👉 Информационная асимметрия как инструмент защиты: менеджер может сообщить верхнему руководству завышенные оценки трудоемкости работ или заниженные возможности производительности и наличия ресурсов, создав себе «буфер» («резерв») для манёвра.

3️⃣ HR-подразделение и подразделения обучения и развития людей (T&D)
Подразделение управления персоналом (HR) часто находится в оппозиции к стремлению собственников, топ-руководства и операционного менеджмента к максимальной эффективности. HR заинтересован в:
👉 Долгосрочном благополучии сотрудников: HR мониторит выгорание, текучесть, конфликты. Требование максимальной эффективности создает обратные результаты по этим метрикам.
👉 Имидже работодателя: если компания известна как место, где «выжимают последние соки», это затрудняет рекрутмент качественных кадров.
👉 Соответствии трудовому законодательству: требование работать с максимальной интенсивностью может нарушить нормы по рабочему времени, условиям труда.

Таким образом, HR может в реальности активно сопротивляться инициативам по повышению эффективности, хотя формально и быть лояльным к ним. И в ответ предлагать альтернативные программы развития, которые замедляют реальное повышение выгорания сотрудников.

4️⃣ Подразделения с конфликтующими целевыми функциями
В производственно-торговой компании с несколькими продуктовыми направлениями появляются неизбежные конфликты целей. Например:
♨️ Отдел продаж vs Производство: продажи хотят широкого ассортимента, сложных нетиповых клиентских решений, быстрых сроков обработки запросов и внеочередного исполнения заказов для особо важных клиентов. Производство хочет стандартизации, длинных серий, предсказуемых объемов. Каждый имеет заинтересованность «замораживать и корректировать» требования другого, чтобы защитить свою эффективность.
♨️ Отдел качества vs Производство: качество требует снижения темпов выпуска для проверок и доработки выявляемых недочётов в продукции. Производство ориентировано на объемы. Качество может быть заинтересовано в «небольших» производственных сбоях и росте показателей брака, которые оправдывают необходимость замедления темпов выпуска.
♨️ Финансовый контроллинг vs Управление операционной деятельностью: финансисты требуют сокращения затрат. Операционный менеджмент нуждается в инвестициях в новое оборудование и технологии, в обучение и более квалифицированный персонал, в расширение штата. Финансовый контроллинг может «заморозить» инвестиции и текущие расходы, которые якобы необходимы для повышения эффективности.

5️⃣ Специалисты знаниевых функций
Работники, чья деятельность требует креативности, анализа, решения сложных проблем, имеют заинтересованность в том, чтобы не измерять их эффективность простыми метриками выпуска:
👉 Невозможность применения корректных метрик: лучший результат аналитической работы может быть неизмерим в краткосрочных метриках. Попытка повысить «эффективность» через KPI для аналитической и творческой деятельности часто приводит к имитации вместо глубокой интеллектуальной работы, с ориентацией на легко измеримые, но бесполезные метрики.
👉 Защита от микроменеджмента: требование максимальной эффективности часто переводится в требование «быть занятым». Это приводит к культуре показухи, где сотрудник ценится за то, что «долго сидит в офисе» или «громче всех обсуждает проблемы и действия», а не за результаты.
👉 Интерес к автономии: сотрудники интеллектуального труда более продуктивны при высокой автономии (при условии их изначальной вовлечённости в решаемые задачи). Но чрезмерное требование эффективности через микроменеджмент часто приводит к снижению их автономии.

//

⁉️ Что пока скажете⁉️
На этом не заканчиваю. Будет и продолжение 😉

Канал Михаила Кривоносова 🚀 GeniUm

🔥 Почему настоящая общая эффективность в компаниях не нужна⁉️
и
Что с этим можно сделать⁉️

Продолжение. 👉 Начало здесь 👈

//

Какие есть основания для критики постоянной гонки за эффективностью⁉️

1️⃣ Стремление постоянного наращивания «Эффективности» («Efficiencyism») как идеологема
В современной управленческой науке сформировался феномен, названный «efficiencyism» – навязчивая фиксация на тезисе о необходимости повышения эффективности без критического переосмысления предположений о её возможных и допустимых границах, и о последствиях вследствие чрезмерной увлечённости ею. Эта идеология предполагает, что эффективность:
1. Однозначно измерима.‼️ На деле – в знаниевой работе она не измерима.
2. Бесконечно и регулярно улучшаема. ‼️ На деле – есть точка насыщения/предела, за которой начинаются обратные эффекты.
3. Одинаково желательна для всех. ‼️ На деле – разные группы имеют разные интересы.
4. Автоматически приводит к успеху. ‼️ На деле – может привести к «отскоку» из-за нежелательных прямых или косвенных эффектов как в будущем, так и в настоящем.

2️⃣ Организационный резерв («буфер») как рациональный механизм
Есть исследования показывающие, что организации содержат специально (и неоспоримо рационально) накапливаемые внутри себя резервы неиспользуемых ресурсов. И речь здесь не только о коммерческих компаниях (приоритет для которых – прибыль и рост стоимости бизнеса), но и об организациях с другими критериями оценки их эффективности. Эти организационные резервы служат нескольким функциям:
👉 Буфер во время кризисов: позволяет организации пережить шоки без срочной реструктуризации;
👉 Механизм разрешения конфликтов между внутренними коалициями: вместо того, чтобы конкурировать за ресурсы в «игре с нулевой суммой», разные подразделения получают дополнительные ресурсы из этих резервов;
👉 Источник инноваций: резервы позволяют финансировать экспериментальные проекты, о которых не всегда изначально становится известно «наверху», и которые не одобрили бы в условиях стандартных процедур принятия решений и строгой финансовой дисциплины.
Требование максимизировать эффективность означает требование минимизировать организационные резервы, что может быть деструктивно для долгосрочного развития и адаптационной способности организации.

3️⃣ Информационная асимметрия как источник «анти-эффективности» (antiefficiency)
На основе теории принципала-агента (principal-agent theory) известно, что менеджеры нижних уровней обладают информацией о реальных возможностях своих подразделений, которую верхний уровень не имеет. Это создает условия для «запаса резервов» – менеджер намеренно завышает оценки трудоемкости или занижает возможности, чтобы создать себе резервный буфер.
В условиях требования «максимальной эффективности» такое поведение становится рациональным и неизбежным – менеджер защищает себя и своих сотрудников от запредельных требований.

4️⃣ Конфликты множественных целей
Компании стремятся одновременно преследовать множество, часто конфликтующих, целей (и сейчас, и в будущем): прибыль, качество, безопасность, развитие сотрудников, инновации, социальная ответственность … Исследования показывают, что добавление каждой новой цели к портфелю целей компании снижает вероятность выполнения каждой цели, так как внимание и ресурсы отвлекаются.
Когда руководство требует эффективности одновременно по всем направлениям, это создаёт невозможную ситуацию. В которой наиболее рациональными действиями для менеджера среднего звена являются – выбрать приоритет (обычно краткосрочный и измеримый простыми метриками результат) и «заморозить» прогресс по другим направлениям (менее очевидным для измерений простыми бесспорными метриками и рисковым по вероятности достижения успеха).

продолжение 👇

(начало поста 👆)

5️⃣ Парадоксальность эффективности
Самые успешные организации характеризуются тем, что они содержат внутри себя парадоксы – одновременные противоречия, которые не разрешаются в классическом смысле выбором «или-или», а управляются в логике «и-и». Это подразумевает управленческое искусство сочетать несочетаемое:
✔️ Стандартизацию и Гибкость
✔️ Контроль и Инновации
✔️ Краткосрочные результаты и Долгосрочное развитие
✔️ Иерархию авторитарной власти и Демократию

Требование максимальной эффективности часто означает попытку разрешить парадокс в одну из сторон, что приводит к дисфункции по противоположной стороне каждой из вышеперечисленных осей.


‼️ ВЫВОДЫ: Кому эффективность действительно не нужна⁉️

В крупной и многочисленной компании с несколькими продуктовыми направлениями НЕ нуждаются в постоянном повышении эффективности:
1️⃣ Рабочие на производстве – их интерес в стабильной занятости и здоровье, а не в максимальном выпуске
2️⃣ Менеджеры среднего звена – их интерес в управляемости команды и собственной карьерной безопасности
3️⃣ HR и подразделения развития персонала – их интерес в долгосрочном благополучии сотрудников
4️⃣ Подразделения с конфликтующими целями – их интерес в защите собственной целевой функции
5️⃣ Специалисты знаниевых функций – их интерес в автономии и значимости, а не в метриках активности

🙈 Более того, компания в целом может быть заинтересована в наличии у неё организационного резерва, недостижимых целей, и даже некоторой «неэффективности». Потому что всё это создает буферы для её адаптации в изменчивой внешней среде, инноваций и разрешения внутренних конфликтов.


🔴 Что можно сделать, чтобы компания была эффективной⁉️ Переосмысление подхода.
Вместо постулирования всеобщей необходимости эффективности ➡️ более продуктивный подход:
1️⃣ Дифференцировать цели по подразделениям – разные части компании имеют разные приоритеты и разные критерии самого определения «что эффективно и что нет»;
2️⃣ Управлять конфликтами целей явно – не предполагать их совместимость, а явно обсуждать неизбежные компромиссы (в качестве их цели держа win-win договорённости);
3️⃣ Признать роль организационных резервов («буферов») – нельзя оптимизировать организацию до нуля резервов;
4️⃣ Выявлять и использовать знания «противников эффективности» – менеджеры нижних уровней управленческой пирамиды знают реальные ограничения;
5️⃣ Измерять то, что действительно важно в соответствии со стратегией и тактикой достижения согласованно выбранных целей – а не оптимизировать легко измеримое, но бесполезное.

🧠 Эффективность – это не цель, а инструмент. И как любой инструмент, он может быть вредным, если его применять без разбора и опираясь только на «книжный опыт».

🎯 Ключ к эффективности деятельности компании в целом – это:

📌 1. вовлечённость в действия по достижению целей и решению задач у максимального числа её сотрудников, с пониманием ими контекста деятельности во внешней и внутренней среде,
и
📌 2. наличие психологически безопасной среды, позволяющей и ставящей в приоритет:
a. открытое обсуждение сотрудниками вопросов и задач
b. выявление слабых сигналов о проблемах и возможностях
c. работу над ошибками
d. достижение договорённостей о нужных сонастройках совместной деятельности
e. принятие качественных решений для планирования и выполнения действий.

//


⁉️Что теперь скажете⁉️

Повторю сказанное в предыдущем посте: если ваших реакций на этот пост будет много – то оформлю в виде отдельной статьи. Чтобы вам было удобнее делиться и обсуждать с коллегами 😉

👋 PS. По случаю – напоминаю вам о вот этом давнем посте в канале – о там Как измерять эффективность. https://t.me/genium_team/111 Особенно в разных неочевидных случаях.

Канал Михаила Кривоносова 🚀 GeniUm

Недавно один уважаемый мной профессор топовой российской бизнес-школы, представляя и зазывая в своём тг-канале на программу по лидерству со своим участием, забанил меня за коммент под его постом, в котором был короткий нейтральный комментарий со ссылкой на пост про природу (объяснение) лидерства из канала другого профессора этой же бизнес-школы. При том, что знакомы лично и давно, он не счёл нужным сообщить мне о своём решении и аргументировать его.

Чуть позже я обнаружил, что у этого профессора под постами в тг-канале настроена возможность оставлять только ограниченное число эмодзи (тех самых маленьких картинок-символов для выражения эмоций и действий, которыми мы все привычно пользуемся). Большинство из них – хвалебного характера (сердечки, лайки, огонёчки…), и только одна нейтральная – задумчивая рожица. А вот «минорные» эмодзи (типа дислайков) у профессора под постами оставить не получится. Эта «лидерская опция» у него отключена 😎
Надо будет об этом лидерски стратегично поразмыслить, и проконсультироваться о том, что это значит, с профессорами других бизнес-школ...

Вывод: везде свои нюансы и границы… даже в лидерстве, даже у профессоров бизнес-школ…

😉 Важное уточнение. Образ собирательный. История придуманная. Все совпадения случайны!

⁉️ Как справиться с ИНФОРМАЦИОННОЙ ПЕРЕГРУЗКОЙ на работе ⁉️

Исследования показывают, что информационная перегрузка – это один из главных стрессоров на работе.

И вот мета обзор за 20 лет про то, как можно бороться с информационной перегрузкой на работе (по результатам 87 исследований, отчётов и концептуальных работ).

🛎 Если кратко, то они исследовали множество способов, но ни один пока однозначно хорошо не работает. 😀
То есть: для вас конкретно нужно будет пробовать и собирать индивидуально подходящее решение 🧐

Перегрузка напрямую связана с выгоранием, проблемами со здоровьем, снижением удовлетворенности работой и падением производительности. COVID-19 и другие события последних лет всё усугубили: массовый переход на удаленку, виртуальные совещания и использование софта для совместной работы усилили информационный поток.

2 главных проблемы, с которыми связана информационная перегрузка:
1️⃣ Когда на вас сыпется слишком много писем, сообщений, данных, и вы не успеваете всё обработать. От этого люди устают очень быстро.
2️⃣ Страх упустить важное – что вы пропустите важную информацию, обновление или рабочую возможность, потому что не были онлайн. Это вызывает не усталость, а тревожность. Люди боятся пропустить важные рабочие апдейты, что заставляет их постоянно быть на связи (привет, режим взаимодействия «24/7»), что, в свою очередь, приводит к перегрузке, стрессу и выгоранию.

Проблема в целом решаема. Но для этого нужны нормальные руководители. Ещё нужны удобные интерфейсы, персонализированный контент, чёткая стратегия и Система управления знаниями. Предлагают HR-ам проводить тренинги по информационной грамотности — как управлять потоками информации, как справляться с цифровым стрессом.


⁉️ Что можно (и нужно) делать⁉️

👉 Улучшать UX (User Experience / опыт пользователя при взаимодействии с информацией). Хорошо работают дашборды. Данные с них снижают когнитивную нагрузку и помогают быстрее принимать решения.

👉 Настраивать информационные системы так, чтобы они сами подсвечивали самую важную информацию.

👉 Пользователям, включённым в информационное взаимодействие – учиться фильтровать информацию, делегировать задачи, расставлять приоритеты.

👉 Работодателям обучать всех: фильтрам в почте, папкам в мессенджерах, беззвучным режимам, не подписываться на лишнее. Планировать свой день, выделять в нём время на работу с сообщениями и почтой, а не отвлекаться на каждое новое уведомление. Не ставить половину подразделения (или проектной команды) в копию, не писать "спасибо" в общую рассылку/ чаты в мессенджерах, формулировать тему письма не "Привет, есть вопрос", а по делу, не рассчитывать на получение ответов в нерабочее время.

👉 Простые рутинные задачи лучше стандартизировать, чтобы они требовали меньше умственных усилий.

👉 Регулярно показывать команде, что происходит в целом по проекту/ общей деятельности.

👉 Техническая поддержка корпоративных средств общения должна быть систематизированная, эргономичная и оперативная.

👉 Использовать возможности современных ИИ-решений и агентов: теги вместо папок, сортировщики почты, суммаризаторы текстов...


🧠 Про последний пункт можно чуть додумать. ♨️ Вероятно, нам всем совсем недолго осталось до того рубежа, когда агентские браузеры будут работать за нас и дёргать нас как сервис, когда надо принять (или утвердить?) решение. «Наше» (?) решение. 😉 В общем – потерпите ещё чуть-чуть, и не перегружайтесь❗️


Канал Михаила Кривоносова 🚀 GeniUm

‼️ Что такое МЫШЛЕНИЕ⁉️
Как его можно РАЗВИВАТЬ и УСИЛИВАТЬ⁉️

На этот пост меня вдохновил @sergekarp – ближайший друг и ведущий канала Будущее наступает. Мы обсуждали с ним пост о ксеноботах в тг-канале Малоизвестное интересное.
Основной тезис того поста – что ♨️ сознание и разум не привязаны к мозгу и нейронам.

Ксеноботы – это живые организмы, созданные из эмбриональных клеток лягушки, которые могут двигаться, собирать объекты и даже самовоспроизводиться. Эксперименты показывают, что ксеноботы способны обладать внутренними структурами, которые напоминают мозг! Несмотря на отсутствие нервной системы, они могут координировать свои действия и адаптироваться к окружающей среде.
🔥 И это революция в понимании того, как могут работать интеллектуальные системы! Не нужно мозга, чтобы быть умным — достаточно правильно организовать клетки. Данное открытие меняет не только биологию, но и наши представления о том, что такое интеллект и как можно создавать умные и адаптивные системы.

В итоге, с помощью ИИ получился вот такой взгляд на вопрос о природе мышления и возможностях нашего его у себя развития 👇

//

Мышление – это способность Системы (человека, животного, клетки, робота…):
1️⃣ Замечать, что происходит во внешней среде и с ней самой
2️⃣ Сравнивать разные варианты того, что можно сделать для продолжения своего существования и поддержания самосохранения: формировать смыслы и цели
3️⃣ На основании предсказываемых будущих состояния внешней среды и самой себя – выбирать в условиях неопределённости и направлять действия, которые помогут достичь целей
4️⃣ Учиться на ошибках и запоминать, что сработало, а что нет, обновляя свои представления о внешней среде и самой себе

‼️ Мышление – это свойство не только коры мозга человека и других млекопитающих, а в более широком смысле – это комплекс вычислительных и регуляторных механизмов, реализуемых в различных субстратах (метаболическом, биоэлектрическом и любых других).


🔴 У людей мышление работает на трёх уровнях сразу:

1️⃣ головной мозг – как главный интегратор; он дирижирует всем «оркестром»

2️⃣ тело – как фильтр улавливаемых сигналов из внешней и внутренней среды и как помощник в выборе действий

3️⃣ социальное окружение и технические инструменты – как внешняя часть мыслительной системы, которая способна существенно усилить её возможности

Приоритеты в использовании каждого из этих уровней изменяются от задачи к задаче, и не фиксированы раз и навсегда.


⁉️ЧТО ДЕЛАТЬ для развития и усиления своего мышления⁉️

1️⃣ Для ясной головы – практики, поддерживающее физиологическое и умственное здоровье: качественный сон, здоровое питание, сбалансированные физические нагрузки, дыхательные упражнения с активацией парасимпатической нервной системы, контроль поддержания правильной осанки – всё это улучшает точность мозговых систем предсказаний в динамике внешней среды и снижает «шумы» в контурах внимания.

2️⃣ Для использования «коллективного разума» – проектирование групповой работы: ясные и подобранные персональные роли, синхронизация мотивации каждого участника, простые правила и удобные инструменты коммуникации – всё это уменьшает ошибки координации и повышает «IQ» группы без надежд только на индивидуальный «гений».

3️⃣ Для использования «внешнего контура» в поддержке мышления – организация рабочих пространств и использование технических инструментов: визуальные внешние представления (рабочие доски, карты, чек листы, заметки), а также аналитические средства сбора, обработки и представления информации (с помощью ИИ-инструментов это стало сильно более доступно и удобно). Такого рода «рабочая среда» создаёт пространство с общей рабочей памятью и повышенной коллективной вычислительной мощностью.

👋 Собственно – обо всём этом уже много лет в моих тренингах по личной и групповой эффективности. И сегодня-завтра это всё становится всё более актуальным. Если хотите усилить себя и своих коллег/партнёров – обращайтесь 🎯

Полная версия текста – в файле 👇 Делитесь и обсуждайте 🧠

Канал Михаила Кривоносова 🚀 GeniUm

Природа лидерства. Как стать лидером в своей жизни⁉️

Тема лидерства (его причины, ресурсы, практики…) – в фокусе моего внимания. По этому ключевому слову через поиск можно найти посты в канале (например вот – 🔥о причинах популяризации самой темы «Лидерство» в современной бизнес-повестке). Поэтому не смог пройти мимо свежего подкаста профессора Сколково Андрея Шапенко, который это самое лидерство там преподаёт уже не первый год. К тому же подкаст этот был сделан на канале «Что-то не так» у Романа Тарасенко. А то, какие вопросы маркетолог Роман который уже год задаёт своим умным и интересным гостям, и как он их задаёт – это отдельное удовольствие. Ссылка на подкаст 👉 вот 👈 Рекомендую, час с небольшим содержит плотный и хорошо поданный материал.

Тг-канал Андрея «Лидерская позиция» читаю давно. Не всегда и не со всем согласен с автором, иногда комментирую. Но и странно, если бы было по-другому. Андрей разместил у себя пост с основными тезисами подкаста. Если интересно – то сходите, почитайте. Ссылка 👉 вот 👈

В частности – там есть бодрый тезис № 1, что «Лидерство в реальной жизни – это часто результат травмы, а не добродетели или лучших намерений. Очень многие лидеры стали таковыми из попытки накормить своё эго, а здоровому и сбалансированному человеку просто не нужно никому ничего доказывать.»

А также тезис № 9, что «Нет никакого "мужского" и "женского" лидерства. Лидерство – это единение двух этих природ.». После этого многие инфо-продукты и прочие мероприятия с повесткой женского лидерства – могут заметно напрячься 😀

Я же хочу выделить для себя и для вас следующие тезисы из этого подкаста:

1. Современный лидер ровно такой же, как и не-современный лидер. Наш мир является продолжением мира древнего. Поэтому современный лидер ничем не отличается от лидера в Древней Греции, Древнем Риме, и Древней Руси.

2. Лидер – это тот, за кем идут другие люди. Идти они могут по разным причинам, в том числе и из-за денег. Если за лидером идут только из-за денег, то это – тоже лидерство. Просто, когда деньги закончатся, то идти перестанут.

3. Лидерство как ресурс для повышения групповой эффективности – предельно субъективно, предельно контекстно, в нём очень много случайностей. Нет никаких научных валидированных исследований, подтверждающих, что если люди вовлечены в рабочие цели-задачи благодаря своим лидерам, то у них повышается эффективность.

4. Пошёл бы ты на Эверест? или Сделал бы ты триатлон? … – если бы у тебя не было возможности никому об этом рассказать?
Тоже самое и в бизнесе: стал бы ли ты руководителем, если бы это не было видно со стороны; если бы у тебя не было красивой визитки с должностью и места в социальной иерархии? Цветовая дифференциация штанов… КУ! (привет, Планета Кин-Дза-Дза).

5. Подавляющее число людей, которые стали лидерами – стали ими случайно. У них просто совпали три компонента: (1) свойства их личного характера, (2) контекст обстоятельств, в которые они попали и (3) свойства других людей, которые оказались рядом.

6. Юмор из среды бизнес-образования. 🔥 Бизнес программ MBA и Executive MBA полностью построен на кризисе среднего возраста.
😂 MBA-программы за своего клиента (покупателя программы) конкурируют с рынком недвижимости (он делает выбор: взять ипотеку на жильё или пойти поучиться).
😂 Executive-MBA-программы за своего клиента конкурируют с продажами элитных суперкаров. Классическая дилемма среднего возраста: мне крутую тачку себе купить, или пойти что-то с собой в бизнес-школе поделать?


‼️ Какие из этих тезисов в числе ваших личных фаворитов⁉️
Про мой выбор – можете догадаться по слайду, вынесенному в заголовок поста 👆

Канал Михаила Кривоносова 🚀 GeniUm

🔥 О природе лидерства и о реалистичных возможностях обучения/развития лидерских навыков. Чтобы придать некоторую завершённость очередному фокусу внимания в тг-канале на этой теме.
Предыдущий пост по теме вот 👉 ссылка 👈

👋 В качестве предисловия – я уже высказывал несколько лет назад своё мнение о причинах чрезвычайной популяризации тем «лидерства» и «эффективного построения и управления командами» на современном бизнес-ландшафте. Пост об этом вот 👉 https://t.me/genium_team/168

‼️ В этот раз – я задался исследовательскими вопросами:

1️⃣ Какие существуют типы современного лидерства (склонность к которым у управленцев изначально выявляют и далее развивают в разных форматах обучения)? Что из себя представляет каждый из них? Для каких ситуаций и задач какой тип лидерства подходит и для каких – не подходит?

2️⃣ История появления самой дисциплины. Когда лидерство (как отдельный управленческий навык) появилось как учебная дисциплина в бизнес-школах и в других образовательных учреждениях?

3️⃣ Есть мнение, что обучение лидерству набрало популярность в связи с тем, что оно воспринимается многими управленцами и собственниками бизнесов как некая «волшебная таблетка», которая способна обеспечить рост эффективности работающих в компаниях сотрудников. Так ли это?

4️⃣ Правда ли, что популярность обучения лидерству совпала по времени с резким увеличением в мире доли людей, занятых умственным/интеллектуальным трудом? (с которыми типовая директивная/указывающая модель взаимоотношений «начальник-подчинённый» работает плохо).

В результате у меня получился достаточно большой Обзор, который выкладываю отдельным файлом 👇 Пользуйтесь и делитесь коллегами, для вашего личного и делового здоровья 😉


✅ Спойлер по результатам исследования вышеобозначенных вопросов

♨️ Несмотря на огромные инвестиции в бизнес-образование и то, что 86% компаний называют развитие лидерства приоритетом, РЕАЛЬНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ЛИДЕРСКИХ ПРОГРАММ ШОКИРУЮЩЕ НИЗКА:
👉 Только 7–10% CEO видят ясный бизнес-результат от таких программ;
👉 Лишь 5% участников программ действительно применяют полученные навыки на практике;
👉 70–90% программ дают лишь временные поведенческие улучшения у управленцев.

🔴 Инвестиции в лидерство оправданы, но только при соблюдении ключевых условий:
1️⃣ Программы должны быть привязаны к конкретным бизнес-вызовам вашей организации, а не быть «универсальными»;
2️⃣ CEO и топ-менеджмент должны лично участвовать в программах и контролировать применение получаемых на них навыков;
3️⃣ Обучение требует 6–12 месяцев постпрограммной поддержки (коучинг, наставничество);
4️⃣ Эффективность программ должна измеряться не через удовлетворённость участников, а через (а) обратную связь от их подчинённых и через (б) оценки влияния на ключевые бизнес-метрики.

🔥 В Обзоре обо всём этом сильно подробнее. Файл в следующем сообщении 👇


Канал Михаила Кривоносова 🚀 GeniUm

🧠 МОЯ КОУЧИНГОВАЯ ПОМОЩЬ 📌

С начала года уже три человека обратились с вопросами: Работаю ли я как коуч? Можно ли ко мне обратиться с бизнес-запросом за коучинговой поддержкой?

Да. Я веду коучинговую практику. Хотя в публичных материалах это впрямую не считывается, но сарафанное радио работает.

Более того. Необходимости в коучинговой поддержке в последнее время становится всё больше. И я еë рекомендую всем. Мы уже давно живём в мире, который не станет спокойнее. Высокая изменчивость внешней среды и отсутствие возможностей всё контролировать – это наша новая норма. И в этом всём нужно успевать сохранять и восстанавливать себя как проактивную и критически мыслящую личность, выявлять слепые зоны и ошибки восприятия, находить нешаблонные решения.

Если вам интересно поглубже разобраться о чём речь и как коучинг работает, то в 2021 году я написал статью Нейробиология и механизмы коучинга 👉Ссылка👈
Её цели:
1. объяснить механику коучинга и обеспечиваемых им результатов, основываясь на современном научном понимании нейробиологов о принципах работы мозга и сознания. Как я считаю, в коучинге нет никакой магии (а следовательно – и никаких оснований для ультра-высоких чеков), и современная наука уже очень многое достаточно хорошо объяснила (в том числе и сильно скорректировав трактовки психологов, использовавшиеся в XX веке)
2. сформулировать для заказчиков коучинга рекомендации по выбору (а) формата и организации процесса работы, и (б) персоналии коуча.

Как показывает опыт общения с коллегами – многие в коуч-сообществе с этой статьёй прекрасно знакомы и содержание её не оспаривают. Но предпочитают не привлекать к ней лишнего внимания. Причины чего понятны 😉

Сегодня я бы дополнил эту статью вот этим постом ‼️ о Секретах получения инсайтов (озарений), ведь за ними тоже принято обращаться к коучам.

Подавляющее большинство коучей в работе с клиентскими запросами использует, в той или иной степени «творческого переосмысления», четырёхступенчатую модель (или методологию) GROW, буквы которой означают:

1. Goal (Цель): Определение того, чего именно вы хотите достичь

2. Reality (Реальность): Анализ текущей ситуации, препятствий и уже имеющихся ресурсов

3. Options (Варианты/Возможности): Поиск альтернативных решений и стратегий действий

4. Will (Намерение/План действий): Разработка плана действий, определение сроков и готовности действовать

В зависимости от подхода/метода, каждый коуч в работе над клиентским запросом может основное внимание уделять некоторым из букв в этой четырёхступенчатой модели. Кто-то предпочитает вдохновлять на действия, делая упор на Will. Кто-то поверхностно проходит Goal и углубляется в Reality (ныряя в предшествующее этой реальности близкое или очень далёкое прошлое) или в Options.

🧐 Я предпочитаю равное внимание уделять всем четырём буквам-ступеням GROW, но постоянно возвращаясь в процессе работы к постановке G (Цели), переосмысливать и уточнять её. Ведь может оказаться, что приставили лестницу к стене и очень усердно (в том числе и с помощью коуч-поддержки) по ней взбирались. А только уже взобравшись наверх вдруг поняли, что лестницу-то не к той стене приставили! Не очень хорошо подумав в начале, или поддавшись на чьи-то манипуляции. Но – «фарш уже не провернуть обратно».

Вот бывает, что клиент начинает с запроса: Как мне вырастить/масштабировать бизнес в x3 или x10? И можно сразу броситься в поиск вариантов решений / выработки бизнес-стратегии. Но если навести фокус внимания клиента на причины постановки именно такой «амбициозной цели», то может выясниться, что его настоящий запрос совершенно другой! И зачастую – уже вовсе не из мира бизнес-смыслов.

🖐 В каких форматах может быть построена наша работа:
• Одна рабочая встреча (в пределах 1,5 часов)
• Пакеты из нескольких встреч

• В кабинете
• Прогулки на свежем воздухе

Индивидуально / с малыми группами

Предпочитаю очный формат, эффект от которого выше (объяснение в той же статье). Онлайн допускаю вынужденно.


👋 Если вам и/или ваших коллегам/партнёрам нужна помощь – пишите. Обсудим и найдём решение 🎯

Канал Михаила Кривоносова 🚀 GeniUm

В недавних постах о том, что ЭФФЕКТИВНОСТЬ В КОМПАНИЯХ НЕ НУЖНА было много реакций (они вот 👉 https://t.me/genium_team/565 и вот 👉https://t.me/genium_team/567). Поэтому сделал этот материал отдельным файлом. Прилагаю👆. Если вы ещё не разучились тексты больше одной страницы читать 🤓

🔴 «КРИТИКА УНИВЕРСАЛЬНОСТИ ТРЕБОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ В КОМПАНИЯХ.
ФУНДАМЕНТАЛЬНЫЙ ПАРАДОКС».

Можно (и нужно) делиться и обсуждать с коллегами. И, – главное, – принимать по результатам этих обсуждений РЕШЕНИЯ.
Если потребуется, то в качестве поддержки в этом можете у меня Тренинг по развитию управленческого мышления заказать или Стратегическую сессию 😉

Канал Михаила Кривоносова 🚀 GeniUm