«Чёрный лебедь» – как экстренная необходимость провести управленческий аудит и заинтересованно (без паники) посмотреть на свою деятельность в зеркало.
В связи с известными событиями и хмуро-неопределёнными ожиданиями от предстоящих турбулентных времён (в которых, конечно же, наиболее ушлые смогут найти для себя возможности) – хочу напомнить о нашем GeniUm-подходе.
Мы считаем, что успешность любого бизнеса (его жизнеспособность) слагается из трёх главных взаимодополняющих составляющих:
1) Наличие Бизнес-стратегии Команды. Здесь проверочные вопросы к собственникам и топам:
(а) У компании есть актуальная и всем понятная бизнес-стратегия (которая сама по себе, конечно же, не должна являться догмой; с механизмами её своевременной корректировки)?
(б) Бизнесом управляет действительно Команда (а не группа с разнонаправленными интересами, просто так себя называющая)?
Почему сейчас нужна именно команда, и недостаточно только одного «гениального первого лица-провидца» – надеюсь, что никому особо объяснять не нужно. Но для закрепления эффекта – всё же процитирую самого себя: «Время гениальных менеджеров-одиночек безвозвратно прошло. В мире неопределенности и быстрых изменений – для успеха нужна хорошо сработанная управленческая команда.»
2) Наличие Системы управления знаниями. Здесь проверочные вопросы:
(а) В компании поставлено управление знаниями (их формализация, хранение/доступы, наставничество…)?
(б) Является ли работа со знаниями в компании Системной? По каким критериям вы эту системность определяете?
3) Наличие Персонального профессионального внешнего общения у каждого сотрудника компании. Здесь проверочные вопросы:
(а) Для такого общения у сотрудников есть интерес? Какой мотивацией он подогревается?
(б) Где каждый сотрудник (независимо от своей должности) находит лучшие и актуальные знания и опыт по его профессии?
Пересечение трёх обозначенных на рисунке областей – и есть условие для успешности развития бизнеса (а для сегодняшних и завтрашних условий – для сохранения его жизнеспособности). Под которым можно понимать своевременное появление в нём со всех уровней структурной иерархии достаточного количества оптимизационных предложений: и (а) операционных, и (б) кардинальных, связанных с существенными инвестициями и перестройкой бизнес-модели (в такие времена, как нынешнее).
Риски того, если пересекаются только две области, а третья выпадает – также на рисунке указаны:
- Если в компании есть и система управления знаниями, и у всех сотрудников настроено персональное профессиональное внешнее общение, но (!) бизнес-стратегия невнятная или вовсе отсутствует, и управленческая команда только декларируемая – то в компании будет избыточное распыление ресурсов (изучаемый внешний опыт и работа со знаниями не будут привязаны к её бизнес-стратегии).
- Если у компании есть реальная бизнес-стратегия и команда у руля, и настроено персональное профессиональное внешнее общение сотрудников, но (!) не систематизирована работа со знаниями – то бизнес будет сильно зависим от отдельных персоналий, будут неминуемые сложности и лишние расходы в подготовке новых сотрудников.
- Если у компании есть и бизнес-стратегия с командой у руля, и систематизировано управление знаниями, но (!) не настроено профессиональное внешнее общение сотрудников, – то бизнес будет игнорировать передовые внешние знания и опыт (или позже конкурентов о них узнавать), либо нести лишние расходы на доступ к ним.
Каждый из перечисленных выше трёх рисков означает для бизнеса отставание в эффективности от своих конкурентов; а в сегодняшних условиях – для многих бизнесов и вовсе его потерю.
Схема авторская, интересной конструктивной критики по ней до сих пор не получали. Так что – можете комментировать (добавили эту функцию в наш канал).
В связи с известными событиями и хмуро-неопределёнными ожиданиями от предстоящих турбулентных времён (в которых, конечно же, наиболее ушлые смогут найти для себя возможности) – хочу напомнить о нашем GeniUm-подходе.
Мы считаем, что успешность любого бизнеса (его жизнеспособность) слагается из трёх главных взаимодополняющих составляющих:
1) Наличие Бизнес-стратегии Команды. Здесь проверочные вопросы к собственникам и топам:
(а) У компании есть актуальная и всем понятная бизнес-стратегия (которая сама по себе, конечно же, не должна являться догмой; с механизмами её своевременной корректировки)?
(б) Бизнесом управляет действительно Команда (а не группа с разнонаправленными интересами, просто так себя называющая)?
Почему сейчас нужна именно команда, и недостаточно только одного «гениального первого лица-провидца» – надеюсь, что никому особо объяснять не нужно. Но для закрепления эффекта – всё же процитирую самого себя: «Время гениальных менеджеров-одиночек безвозвратно прошло. В мире неопределенности и быстрых изменений – для успеха нужна хорошо сработанная управленческая команда.»
2) Наличие Системы управления знаниями. Здесь проверочные вопросы:
(а) В компании поставлено управление знаниями (их формализация, хранение/доступы, наставничество…)?
(б) Является ли работа со знаниями в компании Системной? По каким критериям вы эту системность определяете?
3) Наличие Персонального профессионального внешнего общения у каждого сотрудника компании. Здесь проверочные вопросы:
(а) Для такого общения у сотрудников есть интерес? Какой мотивацией он подогревается?
(б) Где каждый сотрудник (независимо от своей должности) находит лучшие и актуальные знания и опыт по его профессии?
Пересечение трёх обозначенных на рисунке областей – и есть условие для успешности развития бизнеса (а для сегодняшних и завтрашних условий – для сохранения его жизнеспособности). Под которым можно понимать своевременное появление в нём со всех уровней структурной иерархии достаточного количества оптимизационных предложений: и (а) операционных, и (б) кардинальных, связанных с существенными инвестициями и перестройкой бизнес-модели (в такие времена, как нынешнее).
Риски того, если пересекаются только две области, а третья выпадает – также на рисунке указаны:
- Если в компании есть и система управления знаниями, и у всех сотрудников настроено персональное профессиональное внешнее общение, но (!) бизнес-стратегия невнятная или вовсе отсутствует, и управленческая команда только декларируемая – то в компании будет избыточное распыление ресурсов (изучаемый внешний опыт и работа со знаниями не будут привязаны к её бизнес-стратегии).
- Если у компании есть реальная бизнес-стратегия и команда у руля, и настроено персональное профессиональное внешнее общение сотрудников, но (!) не систематизирована работа со знаниями – то бизнес будет сильно зависим от отдельных персоналий, будут неминуемые сложности и лишние расходы в подготовке новых сотрудников.
- Если у компании есть и бизнес-стратегия с командой у руля, и систематизировано управление знаниями, но (!) не настроено профессиональное внешнее общение сотрудников, – то бизнес будет игнорировать передовые внешние знания и опыт (или позже конкурентов о них узнавать), либо нести лишние расходы на доступ к ним.
Каждый из перечисленных выше трёх рисков означает для бизнеса отставание в эффективности от своих конкурентов; а в сегодняшних условиях – для многих бизнесов и вовсе его потерю.
Схема авторская, интересной конструктивной критики по ней до сих пор не получали. Так что – можете комментировать (добавили эту функцию в наш канал).
👍5
Про роль CEO (соответственно – формирующее к нему требования)
На самом деле у СЕО не так много задач:
1. Собрать команду (профессионализм и экспертность каждого в которой превосходит уровень CEO) и предложить правила игры, договориться о них.
2. Одним из правил должна быть – механика корректировки правил игры. Прозрачная и изначально принятая (а) командой и (б) собственниками.
3. Контролировать исполнение этих правил.
Вся остальная деятельность CEO – это из тщеславия или желания быть чем-то занятым (в том числе и навязанного со стороны собственников). Это не значит, что это плохо. Просто важно чётко это осознавать (самому и в команде; работая над другими задачами из другой, «не-CEO-шной» ролевой модели), и не перепутать.
Все остальное время CEO уходит на построение отношений с собственниками (в том числе – на помощь в прояснении (а) их собственной позиции и (б) взаимоотношений между собой).
Это тоже работа, причём, зачастую, ещё более сложная. И за её плохое исполнение увольняют чаще всего.
Для осознавания и удержания такой CEO-модели – ему важно регулярно:
(а) попадать в круги профессионального и неконкурентного общения с равными (например – в Бизнес-клубы) и/или
(б) использовать executive-коучинг и/или менторинг.
На самом деле у СЕО не так много задач:
1. Собрать команду (профессионализм и экспертность каждого в которой превосходит уровень CEO) и предложить правила игры, договориться о них.
2. Одним из правил должна быть – механика корректировки правил игры. Прозрачная и изначально принятая (а) командой и (б) собственниками.
3. Контролировать исполнение этих правил.
Вся остальная деятельность CEO – это из тщеславия или желания быть чем-то занятым (в том числе и навязанного со стороны собственников). Это не значит, что это плохо. Просто важно чётко это осознавать (самому и в команде; работая над другими задачами из другой, «не-CEO-шной» ролевой модели), и не перепутать.
Все остальное время CEO уходит на построение отношений с собственниками (в том числе – на помощь в прояснении (а) их собственной позиции и (б) взаимоотношений между собой).
Это тоже работа, причём, зачастую, ещё более сложная. И за её плохое исполнение увольняют чаще всего.
Для осознавания и удержания такой CEO-модели – ему важно регулярно:
(а) попадать в круги профессионального и неконкурентного общения с равными (например – в Бизнес-клубы) и/или
(б) использовать executive-коучинг и/или менторинг.
🔥5👍2👏1
КОГДА БИЗНЕС ПРЁТ ВВЕРХ – легко разговаривать о стратегии и развитии управленческих команд. Легко проводить стратегические сессии, корпоративные тимбилдинги и прочие освоения HR-бюджетов, вокруг чего вьётся множество бизнес-консультантов/тренеров/коучей…. Соблюдаются корпоративные ритуалы, тешится самолюбие участников, снижается тревога собственников, перераспределяется ВВП на радость разных (и не всегда публичных) стейкхолдеров…
Но когда надвигается шторм (и необязательно даже идеальный) и неуправляемо меняются правила игры – наступает настоящее время, в котором становится видно наличие реальной менеджерской команды. Слетает лоск, у персоналий проступают рептильные инстинкты разной степени остроты. Становится видна (а) способность и (б) готовность этой группы людей сохранять и укреплять жизнеспособность социального организма (бизнеса?), у руля которого они находятся.
Ведь отличие настоящего менеджера от просто диспетчера (только называющего себя менеджером; но не могущего и шагу ступить в сторону от инструкции или бизнес-процесса) состоит в том, чтобы стабильно и рационально принимать управленческие решения в условиях неопределённости и изменчивости внешней среды.
Конечно же, такие периоды – хороший повод ещё раз проаудировать баланс взаимоотношений:
(а) между управленческой командой и собственником(ами), и
(б) внутри управленческой команды.
Потому что, как мы все помним: «Больше всего в колхозе работала лошадь, но председателем она так и не стала».
Договорённость о корректном распределении «вершков и корешков» – важна изначально. Ведь управленческая команда влияет не только на текущую прибыль, но и на изменение стоимости (капитализации) всего бизнеса. И вход в шторм – отличный повод уточнить все договорённости. Особенно для топ-менеджеров и лидеров, на деле отвечающих не только за себя, но и за свои коллективы. Наличие «коллективного контракта» (хотя бы понятийного, но точно письменного), с расчётными формулами и аргументами для нескольких наиболее (не)вероятных сценариев – лучшая страховка от последующих когнитивных искажений ЛПРов (лиц, принимающих решения). Они, эти искажения, как нам объясняют нейробиологи – часты, и очень многие непреднамеренны.
Очевидно, что появлению такого коллективного контракта должна предшествовать групповая работа в несколько итераций с финансовой моделью бизнеса. Из моей практики (особенно в последние несколько месяцев) – наличие такой модели (позволяющей анализировать разные сценарии ближайшего будущего, и заранее согласовывать проактивные реакции на изменения внешней и внутренней среды) – есть далеко не у всех.
И более того – некоторые собственники бизнесов сознательно избегают её появления в корректном виде и обсуждений с управленческой командой. Как в том анекдоте про Чебурашку и Крокодила Гену, которым прислали посылку:
«.... К вернувшемуся вечером Гене, заставшему разбросанные во всему дому апельсиновые корки, выходит из кухни довольный Чебурашка и докладывает:
– Гена, нам прислали посылку из Африки. С десятью вкуснейшими апельсинами. Я свои восемь уже съел.»
В обратную сторону это всё тоже работает. В период шторма может выясниться, что для некоторых типов бизнеса (социальной деятельности) в реальности управленческая команда и не нужна, а все игры про неё до этого были манипуляционными техниками собственника и его ближайшей свиты. Это тоже полезно прояснить, и пораньше.
----
GeniUm – система настройки управленческой команды и развития бизнеса, опирающаяся на отобранные практики менеджмента и нейробиологию поведения человека в группе.
Сейчас самое время. Волшебной таблеткой не является, но помочь сможем.
Кому актуально – обращайтесь. Лайки-репосты и рекомендации правильным людям подписаться на этот тг-канал - wanted.
Но когда надвигается шторм (и необязательно даже идеальный) и неуправляемо меняются правила игры – наступает настоящее время, в котором становится видно наличие реальной менеджерской команды. Слетает лоск, у персоналий проступают рептильные инстинкты разной степени остроты. Становится видна (а) способность и (б) готовность этой группы людей сохранять и укреплять жизнеспособность социального организма (бизнеса?), у руля которого они находятся.
Ведь отличие настоящего менеджера от просто диспетчера (только называющего себя менеджером; но не могущего и шагу ступить в сторону от инструкции или бизнес-процесса) состоит в том, чтобы стабильно и рационально принимать управленческие решения в условиях неопределённости и изменчивости внешней среды.
Конечно же, такие периоды – хороший повод ещё раз проаудировать баланс взаимоотношений:
(а) между управленческой командой и собственником(ами), и
(б) внутри управленческой команды.
Потому что, как мы все помним: «Больше всего в колхозе работала лошадь, но председателем она так и не стала».
Договорённость о корректном распределении «вершков и корешков» – важна изначально. Ведь управленческая команда влияет не только на текущую прибыль, но и на изменение стоимости (капитализации) всего бизнеса. И вход в шторм – отличный повод уточнить все договорённости. Особенно для топ-менеджеров и лидеров, на деле отвечающих не только за себя, но и за свои коллективы. Наличие «коллективного контракта» (хотя бы понятийного, но точно письменного), с расчётными формулами и аргументами для нескольких наиболее (не)вероятных сценариев – лучшая страховка от последующих когнитивных искажений ЛПРов (лиц, принимающих решения). Они, эти искажения, как нам объясняют нейробиологи – часты, и очень многие непреднамеренны.
Очевидно, что появлению такого коллективного контракта должна предшествовать групповая работа в несколько итераций с финансовой моделью бизнеса. Из моей практики (особенно в последние несколько месяцев) – наличие такой модели (позволяющей анализировать разные сценарии ближайшего будущего, и заранее согласовывать проактивные реакции на изменения внешней и внутренней среды) – есть далеко не у всех.
И более того – некоторые собственники бизнесов сознательно избегают её появления в корректном виде и обсуждений с управленческой командой. Как в том анекдоте про Чебурашку и Крокодила Гену, которым прислали посылку:
«.... К вернувшемуся вечером Гене, заставшему разбросанные во всему дому апельсиновые корки, выходит из кухни довольный Чебурашка и докладывает:
– Гена, нам прислали посылку из Африки. С десятью вкуснейшими апельсинами. Я свои восемь уже съел.»
В обратную сторону это всё тоже работает. В период шторма может выясниться, что для некоторых типов бизнеса (социальной деятельности) в реальности управленческая команда и не нужна, а все игры про неё до этого были манипуляционными техниками собственника и его ближайшей свиты. Это тоже полезно прояснить, и пораньше.
----
GeniUm – система настройки управленческой команды и развития бизнеса, опирающаяся на отобранные практики менеджмента и нейробиологию поведения человека в группе.
Сейчас самое время. Волшебной таблеткой не является, но помочь сможем.
Кому актуально – обращайтесь. Лайки-репосты и рекомендации правильным людям подписаться на этот тг-канал - wanted.
👍2
КУРС «ЛИЧНАЯ И КОМАНДНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖЕРА»
С этого года я веду свой авторский курс на МВА-программе в Бизнес-школе MIRBIS (МИРБИС). Использую в нём элементы из нашей Системы GeniUm. Работаю с несколькими группами. С взрослыми людьми работать интереснее, так как они уже лучше понимают жизнь. И поэтому не просто слушают, а готовы заинтересованно дискутировать (предъявляя свой личный опыт). В результате работа с материалом получается более стереоскопична, и достаточно быстро переводится в практическую плоскость.
Мой курс начинается со следующего тезиса:
Прежде чем претендовать на управление другими людьми, менеджер (на любой ступени управленческой иерархии) должен как следует научиться управлять собой. Только разобравшись с собственным «Я» и настроив управление ресурсами собственной личности и ресурсами группы (управленческой команды?) – можно далее заниматься развитием компаний. Разрабатывать стратегию и организовывать тактику; настраивать управленческий учёт и бизнес-процессы; внедрять менеджмент качества; обучать и вовлекать персонал и т.д. К собственникам бизнеса это, конечно же, тоже относится.
Весь материал курса построен вокруг следующих основных вопросов, нахождение работающих ответов на которые (разбираясь в их научных основах) стало ещё более востребовано в последнее время:
1. Что делать менеджерам чтобы стать умнее, внимательнее, работоспособнее, результативнее?
2. Как успевать решать все проблемы и главные вопросы: в организациях, в личной, в социальной жизни?
3. Где добывать лидерскую энергию и радость от каждого дня жизни?
4. Почему важно избегать онлайн-формата работы? Особенно для менеджеров.
5. Как находить лучшие управленческие решения, и для этого стабильно ловить инсайты (озарения)?
На прошлой неделе получил обработанную обратную связь от первой MBA-группы (по пятибалльной шкале):
- Актуальность темы – 4,5
- Профессионализм ведущего – 4,9
- Практическая значимость – 4,5
Говорят, что в сопоставлении с оценками других курсов, это хорошие показатели.
Наиболее живо участники курса реагировали на следующие темы:
1. «Периоды возможностей» на жизненном цикле каждого из нас. Чему, когда и как нам лучше всего учиться (в том числе – менеджменту), и какие жизненные периоды нельзя пропускать.
2. Персональная и командная работа со стрессовыми ситуациями. Как стресс поставить себе на службу и использовать для развития компаний.
3. Как включать наиболее мощную (и энергозатратную) систему мышления нашего мозга, как о ней заботиться (у себя и у коллег по команде).
4. Механика поиска инсайтов (творческих озарений) в решении сложных управленческих задач.
5. Почему менеджерам нужно бежать от работы в режиме многозадачности (и почему собственникам, если всё внимательно проанализировать, этот режим не выгоден).
6. Как относиться к использованию алкоголя в управленческой работе, обучении, командообразовании, развитии эмоционального интеллекта.
7. Что сильнее всего разрушает наш организм, снижает качество мышления и обучаемость, и забирает лидерскую энергию.
Продолжительность курса – 8 часов. Всё оффлайн (так как онлайн сильно менее эффективен).
По материалам курса я провожу и соответствующий корпоративный тренинг – для настройки управленческой команды и выработки полезных корпоративных привычек. Из всей нашей Системы GeniUm мы сделали короткий формат на один тренинговый день (на котором компания заказчика может ознакомиться с нашим подходом и принять решение об интересе к полной консультационной программе).
Сейчас, в период шторма, самое время проработать конкурентоспособность бизнес-модели и развить способности управленческой команды к работе в условиях неопределённости.
Кому интересно обсудить условия и возможные даты – пишите в комментариях или напрямую.
@Mikhail_Krivonosov
С этого года я веду свой авторский курс на МВА-программе в Бизнес-школе MIRBIS (МИРБИС). Использую в нём элементы из нашей Системы GeniUm. Работаю с несколькими группами. С взрослыми людьми работать интереснее, так как они уже лучше понимают жизнь. И поэтому не просто слушают, а готовы заинтересованно дискутировать (предъявляя свой личный опыт). В результате работа с материалом получается более стереоскопична, и достаточно быстро переводится в практическую плоскость.
Мой курс начинается со следующего тезиса:
Прежде чем претендовать на управление другими людьми, менеджер (на любой ступени управленческой иерархии) должен как следует научиться управлять собой. Только разобравшись с собственным «Я» и настроив управление ресурсами собственной личности и ресурсами группы (управленческой команды?) – можно далее заниматься развитием компаний. Разрабатывать стратегию и организовывать тактику; настраивать управленческий учёт и бизнес-процессы; внедрять менеджмент качества; обучать и вовлекать персонал и т.д. К собственникам бизнеса это, конечно же, тоже относится.
Весь материал курса построен вокруг следующих основных вопросов, нахождение работающих ответов на которые (разбираясь в их научных основах) стало ещё более востребовано в последнее время:
1. Что делать менеджерам чтобы стать умнее, внимательнее, работоспособнее, результативнее?
2. Как успевать решать все проблемы и главные вопросы: в организациях, в личной, в социальной жизни?
3. Где добывать лидерскую энергию и радость от каждого дня жизни?
4. Почему важно избегать онлайн-формата работы? Особенно для менеджеров.
5. Как находить лучшие управленческие решения, и для этого стабильно ловить инсайты (озарения)?
На прошлой неделе получил обработанную обратную связь от первой MBA-группы (по пятибалльной шкале):
- Актуальность темы – 4,5
- Профессионализм ведущего – 4,9
- Практическая значимость – 4,5
Говорят, что в сопоставлении с оценками других курсов, это хорошие показатели.
Наиболее живо участники курса реагировали на следующие темы:
1. «Периоды возможностей» на жизненном цикле каждого из нас. Чему, когда и как нам лучше всего учиться (в том числе – менеджменту), и какие жизненные периоды нельзя пропускать.
2. Персональная и командная работа со стрессовыми ситуациями. Как стресс поставить себе на службу и использовать для развития компаний.
3. Как включать наиболее мощную (и энергозатратную) систему мышления нашего мозга, как о ней заботиться (у себя и у коллег по команде).
4. Механика поиска инсайтов (творческих озарений) в решении сложных управленческих задач.
5. Почему менеджерам нужно бежать от работы в режиме многозадачности (и почему собственникам, если всё внимательно проанализировать, этот режим не выгоден).
6. Как относиться к использованию алкоголя в управленческой работе, обучении, командообразовании, развитии эмоционального интеллекта.
7. Что сильнее всего разрушает наш организм, снижает качество мышления и обучаемость, и забирает лидерскую энергию.
Продолжительность курса – 8 часов. Всё оффлайн (так как онлайн сильно менее эффективен).
По материалам курса я провожу и соответствующий корпоративный тренинг – для настройки управленческой команды и выработки полезных корпоративных привычек. Из всей нашей Системы GeniUm мы сделали короткий формат на один тренинговый день (на котором компания заказчика может ознакомиться с нашим подходом и принять решение об интересе к полной консультационной программе).
Сейчас, в период шторма, самое время проработать конкурентоспособность бизнес-модели и развить способности управленческой команды к работе в условиях неопределённости.
Кому интересно обсудить условия и возможные даты – пишите в комментариях или напрямую.
@Mikhail_Krivonosov
👍5
ПОЧЕМУ ОДНИ НАЦИИ ПОБЕЖДАЮТ, А ДРУГИЕ ТЕРПЯТ ПОРАЖЕНИЕ !?
Рэй Далио — американский миллиардер, инвестор и управляющий хедж-фондом Bridgewater Associates (который он основал в далёком 1975м). Далио — имеет степень MBA, выпускник Гарвардского университета.
К 2013 году его хедж-фонд стал крупнейшим в мире. Компания управляет активами пенсионных фондов, университетских эндаументов и суверенных фондов.
Сейчас Рэю 72 года.
Далио считается одним из величайших новаторов в мире финансов, популяризировавшим многие широко используемые практики, такие как паритет рисков, наложение валюты и прочие. Американские медиа называют его «Стивом Джобсом инвестирования».
Скоро в издательстве МИФ выходит книга Рэя Далио «Принципы изменения мирового порядка». Рекомендованная цена для предзаказа – 3 425 рубля.
Но уже сейчас можно ознакомиться с её основными идеями в этом видео (на русском).
Я думаю, что этот материал позволит вам подумать о первопричинах происходящего с нами и вокруг нас...
Один из самых влиятельных и богатых людей планеты Рэй Далио исследует империи прошлого, выявляет закономерности взлетов и падений ведущих мировых экономик, делает выводы относительно нашего настоящего и будущего и дает ответ на вопрос, почему грядущие времена будут радикально отличаться от тех, которые мы пережили.
Не буду перегружать вас анонсом. Просто инвестируйте 40 минут своего внимательного времени. Поверьте, эти знания вам пригодятся.
Рэй Далио — американский миллиардер, инвестор и управляющий хедж-фондом Bridgewater Associates (который он основал в далёком 1975м). Далио — имеет степень MBA, выпускник Гарвардского университета.
К 2013 году его хедж-фонд стал крупнейшим в мире. Компания управляет активами пенсионных фондов, университетских эндаументов и суверенных фондов.
Сейчас Рэю 72 года.
Далио считается одним из величайших новаторов в мире финансов, популяризировавшим многие широко используемые практики, такие как паритет рисков, наложение валюты и прочие. Американские медиа называют его «Стивом Джобсом инвестирования».
Скоро в издательстве МИФ выходит книга Рэя Далио «Принципы изменения мирового порядка». Рекомендованная цена для предзаказа – 3 425 рубля.
Но уже сейчас можно ознакомиться с её основными идеями в этом видео (на русском).
Я думаю, что этот материал позволит вам подумать о первопричинах происходящего с нами и вокруг нас...
Один из самых влиятельных и богатых людей планеты Рэй Далио исследует империи прошлого, выявляет закономерности взлетов и падений ведущих мировых экономик, делает выводы относительно нашего настоящего и будущего и дает ответ на вопрос, почему грядущие времена будут радикально отличаться от тех, которые мы пережили.
Не буду перегружать вас анонсом. Просто инвестируйте 40 минут своего внимательного времени. Поверьте, эти знания вам пригодятся.
Издательство МИФ
Принципы изменения мирового порядка (Рэй Далио) — купить в МИФе
С 2021 года лидирует в трех категориях на Amazon, более 3300 отзывов. Бумажная, электронная книга (epub, pdf, mobi, fb2), аудиокнига. Читать отзывы и скачать главу.
👍5
Forwarded from Эволюция
Пост Павел Горелов
Почему закат завораживает...
Мы думаем, что управляем собой. Но нет, внутри нас есть невидимый дирижер. Индусы его называют «третий глаз». А в учебниках физиологии он называется эпифиз или шишковидная железа. Эпифиз под воздействием солнечного света регулирует циркадные (околосуточные) и сезонные ритмы нашего организма. Также он отвечает за регуляцию половых гормонов и иммунитета. Эта регуляция производится при помощи выработки специального вещества – мелатонина. С возрастом выработка эпифизом мелатонина уменьшается и наш внутренний оркестр начинает играть вразнобой. Поэтому эпифиз называют солнечные часы старения.
Интенсивность работы этого органа максимальна на закате, но только в том случае, если ваши глаза находятся в прямом контакте с солнечными лучами.
В Европе больных пожилых людей в домах престарелых вывозили на улицу и они провожали солнце. У них наблюдалась ремиссия старческих заболеваний (например Альцгеймера).
Проводы солнца реально продляют жизнь. Будьте здоровы, физиологически грамотны и любуйтесь закатами.
Почему закат завораживает...
Мы думаем, что управляем собой. Но нет, внутри нас есть невидимый дирижер. Индусы его называют «третий глаз». А в учебниках физиологии он называется эпифиз или шишковидная железа. Эпифиз под воздействием солнечного света регулирует циркадные (околосуточные) и сезонные ритмы нашего организма. Также он отвечает за регуляцию половых гормонов и иммунитета. Эта регуляция производится при помощи выработки специального вещества – мелатонина. С возрастом выработка эпифизом мелатонина уменьшается и наш внутренний оркестр начинает играть вразнобой. Поэтому эпифиз называют солнечные часы старения.
Интенсивность работы этого органа максимальна на закате, но только в том случае, если ваши глаза находятся в прямом контакте с солнечными лучами.
В Европе больных пожилых людей в домах престарелых вывозили на улицу и они провожали солнце. У них наблюдалась ремиссия старческих заболеваний (например Альцгеймера).
Проводы солнца реально продляют жизнь. Будьте здоровы, физиологически грамотны и любуйтесь закатами.
Facebook
Log in or sign up to view
See posts, photos and more on Facebook.
👍5
ИНТЕЛЛЕКТ. Какие возможности есть для его развития, и почему Эмоционального Интеллекта не существует?
Готовясь к очередному занятию из нашей учебной программы GeniUm – получил от участников запрос про Эмоциональный интеллект (теорию; откуда появился? как можно развить? …). Прошлой осенью у меня была серия постов на тему интеллекта вообще и эмоционального интеллекта в частности. Которую я решил собрать в отдельную статью (чтобы представить свой взгляд более системно). Тем, кто читал и помнит эти посты – думаю и сейчас будет полезно перечитать.
В общем – ссылка на статью (со схемами и картинками) вот, а здесь я приведу только её цели, структуру и основные выводы.
Целями статьи является обзор и анализ следующих вопросов:
1. Что такое, с научной точки зрения, человеческий интеллект и каких видов он бывает?
2. Откуда и когда возникло понятие Эмоционального интеллекте? И есть ли в нём что-то новое?
3. Чем определяется уровень интеллекта человека, и какие его виды можно реально развить?
Содержание:
Часть 1. Что такое интеллект? Каких видов он бывает?
Часть 2. Откуда же возник эмоциональный интеллект !? Следом за чем появились идея и коммерческие продукты по его развитию…
Часть 3. Что такое эмоции, чем они отличаются от других состояний психики, и каких видов бывают?
Часть 4. Содержание теории об эмоциональном интеллекте
Часть 5. Какие интеллекты реально развивать?
—-
Выводы:
1. Единой устоявшейся классификации видов человеческого интеллекта до сих пор не существует.
2. В большинстве этих детальных классификаций – вид эмоционального интеллекта отсутствует. Теория ЭИ, сформулированная и популяризированная с конца 1990х годов – является лишь коллекцией известных и давно разработанных идей про эмоции. Никакой научной новизны она не имеет.
3. Эмоции, как и многие другие психические явления, до сих пор понимаются разными авторами по-разному. Соответственно и единого классификатора эмоций, признаваемого бы специалистами единогласно (и работе с которыми можно было бы универсально обучать), тоже до сих пор не существует.
4. Не все виды человеческого интеллекта однозначно поддаются развитию. Два главных инструмента нашего мозга, определяющих возможности обучения и развития интеллекта, это (1) память и (2) внимание. В отношении развития памяти определённость до сих пор отсутствует. А вот внимание (все его пять свойств: объём, устойчивость, концентрация, распределение, переключаемость) тренировать можно. Для этого можно использовать базовые эмоции страха и интереса, баланс которых нужно подбирать исходя из (а) обучаемого, (б) содержания, (в) контекста.
Пост (статью) можно комментировать. А также оставлять под ним ваши эмоциональные реакции 😉
Готовясь к очередному занятию из нашей учебной программы GeniUm – получил от участников запрос про Эмоциональный интеллект (теорию; откуда появился? как можно развить? …). Прошлой осенью у меня была серия постов на тему интеллекта вообще и эмоционального интеллекта в частности. Которую я решил собрать в отдельную статью (чтобы представить свой взгляд более системно). Тем, кто читал и помнит эти посты – думаю и сейчас будет полезно перечитать.
В общем – ссылка на статью (со схемами и картинками) вот, а здесь я приведу только её цели, структуру и основные выводы.
Целями статьи является обзор и анализ следующих вопросов:
1. Что такое, с научной точки зрения, человеческий интеллект и каких видов он бывает?
2. Откуда и когда возникло понятие Эмоционального интеллекте? И есть ли в нём что-то новое?
3. Чем определяется уровень интеллекта человека, и какие его виды можно реально развить?
Содержание:
Часть 1. Что такое интеллект? Каких видов он бывает?
Часть 2. Откуда же возник эмоциональный интеллект !? Следом за чем появились идея и коммерческие продукты по его развитию…
Часть 3. Что такое эмоции, чем они отличаются от других состояний психики, и каких видов бывают?
Часть 4. Содержание теории об эмоциональном интеллекте
Часть 5. Какие интеллекты реально развивать?
—-
Выводы:
1. Единой устоявшейся классификации видов человеческого интеллекта до сих пор не существует.
2. В большинстве этих детальных классификаций – вид эмоционального интеллекта отсутствует. Теория ЭИ, сформулированная и популяризированная с конца 1990х годов – является лишь коллекцией известных и давно разработанных идей про эмоции. Никакой научной новизны она не имеет.
3. Эмоции, как и многие другие психические явления, до сих пор понимаются разными авторами по-разному. Соответственно и единого классификатора эмоций, признаваемого бы специалистами единогласно (и работе с которыми можно было бы универсально обучать), тоже до сих пор не существует.
4. Не все виды человеческого интеллекта однозначно поддаются развитию. Два главных инструмента нашего мозга, определяющих возможности обучения и развития интеллекта, это (1) память и (2) внимание. В отношении развития памяти определённость до сих пор отсутствует. А вот внимание (все его пять свойств: объём, устойчивость, концентрация, распределение, переключаемость) тренировать можно. Для этого можно использовать базовые эмоции страха и интереса, баланс которых нужно подбирать исходя из (а) обучаемого, (б) содержания, (в) контекста.
Пост (статью) можно комментировать. А также оставлять под ним ваши эмоциональные реакции 😉
Яндекс Дзен
Интеллект. Какие возможности есть для его развития, и почему Эмоционального Интеллекта не существует?
Целью статьи является обзор и анализ следующих вопросов: 1. Что такое, с научной точки зрения, человеческий интеллект и каких видов он бывает? 2. Откуда и когда возникло понятие Эмоционального интеллекте? И есть ли в нём что-то новое? 3. Чем определяется…
👍4
Skolkovo_Лидерство_в_новых_реалиях.pdf
7.2 MB
Московская школа управления СКОЛКОВО — Отчет по результатам исследования "Под давлением: лидерство в новых реалиях", март 2022
Кого опрашивали: предприниматели, СЕО и топ-менеджеры крупного, среднего и малого бизнеса – 74 респондента, 22 глубинных интервью.
Когда – вторая декада марта (месяц назад).
Ключевые лидерские вызовы момента: туманная перспектива, нарушение поставок, обрыв сбыта, вопросы с ресурсами и активами, ликвидность и цены, состояние команды, ограничения по ИТ, неясные юридические требования и последствия.
Полезный материал, чтобы повнимательнее поискать решения для своей деятельности.
Кого опрашивали: предприниматели, СЕО и топ-менеджеры крупного, среднего и малого бизнеса – 74 респондента, 22 глубинных интервью.
Когда – вторая декада марта (месяц назад).
Ключевые лидерские вызовы момента: туманная перспектива, нарушение поставок, обрыв сбыта, вопросы с ресурсами и активами, ликвидность и цены, состояние команды, ограничения по ИТ, неясные юридические требования и последствия.
Полезный материал, чтобы повнимательнее поискать решения для своей деятельности.
👍5❤1
🔥 Кто молодец? – Я молодец! 😂 или ЧЕТЫРЕ СТЕПЕНИ СРАВНЕНИЯ СЕБЯ ♨️
Инстинкт социальной иерархии постоянно подталкивает нас к сравнениям. И личным сравнениям, и групповым/командным/корпоративным. Периоды неопределённости только добавляют стресса, и потому усиливают интерес к сравнениям.
В практике работы с собственниками и управленческими командами часто сталкиваюсь с находящимся в тени убеждением: «Сам себя не похвалишь – никто тебя не похвалит». И так как подведение результатов работы, и планирование новых горизонтов, для топ-менеджеров обычно связано с премиально-бонусными морковками – то возникает соблазн достижения подкрасить, а о промахах – упомянуть вскользь, или вовсе промолчать. При том что о промахах не всегда хочется говорить не только исполнителю-подрядчику, но и начальнику-заказчику (так как он чувствует-разделяет свою ответственность за неудачу, не сумев организовать выполнение работ или выделив на них недостаточные/не те ресурсы).
А тут ещё мотивационные спикеры и тренеры по лидерству добавляют масла, убеждая заниматься самовосхвалением для воодушевления новых достижений. Как здесь не вспомнить цитату из Александра Сергеевича Пушкина: «…Ах, обмануть меня не трудно! Я сам обманываться рад!».
Но, в то же время, объективная оценка достижений (в том числе и честная и глубокая работа над ошибками, в психологически-безопасной среде) – это мощнейший ресурс для дальнейшего развития бизнеса; и прежде всего – его управленческой команды.
Поэтому хотел бы напомнить ЧЕТЫРЕ набора аналитических показателей, которые я считаю обязательным использовать для оценки динамики собственного развития в конкурентном мире. Сами наборы показателей – конечно же индивидуально разрабатываются и настраиваются под специфику каждого конкретного бизнеса, под его стратегию. Эти показатели конечно же не только финансовые, но в первую очередь нефинансовые (например, рыночного положения, или производительности труда, или энергоэффективности оборудования).
При всей их очевидности, я часто встречаю в наших консультационных проектах, что на уровне управленческой команды для оценки успешности используются только несколько показателей (из серии: «в прошлом году у нас была прибыль такая-то – а в этом такая-то», или «в прошлом году у нас выручка выросла на Х%, а в этом – на Y%»). Но, несомненно, менеджеры должны работать с более широкими панелями аналитики. Поэтому этим постом я напомню о ЧЕТЫРЕХ панелях настройки аналитики для любого бизнеса. За скобками здесь оставляем, что собственники/менеджеры уверены в корректности учета показателей и формирования отчётности (в компании есть утвержденные учётные политики отражения операций; и работают процедуры аудита полноты и достоверности их отражения):
👉 (1). Анализ: Факт / План. Это самое очевидное. Сравнить фактически полученные показатели с изначально запланированными. Его проводит большинство компаний (из тех, у которых есть контур изначального планирования).
👉 (2). Анализ: Факт / Факт предыдущих периодов. Это тоже простое. Такую аналитику делают даже те, у кого нет изначальных утвержденных планов. Хотя здесь есть важный нюанс: нужно учитывать влияние искажающих факторов. Например, инфляция (или девальвация валюты, в которой ведётся бизнес, что становится особенно важно в этом году). Много раз сталкивался, когда менеджеры компании хвалятся в отчетности растущей на протяжении многих лет динамикой выручки, но не могут поддержать разговор: «Какая за этот же период была накопленная инфляция в сегменте их деятельности: официальная? и по экспертным/реалистичным оценкам? они обогнали инфляцию, или отстали?». И ещё в таком анализе важно учитывать кардинальные изменения условий ведения бизнеса, появление подрывных технологий, новых ресурсов.
Инстинкт социальной иерархии постоянно подталкивает нас к сравнениям. И личным сравнениям, и групповым/командным/корпоративным. Периоды неопределённости только добавляют стресса, и потому усиливают интерес к сравнениям.
В практике работы с собственниками и управленческими командами часто сталкиваюсь с находящимся в тени убеждением: «Сам себя не похвалишь – никто тебя не похвалит». И так как подведение результатов работы, и планирование новых горизонтов, для топ-менеджеров обычно связано с премиально-бонусными морковками – то возникает соблазн достижения подкрасить, а о промахах – упомянуть вскользь, или вовсе промолчать. При том что о промахах не всегда хочется говорить не только исполнителю-подрядчику, но и начальнику-заказчику (так как он чувствует-разделяет свою ответственность за неудачу, не сумев организовать выполнение работ или выделив на них недостаточные/не те ресурсы).
А тут ещё мотивационные спикеры и тренеры по лидерству добавляют масла, убеждая заниматься самовосхвалением для воодушевления новых достижений. Как здесь не вспомнить цитату из Александра Сергеевича Пушкина: «…Ах, обмануть меня не трудно! Я сам обманываться рад!».
Но, в то же время, объективная оценка достижений (в том числе и честная и глубокая работа над ошибками, в психологически-безопасной среде) – это мощнейший ресурс для дальнейшего развития бизнеса; и прежде всего – его управленческой команды.
Поэтому хотел бы напомнить ЧЕТЫРЕ набора аналитических показателей, которые я считаю обязательным использовать для оценки динамики собственного развития в конкурентном мире. Сами наборы показателей – конечно же индивидуально разрабатываются и настраиваются под специфику каждого конкретного бизнеса, под его стратегию. Эти показатели конечно же не только финансовые, но в первую очередь нефинансовые (например, рыночного положения, или производительности труда, или энергоэффективности оборудования).
При всей их очевидности, я часто встречаю в наших консультационных проектах, что на уровне управленческой команды для оценки успешности используются только несколько показателей (из серии: «в прошлом году у нас была прибыль такая-то – а в этом такая-то», или «в прошлом году у нас выручка выросла на Х%, а в этом – на Y%»). Но, несомненно, менеджеры должны работать с более широкими панелями аналитики. Поэтому этим постом я напомню о ЧЕТЫРЕХ панелях настройки аналитики для любого бизнеса. За скобками здесь оставляем, что собственники/менеджеры уверены в корректности учета показателей и формирования отчётности (в компании есть утвержденные учётные политики отражения операций; и работают процедуры аудита полноты и достоверности их отражения):
👉 (1). Анализ: Факт / План. Это самое очевидное. Сравнить фактически полученные показатели с изначально запланированными. Его проводит большинство компаний (из тех, у которых есть контур изначального планирования).
👉 (2). Анализ: Факт / Факт предыдущих периодов. Это тоже простое. Такую аналитику делают даже те, у кого нет изначальных утвержденных планов. Хотя здесь есть важный нюанс: нужно учитывать влияние искажающих факторов. Например, инфляция (или девальвация валюты, в которой ведётся бизнес, что становится особенно важно в этом году). Много раз сталкивался, когда менеджеры компании хвалятся в отчетности растущей на протяжении многих лет динамикой выручки, но не могут поддержать разговор: «Какая за этот же период была накопленная инфляция в сегменте их деятельности: официальная? и по экспертным/реалистичным оценкам? они обогнали инфляцию, или отстали?». И ещё в таком анализе важно учитывать кардинальные изменения условий ведения бизнеса, появление подрывных технологий, новых ресурсов.
👍4
👉 (3). Анализ: Факт собственной команды / Показатели остальных команд внутри бизнеса. Такая аналитика доступна при наличии внутри бизнеса нескольких команд, деятельность которых можно корректно сопоставить. При стабильности команд между несколькими анализируемыми периодами – она особенно полезна для управления человеческими ресурсами в масштабе всего бизнеса. Вроде бы очевидно и должно использоваться, но в некоторых компаниях таких сравнений не делается. (возможно, чтобы не травмировать некоторых неприкасаемых менеджеров?).
👉 (4). Анализ: Мы Факт / Конкуренты Факт. Причём конкуренты не обязательно в регионе или в стране ведения собственного бизнеса, но и лучшие мировые аналоги. Вот этот анализ встречается крайне редко! Так как мало кто из компаний на регулярной основе внимательно изучает деятельность своих нынешних или потенциальных конкурентов (состыковывая эту работу с общей стратегией (а) бизнеса и (б) собственников в отношении этого бизнеса).
Основные вопросы этого направления аналитики 🧐 :
- Что мы о них (конкурентах, лучших практиках) знаем? И что для нас важное мы о них точно не знаем?
- Кто у нас в компании занят их изучением, и насколько системно?
- Что мы уже у них переняли, как давно и с какими результатами?
Из моих наблюдений, настройка максимального числа сотрудников компании на конкурентный анализ (с выделением лучших практик), с наличием в компании системы обработки и работы с собранной информацией – способны обеспечить сильные и долгосрочно-стабильные конкурентные преимущества. Об этом у меня был отдельный пост со схемой "GeniUm-взгляд на слагаемые успешности бизнеса".
А как интересно после настройки этого контура аналитики начинают проходить стратегические сессии и советы директоров в частных компаниях! Сколько нового увлекательного открывается для собственников! 🔥💥
----
И отдельная тема-боль - это инфографика показателей, то есть представление результатов аналитики - в наглядном для работы виде. А ещё лучше - вместе с пояснительной запиской, в которой аналитиками выделены акценты результатов работы 😉
В очень многих компаниях – аналитику проводят финансисты, представляя результаты своей работы в виде громадных, и потому - мелких и сложно воспринимаемых таблиц (в том числе на презентационных слайдах). Но для содержательных обсуждений собственникам и управленческой команде нужно совершенно другое: наглядные графики, диаграммы. В результате - у финансистов образуется "свой мирок", который напрямую коммуницирует с CEO и собственниками (Советом директоров), и в который остальной управленческой команде свободный доступ практически закрыт. Известны вам такие компании? 😇
—--
В завершение хочу вспомнить один из любимых анекдотов (извините, что немного бородатый). 😀
«Сидит ёжик в кустах. Медитирует: — «Я сильный. Очень сильный. Я сильный ….»
Идёт мимо медведь. Не глядя, наподдал он ёжика лапой, тот в кусты с колючками на десяток метров и улетел.
Вылезает ёжик из кустов, потирает ушибленные части тушки, и говорит: — «Всё равно я сильный! Только легкий.»
----
На каких типах аналитики эффективности бизнеса сделаны акценты в вашей компании?
И какую эволюцию такой аналитики прошли ваши собственники / Совет директоров?
Всем эффективности! Реальной! 😉
@Mikhail_Krivonosov
👉 (4). Анализ: Мы Факт / Конкуренты Факт. Причём конкуренты не обязательно в регионе или в стране ведения собственного бизнеса, но и лучшие мировые аналоги. Вот этот анализ встречается крайне редко! Так как мало кто из компаний на регулярной основе внимательно изучает деятельность своих нынешних или потенциальных конкурентов (состыковывая эту работу с общей стратегией (а) бизнеса и (б) собственников в отношении этого бизнеса).
Основные вопросы этого направления аналитики 🧐 :
- Что мы о них (конкурентах, лучших практиках) знаем? И что для нас важное мы о них точно не знаем?
- Кто у нас в компании занят их изучением, и насколько системно?
- Что мы уже у них переняли, как давно и с какими результатами?
Из моих наблюдений, настройка максимального числа сотрудников компании на конкурентный анализ (с выделением лучших практик), с наличием в компании системы обработки и работы с собранной информацией – способны обеспечить сильные и долгосрочно-стабильные конкурентные преимущества. Об этом у меня был отдельный пост со схемой "GeniUm-взгляд на слагаемые успешности бизнеса".
А как интересно после настройки этого контура аналитики начинают проходить стратегические сессии и советы директоров в частных компаниях! Сколько нового увлекательного открывается для собственников! 🔥💥
----
И отдельная тема-боль - это инфографика показателей, то есть представление результатов аналитики - в наглядном для работы виде. А ещё лучше - вместе с пояснительной запиской, в которой аналитиками выделены акценты результатов работы 😉
В очень многих компаниях – аналитику проводят финансисты, представляя результаты своей работы в виде громадных, и потому - мелких и сложно воспринимаемых таблиц (в том числе на презентационных слайдах). Но для содержательных обсуждений собственникам и управленческой команде нужно совершенно другое: наглядные графики, диаграммы. В результате - у финансистов образуется "свой мирок", который напрямую коммуницирует с CEO и собственниками (Советом директоров), и в который остальной управленческой команде свободный доступ практически закрыт. Известны вам такие компании? 😇
—--
В завершение хочу вспомнить один из любимых анекдотов (извините, что немного бородатый). 😀
«Сидит ёжик в кустах. Медитирует: — «Я сильный. Очень сильный. Я сильный ….»
Идёт мимо медведь. Не глядя, наподдал он ёжика лапой, тот в кусты с колючками на десяток метров и улетел.
Вылезает ёжик из кустов, потирает ушибленные части тушки, и говорит: — «Всё равно я сильный! Только легкий.»
----
На каких типах аналитики эффективности бизнеса сделаны акценты в вашей компании?
И какую эволюцию такой аналитики прошли ваши собственники / Совет директоров?
Всем эффективности! Реальной! 😉
@Mikhail_Krivonosov
👍5
Простой инструмент для настройки доверительных отношений внутри вашей команды (проектной, управленческой, продуктовой).
ТРИ ДОПУЩЕНИЯ об остальных участниках команды, с напоминания о которых важно начинать каждую встречу:
1. Все мы здесь присутствующие допускаем, что все мы пришли сюда, чтобы добиться наилучшего совместного результата, пока не будет доказано обратное.
2. С учетом предыдущего допущения мы допускаем, что ни у кого из нас нет скрытых мотивов, пока не будет доказано обратное.
3. С учетом предыдущего допущения мы допускаем, что, даже если у нас есть разногласия, все мы разумные люди, пока не будет доказано обратное.
Если начать встречу с этих допущений, то между участниками устанавливается более ощутимая атмосфера доверия. Они начинают лучше слушать и слышать друг друга, стараются более объёмно исследовать рабочие ситуации, находят лучшие работающие решения, становятся более крепкой и эффективной настоящей командой.
По книге: Чад-Мень Tан. Ищи в себе. Неожиданный путь к достижению успеха.
Автор, в прошлом инженер-программист и один из первых сотрудников Google, ведёт на протяжении многих лет в этой и многих других компаниях тренинг личного развития.
ТРИ ДОПУЩЕНИЯ об остальных участниках команды, с напоминания о которых важно начинать каждую встречу:
1. Все мы здесь присутствующие допускаем, что все мы пришли сюда, чтобы добиться наилучшего совместного результата, пока не будет доказано обратное.
2. С учетом предыдущего допущения мы допускаем, что ни у кого из нас нет скрытых мотивов, пока не будет доказано обратное.
3. С учетом предыдущего допущения мы допускаем, что, даже если у нас есть разногласия, все мы разумные люди, пока не будет доказано обратное.
Если начать встречу с этих допущений, то между участниками устанавливается более ощутимая атмосфера доверия. Они начинают лучше слушать и слышать друг друга, стараются более объёмно исследовать рабочие ситуации, находят лучшие работающие решения, становятся более крепкой и эффективной настоящей командой.
По книге: Чад-Мень Tан. Ищи в себе. Неожиданный путь к достижению успеха.
Автор, в прошлом инженер-программист и один из первых сотрудников Google, ведёт на протяжении многих лет в этой и многих других компаниях тренинг личного развития.
❤6
ЧЕМ ПАХНЕТ ВАША РАБОТА? А ВООБЩЕ ЖИЗНЬ? ✅
Выясняется, что от наличия разных сопровождающих запахов – зависят многие ваши результаты 🧠
Люди с давних времен знали о влиянии ароматических веществ на психическое и физическое состояния. При раскопках Древнего Египта, Индии, Китая, Греции и Рима находили посуду с остатками ароматических масел и мазей. Люди научились выделять душистые вещества из растительного сырья уже около 5000 лет до н. э.
Считается, что прародительницей искусства ароматерапии является цивилизация Древнего Египта.
Еще великий древнегреческий целитель и философ Гиппократ считал, что путь к здоровью лежит через ароматические ванны и ароматический массаж, которые он рекомендовал использовать ежедневно во время болезни и регулярно для поддержания жизненных сил и здоровья.
Ароматические вещества (масла, духи) попали в Европу в XII веке вместе с крестоносцами, которые почерпнули свои знания у арабов.
Запахами интересовалось много ученых.
В 1909 году русский физиолог А. В. Сеченов исследовал влияние ароматических веществ на газообмен и общее состояние теплокровных животных.
Еще раньше, в 1885 году, П. А. Устаманов доказал, что раздражение нюхательного анализатора "приятными запахами" (например, розовым маслом) вызывает повышение температуры кожи, уменьшение кровяного давления, замедление пульса. А неприятные запахи (уксусная кислота, аммиак) действуют наоборот - снижают температуру, повышают кровяное давление, ускоряют пульс.
Французский химик Р. М. Хайтефос считается отцом ароматерапии. Он предложил этот термин в 1937 году и интересовался в основном косметическими и дерматологическими аспектами использования эфирных масел.
Французский врач Жан Валье использовал эфирные масла для дезинфекции и обработки ран, снятия спазмов внутренних органов. Его считают классиком ароматерапии, у него есть монографии по фито- и ароматерапии.
В 1920-30-х годах итальянские ученые под руководством Ренато Кайоло и Джованни Гари провели ряд экспериментов с использованием эфирных масел и обнаружили их сильное влияние на нервную систему. Исходя из этого, они предложили эффективные способы лечения депрессии и истерии эфирными маслами.
В 1939 году советский физиолог Д. И. Шатенштейн в работе «Регуляция физиологических процессов при работе» впервые научно обосновано доказал, что некоторые обонятельные раздражители повышают работоспособность человека. Экспериментально установлено, что:
👉 вдыхание запаха лимона, эвкалипта, мускуса снимает чувство усталости, возбуждает нервную систему, способствует умственному труду, повышает работоспособность;
👉 розмарин способствует процессу познания, стимулирует память;
👉 роза вызывает повышенную способность к сосредоточению и быстрому выполнению заданий;
👉 под действием запаха бергамотного масла повышается острота зрения в сумерках;
👉 апельсин, лаванда, сандал прекрасно снимают стресс.
В результате научных исследований также установлено, что:
✅ вдыхание приятных запахов урежает дыхание, пульс, понижает артериальное и внутричерепное давление, улучшает внимание и дружелюбие; а неприятные запахи — понижают температуру тела, ослабляют слух и зрение, нарушают ритм сердца и дыхания, снижают способность к запоминанию и провоцируют агрессивность.
✅ приятные ароматы способствуют прекрасным сновидениям, в то время как противные запахи превращают фантазию человека в фантасмагорию.
В общем – этот пост – ещё один повод повнимательнее присмотреться к тому, в какой обстановке мы живём и работаем. 👀 В данном случае – к запахам.🧐
И, конечно же, внести нужные коррективы 😉
Выясняется, что от наличия разных сопровождающих запахов – зависят многие ваши результаты 🧠
Люди с давних времен знали о влиянии ароматических веществ на психическое и физическое состояния. При раскопках Древнего Египта, Индии, Китая, Греции и Рима находили посуду с остатками ароматических масел и мазей. Люди научились выделять душистые вещества из растительного сырья уже около 5000 лет до н. э.
Считается, что прародительницей искусства ароматерапии является цивилизация Древнего Египта.
Еще великий древнегреческий целитель и философ Гиппократ считал, что путь к здоровью лежит через ароматические ванны и ароматический массаж, которые он рекомендовал использовать ежедневно во время болезни и регулярно для поддержания жизненных сил и здоровья.
Ароматические вещества (масла, духи) попали в Европу в XII веке вместе с крестоносцами, которые почерпнули свои знания у арабов.
Запахами интересовалось много ученых.
В 1909 году русский физиолог А. В. Сеченов исследовал влияние ароматических веществ на газообмен и общее состояние теплокровных животных.
Еще раньше, в 1885 году, П. А. Устаманов доказал, что раздражение нюхательного анализатора "приятными запахами" (например, розовым маслом) вызывает повышение температуры кожи, уменьшение кровяного давления, замедление пульса. А неприятные запахи (уксусная кислота, аммиак) действуют наоборот - снижают температуру, повышают кровяное давление, ускоряют пульс.
Французский химик Р. М. Хайтефос считается отцом ароматерапии. Он предложил этот термин в 1937 году и интересовался в основном косметическими и дерматологическими аспектами использования эфирных масел.
Французский врач Жан Валье использовал эфирные масла для дезинфекции и обработки ран, снятия спазмов внутренних органов. Его считают классиком ароматерапии, у него есть монографии по фито- и ароматерапии.
В 1920-30-х годах итальянские ученые под руководством Ренато Кайоло и Джованни Гари провели ряд экспериментов с использованием эфирных масел и обнаружили их сильное влияние на нервную систему. Исходя из этого, они предложили эффективные способы лечения депрессии и истерии эфирными маслами.
В 1939 году советский физиолог Д. И. Шатенштейн в работе «Регуляция физиологических процессов при работе» впервые научно обосновано доказал, что некоторые обонятельные раздражители повышают работоспособность человека. Экспериментально установлено, что:
👉 вдыхание запаха лимона, эвкалипта, мускуса снимает чувство усталости, возбуждает нервную систему, способствует умственному труду, повышает работоспособность;
👉 розмарин способствует процессу познания, стимулирует память;
👉 роза вызывает повышенную способность к сосредоточению и быстрому выполнению заданий;
👉 под действием запаха бергамотного масла повышается острота зрения в сумерках;
👉 апельсин, лаванда, сандал прекрасно снимают стресс.
В результате научных исследований также установлено, что:
✅ вдыхание приятных запахов урежает дыхание, пульс, понижает артериальное и внутричерепное давление, улучшает внимание и дружелюбие; а неприятные запахи — понижают температуру тела, ослабляют слух и зрение, нарушают ритм сердца и дыхания, снижают способность к запоминанию и провоцируют агрессивность.
✅ приятные ароматы способствуют прекрасным сновидениям, в то время как противные запахи превращают фантазию человека в фантасмагорию.
В общем – этот пост – ещё один повод повнимательнее присмотреться к тому, в какой обстановке мы живём и работаем. 👀 В данном случае – к запахам.🧐
И, конечно же, внести нужные коррективы 😉
🔥5👍1
Про эволюцию стратегического менеджмента ✅ (и бесполезность в современных условиях разработки стратегии – как отдельного детально-выверенного документа-плана на несколько лет вперёд) – у нас была уже здесь отдельная подробная публикация (ссылка на пост внизу) 👇👇
А вот вполне себе годный список вопросов для стратегирования (коренная особенность которого отражается в поговорке: «План — ничто. Планирование — все».).
Процесс обсуждения важнейших для совместной (командной) деятельности вопросов и координирования исполнения принятых решений – развивает организацию и её руководителей сам по себе.
В нынешней ситуации неопределённости для сохранения жизнеспособности бизнеса (не нагнетая при этом лишней тревожности) – имеет смысл регулярно и скоординировано обсуждать на разных этажах вашей управленческой вертикали следующие вопросы:
1. Какие инвестиционные проекты и проекты развития продолжаем, какие замораживаем или оптимизируем (помня про когнитивные искажения типа «sunk cost»)?
2. Как мы управляем рисками надежности цепочек поставок? Какие альтернативы повышения надёжности отдельных звеньев цепочек готовим, когда и как проверяем?
3. Как мы будем обслуживать оборудование, нуждающееся в «подсанкционных» комплектующих и сервисах? Как мы корректируем теперь нашу технологическую программу развития/обновления основных средств?
4. Наши цели по рыночному положению (продукты и рынки): стараемся удержать рыночную долю? минимизируем падение? Пользуемся ситуацией и агрессивно захватываем рынок? идём на новые рынки (какие, какими силами, с какими продуктами)?
5. Импортозамещение для нас – это риск или возможность? Как мы используем этот фактор?
6. Наши взаимоотношения с людьми, сотрудниками в текущих условиях: какие HR- и управленческие практики сохраняем? от чего отказываемся? что пересматриваем? что новое внедряем?
7. Как мы взаимодействуем с владельцами капитала, который используется в нашей деятельности (с банкирами-кредиторами, с финансовыми рынками, с поставщиками и c авансирующими покупателями)? Как мы учитываем их интересы в этих новых условиях? Как помогаем им лучше понимать наши управленческие решения (укрепляя уверенность в нашем здоровье сегодня и завтра на фоне остальных игроков рынка)?
Впрочем, для сферы личного большинство этих вопросов тоже подходит.
---
Пост Что такое Стратегия развития (бизнеса, организации)? от 5 февраля 2022г. здесь.
А вот вполне себе годный список вопросов для стратегирования (коренная особенность которого отражается в поговорке: «План — ничто. Планирование — все».).
Процесс обсуждения важнейших для совместной (командной) деятельности вопросов и координирования исполнения принятых решений – развивает организацию и её руководителей сам по себе.
В нынешней ситуации неопределённости для сохранения жизнеспособности бизнеса (не нагнетая при этом лишней тревожности) – имеет смысл регулярно и скоординировано обсуждать на разных этажах вашей управленческой вертикали следующие вопросы:
1. Какие инвестиционные проекты и проекты развития продолжаем, какие замораживаем или оптимизируем (помня про когнитивные искажения типа «sunk cost»)?
2. Как мы управляем рисками надежности цепочек поставок? Какие альтернативы повышения надёжности отдельных звеньев цепочек готовим, когда и как проверяем?
3. Как мы будем обслуживать оборудование, нуждающееся в «подсанкционных» комплектующих и сервисах? Как мы корректируем теперь нашу технологическую программу развития/обновления основных средств?
4. Наши цели по рыночному положению (продукты и рынки): стараемся удержать рыночную долю? минимизируем падение? Пользуемся ситуацией и агрессивно захватываем рынок? идём на новые рынки (какие, какими силами, с какими продуктами)?
5. Импортозамещение для нас – это риск или возможность? Как мы используем этот фактор?
6. Наши взаимоотношения с людьми, сотрудниками в текущих условиях: какие HR- и управленческие практики сохраняем? от чего отказываемся? что пересматриваем? что новое внедряем?
7. Как мы взаимодействуем с владельцами капитала, который используется в нашей деятельности (с банкирами-кредиторами, с финансовыми рынками, с поставщиками и c авансирующими покупателями)? Как мы учитываем их интересы в этих новых условиях? Как помогаем им лучше понимать наши управленческие решения (укрепляя уверенность в нашем здоровье сегодня и завтра на фоне остальных игроков рынка)?
Впрочем, для сферы личного большинство этих вопросов тоже подходит.
---
Пост Что такое Стратегия развития (бизнеса, организации)? от 5 февраля 2022г. здесь.
Telegram
Михаил Кривоносов 🔥 GeniUm 🏆
Что такое Стратегия развития (бизнеса, организации) ?
И как с начала XX века и по нынешнее время, на протяжении 120 лет, эволюционировали взгляды на стратегическое управление? Какие основные идеи ложились в основу стратегических планов, и какие инструменты…
И как с начала XX века и по нынешнее время, на протяжении 120 лет, эволюционировали взгляды на стратегическое управление? Какие основные идеи ложились в основу стратегических планов, и какие инструменты…
🔥2👍1
Бояться вредно для здоровья. Здоровый страх – это полезная физиологическая реакция. Но эту нашу особенность нещадно эксплуатируют как продавцы, так и пропагандисты всех видов. «Искусственные страхи» создаются с двойной целью ... чтобы избавиться от людей, которые вас не устраивают, и чтобы напугать остальных. Потому что, если люди боятся, они признают власть». (с) Ноан Хомский.
Если пропаганда прошлого века стремилась действовать в рамках некой системы взглядов, то особенностью современной пропаганды является ее отказ от системы взглядов и ценностей, логики и смысла, прямое воздействие на эмоции. Смысл – максимально затронуть эмоции, а упаковка не имеет значения, ведь потом сам человек рационализирует возникшие эмоции и убедит себя в их адекватности и важности (т.н. эмоциональное обоснование). Если систему взглядов можно оспорить, то иррациональную пропаганду – нет.
Схема крайне проста: «нам страшно, источником страха является враг, ненавидим врага. Спасителем является лидер. Если мы пойдем за лидером, то мы – хорошие люди, которые делают правильное дело. Наши враги – не люди, поэтому их надо уничтожить». Впрочем, завершение этой истории известно, «в политике то, что начинается страхом, кончается обычно безумием».
Иллюзорный страх создается в виртуальной реальности и воображении, но тем не менее он опасен для нашего психического и физического здоровья. Страх снижает когнитивные способности и мышление, снижает критику, повышает внушаемость, усиливает тревожность и увеличивая риски заболеваний, приводит к перееданию, увеличивает риск зависимостей. Страх разрушает внутренний мир, дезорганизует психику, приводит к формированию выученной беспомощности. Исследования показывают, что чем больше у вас страхов и фобий, тем хуже ваше здоровье в целом. Так, женщины с высоким уровнем фобий имеют биологический возраст на 6 лет старше календарного. Чем сильнее вы боитесь ковида, тем выше у вас риск депрессии. Бояться вредно для здоровья!
Что же делать? Начните наблюдать – чего вы боитесь и кто вас пугает. Если кто-то вас пугает, то он хочет, чтобы вы были более послушным. Возможно, это просто эпидемия страха как феномен социального заражения (зеркальные нейроны и подражание) благодаря вашему окружению и социальным сетям. Соблюдайте психологическую гигиену, чтобы не заражаться страхом – меньше новостей, отпишитесь от паникеров и дезинформаторов. Буддийский способ – прочтите подшивку газет или новостей десятилетней давности, чтобы убедиться в бессмысленности новостей.
Не бойтесь страха. Насколько человек побеждает страх, настолько он — человек (Томас Карлейль). Практикуйте стоический и буддийский подходы. Стоики считали страх и вожделение главными страстями, управляющими поведением человека. Стоическая практика негативной визуализации – это практика ежедневного представления самых страшных ситуаций и принятие их. Практика осознанности помогает научится замечать свой страх и развивать нереагирующее ощущение на страх, избегая провоцировать порочный круг.
Memento mori. Не бойтесь смерти, кожаные мешки с костями! Все в этом мире конечно и мы не центр мироздания, а лишь частица в потоке вещества и энергии. Сегодня вы срываете цветы, чтобы поставить их на столе, завтра вы уже пища для них и это абсолютно нормально. Когнитивно-поведенческая терапия предлагает больше количество эффективных инструментов для управления страхом и тревогой. Методы экспозиционной терапии просты и эффективны. Визуализация себя со стороны и «взгляд сверху» тоже снижают риск страха.
Биология страха. Изучите свой страх, измерьте стресс. Простые физиологические практики, такие как дыхание, горячая ванна, долгая прогулка, природа снижают уровень страха. Прекрасно работает отвлечение любого вида, будь то планка или игра в тетрис на большой скорости.
High phobic anxiety is related to lower leukocyte telomere length in women. PLoS ONE, 7(7), e40516.
Anxiety Evokes Hypofrontality and Disrupts Rule-Relevant Encoding by Dorsomedial Prefrontal Cortex Neurons Journal of Neuroscience 16 March 2016, 36 (11) 3322-3335
(c) Андрей Беловешкин
Если пропаганда прошлого века стремилась действовать в рамках некой системы взглядов, то особенностью современной пропаганды является ее отказ от системы взглядов и ценностей, логики и смысла, прямое воздействие на эмоции. Смысл – максимально затронуть эмоции, а упаковка не имеет значения, ведь потом сам человек рационализирует возникшие эмоции и убедит себя в их адекватности и важности (т.н. эмоциональное обоснование). Если систему взглядов можно оспорить, то иррациональную пропаганду – нет.
Схема крайне проста: «нам страшно, источником страха является враг, ненавидим врага. Спасителем является лидер. Если мы пойдем за лидером, то мы – хорошие люди, которые делают правильное дело. Наши враги – не люди, поэтому их надо уничтожить». Впрочем, завершение этой истории известно, «в политике то, что начинается страхом, кончается обычно безумием».
Иллюзорный страх создается в виртуальной реальности и воображении, но тем не менее он опасен для нашего психического и физического здоровья. Страх снижает когнитивные способности и мышление, снижает критику, повышает внушаемость, усиливает тревожность и увеличивая риски заболеваний, приводит к перееданию, увеличивает риск зависимостей. Страх разрушает внутренний мир, дезорганизует психику, приводит к формированию выученной беспомощности. Исследования показывают, что чем больше у вас страхов и фобий, тем хуже ваше здоровье в целом. Так, женщины с высоким уровнем фобий имеют биологический возраст на 6 лет старше календарного. Чем сильнее вы боитесь ковида, тем выше у вас риск депрессии. Бояться вредно для здоровья!
Что же делать? Начните наблюдать – чего вы боитесь и кто вас пугает. Если кто-то вас пугает, то он хочет, чтобы вы были более послушным. Возможно, это просто эпидемия страха как феномен социального заражения (зеркальные нейроны и подражание) благодаря вашему окружению и социальным сетям. Соблюдайте психологическую гигиену, чтобы не заражаться страхом – меньше новостей, отпишитесь от паникеров и дезинформаторов. Буддийский способ – прочтите подшивку газет или новостей десятилетней давности, чтобы убедиться в бессмысленности новостей.
Не бойтесь страха. Насколько человек побеждает страх, настолько он — человек (Томас Карлейль). Практикуйте стоический и буддийский подходы. Стоики считали страх и вожделение главными страстями, управляющими поведением человека. Стоическая практика негативной визуализации – это практика ежедневного представления самых страшных ситуаций и принятие их. Практика осознанности помогает научится замечать свой страх и развивать нереагирующее ощущение на страх, избегая провоцировать порочный круг.
Memento mori. Не бойтесь смерти, кожаные мешки с костями! Все в этом мире конечно и мы не центр мироздания, а лишь частица в потоке вещества и энергии. Сегодня вы срываете цветы, чтобы поставить их на столе, завтра вы уже пища для них и это абсолютно нормально. Когнитивно-поведенческая терапия предлагает больше количество эффективных инструментов для управления страхом и тревогой. Методы экспозиционной терапии просты и эффективны. Визуализация себя со стороны и «взгляд сверху» тоже снижают риск страха.
Биология страха. Изучите свой страх, измерьте стресс. Простые физиологические практики, такие как дыхание, горячая ванна, долгая прогулка, природа снижают уровень страха. Прекрасно работает отвлечение любого вида, будь то планка или игра в тетрис на большой скорости.
High phobic anxiety is related to lower leukocyte telomere length in women. PLoS ONE, 7(7), e40516.
Anxiety Evokes Hypofrontality and Disrupts Rule-Relevant Encoding by Dorsomedial Prefrontal Cortex Neurons Journal of Neuroscience 16 March 2016, 36 (11) 3322-3335
(c) Андрей Беловешкин
❤7👍2
🎯 Мы все гоняемся за инсайтами: ⚡️ ждём их, ходим за ними к гуру/ коучам/ провидцам…, ищем возможности для освоения ментальных практик и проходим для этого различные семинары, марафоны и тренинги… Эти внезапные мыслительные озарения (называемые инсайтами) особо ценятся и в личной, и в профессиональной жизни каждого из нас. За них (способность складывать сложное и слабоструктурированное, и находить нешаблонные изящные решения) нас ценят коллеги, подчинённые, партнёры.
Вот ШЕСТЬ наших GeniUm-ПРАКТИК ♨️ личного стимулирования-нахождения инсайтов, механику которых мы разбираем на тренинге «Современная нейрофизиология для повышения результативности индивидуальной и коллективной работы». Разбираем лаконично и без «тумана загадочности», опираясь на научное понимание физиологии человеческого организма, механизмов функционирования мышления и его взаимоотношений с сознанием.
Итак – вот практики 📌, добавив которые в свою ежедневную жизнь вы гарантированно обеспечите себе творческие озарения в решении задач, которые действительно представляют для вас наибольшую важность. Ничего необычного или нового в них нет! Вы и так хорошо знакомы с этим «секретным знанием»:
✅ 1. Хороший ночной сон и стабильный режим бодрствования
✅ 2. Режим здорового и сбалансированного питания
✅ 3. Физические упражнения разной степени интенсивности
✅ 4. Практика благодарности и медитации
✅ 5. Когнитивные упражнения для усиления творческого потенциала
✅ 6. Пребывание на природе, открытых пространствах
Важный нюанс! Когда наша жизнь усложняется и в ней появляется больше внешнего давления и стресса (а именно в такие периоды нам и требуется побольше инсайтов, чтобы выигрышно реагировать на изменения), первое, что мы делаем, — это исключаем из своего графика эти практики! 💥 В нашей жизни остаётся место только для работы, внешних обязательств (часто нам навязанных), и сокращённое время на сон (как правило в такие периоды ухудшающийся). И, как следствие, результаты нашей деятельности и удовольствие от жизни – всё быстрее катятся куда-то в темнеющую бездну.
Но 📌 отличительная особенность настоящего менеджера – это работа (обеспечение наилучших результатов) в условиях неопределённости (именно за это платят настоящим менеджерам). И если менеджер (любого уровня) не умеет управлять собой (своими ресурсами и состояниями) – то как он может претендовать на управление другими людьми!? 🔥 Очевидно, что очень быстро рядом с ним могут остаться только те, кому больше некуда идти (и дальнейшие результаты его конкурентной борьбы с такой «командой» – спрогнозировать несложно).
Так что, как настоящие квалифицированные менеджеры, создавайте себе условия для стабильного нахождения инсайтов! Развивайте себя и всю управленческую команду!
///
В последнее время много работаю с управленческим кадровым резервом. Неделю назад провёл свой 2х-дневный тренинг для крупнейшего в России металлургического предприятия. Внешне брутальный, но в общении – очень умный, глубокий и заинтересованный в развитии коллектив. Вот результаты обратной связи его участников (средний возраст +-30-35 лет), по 5-бальной шкале:
👍 Практическая польза (ценность материала, применимость в деятельности, использование практических примеров) – 4,7
👍 Глубина и объем полученных знаний (умений) для применения их в дальнейшей деятельности – 4,8
👍 Новизна информации – 4,5
👍 Доступность и ясность изложения материала – 4,9
И вот несколько цитат из отзывов участников:
«… Полученные знания позволят пересмотреть взгляд на многие вещи в области коммуникации с персоналом и руководителями…
… Человеческий организм очень крутая штука! …
… Стану лучше понимать окружающих…
… Посмотрел на свою работу и жизнь, с совершенно необычного ракурса, необычно увидеть и услышать очень глубоко, о казалось, бы простом и лежащем на поверхности! Начинаю больше инвестировать в себя! ...»
Вот ШЕСТЬ наших GeniUm-ПРАКТИК ♨️ личного стимулирования-нахождения инсайтов, механику которых мы разбираем на тренинге «Современная нейрофизиология для повышения результативности индивидуальной и коллективной работы». Разбираем лаконично и без «тумана загадочности», опираясь на научное понимание физиологии человеческого организма, механизмов функционирования мышления и его взаимоотношений с сознанием.
Итак – вот практики 📌, добавив которые в свою ежедневную жизнь вы гарантированно обеспечите себе творческие озарения в решении задач, которые действительно представляют для вас наибольшую важность. Ничего необычного или нового в них нет! Вы и так хорошо знакомы с этим «секретным знанием»:
✅ 1. Хороший ночной сон и стабильный режим бодрствования
✅ 2. Режим здорового и сбалансированного питания
✅ 3. Физические упражнения разной степени интенсивности
✅ 4. Практика благодарности и медитации
✅ 5. Когнитивные упражнения для усиления творческого потенциала
✅ 6. Пребывание на природе, открытых пространствах
Важный нюанс! Когда наша жизнь усложняется и в ней появляется больше внешнего давления и стресса (а именно в такие периоды нам и требуется побольше инсайтов, чтобы выигрышно реагировать на изменения), первое, что мы делаем, — это исключаем из своего графика эти практики! 💥 В нашей жизни остаётся место только для работы, внешних обязательств (часто нам навязанных), и сокращённое время на сон (как правило в такие периоды ухудшающийся). И, как следствие, результаты нашей деятельности и удовольствие от жизни – всё быстрее катятся куда-то в темнеющую бездну.
Но 📌 отличительная особенность настоящего менеджера – это работа (обеспечение наилучших результатов) в условиях неопределённости (именно за это платят настоящим менеджерам). И если менеджер (любого уровня) не умеет управлять собой (своими ресурсами и состояниями) – то как он может претендовать на управление другими людьми!? 🔥 Очевидно, что очень быстро рядом с ним могут остаться только те, кому больше некуда идти (и дальнейшие результаты его конкурентной борьбы с такой «командой» – спрогнозировать несложно).
Так что, как настоящие квалифицированные менеджеры, создавайте себе условия для стабильного нахождения инсайтов! Развивайте себя и всю управленческую команду!
///
В последнее время много работаю с управленческим кадровым резервом. Неделю назад провёл свой 2х-дневный тренинг для крупнейшего в России металлургического предприятия. Внешне брутальный, но в общении – очень умный, глубокий и заинтересованный в развитии коллектив. Вот результаты обратной связи его участников (средний возраст +-30-35 лет), по 5-бальной шкале:
👍 Практическая польза (ценность материала, применимость в деятельности, использование практических примеров) – 4,7
👍 Глубина и объем полученных знаний (умений) для применения их в дальнейшей деятельности – 4,8
👍 Новизна информации – 4,5
👍 Доступность и ясность изложения материала – 4,9
И вот несколько цитат из отзывов участников:
«… Полученные знания позволят пересмотреть взгляд на многие вещи в области коммуникации с персоналом и руководителями…
… Человеческий организм очень крутая штука! …
… Стану лучше понимать окружающих…
… Посмотрел на свою работу и жизнь, с совершенно необычного ракурса, необычно увидеть и услышать очень глубоко, о казалось, бы простом и лежащем на поверхности! Начинаю больше инвестировать в себя! ...»
👍6👏1
Времена уже и впереди непростые. Так что важно освоить/нарастить навыки управления своими менеджерскими ресурсами + быть уверенным в команде. 🤝 Как говорил один древнегреческий поэт: «В критической ситуации ты не поднимешься до уровня своих ожиданий, а упадешь до уровня своей подготовки».
Если для вас эта тематика актуальна (либо знаете такие компании/их собственников) – пишите напрямую (и делайте адресные репосты). Обсудим/уточним запрос + я предоставлю детальную информацию по содержанию и условиям. Уже вовсю верстаю расписание на осень.
@Mikhail_Krivonosov
Если для вас эта тематика актуальна (либо знаете такие компании/их собственников) – пишите напрямую (и делайте адресные репосты). Обсудим/уточним запрос + я предоставлю детальную информацию по содержанию и условиям. Уже вовсю верстаю расписание на осень.
@Mikhail_Krivonosov