеры, которые редко выглядят как неуважение, но именно так и переживаются командами. И здесь важно задать себе вопрос - какую норму я сейчас поддерживаю?
встречи/планёрки/стендапы без чёткой цели, повестки и ожидаемого результата - команда учится тому, что присутствие важнее смысла;
опоздания, переносы, «давайте начнём попозже» - формируется сигнал, что договорённости можно сдвигать без обсуждения;
задачи «на вчера», внезапные приоритеты без пересборки текущих обязательств - ответственность за нереалистичные сроки незаметно перекладывается вниз;
сообщения и звонки вечером, выходные, ожидание немедленного ответа - границы доступности стираются под видом “вовлечённости”.
Если честно посмотреть на это, становится заметно:
культура неуважения ко времени редко создаётся намеренно. Чаще она возникает там, где руководитель не выдерживает границы - свои и командные.
И это хороший управленческий вопрос:
какому отношению ко времени я обучаю людей своим поведением прямо сейчас?
Взаимодействуя с организациями, я часто встречаюсь с нарушениями временных договоренностей - “начнем попозже/ой, мы забыли - давайте перенесем/ закончим раньше итд”. Моя же задача выдерживать условия договоренностей, даже там, где организация пытается их привычно прогибать. Иногда я иду на встречу - беру в расчет форс - мажоры. Но чаще,в ситуациях, где границы времени нарушаются, я говорю так - “я уважаю ваше и свое время, поэтому мы начнем/закончим согласно договоренности”. И это может быть тем самым НОВЫМ опытом, который получит организация, взаимодействуя со мной.
Скажу честно - я был в восторге как ясно и прямо Мурад сообщил о своей потребности: “УВАЖАЙТЕ МОЕ ВРЕМЯ, ПОЖАЛУЙСТА”. После этого мне и правда захотелось уважать его время.
❤7🔥3🤗2
МИНИМАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ
Коллеги, друзья, подписчики!
Вот и финишная прямая перед праздниками! Кто-то уже подвел итоги года, некоторые уже планируют год грядущий, а есть еще и те, кто “подбивают” год уходящий. Так или иначе, хочу поразмышлять с вами о важном - как и зачем минимизировать управленческое воздействие в организации.
Если не сейчас - то в следующем году может пригодиться!
Пару дней назад, поужинав со своей дочкой, говорю ей, что пора умываться и ложиться спать (ей сейчас 6 лет). Она делает последний глоток любимого кефира, встает со стула и начинает играть. Наблюдаю за ней - вижу как она плавно и незаметно погружается в процесс.
Говорю:
Через несколько минут:
Встает, идет умываться.
Хочу сразу прояснить: я говорю это спокойно, сижу на диване, моя интонация доброжелательная. Я не даю инструкцию, не принуждаю и уж точно не пугаю. Я знаю, что она понимает режим, и верю, что она сама способна принять решение.
Говоря языком профессиональным, я делаюфеноменологическую интервенцию - сообщаю то, что я замечаю (вижу, слышу, чувствую). По сути, я возвращаю системе внимание, а вместе с ним - ответственность за происходящее. Когда внимание появляется, возникает возможность выбора. И система принимает наилучшее решение из возможного. Под системой я подразумеваю и человека, и пару, и группу,и организацию. И чем сложнее система, тем труднее ей заметить себя.
Работая с организациями, я часто вижу, как управление подменяется контролем. Кажется, что эффективный руководитель должен “тащить” команду: быть примером, давать советы, предлагать решения. Но фактически, это делает команду зависимой от “Большого Папы” и тормозит ее рост и развитие. Минимизация управленческого воздействия, напротив, поддерживает рост автономности. Здесь возникает новое: сопричастность к общему, большому делу через разделение ответственности.
ВАЖНО!
Минимальное управленческое воздействие - это не «ничего не делать».
Это делать ровно столько, сколько нужно системе, чтобы она начала менять себя сама. И феноменологическая интервенция может быть прекрасным инструментом для этого.
Если вы дочитали до этого момента, вполне вероятно, что у вас возник вопрос: “Слава, звучит интересно. А есть реальные примеры из практики?” Коллеги - есть! Делюсь одним из них.
Группа руководителей обсуждала планы на предстоящий год. Обсуждала красиво - громко, эмоционально, масштабно! Но как только возникала тема распределения бюджета, группа делала паузу и заходила на новый круг обсуждения планов. После 3 захода на круг, я останавливаю группу и привношу свое наблюдение:
Группа начинает реагировать: кто-то улыбается, кто - то меняет позу на стуле, один из участников встает и кладет руки на стол со словами:
И начинается трудный разговор.
Как вы можете догадаться, система изящно игнорировала непростую тему, но заметить это едва ли могла. Да и небезопасно такое говорить вслух, когда ты являешься частью этой системы.
Иногда лучшая управленческая интервенция - это не “рычаг” и не инструкция, а зеркало, которое появляется перед системой. И этого часто достаточно, чтобы она увидела себя и начала двигаться иначе.
Коллеги, друзья, подписчики!
Вот и финишная прямая перед праздниками! Кто-то уже подвел итоги года, некоторые уже планируют год грядущий, а есть еще и те, кто “подбивают” год уходящий. Так или иначе, хочу поразмышлять с вами о важном - как и зачем минимизировать управленческое воздействие в организации.
Если не сейчас - то в следующем году может пригодиться!
Пару дней назад, поужинав со своей дочкой, говорю ей, что пора умываться и ложиться спать (ей сейчас 6 лет). Она делает последний глоток любимого кефира, встает со стула и начинает играть. Наблюдаю за ней - вижу как она плавно и незаметно погружается в процесс.
Говорю:
- Кира, ты сейчас играешь.
- Да…
Через несколько минут:
- Дочь, ты продолжаешь играть.
- Ладно, заканчиваю.
Встает, идет умываться.
Хочу сразу прояснить: я говорю это спокойно, сижу на диване, моя интонация доброжелательная. Я не даю инструкцию, не принуждаю и уж точно не пугаю. Я знаю, что она понимает режим, и верю, что она сама способна принять решение.
Говоря языком профессиональным, я делаю
Работая с организациями, я часто вижу, как управление подменяется контролем. Кажется, что эффективный руководитель должен “тащить” команду: быть примером, давать советы, предлагать решения. Но фактически, это делает команду зависимой от “Большого Папы” и тормозит ее рост и развитие. Минимизация управленческого воздействия, напротив, поддерживает рост автономности. Здесь возникает новое: сопричастность к общему, большому делу через разделение ответственности.
ВАЖНО!
Минимальное управленческое воздействие - это не «ничего не делать».
Это делать ровно столько, сколько нужно системе, чтобы она начала менять себя сама. И феноменологическая интервенция может быть прекрасным инструментом для этого.
Если вы дочитали до этого момента, вполне вероятно, что у вас возник вопрос: “Слава, звучит интересно. А есть реальные примеры из практики?” Коллеги - есть! Делюсь одним из них.
Группа руководителей обсуждала планы на предстоящий год. Обсуждала красиво - громко, эмоционально, масштабно! Но как только возникала тема распределения бюджета, группа делала паузу и заходила на новый круг обсуждения планов. После 3 захода на круг, я останавливаю группу и привношу свое наблюдение:
Коллеги, я замечаю, что каждый раз, когда возникает тема распределения бюджета, разговор останавливается, и вы снова возвращаетесь к обсуждению планов.
Группа начинает реагировать: кто-то улыбается, кто - то меняет позу на стуле, один из участников встает и кладет руки на стол со словами:
Давайте уже поговорим о деньгах!
И начинается трудный разговор.
Как вы можете догадаться, система изящно игнорировала непростую тему, но заметить это едва ли могла. Да и небезопасно такое говорить вслух, когда ты являешься частью этой системы.
Иногда лучшая управленческая интервенция - это не “рычаг” и не инструкция, а зеркало, которое появляется перед системой. И этого часто достаточно, чтобы она увидела себя и начала двигаться иначе.
👍5❤2
ПРОЩАНИЕ, ПРОЩЕНИЕ И ИТОГИ ГОДА
Сегодня предпоследний день уходящего года. Любуюсь жизнью вокруг: падающий снег под углом 90’, белые снежные улицы, люди такие разные и интересные. Подумать только, мы заканчиваем первую четверть 21 века!
А я медленно прощаюсь с уходящим годом и, пожалуй, с этой прекрасной четвертью тоже. Думаю о том, что произошло за это время и о том, что не случилось.
Прощаюсь и прощаю.
Как-то учусь быть добрее к себе и другим.
Жив, здоров, занимаюсь тем, что нравится, да еще и пользу приносит.
Радуюсь!
И грущу по тому, что не случилось, а ждал.
Благодарю за все себя и посылаю благодарность куда-то туда - наверх…
Медленно, степенно о т п у с к а ю.
Как-то не принято у нас долго прощаться. Иногда можем посидеть на дорожку, обняться, даже рукой помахать уходящему поезду. А ведь когда не попрощался (читай - не испытал то, что возникло в связи с завершением), так и оставил это замороженное где-то у себя. Встречать новое с полными карманами трудно - новое не войдет! Так и ходим с рюкзаками костей…
Поэтому - прощаюсь и прощаю!
И вот теперь могу итоги подводить. Люблю делать это комплексно - так картинка объемней.
Например, в этом году хочу сделать следующее:
. поразмышлять над тем, что получалось хорошо в течение года;
. поразмышлять о том, что получалось, но не так хорошо (но все же было же!);
. сделать небольшой топ 3х профессиональных событий;
. свериться с тем, ради чего я делаю то, что делаю;
. сформулирую метафору года для себя;
. отвечу на вопрос: что меня сильно расстроило и что сильно обрадовало;
. выберу песню года ушедшего;
. поблагодарю всех, кто был рядом.
И вот после того как эмоционально этот опыт проживу, интеллектуально его переработаю, скажу спасибо себе и другим. Вот после этого начну планировать год грядущий.
Новую, вторую четверть 21 века! Ух ты, Слава, что-то новое приближается...
P.S. Спасибо вам, что читаете и реагируете. Пару лет откладывал создание своего канала. Не хочу все эти воронки, лид - магниты, экспертную экспертность и прочее. Хочу быть здесь честно и понятно. Искренне делиться (а мне и правда есть чем), писать от души (получается пока много…). Хочу быть полезным и опорным, там где могу.
С наступающим,
друзья, коллеги, подписчики! ❤️
Едем дальше!
Сегодня предпоследний день уходящего года. Любуюсь жизнью вокруг: падающий снег под углом 90’, белые снежные улицы, люди такие разные и интересные. Подумать только, мы заканчиваем первую четверть 21 века!
А я медленно прощаюсь с уходящим годом и, пожалуй, с этой прекрасной четвертью тоже. Думаю о том, что произошло за это время и о том, что не случилось.
Прощаюсь и прощаю.
Как-то учусь быть добрее к себе и другим.
Жив, здоров, занимаюсь тем, что нравится, да еще и пользу приносит.
Радуюсь!
И грущу по тому, что не случилось, а ждал.
Благодарю за все себя и посылаю благодарность куда-то туда - наверх…
Медленно, степенно о т п у с к а ю.
Как-то не принято у нас долго прощаться. Иногда можем посидеть на дорожку, обняться, даже рукой помахать уходящему поезду. А ведь когда не попрощался (читай - не испытал то, что возникло в связи с завершением), так и оставил это замороженное где-то у себя. Встречать новое с полными карманами трудно - новое не войдет! Так и ходим с рюкзаками костей…
Поэтому - прощаюсь и прощаю!
И вот теперь могу итоги подводить. Люблю делать это комплексно - так картинка объемней.
Например, в этом году хочу сделать следующее:
. поразмышлять над тем, что получалось хорошо в течение года;
. поразмышлять о том, что получалось, но не так хорошо (но все же было же!);
. сделать небольшой топ 3х профессиональных событий;
. свериться с тем, ради чего я делаю то, что делаю;
. сформулирую метафору года для себя;
. отвечу на вопрос: что меня сильно расстроило и что сильно обрадовало;
. выберу песню года ушедшего;
. поблагодарю всех, кто был рядом.
И вот после того как эмоционально этот опыт проживу, интеллектуально его переработаю, скажу спасибо себе и другим. Вот после этого начну планировать год грядущий.
Новую, вторую четверть 21 века! Ух ты, Слава, что-то новое приближается...
P.S. Спасибо вам, что читаете и реагируете. Пару лет откладывал создание своего канала. Не хочу все эти воронки, лид - магниты, экспертную экспертность и прочее. Хочу быть здесь честно и понятно. Искренне делиться (а мне и правда есть чем), писать от души (получается пока много…). Хочу быть полезным и опорным, там где могу.
С наступающим,
друзья, коллеги, подписчики! ❤️
Едем дальше!
❤8🥰4👍1🔥1
ЛИБЕРАЛЬНОЕ И КОНСЕРВАТИВНОЕ/ РАЗВИТИЕ И ВЫЖИВАЕМОСТЬ
Коллеги, несмотря на середину января, сегодня у меня первый полноценный рабочий день - ангина забрала целую неделю. Сейчас я в порядке и хочется начать год с размышления, которое может быть полезно не только в организационном, но и в витальном контексте.
Начать хочется с идеи Артура Шлесингера - американского историка, который описывал циклические колебания американской политической и общественной жизни между либеральными и консервативными фазами. Ключевая гипотеза так называемого “маятника Шлесингера” заключалась в том, что история развивается не линейно, а маятникообразно - чередуя периоды консерватизма и либерализма.
В организационном консультировании с этим созвучна рамка Эдвина Нэвиса, который писал о консервативной и либеральной идеологиях. Он считал, что в организации всегда присутствует идеологический выбор, который имеет следующие параметры:
- Как мы видим организацию (машина, система, живой организм, сообщество);
- Что считаем проблемой;
- Кто ответственен за изменения;
- Какую роль занимает консультант.
Что же подразумевалось под консервативной идеологией?
Основная идея была такова - организация должна сохранять стабильность; изменения - это коррекция отклонений. Цель организации в таком контексте - восстановление нормы, эффективности контроля для обеспечения стабильности системы. Предпочтительная роль консультанта это эксперт, диагност, проектировщик решений. Основные риски такой идеологии очевидны - подавление живых процессов, игнорирование энергии конфликта и подмена развития адаптацией.
Теперь давайте рассмотрим либеральную идеологию в контексте оргразвития.
Организация здесь рассматривается как живая, развивающаяся система. Изменение - это естественный процесс. Цель организации - рост осознанности и способности к саморегуляции. Предпочтительная роль консультанта - фасилитатор, катализатор осознавания. В качестве рисков отмечены: недостаток структуры, тревога у клиентов, обвинение в “непрактичности”.
И вот совсем недавно мой учитель А.М.Демьяненко врач-психиатр-психотерапевт, организационный консультант, написал прекрасную статью “О культуре обратной связи, выживаемости, качестве жизни и развитии” (статью прикрепляю в комментах).
В этой статье он подсветил две важных функции любой системы (читай - организации): развитие и выживаемость.
Это по - моему мнению, перекликается с идеологией консерватизма и либерализма. Как вы понимаете - либерализм в данном контексте, это про развитие, консерватизм - про выживаемость.
Суммируя все сказанное, хочется сфокусироваться на нас - людях. Так вышло, что наша психика имеет две важнейшие тенденции (функции):
1. Функция поддержания стабильности (предсказуемости, понятности и повторяемости бытия);
2. Функция движения к изменениям (новое, иное, непредсказуемое).
Мы пытаемся сделать нашу жизнь упорядоченной и управляемой - это важное условие выживаемости. Но только новое, незнакомое и непривычное сулит нам развитие.
И здесь хочется подойти к основной мысли этого текста.
Изменения происходят не тогда, когда мы “побеждаем” стабильность, а когда стабильности достаточно, чтобы двигаться в новое.
Зрелая позиция в таком случае, это не выбор стороны, а восстановление диалога между функциями.
Именно это позволяет выбирать, где быть достаточно твердым, чтобы сохранять уже имеющееся (консервативная идеология) и где быть достаточно гибким, чтобы иметь смелость пробовать новое (либеральная идеология).
Коллеги, надеюсь, что вы дочитали до конца. А еще очень хочется, чтобы от прочитанного для вас была некая польза.
Вопрос для вас - как у вас сейчас: что в вашей жизни или работе больше нуждается в поддержке - стабильность или изменения?
Коллеги, несмотря на середину января, сегодня у меня первый полноценный рабочий день - ангина забрала целую неделю. Сейчас я в порядке и хочется начать год с размышления, которое может быть полезно не только в организационном, но и в витальном контексте.
Начать хочется с идеи Артура Шлесингера - американского историка, который описывал циклические колебания американской политической и общественной жизни между либеральными и консервативными фазами. Ключевая гипотеза так называемого “маятника Шлесингера” заключалась в том, что история развивается не линейно, а маятникообразно - чередуя периоды консерватизма и либерализма.
В организационном консультировании с этим созвучна рамка Эдвина Нэвиса, который писал о консервативной и либеральной идеологиях. Он считал, что в организации всегда присутствует идеологический выбор, который имеет следующие параметры:
- Как мы видим организацию (машина, система, живой организм, сообщество);
- Что считаем проблемой;
- Кто ответственен за изменения;
- Какую роль занимает консультант.
Что же подразумевалось под консервативной идеологией?
Основная идея была такова - организация должна сохранять стабильность; изменения - это коррекция отклонений. Цель организации в таком контексте - восстановление нормы, эффективности контроля для обеспечения стабильности системы. Предпочтительная роль консультанта это эксперт, диагност, проектировщик решений. Основные риски такой идеологии очевидны - подавление живых процессов, игнорирование энергии конфликта и подмена развития адаптацией.
Теперь давайте рассмотрим либеральную идеологию в контексте оргразвития.
Организация здесь рассматривается как живая, развивающаяся система. Изменение - это естественный процесс. Цель организации - рост осознанности и способности к саморегуляции. Предпочтительная роль консультанта - фасилитатор, катализатор осознавания. В качестве рисков отмечены: недостаток структуры, тревога у клиентов, обвинение в “непрактичности”.
И вот совсем недавно мой учитель А.М.Демьяненко врач-психиатр-психотерапевт, организационный консультант, написал прекрасную статью “О культуре обратной связи, выживаемости, качестве жизни и развитии” (статью прикрепляю в комментах).
В этой статье он подсветил две важных функции любой системы (читай - организации): развитие и выживаемость.
Это по - моему мнению, перекликается с идеологией консерватизма и либерализма. Как вы понимаете - либерализм в данном контексте, это про развитие, консерватизм - про выживаемость.
Суммируя все сказанное, хочется сфокусироваться на нас - людях. Так вышло, что наша психика имеет две важнейшие тенденции (функции):
1. Функция поддержания стабильности (предсказуемости, понятности и повторяемости бытия);
2. Функция движения к изменениям (новое, иное, непредсказуемое).
Мы пытаемся сделать нашу жизнь упорядоченной и управляемой - это важное условие выживаемости. Но только новое, незнакомое и непривычное сулит нам развитие.
И здесь хочется подойти к основной мысли этого текста.
Изменения происходят не тогда, когда мы “побеждаем” стабильность, а когда стабильности достаточно, чтобы двигаться в новое.
Зрелая позиция в таком случае, это не выбор стороны, а восстановление диалога между функциями.
Именно это позволяет выбирать, где быть достаточно твердым, чтобы сохранять уже имеющееся (консервативная идеология) и где быть достаточно гибким, чтобы иметь смелость пробовать новое (либеральная идеология).
Коллеги, надеюсь, что вы дочитали до конца. А еще очень хочется, чтобы от прочитанного для вас была некая польза.
Вопрос для вас - как у вас сейчас: что в вашей жизни или работе больше нуждается в поддержке - стабильность или изменения?
❤5🙏2👍1
ПРИГЛАСИТЕ МЕНЯ НА СВИДАНИЕ
Когда вы в последний раз были на свидании?
Не обязательно романтическом.
Я сейчас про настоящее свидание - это когда смотришь на человека чуть внимательнее обычного. С интересом. С восхищением. С желанием увидеть в нём больше, чем функцию или роль.
Мы редко "ходим на свидания" с коллегами, партнёрами, сотрудниками.
Чаще - на встречи, созвоны, планёрки.
А там много задач и мало контакта.
Ведь свидание - это возможность увидеть человека целиком, заметить его красоту, стиль мышления, живость.
Позволить себе быть в контакте. Позволить себе хотя бы чуть - чуть отпустить контроль.
И в этом есть практическая ценность.
Потому что из контакта рождается доверие.
Из доверия - сотрудничество.
А из восхищённого взгляда - энергия, на которой люди хотят делать больше, чем от них требуют.
Иногда достаточно одного «свидания», чтобы команда начала дышать иначе.
Чтобы сотрудник расправил плечи.
Чтобы разговор стал живым, а не формальным.
Так что да -
пригласите меня на свидание!
И, возможно, пригласите на него кого-то ещё - из своей команды, из партнёров, из близких по работе людей.
Это может оказаться гораздо полезнее, чем ещё одна встреча в календаре.
Когда вы в последний раз были на свидании?
Не обязательно романтическом.
Я сейчас про настоящее свидание - это когда смотришь на человека чуть внимательнее обычного. С интересом. С восхищением. С желанием увидеть в нём больше, чем функцию или роль.
Мы редко "ходим на свидания" с коллегами, партнёрами, сотрудниками.
Чаще - на встречи, созвоны, планёрки.
А там много задач и мало контакта.
Ведь свидание - это возможность увидеть человека целиком, заметить его красоту, стиль мышления, живость.
Позволить себе быть в контакте. Позволить себе хотя бы чуть - чуть отпустить контроль.
И в этом есть практическая ценность.
Потому что из контакта рождается доверие.
Из доверия - сотрудничество.
А из восхищённого взгляда - энергия, на которой люди хотят делать больше, чем от них требуют.
Иногда достаточно одного «свидания», чтобы команда начала дышать иначе.
Чтобы сотрудник расправил плечи.
Чтобы разговор стал живым, а не формальным.
Так что да -
пригласите меня на свидание!
И, возможно, пригласите на него кого-то ещё - из своей команды, из партнёров, из близких по работе людей.
Это может оказаться гораздо полезнее, чем ещё одна встреча в календаре.
❤5🤝4🔥3
ВСЕМ ВСЕ ПОНЯТНО ИЛИ ПОЧЕМУ НЕ ПРОИСХОДЯТ ИЗМЕНЕНИЯ
Коллеги, часто сталкиваюсь с ситуацией, когда сотрудники и даже руководители говорят:
"Так это понятно. Мы это знаем. Но почему ничего не меняется?"
Сегодня доступ к знаниям практически безграничен: можно прочитать, прослушать, обсудить, пройти курс, сгенерировать ответ с помощью AI. Популярная психология давно стала частью повседневного языка - все знают про личные границы, эмоциональный интеллект, "отношения с мамой и папой" и многое другое.
В организациях всё чаще встречаю похожую картину: обсуждения человекоориентированности, конференции про человеческий капитал, антропология на службе HR…
Как будто мы внезапно открыли очевидное: в организациях работают люди - со своими чувствами, страхами, конфликтами и отношениями.
Кажется, этот угол зрения сегодня популярен как никогда. И действительно - любой мудрый руководитель знает всё, о чём сказано выше. И даже больше.
И вот здесь возникает парадокс: дефицита понимания нет.
Люди в организациях знают, что:
- нужно делегировать
- важно доверие
- необходима обратная связь
- без ответственности изменений не будет
- культура важнее регламентов
Если спросить - ответят правильно.
Если провести опрос - отметят нужные пункты.
Если собрать сессию - договорятся о верных вещах.
И на этом всё.
И здесь важно зафиксировать:
ПОНИМАНИЕ ≠ ИЗМЕНЕНИЕ
Руководитель может обладать большим опытом и знаниями - это огромная ценность. Но чтобы эти знания стали частью команды, их нужно передавать через совместное действие и проживание опыта. Через маленькие эксперименты и контакт с другими они превращаются в реальные изменения.
И именно поэтому в организациях иногда возникает парадоксальная ситуация: много разговоров о ценностях, культурах и опыте, много «правильных» формулировок, обсуждений и сессий - но на деле опыт не проживается и не присваивается, остаётся на уровне слов и когнитивного понимания. Лозунги и обсуждения начинают подменять реальные действия, и изменения так и не происходят.
Что же такое «проживание опыта»?
Фриц Перлз считал, что устойчивые изменения происходят не через объяснение и интерпретации, а через осознавание в контакте - с реальной ситуацией, с другими людьми, с собственными чувствами и телесными реакциями здесь и сейчас.
В организациях это означает простую вещь: проживание опыта - это когда сотрудники пробуют действовать иначе и сталкиваются с тревогой, сопротивлением, злостью или неопределённостью. Пока обучение остаётся «через голову», человек уносит с собой правильные слова. Когда же опыт проживается - в действии, во взаимодействии, с последствиями - он становится частью системы. Именно поэтому без проживания опыта тренинги не меняют организации, а только увеличивают количество правильных формулировок.
Можно три дня говорить о доверии. Но пока руководитель не попробует реально отпустить контроль, не проживёт тревогу (ух, страшно!) и не столкнётся с неопределённостью, ощущая её в теле - ничего не изменится.
Поэтому вопрос сегодня не в том, чего ещё не понимают люди в организациях.
И даже не в том, кого ещё нужно «научить».
Вопрос в другом: готовы ли руководители создавать и выдерживать пространство реального опыта - там, где становится неуютно, неясно и невозможно спрятаться за правильные слова.
Пока изменения пытаются провести без внешнего взгляда, без сопровождения и без проживания, организации будут продолжать говорить правильные вещи и жить по-старому.
Всё будет понятно.
И именно поэтому - ничего не будет меняться.
Изменения происходят, когда руководители и сотрудники делают маленький шаг в зону ближайшего развития, пробуют новое в контакте с другими и проживают последствия своих действий. Так знание становится опытом, а опыт - изменением, которое закрепляется в организации.
А что в вашей организации «всем давно понятно», но по-прежнему не происходит?
Коллеги, часто сталкиваюсь с ситуацией, когда сотрудники и даже руководители говорят:
"Так это понятно. Мы это знаем. Но почему ничего не меняется?"
Сегодня доступ к знаниям практически безграничен: можно прочитать, прослушать, обсудить, пройти курс, сгенерировать ответ с помощью AI. Популярная психология давно стала частью повседневного языка - все знают про личные границы, эмоциональный интеллект, "отношения с мамой и папой" и многое другое.
В организациях всё чаще встречаю похожую картину: обсуждения человекоориентированности, конференции про человеческий капитал, антропология на службе HR…
Как будто мы внезапно открыли очевидное: в организациях работают люди - со своими чувствами, страхами, конфликтами и отношениями.
Кажется, этот угол зрения сегодня популярен как никогда. И действительно - любой мудрый руководитель знает всё, о чём сказано выше. И даже больше.
И вот здесь возникает парадокс: дефицита понимания нет.
Люди в организациях знают, что:
- нужно делегировать
- важно доверие
- необходима обратная связь
- без ответственности изменений не будет
- культура важнее регламентов
Если спросить - ответят правильно.
Если провести опрос - отметят нужные пункты.
Если собрать сессию - договорятся о верных вещах.
И на этом всё.
И здесь важно зафиксировать:
Руководитель может обладать большим опытом и знаниями - это огромная ценность. Но чтобы эти знания стали частью команды, их нужно передавать через совместное действие и проживание опыта. Через маленькие эксперименты и контакт с другими они превращаются в реальные изменения.
И именно поэтому в организациях иногда возникает парадоксальная ситуация: много разговоров о ценностях, культурах и опыте, много «правильных» формулировок, обсуждений и сессий - но на деле опыт не проживается и не присваивается, остаётся на уровне слов и когнитивного понимания. Лозунги и обсуждения начинают подменять реальные действия, и изменения так и не происходят.
Что же такое «проживание опыта»?
Фриц Перлз считал, что устойчивые изменения происходят не через объяснение и интерпретации, а через осознавание в контакте - с реальной ситуацией, с другими людьми, с собственными чувствами и телесными реакциями здесь и сейчас.
В организациях это означает простую вещь: проживание опыта - это когда сотрудники пробуют действовать иначе и сталкиваются с тревогой, сопротивлением, злостью или неопределённостью. Пока обучение остаётся «через голову», человек уносит с собой правильные слова. Когда же опыт проживается - в действии, во взаимодействии, с последствиями - он становится частью системы. Именно поэтому без проживания опыта тренинги не меняют организации, а только увеличивают количество правильных формулировок.
Можно три дня говорить о доверии. Но пока руководитель не попробует реально отпустить контроль, не проживёт тревогу (ух, страшно!) и не столкнётся с неопределённостью, ощущая её в теле - ничего не изменится.
Поэтому вопрос сегодня не в том, чего ещё не понимают люди в организациях.
И даже не в том, кого ещё нужно «научить».
Вопрос в другом: готовы ли руководители создавать и выдерживать пространство реального опыта - там, где становится неуютно, неясно и невозможно спрятаться за правильные слова.
Пока изменения пытаются провести без внешнего взгляда, без сопровождения и без проживания, организации будут продолжать говорить правильные вещи и жить по-старому.
Всё будет понятно.
И именно поэтому - ничего не будет меняться.
Изменения происходят, когда руководители и сотрудники делают маленький шаг в зону ближайшего развития, пробуют новое в контакте с другими и проживают последствия своих действий. Так знание становится опытом, а опыт - изменением, которое закрепляется в организации.
А что в вашей организации «всем давно понятно», но по-прежнему не происходит?
❤7🔥1👏1