ЛОЖНЫЕ ВОСПОМИНАНИЯ, или почему всё важное (для вашего бизнеса, отношений с людьми, для себя лично…) должно быть надёжно записано (сохранено, продублировано, с защитой доступа к конфиденциальной информации…). Записано с той степенью детализации, которая позволит вам в будущем, при необходимости, чётко понять вашу мысль, а также при необходимости восстановить предысторию и аргументацию принятого решения/договорённости/зафиксированного факта.
Приходилось ли вам до этого слышать – что такое Парамнезия? Это нарушения и расстройства памяти, выражающиеся в ложных воспоминаниях. При парамнезии может происходить смешение прошлого и настоящего, а также реальных и вымышленных событий. Часто она характеризуется переоценкой влияния собственной личности на исход некоторых событий в прошлом.
Даже когда ложные воспоминания затрагивают личную и социальную жизнь одной личности – это очень неприятно, и может привести к катастрофическим последствиям для жизни. Но если ложные воспоминания затрагивают множество людей в связи с появлением расстройства/искажения памяти у топ-менеджера или собственника бизнеса – то последствия могут быть сильно более тяжёлыми. А ведь ложные воспоминания можно внедрить в память!
Одним из наиболее известных мировых учёных, работающих с проблемами ложных воспоминаний уже около полувека, является Элѝзабет Ф. Лóфтус (род. 1944) — американский когнитивный психолог и специалист в изучении памяти. В 1966 году она поступила в аспирантуру Стэнфордского университета на программу изучения математических методов в психологии. В 1970г. получила степень доктора философии в университете Стэнфорда.
Основная сфера научных интересов Э. Лофтус: проблема пластичности человеческих воспоминаний. Самые известные её работы связаны с изучением воспоминаний очевидцев происшествий и преступлений, а также с созданием и изучением ложных воспоминаний. На протяжении 35 лет участвовала в качестве эксперта в 250 судебных процессов.
Начала изучать процессы изменения памяти в 1970-х. Проводила исследования, в которых людям показывали смоделированные преступления и несчастные случаи, а затем задавали вопросы: что они помнят? И в зависимости от формы заданного вопроса (например, с использованием слова «катастрофа» или без него) – участники эксперимента давали разные по степени тяжести последствий/ущерба ответы, с множеством «воспоминаний» с красочными подробностями (которых в реальности они не видели).
В 1995 году в поставленном Э. Лофтус эксперименте, связанном с попыткой внедрения ложных воспоминаний (который потом многократно повторялся и другими исследователями), родственники рассказывали участникам эксперимента о «событиях из их детства», которые в действительности никогда с ними не происходили. Например, участникам рассказывалось, как они потерялись в торговом центре, когда им было 5 лет; или о том, что они чуть не утонули купаясь, и спаслись чудом; или о том, что на них напала злая собака. Через некоторое время испытуемым предлагалось вспомнить эти истории. Оказалось, что около 25 % участников поверило в то, что информация достоверна. Кроме того, многие испытуемые дополняли свои «воспоминания» красочными подробностями.
С целью доказательства ложности воспоминаний «пострадавших» Лофтус занялась исследованием условий и действий, которые позволяют создать ложные воспоминания. В качестве такого условия она выделяет доверие к человеку, который создает ложное воспоминание — на этой основе вымышленная история начинает обрастать деталями.
Вот несколько цитат 🔥 из выступления Элизабет Лофтус на TED Talks в 2013м году:
📌 «… Память немного похожа на страницу Википедии: вы можете изменить её, но и другие люди тоже могут это сделать.
📌 Если дезинформировать людей о событиях, которые происходили с ними, то можно исказить, засорить или изменить их память.
📌 Мы не можем надёжно отличать истинные воспоминания от ложных. Нам нужны независимые подтверждения.
📌 Память – как и свобода – хрупкая вещь.»
Приходилось ли вам до этого слышать – что такое Парамнезия? Это нарушения и расстройства памяти, выражающиеся в ложных воспоминаниях. При парамнезии может происходить смешение прошлого и настоящего, а также реальных и вымышленных событий. Часто она характеризуется переоценкой влияния собственной личности на исход некоторых событий в прошлом.
Даже когда ложные воспоминания затрагивают личную и социальную жизнь одной личности – это очень неприятно, и может привести к катастрофическим последствиям для жизни. Но если ложные воспоминания затрагивают множество людей в связи с появлением расстройства/искажения памяти у топ-менеджера или собственника бизнеса – то последствия могут быть сильно более тяжёлыми. А ведь ложные воспоминания можно внедрить в память!
Одним из наиболее известных мировых учёных, работающих с проблемами ложных воспоминаний уже около полувека, является Элѝзабет Ф. Лóфтус (род. 1944) — американский когнитивный психолог и специалист в изучении памяти. В 1966 году она поступила в аспирантуру Стэнфордского университета на программу изучения математических методов в психологии. В 1970г. получила степень доктора философии в университете Стэнфорда.
Основная сфера научных интересов Э. Лофтус: проблема пластичности человеческих воспоминаний. Самые известные её работы связаны с изучением воспоминаний очевидцев происшествий и преступлений, а также с созданием и изучением ложных воспоминаний. На протяжении 35 лет участвовала в качестве эксперта в 250 судебных процессов.
Начала изучать процессы изменения памяти в 1970-х. Проводила исследования, в которых людям показывали смоделированные преступления и несчастные случаи, а затем задавали вопросы: что они помнят? И в зависимости от формы заданного вопроса (например, с использованием слова «катастрофа» или без него) – участники эксперимента давали разные по степени тяжести последствий/ущерба ответы, с множеством «воспоминаний» с красочными подробностями (которых в реальности они не видели).
В 1995 году в поставленном Э. Лофтус эксперименте, связанном с попыткой внедрения ложных воспоминаний (который потом многократно повторялся и другими исследователями), родственники рассказывали участникам эксперимента о «событиях из их детства», которые в действительности никогда с ними не происходили. Например, участникам рассказывалось, как они потерялись в торговом центре, когда им было 5 лет; или о том, что они чуть не утонули купаясь, и спаслись чудом; или о том, что на них напала злая собака. Через некоторое время испытуемым предлагалось вспомнить эти истории. Оказалось, что около 25 % участников поверило в то, что информация достоверна. Кроме того, многие испытуемые дополняли свои «воспоминания» красочными подробностями.
С целью доказательства ложности воспоминаний «пострадавших» Лофтус занялась исследованием условий и действий, которые позволяют создать ложные воспоминания. В качестве такого условия она выделяет доверие к человеку, который создает ложное воспоминание — на этой основе вымышленная история начинает обрастать деталями.
Вот несколько цитат 🔥 из выступления Элизабет Лофтус на TED Talks в 2013м году:
📌 «… Память немного похожа на страницу Википедии: вы можете изменить её, но и другие люди тоже могут это сделать.
📌 Если дезинформировать людей о событиях, которые происходили с ними, то можно исказить, засорить или изменить их память.
📌 Мы не можем надёжно отличать истинные воспоминания от ложных. Нам нужны независимые подтверждения.
📌 Память – как и свобода – хрупкая вещь.»
👍1
Что для бизнеса означает факт вероятности появления/подсаживания ложных воспоминаний!?
1. То, что все важные факты и договорённости должны быть зафиксированы письменно, и с хорошо понятной степенью детализации (исключающей вероятность двояких толкований по всем ключевым параметрам). Даже между партнёрами и коллегами, с которыми вы уже «огонь и воду вместе прошли», и с которыми у вас максимальный уровень доверия и понимания. Даже если это договорённости с самим(ой) собой.
2. То, что при работе над наиболее важными и приоритетными проектами должен использоваться «принцип четырёх глаз» — когда за результат отвечает, как минимум, два человека, обладающих максимальным уровнем погруженности в детали рабочего процесса.
3. Этот (и возможно дополнительные) вывод вы можете дописать для себя сами, исходя из своего контекста.
1. То, что все важные факты и договорённости должны быть зафиксированы письменно, и с хорошо понятной степенью детализации (исключающей вероятность двояких толкований по всем ключевым параметрам). Даже между партнёрами и коллегами, с которыми вы уже «огонь и воду вместе прошли», и с которыми у вас максимальный уровень доверия и понимания. Даже если это договорённости с самим(ой) собой.
2. То, что при работе над наиболее важными и приоритетными проектами должен использоваться «принцип четырёх глаз» — когда за результат отвечает, как минимум, два человека, обладающих максимальным уровнем погруженности в детали рабочего процесса.
3. Этот (и возможно дополнительные) вывод вы можете дописать для себя сами, исходя из своего контекста.
Из чего состоит и как в первые годы формируется наш главный орган, которым мы думаем и которым управляем своей жизнью – МОЗГ?
Мозг состоит из специальных нервных клеток – нейронов, которые связываются между собой в нейронные сети с помощью синапсов.
Впервые нейроны были обнаружены в 1837 году чешским физиологом Яном Пуркинье при изучении клеток мозжечка. Сам термин «нейрон» для обозначения нервных клеток был введён немецким анатомом Г. В. Вальдейером в 1891 году.
Многие десятилетия считалось, что человеческий мозг содержит 100 миллиардов нейронов. Несколько лет назад бразильский учёный Сюзанна Геркулано-Хаузел оспорила этот ответ. В собственных экспериментах она произвела более точный подсчёт и получила цифру – «всего» 86 миллиардов. В том числе кора нашего мозга (обеспечивающая работу нашего сознания и интеллект) содержит только 16 млрд., или 1/5 всех нейронов. А остальные 4/5 – это глубинные структуры, отвечающие за гомеостаз, рефлексы и прочие бессознательные процессы.
📌 Но мало кто из нас знает, что нейронов в нашем мозге изначально формируется намного больше, и что в первые годы жизни примерно половина из них (то есть ещё около 90 млрд. нейронов) гибнет!
Причины появления и последующей гибели этого несметного количества нейронов – достаточно интересны. И аналогии этих процессов, на мой взгляд, можно увидеть в нашей социальной жизни, в том числе в создании и развитии бизнесов.
Вот несколько цитат из книги Ильи Мартынова «Мозг. Как он устроен и что с ним делать». 👍
«… В развивающемся мозге существует две великих волны гибели нейронов:
• Первая волна – более 50 % клеток мозга гибнут еще до рождения ребенка;
• Вторая волна – после рождения, в процессе развития организма.
✅ Первая волна гибели нейронов связана с тем, что нервная система просто формирует свой размер. Иными словами, чтобы мозг не получился слишком большим и неудобным. … в утробе среда постепенно берет верх над генетическими программами. Природа «получает сигналы» о том, какие изменения необходимо внести в зависимости от происходящих событий. Любой внешний фактор, действующий на плод, может оказывать воздействие на развитие его нервной системы. Мозг пластично перестраивается под воздействием среды, он адаптируется, готовится к вылазке длинною в жизнь….
✅ Вторая волна гибели нейронов связана с развитием организма и завершается к 12-13 годам. Существует белок, называемый фактором роста нервов (Nerve Growth Factor, NGF). Это белок, который подсказывает нейронам, куда именно им нужно отращивать отростки. К каждой мышце должны прийти свои отростки клеток нервной системы. Ведь наш мозг управляет мышцами, железами и другими органами через цепи нейронов. Благодаря белку, фактору роста, нейрон находит клетку партнера, с которой он должен связаться (ее также называют мишенью). Мишенью может быть как удаленный нейрон, так и клетка мышцы или органа. Но количество молекул фактора роста NGF достаточно ограничено. Оно определяется генетически. А нейрон может удлинять свои отростки, только если получает нужное количество таких молекул. И в мозге младенца начинается настоящая борьба за ресурсы! Каждый нейрон хочет получить больше биохимических молекул проводников… На этом этапе мозгу наиболее важно устранить самых слабых. И клетки, не успевшие связаться с мишенью, гибнут. Выбывает тот, кто вовремя не включился в работу. В этой борьбе за ресурсы гибнут миллиарды нейронов, а выживают самые цепкие и быстрые нейроны и успешно формируют связи (по которым дальше мозг будет управлять всем организмом в течение жизни).»
👉 Длинные выходные – хорошая возможность немного абстрагироваться от ежедневных забот, и ассоциативно поразмышлять 🧠😉
С наступившим Новым 2022м годом! Пусть он будет для вас здоровым и успешным! ❤️
Мозг состоит из специальных нервных клеток – нейронов, которые связываются между собой в нейронные сети с помощью синапсов.
Впервые нейроны были обнаружены в 1837 году чешским физиологом Яном Пуркинье при изучении клеток мозжечка. Сам термин «нейрон» для обозначения нервных клеток был введён немецким анатомом Г. В. Вальдейером в 1891 году.
Многие десятилетия считалось, что человеческий мозг содержит 100 миллиардов нейронов. Несколько лет назад бразильский учёный Сюзанна Геркулано-Хаузел оспорила этот ответ. В собственных экспериментах она произвела более точный подсчёт и получила цифру – «всего» 86 миллиардов. В том числе кора нашего мозга (обеспечивающая работу нашего сознания и интеллект) содержит только 16 млрд., или 1/5 всех нейронов. А остальные 4/5 – это глубинные структуры, отвечающие за гомеостаз, рефлексы и прочие бессознательные процессы.
📌 Но мало кто из нас знает, что нейронов в нашем мозге изначально формируется намного больше, и что в первые годы жизни примерно половина из них (то есть ещё около 90 млрд. нейронов) гибнет!
Причины появления и последующей гибели этого несметного количества нейронов – достаточно интересны. И аналогии этих процессов, на мой взгляд, можно увидеть в нашей социальной жизни, в том числе в создании и развитии бизнесов.
Вот несколько цитат из книги Ильи Мартынова «Мозг. Как он устроен и что с ним делать». 👍
«… В развивающемся мозге существует две великих волны гибели нейронов:
• Первая волна – более 50 % клеток мозга гибнут еще до рождения ребенка;
• Вторая волна – после рождения, в процессе развития организма.
✅ Первая волна гибели нейронов связана с тем, что нервная система просто формирует свой размер. Иными словами, чтобы мозг не получился слишком большим и неудобным. … в утробе среда постепенно берет верх над генетическими программами. Природа «получает сигналы» о том, какие изменения необходимо внести в зависимости от происходящих событий. Любой внешний фактор, действующий на плод, может оказывать воздействие на развитие его нервной системы. Мозг пластично перестраивается под воздействием среды, он адаптируется, готовится к вылазке длинною в жизнь….
✅ Вторая волна гибели нейронов связана с развитием организма и завершается к 12-13 годам. Существует белок, называемый фактором роста нервов (Nerve Growth Factor, NGF). Это белок, который подсказывает нейронам, куда именно им нужно отращивать отростки. К каждой мышце должны прийти свои отростки клеток нервной системы. Ведь наш мозг управляет мышцами, железами и другими органами через цепи нейронов. Благодаря белку, фактору роста, нейрон находит клетку партнера, с которой он должен связаться (ее также называют мишенью). Мишенью может быть как удаленный нейрон, так и клетка мышцы или органа. Но количество молекул фактора роста NGF достаточно ограничено. Оно определяется генетически. А нейрон может удлинять свои отростки, только если получает нужное количество таких молекул. И в мозге младенца начинается настоящая борьба за ресурсы! Каждый нейрон хочет получить больше биохимических молекул проводников… На этом этапе мозгу наиболее важно устранить самых слабых. И клетки, не успевшие связаться с мишенью, гибнут. Выбывает тот, кто вовремя не включился в работу. В этой борьбе за ресурсы гибнут миллиарды нейронов, а выживают самые цепкие и быстрые нейроны и успешно формируют связи (по которым дальше мозг будет управлять всем организмом в течение жизни).»
👉 Длинные выходные – хорошая возможность немного абстрагироваться от ежедневных забот, и ассоциативно поразмышлять 🧠😉
С наступившим Новым 2022м годом! Пусть он будет для вас здоровым и успешным! ❤️
Начало года –
✅ время рефлексии (не только по алко-утрам),
✅ выбора личных приоритетов (и прояснения, что они действительно ваши, а не кого-то, имеющего на вас влияние)
✅ и составления индивидуальных планов развития (в том числе по освоению до следующего новогоднего марафона навыка поедания оливье на скорость).
❗️ Если для вас актуален вопрос улучшения вашего материального положения уже в 2022м году, не откладывая, то вот пару соображений:
1️⃣ Статистические исследования свидетельствуют, что ваш средний доход равен среднему арифметическому дохода наиболее значимых для вас людей в вашем окружении.
Если вы в средней трети ваших друзей по доходу, то ваша вероятность больше зарабатывать в ближайшие годы высока.
А если вы в верхней трети – то ваши шансы поднять свой доход уменьшаются во много раз.
👉 Объяснение этого достаточно простое. Обеспеченные друзья автоматически стимулируют вас зарабатывать больше (и иногда показывают/создают вам возможности для этого). При этом лучше, чтобы они были не очень сильно богаче вас. Скажем, не в тысячу, а в два-три раза.
2️⃣ Британский антрополог и эволюционный психолог Робин Данбар ещё в 1993 году вывел математическую оценку оптимального размера человеческой стаи в 150 особей. На основании его исследований появилось понятие «круги (или числа) Данбара» (вероятно всего вы уже о них слышали). Они определяют пределы социального взаимодействия разной степени плотности, на которое рассчитан эволюционировавший к настоящему времени человеческий мозг:
- до 5 человек - группа поддержки, близкие друзья и родственники. Связь носит постоянный характер;
- до 15 человек — группа симпатии, приятели. Общение с ними нечастое, но эффективное;
- до 50 человек — коллеги по работе и интересам, хорошие знакомые, регулярное приятельское общение;
- до 150 человек — активная группа контактов для взаимодействия в определенной ситуации и в определенное время
- до 500 человек – люди, первую встречу с которыми вы помните;
- до 1500 человек — люди, о которых вы знаете, но с ними не общаетесь
Какие выводы можно сделать, сложив 1️⃣ + 2️⃣ ?
Надеемся, что сами справитесь 😉
Кстати, некоторые консультанты на этом секретном знании целый бизнес выстроили 😎
✅ время рефлексии (не только по алко-утрам),
✅ выбора личных приоритетов (и прояснения, что они действительно ваши, а не кого-то, имеющего на вас влияние)
✅ и составления индивидуальных планов развития (в том числе по освоению до следующего новогоднего марафона навыка поедания оливье на скорость).
❗️ Если для вас актуален вопрос улучшения вашего материального положения уже в 2022м году, не откладывая, то вот пару соображений:
1️⃣ Статистические исследования свидетельствуют, что ваш средний доход равен среднему арифметическому дохода наиболее значимых для вас людей в вашем окружении.
Если вы в средней трети ваших друзей по доходу, то ваша вероятность больше зарабатывать в ближайшие годы высока.
А если вы в верхней трети – то ваши шансы поднять свой доход уменьшаются во много раз.
👉 Объяснение этого достаточно простое. Обеспеченные друзья автоматически стимулируют вас зарабатывать больше (и иногда показывают/создают вам возможности для этого). При этом лучше, чтобы они были не очень сильно богаче вас. Скажем, не в тысячу, а в два-три раза.
2️⃣ Британский антрополог и эволюционный психолог Робин Данбар ещё в 1993 году вывел математическую оценку оптимального размера человеческой стаи в 150 особей. На основании его исследований появилось понятие «круги (или числа) Данбара» (вероятно всего вы уже о них слышали). Они определяют пределы социального взаимодействия разной степени плотности, на которое рассчитан эволюционировавший к настоящему времени человеческий мозг:
- до 5 человек - группа поддержки, близкие друзья и родственники. Связь носит постоянный характер;
- до 15 человек — группа симпатии, приятели. Общение с ними нечастое, но эффективное;
- до 50 человек — коллеги по работе и интересам, хорошие знакомые, регулярное приятельское общение;
- до 150 человек — активная группа контактов для взаимодействия в определенной ситуации и в определенное время
- до 500 человек – люди, первую встречу с которыми вы помните;
- до 1500 человек — люди, о которых вы знаете, но с ними не общаетесь
Какие выводы можно сделать, сложив 1️⃣ + 2️⃣ ?
Надеемся, что сами справитесь 😉
Кстати, некоторые консультанты на этом секретном знании целый бизнес выстроили 😎
👍1
ЗАЧЕМ БИЗНЕСУ ЛЮДИ ВОЗРАСТА 45-50-60+ ?
Спойлер: ДЛЯ ЛУЧШИХ РЕШЕНИЙ ПО-НАСТОЯЩЕМУ СЛОЖНЫХ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫХ ЗАДАЧ!
Интеллект достигает зрелости только после 50 лет. К этому рубежу (как вы знаете из одной предыдущей публикации) заканчивается период «универсальной для всех ямы депрессивных состояний», и общий эмоциональный фон уже несколько лет как на подъеме. И в этом же возрасте к нам приходит способность наиболее глубоко и всеобъемлюще мыслить. Мы начинаем лучше разбираться в людях, лучше анализировать «за» и «против» и лучше оперируем общими знаниями.
В 2008 году канадские психологи Ив Гингра, Винцент Лареви, Бенуа Макалусо и Жан-Пьер Робита провели исследование, посвященное продуктивности ученых разного возраста. Они проанализировав 14 тысяч научных публикаций профессоров Университета Квебека.
Оказалось, что пожилые ученые работают более активно и более результативно: проводят больше исследований, публикуют больше научных статей, чем их молодые коллеги. Исследователи обнаружили два пика активности ученых:
- в возрасте от 20 до 30 лет
- после 60.
Но! Качество научных статей в возрасте 60+ было гораздо выше. Во время первого пика активности – давит социальная среда (друзья, семья, ипотека…) и гормоны. А ко второму – многое из ранее отвлекающего становится не важным, и можно направить ресурсы своего мозга всецело на интересующие интеллектуальные задачи.
Нейробиологи выяснили, что пик скорости передачи нервных импульсов в мозге приходится на 60 лет и продолжается до 80.
На этот же возраст приходится пик аналитических функций. После 60 возникает так называемая «мозговая амбидекстрия» (одинаково успешное владение парными органами организма). До 60 между двумя полушариями головного мозга существует распределение функций, а после 60 для решения сложных задач человек может использовать оба полушария одновременно.
При желании в периоде 60–70 лет можно увеличить свой интеллектуальный потенциал многократно – мозг предоставляет такую возможность. Это открытие было сделано в 2010 году американским биологом Барбарой Стоуч (Barbara Strauch). В результате исследований, которые проводились в Университете Сиэтла, удалось выяснить, что «прирост» интеллекта связан с «приростом» миелина – вещества, которое покрывает аксоны нервных клеток и увеличивает скорость передачи нервных импульсов. Пик производства миелина приходится на 60 лет. В результате эффективность мыслительных процессов с возрастом лишь нарастает. Однако этот потенциал может быть реализован только в том случае, если мы продолжаем активно загружать мозг работой.
С возрастом у мозга появляется возможность трезво оценивать ситуацию и принимать взвешенные решения. Эмоции очень часто искажают реальную картину. А в зрелом возрасте мозг гораздо спокойнее реагирует на негативные новости, гораздо сдержаннее переживает радость и гораздо лучше справляется со стрессами. Эмоции заставляют нас тратить лишнюю энергию. Мозг зрелого человека выбирает наименее энергоемкий путь, убирая ненужные и оставляя только рациональные варианты решений.
Где в бизнесе самые интеллектуально сложные задачи? 🧐
Профессионалов какого возраста предпочитают видеть на таких должностях ваши собственники? 😉
Конечно, люди в возрасте не смогут соревноваться с молодыми в работе «без сна и отдыха», не особо задумываясь над аргументами: «почему начальник именно такие задачи и так ставит?». Они чаще болеют. Проиграют они молодым и в способностях быть многозадачниками-многостаночниками (хотя такой режим сам по себе менее эффективен, о чём мы тоже, благодаря нейробиологам, знаем). Да и многие начальники, с другой стороны, не в восторге работать с возрастными людьми (которые уже сильно лучше понимают жизнь, распознают попытки манипулирования и задают не всегда удобные вопросы по содержанию).
Потому-то и знаем мы про «негласный HR-запрет» смотреть на людей 40-45+. Да-да, я верю, что в вашей компании такого запрета нет, и никогда не было 😊
Спойлер: ДЛЯ ЛУЧШИХ РЕШЕНИЙ ПО-НАСТОЯЩЕМУ СЛОЖНЫХ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫХ ЗАДАЧ!
Интеллект достигает зрелости только после 50 лет. К этому рубежу (как вы знаете из одной предыдущей публикации) заканчивается период «универсальной для всех ямы депрессивных состояний», и общий эмоциональный фон уже несколько лет как на подъеме. И в этом же возрасте к нам приходит способность наиболее глубоко и всеобъемлюще мыслить. Мы начинаем лучше разбираться в людях, лучше анализировать «за» и «против» и лучше оперируем общими знаниями.
В 2008 году канадские психологи Ив Гингра, Винцент Лареви, Бенуа Макалусо и Жан-Пьер Робита провели исследование, посвященное продуктивности ученых разного возраста. Они проанализировав 14 тысяч научных публикаций профессоров Университета Квебека.
Оказалось, что пожилые ученые работают более активно и более результативно: проводят больше исследований, публикуют больше научных статей, чем их молодые коллеги. Исследователи обнаружили два пика активности ученых:
- в возрасте от 20 до 30 лет
- после 60.
Но! Качество научных статей в возрасте 60+ было гораздо выше. Во время первого пика активности – давит социальная среда (друзья, семья, ипотека…) и гормоны. А ко второму – многое из ранее отвлекающего становится не важным, и можно направить ресурсы своего мозга всецело на интересующие интеллектуальные задачи.
Нейробиологи выяснили, что пик скорости передачи нервных импульсов в мозге приходится на 60 лет и продолжается до 80.
На этот же возраст приходится пик аналитических функций. После 60 возникает так называемая «мозговая амбидекстрия» (одинаково успешное владение парными органами организма). До 60 между двумя полушариями головного мозга существует распределение функций, а после 60 для решения сложных задач человек может использовать оба полушария одновременно.
При желании в периоде 60–70 лет можно увеличить свой интеллектуальный потенциал многократно – мозг предоставляет такую возможность. Это открытие было сделано в 2010 году американским биологом Барбарой Стоуч (Barbara Strauch). В результате исследований, которые проводились в Университете Сиэтла, удалось выяснить, что «прирост» интеллекта связан с «приростом» миелина – вещества, которое покрывает аксоны нервных клеток и увеличивает скорость передачи нервных импульсов. Пик производства миелина приходится на 60 лет. В результате эффективность мыслительных процессов с возрастом лишь нарастает. Однако этот потенциал может быть реализован только в том случае, если мы продолжаем активно загружать мозг работой.
С возрастом у мозга появляется возможность трезво оценивать ситуацию и принимать взвешенные решения. Эмоции очень часто искажают реальную картину. А в зрелом возрасте мозг гораздо спокойнее реагирует на негативные новости, гораздо сдержаннее переживает радость и гораздо лучше справляется со стрессами. Эмоции заставляют нас тратить лишнюю энергию. Мозг зрелого человека выбирает наименее энергоемкий путь, убирая ненужные и оставляя только рациональные варианты решений.
Где в бизнесе самые интеллектуально сложные задачи? 🧐
Профессионалов какого возраста предпочитают видеть на таких должностях ваши собственники? 😉
Конечно, люди в возрасте не смогут соревноваться с молодыми в работе «без сна и отдыха», не особо задумываясь над аргументами: «почему начальник именно такие задачи и так ставит?». Они чаще болеют. Проиграют они молодым и в способностях быть многозадачниками-многостаночниками (хотя такой режим сам по себе менее эффективен, о чём мы тоже, благодаря нейробиологам, знаем). Да и многие начальники, с другой стороны, не в восторге работать с возрастными людьми (которые уже сильно лучше понимают жизнь, распознают попытки манипулирования и задают не всегда удобные вопросы по содержанию).
Потому-то и знаем мы про «негласный HR-запрет» смотреть на людей 40-45+. Да-да, я верю, что в вашей компании такого запрета нет, и никогда не было 😊
🔥5
Друзья и коллеги
В этом году по случаю своего МК-47летия я хочу попробовать новый формат празднования 😉 Интеллектуальный и здоровый. Надеюсь, что современная зараза с разными латинскими буквами штаммов этому не помешает.
👉 8 февраля (во вторник вечером) в центре Москвы на площадке Impact Hub Moscow я проведу мастер-Класс «Личная и командная эффективность современного менеджера». Все подробности по ссылке на странице мероприятия ниже 👇
Представлю часть материала из нашей Системы GeniUm, который используем для развития собственников и управленческих команд (о чём мы немножко пишем здесь в ТГ-канале «GeniUm для бизнеса», а вы нас читаете). Это будет не маркетингово-продающая завлекалка (а-ля «приходите на мой бесплатный вебинар, на котором за 50 минут вы узнаете 100500 секретов успешного успеха»), а вполне самодостаточный образовательный продукт.
🎯 Поговорим о следующем:
1. Что делать чтобы стать умнее, внимательнее, работоспособнее, результативнее?
2. Как успевать решать все проблемы и главные вопросы: в организациях, в личной, в социальной жизни?
3. Где добывать радость от каждого дня жизни?
4. Почему важно избегать онлайн-формата работы? Особенно для менеджеров.
5. Как находить лучшие управленческие решения, и для этого стабильно ловить инсайты (озарения)?
Участие только оффлайн, записи и онлайн-трансляции не будет.
Участие без оплатное, по предварительной регистрации (и только при получении её подтверждения).
❗️ Стартуем в 18.00, завершить планируем к 22.00 ❗️
Мест у нас не много (особенно с учётом требований по соблюдению социальной дистанции), и они уже быстро разлетаются. Поэтому я не могу вам на 100% гарантировать, что ваша заявка на участие будет одобрена. Так что если уверены, что сможете расчистить свой вечер вторника 8 февраля, и к 18.00 не опоздаете (это ещё через 2 недели, так что у вас достаточно для этого времени) – то регистрируйтесь, не откладывая. И далее, если уж получите подтверждение регистрации – то приходите обязательно (чтобы не заблокировать такую возможность для менее расторопных желающих, кому мест не останется).
❗️ Кормить и наливать не планирую (и хозяева-организаторы Impact Hub Moscow это не приветствуют).
Телефоны в самом начале попрошу поставить в авиа-режим.
Так что приносите с собой просто хорошее настроение и настрой на целительный массаж для ваших мозгов 😄
🎯👉 Страница мероприятия, для регистрации https://impacthubmoscow.timepad.ru/event/1907622/
Михаил Кривоносов
В этом году по случаю своего МК-47летия я хочу попробовать новый формат празднования 😉 Интеллектуальный и здоровый. Надеюсь, что современная зараза с разными латинскими буквами штаммов этому не помешает.
👉 8 февраля (во вторник вечером) в центре Москвы на площадке Impact Hub Moscow я проведу мастер-Класс «Личная и командная эффективность современного менеджера». Все подробности по ссылке на странице мероприятия ниже 👇
Представлю часть материала из нашей Системы GeniUm, который используем для развития собственников и управленческих команд (о чём мы немножко пишем здесь в ТГ-канале «GeniUm для бизнеса», а вы нас читаете). Это будет не маркетингово-продающая завлекалка (а-ля «приходите на мой бесплатный вебинар, на котором за 50 минут вы узнаете 100500 секретов успешного успеха»), а вполне самодостаточный образовательный продукт.
🎯 Поговорим о следующем:
1. Что делать чтобы стать умнее, внимательнее, работоспособнее, результативнее?
2. Как успевать решать все проблемы и главные вопросы: в организациях, в личной, в социальной жизни?
3. Где добывать радость от каждого дня жизни?
4. Почему важно избегать онлайн-формата работы? Особенно для менеджеров.
5. Как находить лучшие управленческие решения, и для этого стабильно ловить инсайты (озарения)?
Участие только оффлайн, записи и онлайн-трансляции не будет.
Участие без оплатное, по предварительной регистрации (и только при получении её подтверждения).
❗️ Стартуем в 18.00, завершить планируем к 22.00 ❗️
Мест у нас не много (особенно с учётом требований по соблюдению социальной дистанции), и они уже быстро разлетаются. Поэтому я не могу вам на 100% гарантировать, что ваша заявка на участие будет одобрена. Так что если уверены, что сможете расчистить свой вечер вторника 8 февраля, и к 18.00 не опоздаете (это ещё через 2 недели, так что у вас достаточно для этого времени) – то регистрируйтесь, не откладывая. И далее, если уж получите подтверждение регистрации – то приходите обязательно (чтобы не заблокировать такую возможность для менее расторопных желающих, кому мест не останется).
❗️ Кормить и наливать не планирую (и хозяева-организаторы Impact Hub Moscow это не приветствуют).
Телефоны в самом начале попрошу поставить в авиа-режим.
Так что приносите с собой просто хорошее настроение и настрой на целительный массаж для ваших мозгов 😄
🎯👉 Страница мероприятия, для регистрации https://impacthubmoscow.timepad.ru/event/1907622/
Михаил Кривоносов
impacthubmoscow.timepad.ru
Мастер-класс «Личная и командная эффективность современного менеджера» / События на TimePad.ru
Мастер-класс Михаила Кривоносова в Impact Hub Moscow 8 февраля.
👍1
Kаждый из нас мог бы стать гениальным баскетболистом (или теннисистом, или любым иным мастером, успех деятельности которого зависит от точности его движений), если бы при каждой новой попытке мог «вспомнить» и воспроизвести команды мозга, управлявшие мышцами при прошлых успешных попытках.
Tема исследования движений только кажется самой простой частью науки о мозге. Ведь это не высшие психические функции, не мысли, разум или чувства. На деле же, об организации движений в мозге мы пока мало что знаем. Знаменитый нейрофизиолог Дэниел Уолперт, изучающий эту тему всю жизнь, так описал ситуацию: «Компьютеры уже научились обыгрывать людей в шахматы и в Го, а вот сложные движения рук, с которыми легко справляется 4х летний ребенок, роботам до сих пор очень сложно повторить».
Казалось бы, если в памяти уже записаны команды движений прошлых, успешных попыток, — в чем проблема достать их из памяти и повторить? Суть проблемы в том, что мозгу необходимо обеспечить:
• планирование движения;
• оценку состояний (соотношение целей движения и текущего положения 200+ суставов и 600+ мышц);
• предсказание будущих состояний;
• двигательное обучение.
И все это мозгу нужно делать с учетом того, что полагаться исключительно на зрительно-моторные сигналы нельзя из-за временных задержек: 50 ms уходит на движения глаз, а даже самое быстрое движение рук может занять около 300 ms.
Единственный способ побороть возникающую из-за задержек неопределенность, — расстаться с надеждой на какую-либо определенность и перейти на оценки вероятностей — байесовский вывод….
---
Интереснейший пост (со ссылками на видео) о созданной теории памяти движений, подобной «квантовой физике». Со свежим взглядом на эволюцию и естественный отбор.
Tема исследования движений только кажется самой простой частью науки о мозге. Ведь это не высшие психические функции, не мысли, разум или чувства. На деле же, об организации движений в мозге мы пока мало что знаем. Знаменитый нейрофизиолог Дэниел Уолперт, изучающий эту тему всю жизнь, так описал ситуацию: «Компьютеры уже научились обыгрывать людей в шахматы и в Го, а вот сложные движения рук, с которыми легко справляется 4х летний ребенок, роботам до сих пор очень сложно повторить».
Казалось бы, если в памяти уже записаны команды движений прошлых, успешных попыток, — в чем проблема достать их из памяти и повторить? Суть проблемы в том, что мозгу необходимо обеспечить:
• планирование движения;
• оценку состояний (соотношение целей движения и текущего положения 200+ суставов и 600+ мышц);
• предсказание будущих состояний;
• двигательное обучение.
И все это мозгу нужно делать с учетом того, что полагаться исключительно на зрительно-моторные сигналы нельзя из-за временных задержек: 50 ms уходит на движения глаз, а даже самое быстрое движение рук может занять около 300 ms.
Единственный способ побороть возникающую из-за задержек неопределенность, — расстаться с надеждой на какую-либо определенность и перейти на оценки вероятностей — байесовский вывод….
---
Интереснейший пост (со ссылками на видео) о созданной теории памяти движений, подобной «квантовой физике». Со свежим взглядом на эволюцию и естественный отбор.
Medium
Как стать гениальным баскетболистом, теннисистом …
Создана теория памяти движений, подобная «квантовой физике»
Любите сгонять (или начальство отправляет) на пару дней из Москвы в Сибирь/на Дальний Восток – «порешать вопросы на месте»? Ещё и миль бонусных за счёт таких поездок получить.
Или на недельку в Доминикану (на Запад) или в Таиланд (на Восток), или ещё куда подальше (ещё и с пересадкой) – немножко перезагрузиться и восполнить дефицит тепла и солнца? Делясь цветной радостью из этих поездок в своих социальных сетях.
После этого поста, возможно, вы будете более внимательно относится к принятию решений о таких дальних поездках с резкой сменой часовых поясов, и планированию их частоты и продолжительности.
За регулирование в нашем организме циркадного ритма, определяющего периоды сна и бодрствования и связанные к ними процессы, отвечает супрахиазматическое ядро (СХЯ), расположенное в гипоталамусе. Оно управляет выделением мелатонина и синхронизирует работу «биологических часов» организма. Активность нейронов СХЯ изменяется периодически в течение суток и подстраивается под внешние световые сигналы.
При перемещении в новый часовой пояс – у СХЯ возникает задача «подстроить» циркадный ритм под новый режим дня и ночи. Известно, что в результате быстрого перелёта по оси «запад-восток» обычно возникает сбой ритма (джетлаг).
Почему возникает джетлаг? Биологические возможности супрахиазматического ядра позволяют подстраивать циркадный ритм к реальному световому времени со скоростью на один час в сутки (и с возрастом ему становится делать это всё сложнее). Поэтому перелёт из Москвы даже в Центральную Европу (на запад), или на Урал (на восток), где часовая разница составляет минимум 2-3 часа, уже требует несколько дней для подстройки циркадного ритма. Что происходит, если мы быстро перемещаемся в другой часовой пояс, сильно отличающийся от нашего (на 4, 5 и более часов)?
Нарушение суточного ритма вызывает мучительное физиологическое напряжение мозга и серьезный биологический стресс для клеток, органов и основных систем всего организма. Происходит это и в случае, если принимать мелатонин для борьбы с джетлагом.
Одними из тех, кто наиболее часто на протяжении своей профессиональной жизни сталкиваются с вынужденным нарушением циркадного ритма, являются члены авиаэкипажей. Вот некоторые результаты исследования динамики их здоровья (вероятно, на них влияет не только нарушение суточного ритма, но прочие факторы воздействия при перелётах: перепады давления, микровибрации, повышенное ультрафиолетовое излучение…):
a. области мозга, связанные с обучением и запоминанием, уменьшились в объеме; это позволяет предположить разрушение клеток мозга;
b. значительно ухудшилась кратковременная память. Они гораздо более забывчивы, чем люди сходного возраста и биографических данных, которые редко путешествуют в другие часовые пояса.
c. более высокий, чем у обычного населения, уровень заболеваемости раком и диабетом второго типа.
По исследованию Международной ассоциации пилотов (IFALPA), пилоты умирают в среднем на 2 года раньше остального населения. И это при том, что:
(а) они изначально проходят отбор в профессию по здоровью (то есть в целом здоровее «среднего населения»), и
(б) далее на протяжении всей профессиональной жизни регулярно проходят медосмотры (то есть имеют возможность выявлять заболевания на ранней стадии и своевременно их лечить).
Экспериментально доказано, что даже единовременное изменение индивидуального цикла сна-бодрствования на несколько часов приводит к нарушениям у считывающей активности трети генов – тех, которые контролируют базовые жизненные процессы: хронометраж метаболический, терморегуляторной и иммунной деятельности, а также здоровье сердца.
Также подвергается воздействию физическая структура генетического материала: разрушаются основные элементы теломер (ограничивающие наконечники хромосом).
Ну что ж! Снова собираемся в дальний перелёт? Ненадолго?
Или на недельку в Доминикану (на Запад) или в Таиланд (на Восток), или ещё куда подальше (ещё и с пересадкой) – немножко перезагрузиться и восполнить дефицит тепла и солнца? Делясь цветной радостью из этих поездок в своих социальных сетях.
После этого поста, возможно, вы будете более внимательно относится к принятию решений о таких дальних поездках с резкой сменой часовых поясов, и планированию их частоты и продолжительности.
За регулирование в нашем организме циркадного ритма, определяющего периоды сна и бодрствования и связанные к ними процессы, отвечает супрахиазматическое ядро (СХЯ), расположенное в гипоталамусе. Оно управляет выделением мелатонина и синхронизирует работу «биологических часов» организма. Активность нейронов СХЯ изменяется периодически в течение суток и подстраивается под внешние световые сигналы.
При перемещении в новый часовой пояс – у СХЯ возникает задача «подстроить» циркадный ритм под новый режим дня и ночи. Известно, что в результате быстрого перелёта по оси «запад-восток» обычно возникает сбой ритма (джетлаг).
Почему возникает джетлаг? Биологические возможности супрахиазматического ядра позволяют подстраивать циркадный ритм к реальному световому времени со скоростью на один час в сутки (и с возрастом ему становится делать это всё сложнее). Поэтому перелёт из Москвы даже в Центральную Европу (на запад), или на Урал (на восток), где часовая разница составляет минимум 2-3 часа, уже требует несколько дней для подстройки циркадного ритма. Что происходит, если мы быстро перемещаемся в другой часовой пояс, сильно отличающийся от нашего (на 4, 5 и более часов)?
Нарушение суточного ритма вызывает мучительное физиологическое напряжение мозга и серьезный биологический стресс для клеток, органов и основных систем всего организма. Происходит это и в случае, если принимать мелатонин для борьбы с джетлагом.
Одними из тех, кто наиболее часто на протяжении своей профессиональной жизни сталкиваются с вынужденным нарушением циркадного ритма, являются члены авиаэкипажей. Вот некоторые результаты исследования динамики их здоровья (вероятно, на них влияет не только нарушение суточного ритма, но прочие факторы воздействия при перелётах: перепады давления, микровибрации, повышенное ультрафиолетовое излучение…):
a. области мозга, связанные с обучением и запоминанием, уменьшились в объеме; это позволяет предположить разрушение клеток мозга;
b. значительно ухудшилась кратковременная память. Они гораздо более забывчивы, чем люди сходного возраста и биографических данных, которые редко путешествуют в другие часовые пояса.
c. более высокий, чем у обычного населения, уровень заболеваемости раком и диабетом второго типа.
По исследованию Международной ассоциации пилотов (IFALPA), пилоты умирают в среднем на 2 года раньше остального населения. И это при том, что:
(а) они изначально проходят отбор в профессию по здоровью (то есть в целом здоровее «среднего населения»), и
(б) далее на протяжении всей профессиональной жизни регулярно проходят медосмотры (то есть имеют возможность выявлять заболевания на ранней стадии и своевременно их лечить).
Экспериментально доказано, что даже единовременное изменение индивидуального цикла сна-бодрствования на несколько часов приводит к нарушениям у считывающей активности трети генов – тех, которые контролируют базовые жизненные процессы: хронометраж метаболический, терморегуляторной и иммунной деятельности, а также здоровье сердца.
Также подвергается воздействию физическая структура генетического материала: разрушаются основные элементы теломер (ограничивающие наконечники хромосом).
Ну что ж! Снова собираемся в дальний перелёт? Ненадолго?
👍2🔥1
Что такое Стратегия развития (бизнеса, организации) ?
И как с начала XX века и по нынешнее время, на протяжении 120 лет, эволюционировали взгляды на стратегическое управление? Какие основные идеи ложились в основу стратегических планов, и какие инструменты использовались для разработки стратегий?
Например:
- «Школа человеческих отношений», которая так популярна сегодня и учит практиков менеджмента учитывать стиль межличностного общения, атмосферу, эмоциональные факторы, интерес к работе – начала формироваться почти сто лет назад, в конце 1920х годов;
- Идеи всеобщего управления качеством (TQM – Total Quality Management) – которые позже превратились в стандарты качества ISO, и которые до сих пор годами внедряются во многих компаниях – были сформулированы в 1950е;
- Модель SWOT-анализа для структурирования знаний о текущей бизнес-ситуации – которую так любят использовать многие консультанты при проведении «стратегических сессий» – появилась в 1963м году;
- а не менее популярная «Матрица BCG» про «рост/долю рынка» для разных продуктов (со «звёздами, собаками и дойными коровами») – в начале 1970х.
Давно хотелось сделать обзорный файл, который бы в компактном виде позволил представить целостно эволюцию взглядов на стратегическое развитие бизнесов. Потому что про стратегию любят говорить многие (как и заниматься ей: и с позиций менеджеров, и консультантов и экспертов). Но вот что это такое, и чем стратегия отличается от тактики? – здесь разных мнений великое множество.
Полный файл (он получился подробный) – можно скачать здесь.
А в этом посте – только три пункта из ОБЩЕГО РЕЗЮМЕ ПО ЭВОЛЮЦИИ СОВРЕМЕННОЙ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ МЫСЛИ
1. Корпоративная стратегическая мысль достаточно эффективна тогда, когда она отражает контекст времени – экономический, технологический, социальный. Suitability, согласованность – снова и снова повторяют лучшие консультанты. Но в XXI веке недостаточно хорошо «быть согласованным», то есть «следовать за». Стратегия эффективная, но непредсказуемая; воссозданные на новом уровне принципы и предпосылки работы на рынках – вот большой стратегический challenge XXI века.
2. Что такое «стратегия» в середине XX века? Результат. Интуиция и визионерский гений лидера, талант одного человека. А стратегический процесс – «черный ящик». По Минцбергу, генеральный директор компании сначала «выращивает стратегию как помидоры в теплице», а потом транслирует ее подчиненным – как отправляет спелые овощи на рынок.
Что такое «стратегия» в начале XXI века? Процесс. Пространство для общения и обучения. Развивающая среда. «Продуктом» стратегического процесса становится не только «стратегия», но и новое качество организации, новые социальные связи, новое качество взаимодействия и новые знания о ценностях и о том, что это за бизнес и почему мы делаем его вместе. Стратегии на бумаге, зомби-стратегии интересуют менеджеров все меньше. Они, скорее, отдадут предпочтение стратегии, которая получила широкое распространение в компании, даже не будучи официально признанной таковой.
3. Мы говорим о стратегиях как о планах и образе будущего. И о стратегиях как о принципах поведения. О стратегиях как о способах определить для себя выгодную позицию на конкурентном рынке и обойти других игроков за счет неожиданного маневра. Все вышеперечисленное объединяет модель Генри Минцберга 5P, резюмирующая, что хорошая стратегия – это всегда Plan (план), Pattern (способ поведения), Position (позиция), Ploy (уловка, хитрость) и Perspective (перспектива). И если в начале XX го века менеджеры больше полагались на P plan и P position, а в конце его искали просветляющую P perspective и оригинальную P ploy, то в XXI веке следует рассчитывать только на синергию всех пяти P.
P-позиции не сохраняются, не поддержанные P-паттернами. С точки зрения P-перспективы открывается непривлекательный вид, если не иметь внятной P-позиции. Современная эффективная стратегия парит в воздухе, но и стоит на крепких ногах. Понимание ее дуальной, композитной природы – вот в чем главный секрет успеха.
И как с начала XX века и по нынешнее время, на протяжении 120 лет, эволюционировали взгляды на стратегическое управление? Какие основные идеи ложились в основу стратегических планов, и какие инструменты использовались для разработки стратегий?
Например:
- «Школа человеческих отношений», которая так популярна сегодня и учит практиков менеджмента учитывать стиль межличностного общения, атмосферу, эмоциональные факторы, интерес к работе – начала формироваться почти сто лет назад, в конце 1920х годов;
- Идеи всеобщего управления качеством (TQM – Total Quality Management) – которые позже превратились в стандарты качества ISO, и которые до сих пор годами внедряются во многих компаниях – были сформулированы в 1950е;
- Модель SWOT-анализа для структурирования знаний о текущей бизнес-ситуации – которую так любят использовать многие консультанты при проведении «стратегических сессий» – появилась в 1963м году;
- а не менее популярная «Матрица BCG» про «рост/долю рынка» для разных продуктов (со «звёздами, собаками и дойными коровами») – в начале 1970х.
Давно хотелось сделать обзорный файл, который бы в компактном виде позволил представить целостно эволюцию взглядов на стратегическое развитие бизнесов. Потому что про стратегию любят говорить многие (как и заниматься ей: и с позиций менеджеров, и консультантов и экспертов). Но вот что это такое, и чем стратегия отличается от тактики? – здесь разных мнений великое множество.
Полный файл (он получился подробный) – можно скачать здесь.
А в этом посте – только три пункта из ОБЩЕГО РЕЗЮМЕ ПО ЭВОЛЮЦИИ СОВРЕМЕННОЙ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ МЫСЛИ
1. Корпоративная стратегическая мысль достаточно эффективна тогда, когда она отражает контекст времени – экономический, технологический, социальный. Suitability, согласованность – снова и снова повторяют лучшие консультанты. Но в XXI веке недостаточно хорошо «быть согласованным», то есть «следовать за». Стратегия эффективная, но непредсказуемая; воссозданные на новом уровне принципы и предпосылки работы на рынках – вот большой стратегический challenge XXI века.
2. Что такое «стратегия» в середине XX века? Результат. Интуиция и визионерский гений лидера, талант одного человека. А стратегический процесс – «черный ящик». По Минцбергу, генеральный директор компании сначала «выращивает стратегию как помидоры в теплице», а потом транслирует ее подчиненным – как отправляет спелые овощи на рынок.
Что такое «стратегия» в начале XXI века? Процесс. Пространство для общения и обучения. Развивающая среда. «Продуктом» стратегического процесса становится не только «стратегия», но и новое качество организации, новые социальные связи, новое качество взаимодействия и новые знания о ценностях и о том, что это за бизнес и почему мы делаем его вместе. Стратегии на бумаге, зомби-стратегии интересуют менеджеров все меньше. Они, скорее, отдадут предпочтение стратегии, которая получила широкое распространение в компании, даже не будучи официально признанной таковой.
3. Мы говорим о стратегиях как о планах и образе будущего. И о стратегиях как о принципах поведения. О стратегиях как о способах определить для себя выгодную позицию на конкурентном рынке и обойти других игроков за счет неожиданного маневра. Все вышеперечисленное объединяет модель Генри Минцберга 5P, резюмирующая, что хорошая стратегия – это всегда Plan (план), Pattern (способ поведения), Position (позиция), Ploy (уловка, хитрость) и Perspective (перспектива). И если в начале XX го века менеджеры больше полагались на P plan и P position, а в конце его искали просветляющую P perspective и оригинальную P ploy, то в XXI веке следует рассчитывать только на синергию всех пяти P.
P-позиции не сохраняются, не поддержанные P-паттернами. С точки зрения P-перспективы открывается непривлекательный вид, если не иметь внятной P-позиции. Современная эффективная стратегия парит в воздухе, но и стоит на крепких ногах. Понимание ее дуальной, композитной природы – вот в чем главный секрет успеха.
👍5
Наверное вряд ли кто-то станет спорить с утверждением, что менеджерские успехи и долгосрочное развитие стоимости бизнеса зависят от состояния психического и физического здоровья его собственников и ключевых управленцев.
Поэтому мы решили в наших публикациях уделять внимание теме персонального здоровья: его диагностирования, поддержания и укрепления, анализу мифов и заблуждений. Ведь внимательная работа с этой тематикой, и открытые обсуждения и договорённости в управленческой команде – позволяют получить сильные конкурентные преимущества и создать мощную энергетику для согласованного развития.
И сегодня размещаем одну из статей Павла Горелова – о хорошем и плохом холестерине (и о связи со стрессом).
Считается, что потребление насыщенных жиров вредно для здоровья: оно, в соответствии с распространённым в обществе мнением, приводит к высокому уровню холестерина и повышенному риску сердечно-сосудистых заболеваний.
Это не так.
С точки зрения метаболических процессов неважно какие жиры мы потребляем (за исключением ненасыщенных жиров – мы их не можем вырабатывать сами; и трансжиров – они вредны для нашего здоровья). Более того – жиры являются отличным источником энергии: это прекрасный, высокоэкологичный источник топлива для нашего организма.
В общественном сознании распространён стереотип, что существует прямая связь между (а) потреблением насыщенных жиров и (б) уровнем холестерина в крови (повышающем риск сердечно-сосудистых заболеваний и преждевременной смерти).
На самом деле холестерин, который циркулирует внутри нашего организма, не имеет никакого отношения к жирам, которые мы потребляем. К сожалению, даже не все врачи об этом знают.
Кстати, самые высокие в мире показатели холестерина в крови наблюдаются у жителей индийского субконтинента (Индии, Шри-Ланки, Пакистана), хотя там и самый высокий процент вегетарианцев (а во всех растительных продуктах холестерин не содержится).
Так что же значат показатели холестерина в наших анализах крови?
Какой холестерин для нас действительно плох, и что с ним делать?
Об этом читайте в статье (файл следом).
#gorelovpa
Поэтому мы решили в наших публикациях уделять внимание теме персонального здоровья: его диагностирования, поддержания и укрепления, анализу мифов и заблуждений. Ведь внимательная работа с этой тематикой, и открытые обсуждения и договорённости в управленческой команде – позволяют получить сильные конкурентные преимущества и создать мощную энергетику для согласованного развития.
И сегодня размещаем одну из статей Павла Горелова – о хорошем и плохом холестерине (и о связи со стрессом).
Считается, что потребление насыщенных жиров вредно для здоровья: оно, в соответствии с распространённым в обществе мнением, приводит к высокому уровню холестерина и повышенному риску сердечно-сосудистых заболеваний.
Это не так.
С точки зрения метаболических процессов неважно какие жиры мы потребляем (за исключением ненасыщенных жиров – мы их не можем вырабатывать сами; и трансжиров – они вредны для нашего здоровья). Более того – жиры являются отличным источником энергии: это прекрасный, высокоэкологичный источник топлива для нашего организма.
В общественном сознании распространён стереотип, что существует прямая связь между (а) потреблением насыщенных жиров и (б) уровнем холестерина в крови (повышающем риск сердечно-сосудистых заболеваний и преждевременной смерти).
На самом деле холестерин, который циркулирует внутри нашего организма, не имеет никакого отношения к жирам, которые мы потребляем. К сожалению, даже не все врачи об этом знают.
Кстати, самые высокие в мире показатели холестерина в крови наблюдаются у жителей индийского субконтинента (Индии, Шри-Ланки, Пакистана), хотя там и самый высокий процент вегетарианцев (а во всех растительных продуктах холестерин не содержится).
Так что же значат показатели холестерина в наших анализах крови?
Какой холестерин для нас действительно плох, и что с ним делать?
Об этом читайте в статье (файл следом).
#gorelovpa
👍3
Пост-ликбез о фундаментальных терминах.
Откуда и когда в менеджменте появился термин «СТРАТЕГИЯ»?
Мы много говорим и разрабатываем «Корпоративные стратегии» (документы разной степени толщины и конкретности, с помощью которых управленцы общаются с сотрудниками и с собственниками), проводим «Стратегические сессии» (групповые рабочие встречи для согласования настоящего и будущего, и согласования векторов приложения ресурсов).
Термин «стратегия» (др.-греч. στρατηγία — искусство полководца) пришел в управление из военной сферы, где означает разработку и осуществление боевых операций, решающих исход целых кампаний и обеспечивающих победу над противником. Этот термин был известен в Древнем Китае как минимум за несколько сотен лет до нашей эры.
Применительно к хозяйственной сфере термин «стратегия» впервые был использован во второй половине 1950-х гг. сначала в качестве синонима долгосрочного планирования.
Но кто же автор «переноса» этого изначально военного термина в мир «создания и перераспределения ВВП»?
Не многие знают, что автор этой операции – наш соотечественник Игорь Ансофф (1918 – 2002) – американский математик и экономист российского происхождения.
Игорь Ансофф родился во Владивостоке, Россия, 12 декабря 1918 года. Его отец был русским, родившимся в США, а мать была русской из Москвы.
На момент рождения Игоря Ансофф-старший был секретарем американского генерального консула в Москве и только что совершил поездку через Сибирь на Дальний Восток и в Японию от имени Американского Красного Креста.
Семья жила во Владивостоке до закрытия посольства США в 1924 году, после чего вернулась в Москву с Ансоффом-старшим, уже советским гражданином.
С американским происхождением отца и «капиталистическим» происхождением матери (ее отец владел до революции небольшой самоварной фабрикой в городе Тула), Ансоффы воспринимались в обществе как представители бывшей буржуазии, устраивать жизнь им было непросто.
В 1933 году произошло потепление отношений между СССР и США, что привело к повторному открытию посольства США в Москве. Ансофф-старший смог устроиться в посольство клерком, после чего подал заявление о восстановлении американского гражданства. В 1936 году (Игорю было 17 лет) Ансоффы покинули Россию через Ленинград на грузовом корабле, вмещавшем с десяток пассажиров, и оказались в Нью-Йорке.
Через пять лет Игорь с отличием окончил Технологический институт и решил заниматься инженерией.
Во время Второй мировой войны состоял в резерве Военно-морского флота США, выполняя функции офицера связи с советским флотом.
В 30 лет завершил своё образование, получив докторскую степень по прикладной математике.
В 1948 году Ансофф начал работу в компании RAND Corporation, занимавшейся «поиском перспективных методов управления». Проработав там 8 лет, он перешёл в Lockheed Aircraft Corporation. В этой компании Ансофф создал базовые определения и процесс стратегического анализа, положившие начало разработке матрицы Ансоффа (четыре альтернативы для роста организации на существующих или новых рынках с существующими или новыми продуктами).
В 1965 году вышла книга Игоря Ансоффа «Корпоративная стратегия: аналитический подход к политике роста и экспансии бизнеса», содержавшая следующие основные мысли: важно планировать цели, вдумчиво распределять ресурсы, мыслить долгосрочно и, несмотря на возможную продуктовую или региональную децентрализацию, «склеивать» все бизнес-единицы общим культурным комплексом.
С тех пор изначально военный термин «стратегия» вот уже более 50 лет надёжно прижился в мире бизнеса.
—-
P.S. Вы заметили, что под постами с недавнего времени появилась функция оставления эмоциональных реакций? Призываем вас активнее пользоваться ею. Так мы будем лучше понимать – какие посты вам наиболее интересны и полезны.
Откуда и когда в менеджменте появился термин «СТРАТЕГИЯ»?
Мы много говорим и разрабатываем «Корпоративные стратегии» (документы разной степени толщины и конкретности, с помощью которых управленцы общаются с сотрудниками и с собственниками), проводим «Стратегические сессии» (групповые рабочие встречи для согласования настоящего и будущего, и согласования векторов приложения ресурсов).
Термин «стратегия» (др.-греч. στρατηγία — искусство полководца) пришел в управление из военной сферы, где означает разработку и осуществление боевых операций, решающих исход целых кампаний и обеспечивающих победу над противником. Этот термин был известен в Древнем Китае как минимум за несколько сотен лет до нашей эры.
Применительно к хозяйственной сфере термин «стратегия» впервые был использован во второй половине 1950-х гг. сначала в качестве синонима долгосрочного планирования.
Но кто же автор «переноса» этого изначально военного термина в мир «создания и перераспределения ВВП»?
Не многие знают, что автор этой операции – наш соотечественник Игорь Ансофф (1918 – 2002) – американский математик и экономист российского происхождения.
Игорь Ансофф родился во Владивостоке, Россия, 12 декабря 1918 года. Его отец был русским, родившимся в США, а мать была русской из Москвы.
На момент рождения Игоря Ансофф-старший был секретарем американского генерального консула в Москве и только что совершил поездку через Сибирь на Дальний Восток и в Японию от имени Американского Красного Креста.
Семья жила во Владивостоке до закрытия посольства США в 1924 году, после чего вернулась в Москву с Ансоффом-старшим, уже советским гражданином.
С американским происхождением отца и «капиталистическим» происхождением матери (ее отец владел до революции небольшой самоварной фабрикой в городе Тула), Ансоффы воспринимались в обществе как представители бывшей буржуазии, устраивать жизнь им было непросто.
В 1933 году произошло потепление отношений между СССР и США, что привело к повторному открытию посольства США в Москве. Ансофф-старший смог устроиться в посольство клерком, после чего подал заявление о восстановлении американского гражданства. В 1936 году (Игорю было 17 лет) Ансоффы покинули Россию через Ленинград на грузовом корабле, вмещавшем с десяток пассажиров, и оказались в Нью-Йорке.
Через пять лет Игорь с отличием окончил Технологический институт и решил заниматься инженерией.
Во время Второй мировой войны состоял в резерве Военно-морского флота США, выполняя функции офицера связи с советским флотом.
В 30 лет завершил своё образование, получив докторскую степень по прикладной математике.
В 1948 году Ансофф начал работу в компании RAND Corporation, занимавшейся «поиском перспективных методов управления». Проработав там 8 лет, он перешёл в Lockheed Aircraft Corporation. В этой компании Ансофф создал базовые определения и процесс стратегического анализа, положившие начало разработке матрицы Ансоффа (четыре альтернативы для роста организации на существующих или новых рынках с существующими или новыми продуктами).
В 1965 году вышла книга Игоря Ансоффа «Корпоративная стратегия: аналитический подход к политике роста и экспансии бизнеса», содержавшая следующие основные мысли: важно планировать цели, вдумчиво распределять ресурсы, мыслить долгосрочно и, несмотря на возможную продуктовую или региональную децентрализацию, «склеивать» все бизнес-единицы общим культурным комплексом.
С тех пор изначально военный термин «стратегия» вот уже более 50 лет надёжно прижился в мире бизнеса.
—-
P.S. Вы заметили, что под постами с недавнего времени появилась функция оставления эмоциональных реакций? Призываем вас активнее пользоваться ею. Так мы будем лучше понимать – какие посты вам наиболее интересны и полезны.
👍10
«Чёрный лебедь» – как экстренная необходимость провести управленческий аудит и заинтересованно (без паники) посмотреть на свою деятельность в зеркало.
В связи с известными событиями и хмуро-неопределёнными ожиданиями от предстоящих турбулентных времён (в которых, конечно же, наиболее ушлые смогут найти для себя возможности) – хочу напомнить о нашем GeniUm-подходе.
Мы считаем, что успешность любого бизнеса (его жизнеспособность) слагается из трёх главных взаимодополняющих составляющих:
1) Наличие Бизнес-стратегии Команды. Здесь проверочные вопросы к собственникам и топам:
(а) У компании есть актуальная и всем понятная бизнес-стратегия (которая сама по себе, конечно же, не должна являться догмой; с механизмами её своевременной корректировки)?
(б) Бизнесом управляет действительно Команда (а не группа с разнонаправленными интересами, просто так себя называющая)?
Почему сейчас нужна именно команда, и недостаточно только одного «гениального первого лица-провидца» – надеюсь, что никому особо объяснять не нужно. Но для закрепления эффекта – всё же процитирую самого себя: «Время гениальных менеджеров-одиночек безвозвратно прошло. В мире неопределенности и быстрых изменений – для успеха нужна хорошо сработанная управленческая команда.»
2) Наличие Системы управления знаниями. Здесь проверочные вопросы:
(а) В компании поставлено управление знаниями (их формализация, хранение/доступы, наставничество…)?
(б) Является ли работа со знаниями в компании Системной? По каким критериям вы эту системность определяете?
3) Наличие Персонального профессионального внешнего общения у каждого сотрудника компании. Здесь проверочные вопросы:
(а) Для такого общения у сотрудников есть интерес? Какой мотивацией он подогревается?
(б) Где каждый сотрудник (независимо от своей должности) находит лучшие и актуальные знания и опыт по его профессии?
Пересечение трёх обозначенных на рисунке областей – и есть условие для успешности развития бизнеса (а для сегодняшних и завтрашних условий – для сохранения его жизнеспособности). Под которым можно понимать своевременное появление в нём со всех уровней структурной иерархии достаточного количества оптимизационных предложений: и (а) операционных, и (б) кардинальных, связанных с существенными инвестициями и перестройкой бизнес-модели (в такие времена, как нынешнее).
Риски того, если пересекаются только две области, а третья выпадает – также на рисунке указаны:
- Если в компании есть и система управления знаниями, и у всех сотрудников настроено персональное профессиональное внешнее общение, но (!) бизнес-стратегия невнятная или вовсе отсутствует, и управленческая команда только декларируемая – то в компании будет избыточное распыление ресурсов (изучаемый внешний опыт и работа со знаниями не будут привязаны к её бизнес-стратегии).
- Если у компании есть реальная бизнес-стратегия и команда у руля, и настроено персональное профессиональное внешнее общение сотрудников, но (!) не систематизирована работа со знаниями – то бизнес будет сильно зависим от отдельных персоналий, будут неминуемые сложности и лишние расходы в подготовке новых сотрудников.
- Если у компании есть и бизнес-стратегия с командой у руля, и систематизировано управление знаниями, но (!) не настроено профессиональное внешнее общение сотрудников, – то бизнес будет игнорировать передовые внешние знания и опыт (или позже конкурентов о них узнавать), либо нести лишние расходы на доступ к ним.
Каждый из перечисленных выше трёх рисков означает для бизнеса отставание в эффективности от своих конкурентов; а в сегодняшних условиях – для многих бизнесов и вовсе его потерю.
Схема авторская, интересной конструктивной критики по ней до сих пор не получали. Так что – можете комментировать (добавили эту функцию в наш канал).
В связи с известными событиями и хмуро-неопределёнными ожиданиями от предстоящих турбулентных времён (в которых, конечно же, наиболее ушлые смогут найти для себя возможности) – хочу напомнить о нашем GeniUm-подходе.
Мы считаем, что успешность любого бизнеса (его жизнеспособность) слагается из трёх главных взаимодополняющих составляющих:
1) Наличие Бизнес-стратегии Команды. Здесь проверочные вопросы к собственникам и топам:
(а) У компании есть актуальная и всем понятная бизнес-стратегия (которая сама по себе, конечно же, не должна являться догмой; с механизмами её своевременной корректировки)?
(б) Бизнесом управляет действительно Команда (а не группа с разнонаправленными интересами, просто так себя называющая)?
Почему сейчас нужна именно команда, и недостаточно только одного «гениального первого лица-провидца» – надеюсь, что никому особо объяснять не нужно. Но для закрепления эффекта – всё же процитирую самого себя: «Время гениальных менеджеров-одиночек безвозвратно прошло. В мире неопределенности и быстрых изменений – для успеха нужна хорошо сработанная управленческая команда.»
2) Наличие Системы управления знаниями. Здесь проверочные вопросы:
(а) В компании поставлено управление знаниями (их формализация, хранение/доступы, наставничество…)?
(б) Является ли работа со знаниями в компании Системной? По каким критериям вы эту системность определяете?
3) Наличие Персонального профессионального внешнего общения у каждого сотрудника компании. Здесь проверочные вопросы:
(а) Для такого общения у сотрудников есть интерес? Какой мотивацией он подогревается?
(б) Где каждый сотрудник (независимо от своей должности) находит лучшие и актуальные знания и опыт по его профессии?
Пересечение трёх обозначенных на рисунке областей – и есть условие для успешности развития бизнеса (а для сегодняшних и завтрашних условий – для сохранения его жизнеспособности). Под которым можно понимать своевременное появление в нём со всех уровней структурной иерархии достаточного количества оптимизационных предложений: и (а) операционных, и (б) кардинальных, связанных с существенными инвестициями и перестройкой бизнес-модели (в такие времена, как нынешнее).
Риски того, если пересекаются только две области, а третья выпадает – также на рисунке указаны:
- Если в компании есть и система управления знаниями, и у всех сотрудников настроено персональное профессиональное внешнее общение, но (!) бизнес-стратегия невнятная или вовсе отсутствует, и управленческая команда только декларируемая – то в компании будет избыточное распыление ресурсов (изучаемый внешний опыт и работа со знаниями не будут привязаны к её бизнес-стратегии).
- Если у компании есть реальная бизнес-стратегия и команда у руля, и настроено персональное профессиональное внешнее общение сотрудников, но (!) не систематизирована работа со знаниями – то бизнес будет сильно зависим от отдельных персоналий, будут неминуемые сложности и лишние расходы в подготовке новых сотрудников.
- Если у компании есть и бизнес-стратегия с командой у руля, и систематизировано управление знаниями, но (!) не настроено профессиональное внешнее общение сотрудников, – то бизнес будет игнорировать передовые внешние знания и опыт (или позже конкурентов о них узнавать), либо нести лишние расходы на доступ к ним.
Каждый из перечисленных выше трёх рисков означает для бизнеса отставание в эффективности от своих конкурентов; а в сегодняшних условиях – для многих бизнесов и вовсе его потерю.
Схема авторская, интересной конструктивной критики по ней до сих пор не получали. Так что – можете комментировать (добавили эту функцию в наш канал).
👍5
Про роль CEO (соответственно – формирующее к нему требования)
На самом деле у СЕО не так много задач:
1. Собрать команду (профессионализм и экспертность каждого в которой превосходит уровень CEO) и предложить правила игры, договориться о них.
2. Одним из правил должна быть – механика корректировки правил игры. Прозрачная и изначально принятая (а) командой и (б) собственниками.
3. Контролировать исполнение этих правил.
Вся остальная деятельность CEO – это из тщеславия или желания быть чем-то занятым (в том числе и навязанного со стороны собственников). Это не значит, что это плохо. Просто важно чётко это осознавать (самому и в команде; работая над другими задачами из другой, «не-CEO-шной» ролевой модели), и не перепутать.
Все остальное время CEO уходит на построение отношений с собственниками (в том числе – на помощь в прояснении (а) их собственной позиции и (б) взаимоотношений между собой).
Это тоже работа, причём, зачастую, ещё более сложная. И за её плохое исполнение увольняют чаще всего.
Для осознавания и удержания такой CEO-модели – ему важно регулярно:
(а) попадать в круги профессионального и неконкурентного общения с равными (например – в Бизнес-клубы) и/или
(б) использовать executive-коучинг и/или менторинг.
На самом деле у СЕО не так много задач:
1. Собрать команду (профессионализм и экспертность каждого в которой превосходит уровень CEO) и предложить правила игры, договориться о них.
2. Одним из правил должна быть – механика корректировки правил игры. Прозрачная и изначально принятая (а) командой и (б) собственниками.
3. Контролировать исполнение этих правил.
Вся остальная деятельность CEO – это из тщеславия или желания быть чем-то занятым (в том числе и навязанного со стороны собственников). Это не значит, что это плохо. Просто важно чётко это осознавать (самому и в команде; работая над другими задачами из другой, «не-CEO-шной» ролевой модели), и не перепутать.
Все остальное время CEO уходит на построение отношений с собственниками (в том числе – на помощь в прояснении (а) их собственной позиции и (б) взаимоотношений между собой).
Это тоже работа, причём, зачастую, ещё более сложная. И за её плохое исполнение увольняют чаще всего.
Для осознавания и удержания такой CEO-модели – ему важно регулярно:
(а) попадать в круги профессионального и неконкурентного общения с равными (например – в Бизнес-клубы) и/или
(б) использовать executive-коучинг и/или менторинг.
🔥5👍2👏1
КОГДА БИЗНЕС ПРЁТ ВВЕРХ – легко разговаривать о стратегии и развитии управленческих команд. Легко проводить стратегические сессии, корпоративные тимбилдинги и прочие освоения HR-бюджетов, вокруг чего вьётся множество бизнес-консультантов/тренеров/коучей…. Соблюдаются корпоративные ритуалы, тешится самолюбие участников, снижается тревога собственников, перераспределяется ВВП на радость разных (и не всегда публичных) стейкхолдеров…
Но когда надвигается шторм (и необязательно даже идеальный) и неуправляемо меняются правила игры – наступает настоящее время, в котором становится видно наличие реальной менеджерской команды. Слетает лоск, у персоналий проступают рептильные инстинкты разной степени остроты. Становится видна (а) способность и (б) готовность этой группы людей сохранять и укреплять жизнеспособность социального организма (бизнеса?), у руля которого они находятся.
Ведь отличие настоящего менеджера от просто диспетчера (только называющего себя менеджером; но не могущего и шагу ступить в сторону от инструкции или бизнес-процесса) состоит в том, чтобы стабильно и рационально принимать управленческие решения в условиях неопределённости и изменчивости внешней среды.
Конечно же, такие периоды – хороший повод ещё раз проаудировать баланс взаимоотношений:
(а) между управленческой командой и собственником(ами), и
(б) внутри управленческой команды.
Потому что, как мы все помним: «Больше всего в колхозе работала лошадь, но председателем она так и не стала».
Договорённость о корректном распределении «вершков и корешков» – важна изначально. Ведь управленческая команда влияет не только на текущую прибыль, но и на изменение стоимости (капитализации) всего бизнеса. И вход в шторм – отличный повод уточнить все договорённости. Особенно для топ-менеджеров и лидеров, на деле отвечающих не только за себя, но и за свои коллективы. Наличие «коллективного контракта» (хотя бы понятийного, но точно письменного), с расчётными формулами и аргументами для нескольких наиболее (не)вероятных сценариев – лучшая страховка от последующих когнитивных искажений ЛПРов (лиц, принимающих решения). Они, эти искажения, как нам объясняют нейробиологи – часты, и очень многие непреднамеренны.
Очевидно, что появлению такого коллективного контракта должна предшествовать групповая работа в несколько итераций с финансовой моделью бизнеса. Из моей практики (особенно в последние несколько месяцев) – наличие такой модели (позволяющей анализировать разные сценарии ближайшего будущего, и заранее согласовывать проактивные реакции на изменения внешней и внутренней среды) – есть далеко не у всех.
И более того – некоторые собственники бизнесов сознательно избегают её появления в корректном виде и обсуждений с управленческой командой. Как в том анекдоте про Чебурашку и Крокодила Гену, которым прислали посылку:
«.... К вернувшемуся вечером Гене, заставшему разбросанные во всему дому апельсиновые корки, выходит из кухни довольный Чебурашка и докладывает:
– Гена, нам прислали посылку из Африки. С десятью вкуснейшими апельсинами. Я свои восемь уже съел.»
В обратную сторону это всё тоже работает. В период шторма может выясниться, что для некоторых типов бизнеса (социальной деятельности) в реальности управленческая команда и не нужна, а все игры про неё до этого были манипуляционными техниками собственника и его ближайшей свиты. Это тоже полезно прояснить, и пораньше.
----
GeniUm – система настройки управленческой команды и развития бизнеса, опирающаяся на отобранные практики менеджмента и нейробиологию поведения человека в группе.
Сейчас самое время. Волшебной таблеткой не является, но помочь сможем.
Кому актуально – обращайтесь. Лайки-репосты и рекомендации правильным людям подписаться на этот тг-канал - wanted.
Но когда надвигается шторм (и необязательно даже идеальный) и неуправляемо меняются правила игры – наступает настоящее время, в котором становится видно наличие реальной менеджерской команды. Слетает лоск, у персоналий проступают рептильные инстинкты разной степени остроты. Становится видна (а) способность и (б) готовность этой группы людей сохранять и укреплять жизнеспособность социального организма (бизнеса?), у руля которого они находятся.
Ведь отличие настоящего менеджера от просто диспетчера (только называющего себя менеджером; но не могущего и шагу ступить в сторону от инструкции или бизнес-процесса) состоит в том, чтобы стабильно и рационально принимать управленческие решения в условиях неопределённости и изменчивости внешней среды.
Конечно же, такие периоды – хороший повод ещё раз проаудировать баланс взаимоотношений:
(а) между управленческой командой и собственником(ами), и
(б) внутри управленческой команды.
Потому что, как мы все помним: «Больше всего в колхозе работала лошадь, но председателем она так и не стала».
Договорённость о корректном распределении «вершков и корешков» – важна изначально. Ведь управленческая команда влияет не только на текущую прибыль, но и на изменение стоимости (капитализации) всего бизнеса. И вход в шторм – отличный повод уточнить все договорённости. Особенно для топ-менеджеров и лидеров, на деле отвечающих не только за себя, но и за свои коллективы. Наличие «коллективного контракта» (хотя бы понятийного, но точно письменного), с расчётными формулами и аргументами для нескольких наиболее (не)вероятных сценариев – лучшая страховка от последующих когнитивных искажений ЛПРов (лиц, принимающих решения). Они, эти искажения, как нам объясняют нейробиологи – часты, и очень многие непреднамеренны.
Очевидно, что появлению такого коллективного контракта должна предшествовать групповая работа в несколько итераций с финансовой моделью бизнеса. Из моей практики (особенно в последние несколько месяцев) – наличие такой модели (позволяющей анализировать разные сценарии ближайшего будущего, и заранее согласовывать проактивные реакции на изменения внешней и внутренней среды) – есть далеко не у всех.
И более того – некоторые собственники бизнесов сознательно избегают её появления в корректном виде и обсуждений с управленческой командой. Как в том анекдоте про Чебурашку и Крокодила Гену, которым прислали посылку:
«.... К вернувшемуся вечером Гене, заставшему разбросанные во всему дому апельсиновые корки, выходит из кухни довольный Чебурашка и докладывает:
– Гена, нам прислали посылку из Африки. С десятью вкуснейшими апельсинами. Я свои восемь уже съел.»
В обратную сторону это всё тоже работает. В период шторма может выясниться, что для некоторых типов бизнеса (социальной деятельности) в реальности управленческая команда и не нужна, а все игры про неё до этого были манипуляционными техниками собственника и его ближайшей свиты. Это тоже полезно прояснить, и пораньше.
----
GeniUm – система настройки управленческой команды и развития бизнеса, опирающаяся на отобранные практики менеджмента и нейробиологию поведения человека в группе.
Сейчас самое время. Волшебной таблеткой не является, но помочь сможем.
Кому актуально – обращайтесь. Лайки-репосты и рекомендации правильным людям подписаться на этот тг-канал - wanted.
👍2
КУРС «ЛИЧНАЯ И КОМАНДНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖЕРА»
С этого года я веду свой авторский курс на МВА-программе в Бизнес-школе MIRBIS (МИРБИС). Использую в нём элементы из нашей Системы GeniUm. Работаю с несколькими группами. С взрослыми людьми работать интереснее, так как они уже лучше понимают жизнь. И поэтому не просто слушают, а готовы заинтересованно дискутировать (предъявляя свой личный опыт). В результате работа с материалом получается более стереоскопична, и достаточно быстро переводится в практическую плоскость.
Мой курс начинается со следующего тезиса:
Прежде чем претендовать на управление другими людьми, менеджер (на любой ступени управленческой иерархии) должен как следует научиться управлять собой. Только разобравшись с собственным «Я» и настроив управление ресурсами собственной личности и ресурсами группы (управленческой команды?) – можно далее заниматься развитием компаний. Разрабатывать стратегию и организовывать тактику; настраивать управленческий учёт и бизнес-процессы; внедрять менеджмент качества; обучать и вовлекать персонал и т.д. К собственникам бизнеса это, конечно же, тоже относится.
Весь материал курса построен вокруг следующих основных вопросов, нахождение работающих ответов на которые (разбираясь в их научных основах) стало ещё более востребовано в последнее время:
1. Что делать менеджерам чтобы стать умнее, внимательнее, работоспособнее, результативнее?
2. Как успевать решать все проблемы и главные вопросы: в организациях, в личной, в социальной жизни?
3. Где добывать лидерскую энергию и радость от каждого дня жизни?
4. Почему важно избегать онлайн-формата работы? Особенно для менеджеров.
5. Как находить лучшие управленческие решения, и для этого стабильно ловить инсайты (озарения)?
На прошлой неделе получил обработанную обратную связь от первой MBA-группы (по пятибалльной шкале):
- Актуальность темы – 4,5
- Профессионализм ведущего – 4,9
- Практическая значимость – 4,5
Говорят, что в сопоставлении с оценками других курсов, это хорошие показатели.
Наиболее живо участники курса реагировали на следующие темы:
1. «Периоды возможностей» на жизненном цикле каждого из нас. Чему, когда и как нам лучше всего учиться (в том числе – менеджменту), и какие жизненные периоды нельзя пропускать.
2. Персональная и командная работа со стрессовыми ситуациями. Как стресс поставить себе на службу и использовать для развития компаний.
3. Как включать наиболее мощную (и энергозатратную) систему мышления нашего мозга, как о ней заботиться (у себя и у коллег по команде).
4. Механика поиска инсайтов (творческих озарений) в решении сложных управленческих задач.
5. Почему менеджерам нужно бежать от работы в режиме многозадачности (и почему собственникам, если всё внимательно проанализировать, этот режим не выгоден).
6. Как относиться к использованию алкоголя в управленческой работе, обучении, командообразовании, развитии эмоционального интеллекта.
7. Что сильнее всего разрушает наш организм, снижает качество мышления и обучаемость, и забирает лидерскую энергию.
Продолжительность курса – 8 часов. Всё оффлайн (так как онлайн сильно менее эффективен).
По материалам курса я провожу и соответствующий корпоративный тренинг – для настройки управленческой команды и выработки полезных корпоративных привычек. Из всей нашей Системы GeniUm мы сделали короткий формат на один тренинговый день (на котором компания заказчика может ознакомиться с нашим подходом и принять решение об интересе к полной консультационной программе).
Сейчас, в период шторма, самое время проработать конкурентоспособность бизнес-модели и развить способности управленческой команды к работе в условиях неопределённости.
Кому интересно обсудить условия и возможные даты – пишите в комментариях или напрямую.
@Mikhail_Krivonosov
С этого года я веду свой авторский курс на МВА-программе в Бизнес-школе MIRBIS (МИРБИС). Использую в нём элементы из нашей Системы GeniUm. Работаю с несколькими группами. С взрослыми людьми работать интереснее, так как они уже лучше понимают жизнь. И поэтому не просто слушают, а готовы заинтересованно дискутировать (предъявляя свой личный опыт). В результате работа с материалом получается более стереоскопична, и достаточно быстро переводится в практическую плоскость.
Мой курс начинается со следующего тезиса:
Прежде чем претендовать на управление другими людьми, менеджер (на любой ступени управленческой иерархии) должен как следует научиться управлять собой. Только разобравшись с собственным «Я» и настроив управление ресурсами собственной личности и ресурсами группы (управленческой команды?) – можно далее заниматься развитием компаний. Разрабатывать стратегию и организовывать тактику; настраивать управленческий учёт и бизнес-процессы; внедрять менеджмент качества; обучать и вовлекать персонал и т.д. К собственникам бизнеса это, конечно же, тоже относится.
Весь материал курса построен вокруг следующих основных вопросов, нахождение работающих ответов на которые (разбираясь в их научных основах) стало ещё более востребовано в последнее время:
1. Что делать менеджерам чтобы стать умнее, внимательнее, работоспособнее, результативнее?
2. Как успевать решать все проблемы и главные вопросы: в организациях, в личной, в социальной жизни?
3. Где добывать лидерскую энергию и радость от каждого дня жизни?
4. Почему важно избегать онлайн-формата работы? Особенно для менеджеров.
5. Как находить лучшие управленческие решения, и для этого стабильно ловить инсайты (озарения)?
На прошлой неделе получил обработанную обратную связь от первой MBA-группы (по пятибалльной шкале):
- Актуальность темы – 4,5
- Профессионализм ведущего – 4,9
- Практическая значимость – 4,5
Говорят, что в сопоставлении с оценками других курсов, это хорошие показатели.
Наиболее живо участники курса реагировали на следующие темы:
1. «Периоды возможностей» на жизненном цикле каждого из нас. Чему, когда и как нам лучше всего учиться (в том числе – менеджменту), и какие жизненные периоды нельзя пропускать.
2. Персональная и командная работа со стрессовыми ситуациями. Как стресс поставить себе на службу и использовать для развития компаний.
3. Как включать наиболее мощную (и энергозатратную) систему мышления нашего мозга, как о ней заботиться (у себя и у коллег по команде).
4. Механика поиска инсайтов (творческих озарений) в решении сложных управленческих задач.
5. Почему менеджерам нужно бежать от работы в режиме многозадачности (и почему собственникам, если всё внимательно проанализировать, этот режим не выгоден).
6. Как относиться к использованию алкоголя в управленческой работе, обучении, командообразовании, развитии эмоционального интеллекта.
7. Что сильнее всего разрушает наш организм, снижает качество мышления и обучаемость, и забирает лидерскую энергию.
Продолжительность курса – 8 часов. Всё оффлайн (так как онлайн сильно менее эффективен).
По материалам курса я провожу и соответствующий корпоративный тренинг – для настройки управленческой команды и выработки полезных корпоративных привычек. Из всей нашей Системы GeniUm мы сделали короткий формат на один тренинговый день (на котором компания заказчика может ознакомиться с нашим подходом и принять решение об интересе к полной консультационной программе).
Сейчас, в период шторма, самое время проработать конкурентоспособность бизнес-модели и развить способности управленческой команды к работе в условиях неопределённости.
Кому интересно обсудить условия и возможные даты – пишите в комментариях или напрямую.
@Mikhail_Krivonosov
👍5