Kаждый из нас мог бы стать гениальным баскетболистом (или теннисистом, или любым иным мастером, успех деятельности которого зависит от точности его движений), если бы при каждой новой попытке мог «вспомнить» и воспроизвести команды мозга, управлявшие мышцами при прошлых успешных попытках.

Tема исследования движений только кажется самой простой частью науки о мозге. Ведь это не высшие психические функции, не мысли, разум или чувства. На деле же, об организации движений в мозге мы пока мало что знаем. Знаменитый нейрофизиолог Дэниел Уолперт, изучающий эту тему всю жизнь, так описал ситуацию: «Компьютеры уже научились обыгрывать людей в шахматы и в Го, а вот сложные движения рук, с которыми легко справляется 4х летний ребенок, роботам до сих пор очень сложно повторить».

Казалось бы, если в памяти уже записаны команды движений прошлых, успешных попыток, — в чем проблема достать их из памяти и повторить? Суть проблемы в том, что мозгу необходимо обеспечить:
• планирование движения;
• оценку состояний (соотношение целей движения и текущего положения 200+ суставов и 600+ мышц);
• предсказание будущих состояний;
• двигательное обучение.

И все это мозгу нужно делать с учетом того, что полагаться исключительно на зрительно-моторные сигналы нельзя из-за временных задержек: 50 ms уходит на движения глаз, а даже самое быстрое движение рук может занять около 300 ms.

Единственный способ побороть возникающую из-за задержек неопределенность, — расстаться с надеждой на какую-либо определенность и перейти на оценки вероятностей — байесовский вывод….

---

Интереснейший пост (со ссылками на видео) о созданной теории памяти движений, подобной «квантовой физике». Со свежим взглядом на эволюцию и естественный отбор.

Любите сгонять (или начальство отправляет) на пару дней из Москвы в Сибирь/на Дальний Восток – «порешать вопросы на месте»? Ещё и миль бонусных за счёт таких поездок получить.

Или на недельку в Доминикану (на Запад) или в Таиланд (на Восток), или ещё куда подальше (ещё и с пересадкой) – немножко перезагрузиться и восполнить дефицит тепла и солнца? Делясь цветной радостью из этих поездок в своих социальных сетях.

После этого поста, возможно, вы будете более внимательно относится к принятию решений о таких дальних поездках с резкой сменой часовых поясов, и планированию их частоты и продолжительности.

За регулирование в нашем организме циркадного ритма, определяющего периоды сна и бодрствования и связанные к ними процессы, отвечает супрахиазматическое ядро (СХЯ), расположенное в гипоталамусе. Оно управляет выделением мелатонина и синхронизирует работу «биологических часов» организма. Активность нейронов СХЯ изменяется периодически в течение суток и подстраивается под внешние световые сигналы.

При перемещении в новый часовой пояс – у СХЯ возникает задача «подстроить» циркадный ритм под новый режим дня и ночи. Известно, что в результате быстрого перелёта по оси «запад-восток» обычно возникает сбой ритма (джетлаг).
Почему возникает джетлаг? Биологические возможности супрахиазматического ядра позволяют подстраивать циркадный ритм к реальному световому времени со скоростью на один час в сутки (и с возрастом ему становится делать это всё сложнее). Поэтому перелёт из Москвы даже в Центральную Европу (на запад), или на Урал (на восток), где часовая разница составляет минимум 2-3 часа, уже требует несколько дней для подстройки циркадного ритма. Что происходит, если мы быстро перемещаемся в другой часовой пояс, сильно отличающийся от нашего (на 4, 5 и более часов)?

Нарушение суточного ритма вызывает мучительное физиологическое напряжение мозга и серьезный биологический стресс для клеток, органов и основных систем всего организма. Происходит это и в случае, если принимать мелатонин для борьбы с джетлагом.

Одними из тех, кто наиболее часто на протяжении своей профессиональной жизни сталкиваются с вынужденным нарушением циркадного ритма, являются члены авиаэкипажей. Вот некоторые результаты исследования динамики их здоровья (вероятно, на них влияет не только нарушение суточного ритма, но прочие факторы воздействия при перелётах: перепады давления, микровибрации, повышенное ультрафиолетовое излучение…):
a. области мозга, связанные с обучением и запоминанием, уменьшились в объеме; это позволяет предположить разрушение клеток мозга;
b. значительно ухудшилась кратковременная память. Они гораздо более забывчивы, чем люди сходного возраста и биографических данных, которые редко путешествуют в другие часовые пояса.
c. более высокий, чем у обычного населения, уровень заболеваемости раком и диабетом второго типа.

По исследованию Международной ассоциации пилотов (IFALPA), пилоты умирают в среднем на 2 года раньше остального населения. И это при том, что:
(а) они изначально проходят отбор в профессию по здоровью (то есть в целом здоровее «среднего населения»), и
(б) далее на протяжении всей профессиональной жизни регулярно проходят медосмотры (то есть имеют возможность выявлять заболевания на ранней стадии и своевременно их лечить).

Экспериментально доказано, что даже единовременное изменение индивидуального цикла сна-бодрствования на несколько часов приводит к нарушениям у считывающей активности трети генов – тех, которые контролируют базовые жизненные процессы: хронометраж метаболический, терморегуляторной и иммунной деятельности, а также здоровье сердца.

Также подвергается воздействию физическая структура генетического материала: разрушаются основные элементы теломер (ограничивающие наконечники хромосом).

Ну что ж! Снова собираемся в дальний перелёт? Ненадолго?

Что такое Стратегия развития (бизнеса, организации) ?
И как с начала XX века и по нынешнее время, на протяжении 120 лет, эволюционировали взгляды на стратегическое управление? Какие основные идеи ложились в основу стратегических планов, и какие инструменты использовались для разработки стратегий?
Например:
- «Школа человеческих отношений», которая так популярна сегодня и учит практиков менеджмента учитывать стиль межличностного общения, атмосферу, эмоциональные факторы, интерес к работе – начала формироваться почти сто лет назад, в конце 1920х годов;
- Идеи всеобщего управления качеством (TQM – Total Quality Management) – которые позже превратились в стандарты качества ISO, и которые до сих пор годами внедряются во многих компаниях – были сформулированы в 1950е;
- Модель SWOT-анализа для структурирования знаний о текущей бизнес-ситуации – которую так любят использовать многие консультанты при проведении «стратегических сессий» – появилась в 1963м году;
- а не менее популярная «Матрица BCG» про «рост/долю рынка» для разных продуктов (со «звёздами, собаками и дойными коровами») – в начале 1970х.

Давно хотелось сделать обзорный файл, который бы в компактном виде позволил представить целостно эволюцию взглядов на стратегическое развитие бизнесов. Потому что про стратегию любят говорить многие (как и заниматься ей: и с позиций менеджеров, и консультантов и экспертов). Но вот что это такое, и чем стратегия отличается от тактики? – здесь разных мнений великое множество.

Полный файл (он получился подробный) – можно скачать здесь.

А в этом посте – только три пункта из ОБЩЕГО РЕЗЮМЕ ПО ЭВОЛЮЦИИ СОВРЕМЕННОЙ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ МЫСЛИ

1. Корпоративная стратегическая мысль достаточно эффективна тогда, когда она отражает контекст времени – экономический, технологический, социальный. Suitability, согласованность – снова и снова повторяют лучшие консультанты. Но в XXI веке недостаточно хорошо «быть согласованным», то есть «следовать за». Стратегия эффективная, но непредсказуемая; воссозданные на новом уровне принципы и предпосылки работы на рынках – вот большой стратегический challenge XXI века.

2. Что такое «стратегия» в середине XX века? Результат. Интуиция и визионерский гений лидера, талант одного человека. А стратегический процесс – «черный ящик». По Минцбергу, генеральный директор компании сначала «выращивает стратегию как помидоры в теплице», а потом транслирует ее подчиненным – как отправляет спелые овощи на рынок.
Что такое «стратегия» в начале XXI века? Процесс. Пространство для общения и обучения. Развивающая среда. «Продуктом» стратегического процесса становится не только «стратегия», но и новое качество организации, новые социальные связи, новое качество взаимодействия и новые знания о ценностях и о том, что это за бизнес и почему мы делаем его вместе. Стратегии на бумаге, зомби-стратегии интересуют менеджеров все меньше. Они, скорее, отдадут предпочтение стратегии, которая получила широкое распространение в компании, даже не будучи официально признанной таковой.

3. Мы говорим о стратегиях как о планах и образе будущего. И о стратегиях как о принципах поведения. О стратегиях как о способах определить для себя выгодную позицию на конкурентном рынке и обойти других игроков за счет неожиданного маневра. Все вышеперечисленное объединяет модель Генри Минцберга 5P, резюмирующая, что хорошая стратегия – это всегда Plan (план), Pattern (способ поведения), Position (позиция), Ploy (уловка, хитрость) и Perspective (перспектива). И если в начале XX го века менеджеры больше полагались на P plan и P position, а в конце его искали просветляющую P perspective и оригинальную P ploy, то в XXI веке следует рассчитывать только на синергию всех пяти P.

P-позиции не сохраняются, не поддержанные P-паттернами. С точки зрения P-перспективы открывается непривлекательный вид, если не иметь внятной P-позиции. Современная эффективная стратегия парит в воздухе, но и стоит на крепких ногах. Понимание ее дуальной, композитной природы – вот в чем главный секрет успеха.

Наверное вряд ли кто-то станет спорить с утверждением, что менеджерские успехи и долгосрочное развитие стоимости бизнеса зависят от состояния психического и физического здоровья его собственников и ключевых управленцев.

Поэтому мы решили в наших публикациях уделять внимание теме персонального здоровья: его диагностирования, поддержания и укрепления, анализу мифов и заблуждений. Ведь внимательная работа с этой тематикой, и открытые обсуждения и договорённости в управленческой команде – позволяют получить сильные конкурентные преимущества и создать мощную энергетику для согласованного развития.

И сегодня размещаем одну из статей Павла Горелова – о хорошем и плохом холестерине (и о связи со стрессом).

Считается, что потребление насыщенных жиров вредно для здоровья: оно, в соответствии с распространённым в обществе мнением, приводит к высокому уровню холестерина и повышенному риску сердечно-сосудистых заболеваний.
Это не так.

С точки зрения метаболических процессов неважно какие жиры мы потребляем (за исключением ненасыщенных жиров – мы их не можем вырабатывать сами; и трансжиров – они вредны для нашего здоровья). Более того – жиры являются отличным источником энергии: это прекрасный, высокоэкологичный источник топлива для нашего организма.

В общественном сознании распространён стереотип, что существует прямая связь между (а) потреблением насыщенных жиров и (б) уровнем холестерина в крови (повышающем риск сердечно-сосудистых заболеваний и преждевременной смерти).

На самом деле холестерин, который циркулирует внутри нашего организма, не имеет никакого отношения к жирам, которые мы потребляем. К сожалению, даже не все врачи об этом знают.

Кстати, самые высокие в мире показатели холестерина в крови наблюдаются у жителей индийского субконтинента (Индии, Шри-Ланки, Пакистана), хотя там и самый высокий процент вегетарианцев (а во всех растительных продуктах холестерин не содержится).

Так что же значат показатели холестерина в наших анализах крови?
Какой холестерин для нас действительно плох, и что с ним делать?
Об этом читайте в статье (файл следом).

#gorelovpa

Пост-ликбез о фундаментальных терминах.

Откуда и когда в менеджменте появился термин «СТРАТЕГИЯ»?

Мы много говорим и разрабатываем «Корпоративные стратегии» (документы разной степени толщины и конкретности, с помощью которых управленцы общаются с сотрудниками и с собственниками), проводим «Стратегические сессии» (групповые рабочие встречи для согласования настоящего и будущего, и согласования векторов приложения ресурсов).

Термин «стратегия» (др.-греч. στρατηγία — искусство полководца) пришел в управление из военной сферы, где означает разработку и осуществление боевых операций, решающих исход целых кампаний и обеспечивающих победу над противником. Этот термин был известен в Древнем Китае как минимум за несколько сотен лет до нашей эры.
Применительно к хозяйственной сфере термин «стратегия» впервые был использован во второй половине 1950-х гг. сначала в качестве синонима долгосрочного планирования.

Но кто же автор «переноса» этого изначально военного термина в мир «создания и перераспределения ВВП»?

Не многие знают, что автор этой операции – наш соотечественник Игорь Ансофф (1918 – 2002) – американский математик и экономист российского происхождения.

Игорь Ансофф родился во Владивостоке, Россия, 12 декабря 1918 года. Его отец был русским, родившимся в США, а мать была русской из Москвы.

На момент рождения Игоря Ансофф-старший был секретарем американского генерального консула в Москве и только что совершил поездку через Сибирь на Дальний Восток и в Японию от имени Американского Красного Креста.

Семья жила во Владивостоке до закрытия посольства США в 1924 году, после чего вернулась в Москву с Ансоффом-старшим, уже советским гражданином.
С американским происхождением отца и «капиталистическим» происхождением матери (ее отец владел до революции небольшой самоварной фабрикой в городе Тула), Ансоффы воспринимались в обществе как представители бывшей буржуазии, устраивать жизнь им было непросто.

В 1933 году произошло потепление отношений между СССР и США, что привело к повторному открытию посольства США в Москве. Ансофф-старший смог устроиться в посольство клерком, после чего подал заявление о восстановлении американского гражданства. В 1936 году (Игорю было 17 лет) Ансоффы покинули Россию через Ленинград на грузовом корабле, вмещавшем с десяток пассажиров, и оказались в Нью-Йорке.

Через пять лет Игорь с отличием окончил Технологический институт и решил заниматься инженерией.
Во время Второй мировой войны состоял в резерве Военно-морского флота США, выполняя функции офицера связи с советским флотом.
В 30 лет завершил своё образование, получив докторскую степень по прикладной математике.

В 1948 году Ансофф начал работу в компании RAND Corporation, занимавшейся «поиском перспективных методов управления». Проработав там 8 лет, он перешёл в Lockheed Aircraft Corporation. В этой компании Ансофф создал базовые определения и процесс стратегического анализа, положившие начало разработке матрицы Ансоффа (четыре альтернативы для роста организации на существующих или новых рынках с существующими или новыми продуктами).

В 1965 году вышла книга Игоря Ансоффа «Корпоративная стратегия: аналитический подход к политике роста и экспансии бизнеса», содержавшая следующие основные мысли: важно планировать цели, вдумчиво распределять ресурсы, мыслить долгосрочно и, несмотря на возможную продуктовую или региональную децентрализацию, «склеивать» все бизнес-единицы общим культурным комплексом.

С тех пор изначально военный термин «стратегия» вот уже более 50 лет надёжно прижился в мире бизнеса.

—-

P.S. Вы заметили, что под постами с недавнего времени появилась функция оставления эмоциональных реакций? Призываем вас активнее пользоваться ею. Так мы будем лучше понимать – какие посты вам наиболее интересны и полезны.

«Чёрный лебедь» – как экстренная необходимость провести управленческий аудит и заинтересованно (без паники) посмотреть на свою деятельность в зеркало.

В связи с известными событиями и хмуро-неопределёнными ожиданиями от предстоящих турбулентных времён (в которых, конечно же, наиболее ушлые смогут найти для себя возможности) – хочу напомнить о нашем GeniUm-подходе.

Мы считаем, что успешность любого бизнеса (его жизнеспособность) слагается из трёх главных взаимодополняющих составляющих:

1) Наличие Бизнес-стратегии Команды. Здесь проверочные вопросы к собственникам и топам:
(а) У компании есть актуальная и всем понятная бизнес-стратегия (которая сама по себе, конечно же, не должна являться догмой; с механизмами её своевременной корректировки)?
(б) Бизнесом управляет действительно Команда (а не группа с разнонаправленными интересами, просто так себя называющая)?
Почему сейчас нужна именно команда, и недостаточно только одного «гениального первого лица-провидца» – надеюсь, что никому особо объяснять не нужно. Но для закрепления эффекта – всё же процитирую самого себя: «Время гениальных менеджеров-одиночек безвозвратно прошло. В мире неопределенности и быстрых изменений – для успеха нужна хорошо сработанная управленческая команда.»

2) Наличие Системы управления знаниями. Здесь проверочные вопросы:
(а) В компании поставлено управление знаниями (их формализация, хранение/доступы, наставничество…)?
(б) Является ли работа со знаниями в компании Системной? По каким критериям вы эту системность определяете?

3) Наличие Персонального профессионального внешнего общения у каждого сотрудника компании. Здесь проверочные вопросы:
(а) Для такого общения у сотрудников есть интерес? Какой мотивацией он подогревается?
(б) Где каждый сотрудник (независимо от своей должности) находит лучшие и актуальные знания и опыт по его профессии?

Пересечение трёх обозначенных на рисунке областей – и есть условие для успешности развития бизнеса (а для сегодняшних и завтрашних условий – для сохранения его жизнеспособности). Под которым можно понимать своевременное появление в нём со всех уровней структурной иерархии достаточного количества оптимизационных предложений: и (а) операционных, и (б) кардинальных, связанных с существенными инвестициями и перестройкой бизнес-модели (в такие времена, как нынешнее).

Риски того, если пересекаются только две области, а третья выпадает – также на рисунке указаны:

- Если в компании есть и система управления знаниями, и у всех сотрудников настроено персональное профессиональное внешнее общение, но (!) бизнес-стратегия невнятная или вовсе отсутствует, и управленческая команда только декларируемая – то в компании будет избыточное распыление ресурсов (изучаемый внешний опыт и работа со знаниями не будут привязаны к её бизнес-стратегии).

- Если у компании есть реальная бизнес-стратегия и команда у руля, и настроено персональное профессиональное внешнее общение сотрудников, но (!) не систематизирована работа со знаниями – то бизнес будет сильно зависим от отдельных персоналий, будут неминуемые сложности и лишние расходы в подготовке новых сотрудников.

- Если у компании есть и бизнес-стратегия с командой у руля, и систематизировано управление знаниями, но (!) не настроено профессиональное внешнее общение сотрудников, – то бизнес будет игнорировать передовые внешние знания и опыт (или позже конкурентов о них узнавать), либо нести лишние расходы на доступ к ним.

Каждый из перечисленных выше трёх рисков означает для бизнеса отставание в эффективности от своих конкурентов; а в сегодняшних условиях – для многих бизнесов и вовсе его потерю.

Схема авторская, интересной конструктивной критики по ней до сих пор не получали. Так что – можете комментировать (добавили эту функцию в наш канал).

Про роль CEO (соответственно – формирующее к нему требования)

На самом деле у СЕО не так много задач:
1. Собрать команду (профессионализм и экспертность каждого в которой превосходит уровень CEO) и предложить правила игры, договориться о них.
2. Одним из правил должна быть – механика корректировки правил игры. Прозрачная и изначально принятая (а) командой и (б) собственниками.
3. Контролировать исполнение этих правил.

Вся остальная деятельность CEO – это из тщеславия или желания быть чем-то занятым (в том числе и навязанного со стороны собственников). Это не значит, что это плохо. Просто важно чётко это осознавать (самому и в команде; работая над другими задачами из другой, «не-CEO-шной» ролевой модели), и не перепутать.

Все остальное время CEO уходит на построение отношений с собственниками (в том числе – на помощь в прояснении (а) их собственной позиции и (б) взаимоотношений между собой).
Это тоже работа, причём, зачастую, ещё более сложная. И за её плохое исполнение увольняют чаще всего.

Для осознавания и удержания такой CEO-модели – ему важно регулярно:
(а) попадать в круги профессионального и неконкурентного общения с равными (например – в Бизнес-клубы) и/или
(б) использовать executive-коучинг и/или менторинг.

КОГДА БИЗНЕС ПРЁТ ВВЕРХ – легко разговаривать о стратегии и развитии управленческих команд. Легко проводить стратегические сессии, корпоративные тимбилдинги и прочие освоения HR-бюджетов, вокруг чего вьётся множество бизнес-консультантов/тренеров/коучей…. Соблюдаются корпоративные ритуалы, тешится самолюбие участников, снижается тревога собственников, перераспределяется ВВП на радость разных (и не всегда публичных) стейкхолдеров…

Но когда надвигается шторм (и необязательно даже идеальный) и неуправляемо меняются правила игры – наступает настоящее время, в котором становится видно наличие реальной менеджерской команды. Слетает лоск, у персоналий проступают рептильные инстинкты разной степени остроты. Становится видна (а) способность и (б) готовность этой группы людей сохранять и укреплять жизнеспособность социального организма (бизнеса?), у руля которого они находятся.

Ведь отличие настоящего менеджера от просто диспетчера (только называющего себя менеджером; но не могущего и шагу ступить в сторону от инструкции или бизнес-процесса) состоит в том, чтобы стабильно и рационально принимать управленческие решения в условиях неопределённости и изменчивости внешней среды.

Конечно же, такие периоды – хороший повод ещё раз проаудировать баланс взаимоотношений:
(а) между управленческой командой и собственником(ами), и
(б) внутри управленческой команды.
Потому что, как мы все помним: «Больше всего в колхозе работала лошадь, но председателем она так и не стала».

Договорённость о корректном распределении «вершков и корешков» – важна изначально. Ведь управленческая команда влияет не только на текущую прибыль, но и на изменение стоимости (капитализации) всего бизнеса. И вход в шторм – отличный повод уточнить все договорённости. Особенно для топ-менеджеров и лидеров, на деле отвечающих не только за себя, но и за свои коллективы. Наличие «коллективного контракта» (хотя бы понятийного, но точно письменного), с расчётными формулами и аргументами для нескольких наиболее (не)вероятных сценариев – лучшая страховка от последующих когнитивных искажений ЛПРов (лиц, принимающих решения). Они, эти искажения, как нам объясняют нейробиологи – часты, и очень многие непреднамеренны.

Очевидно, что появлению такого коллективного контракта должна предшествовать групповая работа в несколько итераций с финансовой моделью бизнеса. Из моей практики (особенно в последние несколько месяцев) – наличие такой модели (позволяющей анализировать разные сценарии ближайшего будущего, и заранее согласовывать проактивные реакции на изменения внешней и внутренней среды) – есть далеко не у всех.

И более того – некоторые собственники бизнесов сознательно избегают её появления в корректном виде и обсуждений с управленческой командой. Как в том анекдоте про Чебурашку и Крокодила Гену, которым прислали посылку:

«.... К вернувшемуся вечером Гене, заставшему разбросанные во всему дому апельсиновые корки, выходит из кухни довольный Чебурашка и докладывает:

– Гена, нам прислали посылку из Африки. С десятью вкуснейшими апельсинами. Я свои восемь уже съел.»

В обратную сторону это всё тоже работает. В период шторма может выясниться, что для некоторых типов бизнеса (социальной деятельности) в реальности управленческая команда и не нужна, а все игры про неё до этого были манипуляционными техниками собственника и его ближайшей свиты. Это тоже полезно прояснить, и пораньше.

----

GeniUm – система настройки управленческой команды и развития бизнеса, опирающаяся на отобранные практики менеджмента и нейробиологию поведения человека в группе.

Сейчас самое время. Волшебной таблеткой не является, но помочь сможем.

Кому актуально – обращайтесь. Лайки-репосты и рекомендации правильным людям подписаться на этот тг-канал - wanted.

КУРС «ЛИЧНАЯ И КОМАНДНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖЕРА»

С этого года я веду свой авторский курс на МВА-программе в Бизнес-школе MIRBIS (МИРБИС). Использую в нём элементы из нашей Системы GeniUm. Работаю с несколькими группами. С взрослыми людьми работать интереснее, так как они уже лучше понимают жизнь. И поэтому не просто слушают, а готовы заинтересованно дискутировать (предъявляя свой личный опыт). В результате работа с материалом получается более стереоскопична, и достаточно быстро переводится в практическую плоскость.

Мой курс начинается со следующего тезиса:
Прежде чем претендовать на управление другими людьми, менеджер (на любой ступени управленческой иерархии) должен как следует научиться управлять собой. Только разобравшись с собственным «Я» и настроив управление ресурсами собственной личности и ресурсами группы (управленческой команды?) – можно далее заниматься развитием компаний. Разрабатывать стратегию и организовывать тактику; настраивать управленческий учёт и бизнес-процессы; внедрять менеджмент качества; обучать и вовлекать персонал и т.д. К собственникам бизнеса это, конечно же, тоже относится.

Весь материал курса построен вокруг следующих основных вопросов, нахождение работающих ответов на которые (разбираясь в их научных основах) стало ещё более востребовано в последнее время:
1. Что делать менеджерам чтобы стать умнее, внимательнее, работоспособнее, результативнее?
2. Как успевать решать все проблемы и главные вопросы: в организациях, в личной, в социальной жизни?
3. Где добывать лидерскую энергию и радость от каждого дня жизни?
4. Почему важно избегать онлайн-формата работы? Особенно для менеджеров.
5. Как находить лучшие управленческие решения, и для этого стабильно ловить инсайты (озарения)?

На прошлой неделе получил обработанную обратную связь от первой MBA-группы (по пятибалльной шкале):
- Актуальность темы – 4,5
- Профессионализм ведущего – 4,9
- Практическая значимость – 4,5
Говорят, что в сопоставлении с оценками других курсов, это хорошие показатели.

Наиболее живо участники курса реагировали на следующие темы:
1. «Периоды возможностей» на жизненном цикле каждого из нас. Чему, когда и как нам лучше всего учиться (в том числе – менеджменту), и какие жизненные периоды нельзя пропускать.
2. Персональная и командная работа со стрессовыми ситуациями. Как стресс поставить себе на службу и использовать для развития компаний.
3. Как включать наиболее мощную (и энергозатратную) систему мышления нашего мозга, как о ней заботиться (у себя и у коллег по команде).
4. Механика поиска инсайтов (творческих озарений) в решении сложных управленческих задач.
5. Почему менеджерам нужно бежать от работы в режиме многозадачности (и почему собственникам, если всё внимательно проанализировать, этот режим не выгоден).
6. Как относиться к использованию алкоголя в управленческой работе, обучении, командообразовании, развитии эмоционального интеллекта.
7. Что сильнее всего разрушает наш организм, снижает качество мышления и обучаемость, и забирает лидерскую энергию.

Продолжительность курса – 8 часов. Всё оффлайн (так как онлайн сильно менее эффективен).

По материалам курса я провожу и соответствующий корпоративный тренинг – для настройки управленческой команды и выработки полезных корпоративных привычек. Из всей нашей Системы GeniUm мы сделали короткий формат на один тренинговый день (на котором компания заказчика может ознакомиться с нашим подходом и принять решение об интересе к полной консультационной программе).

Сейчас, в период шторма, самое время проработать конкурентоспособность бизнес-модели и развить способности управленческой команды к работе в условиях неопределённости.

Кому интересно обсудить условия и возможные даты – пишите в комментариях или напрямую.
@Mikhail_Krivonosov

ПОЧЕМУ ОДНИ НАЦИИ ПОБЕЖДАЮТ, А ДРУГИЕ ТЕРПЯТ ПОРАЖЕНИЕ !?

Рэй Далио — американский миллиардер, инвестор и управляющий хедж-фондом Bridgewater Associates (который он основал в далёком 1975м). Далио — имеет степень MBA, выпускник Гарвардского университета.
К 2013 году его хедж-фонд стал крупнейшим в мире. Компания управляет активами пенсионных фондов, университетских эндаументов и суверенных фондов.
Сейчас Рэю 72 года.

Далио считается одним из величайших новаторов в мире финансов, популяризировавшим многие широко используемые практики, такие как паритет рисков, наложение валюты и прочие. Американские медиа называют его «Стивом Джобсом инвестирования».

Скоро в издательстве МИФ выходит книга Рэя Далио «Принципы изменения мирового порядка». Рекомендованная цена для предзаказа – 3 425 рубля.

Но уже сейчас можно ознакомиться с её основными идеями в этом видео (на русском).

Я думаю, что этот материал позволит вам подумать о первопричинах происходящего с нами и вокруг нас...

Один из самых влиятельных и богатых людей планеты Рэй Далио исследует империи прошлого, выявляет закономерности взлетов и падений ведущих мировых экономик, делает выводы относительно нашего настоящего и будущего и дает ответ на вопрос, почему грядущие времена будут радикально отличаться от тех, которые мы пережили.

Не буду перегружать вас анонсом. Просто инвестируйте 40 минут своего внимательного времени. Поверьте, эти знания вам пригодятся.

ИНТЕЛЛЕКТ. Какие возможности есть для его развития, и почему Эмоционального Интеллекта не существует?

Готовясь к очередному занятию из нашей учебной программы GeniUm – получил от участников запрос про Эмоциональный интеллект (теорию; откуда появился? как можно развить? …). Прошлой осенью у меня была серия постов на тему интеллекта вообще и эмоционального интеллекта в частности. Которую я решил собрать в отдельную статью (чтобы представить свой взгляд более системно). Тем, кто читал и помнит эти посты – думаю и сейчас будет полезно перечитать.

В общем – ссылка на статью (со схемами и картинками) вот, а здесь я приведу только её цели, структуру и основные выводы.

Целями статьи является обзор и анализ следующих вопросов:
1. Что такое, с научной точки зрения, человеческий интеллект и каких видов он бывает?
2. Откуда и когда возникло понятие Эмоционального интеллекте? И есть ли в нём что-то новое?
3. Чем определяется уровень интеллекта человека, и какие его виды можно реально развить?

Содержание:
Часть 1. Что такое интеллект? Каких видов он бывает?
Часть 2. Откуда же возник эмоциональный интеллект !? Следом за чем появились идея и коммерческие продукты по его развитию…
Часть 3. Что такое эмоции, чем они отличаются от других состояний психики, и каких видов бывают?
Часть 4. Содержание теории об эмоциональном интеллекте
Часть 5. Какие интеллекты реально развивать?

—-

Выводы:

1. Единой устоявшейся классификации видов человеческого интеллекта до сих пор не существует.

2. В большинстве этих детальных классификаций – вид эмоционального интеллекта отсутствует. Теория ЭИ, сформулированная и популяризированная с конца 1990х годов – является лишь коллекцией известных и давно разработанных идей про эмоции. Никакой научной новизны она не имеет.

3. Эмоции, как и многие другие психические явления, до сих пор понимаются разными авторами по-разному. Соответственно и единого классификатора эмоций, признаваемого бы специалистами единогласно (и работе с которыми можно было бы универсально обучать), тоже до сих пор не существует.

4. Не все виды человеческого интеллекта однозначно поддаются развитию. Два главных инструмента нашего мозга, определяющих возможности обучения и развития интеллекта, это (1) память и (2) внимание. В отношении развития памяти определённость до сих пор отсутствует. А вот внимание (все его пять свойств: объём, устойчивость, концентрация, распределение, переключаемость) тренировать можно. Для этого можно использовать базовые эмоции страха и интереса, баланс которых нужно подбирать исходя из (а) обучаемого, (б) содержания, (в) контекста.

Пост (статью) можно комментировать. А также оставлять под ним ваши эмоциональные реакции 😉

Московская школа управления СКОЛКОВО — Отчет по результатам исследования "Под давлением: лидерство в новых реалиях", март 2022

Кого опрашивали: предприниматели, СЕО и топ-менеджеры крупного, среднего и малого бизнеса – 74 респондента, 22 глубинных интервью.

Когда – вторая декада марта (месяц назад).

Ключевые лидерские вызовы момента: туманная перспектива, нарушение поставок, обрыв сбыта, вопросы с ресурсами и активами, ликвидность и цены, состояние команды, ограничения по ИТ, неясные юридические требования и последствия.

Полезный материал, чтобы повнимательнее поискать решения для своей деятельности.

🔥 Кто молодец? – Я молодец! 😂 или ЧЕТЫРЕ СТЕПЕНИ СРАВНЕНИЯ СЕБЯ ♨️

Инстинкт социальной иерархии постоянно подталкивает нас к сравнениям. И личным сравнениям, и групповым/командным/корпоративным. Периоды неопределённости только добавляют стресса, и потому усиливают интерес к сравнениям.

В практике работы с собственниками и управленческими командами часто сталкиваюсь с находящимся в тени убеждением: «Сам себя не похвалишь – никто тебя не похвалит». И так как подведение результатов работы, и планирование новых горизонтов, для топ-менеджеров обычно связано с премиально-бонусными морковками – то возникает соблазн достижения подкрасить, а о промахах – упомянуть вскользь, или вовсе промолчать. При том что о промахах не всегда хочется говорить не только исполнителю-подрядчику, но и начальнику-заказчику (так как он чувствует-разделяет свою ответственность за неудачу, не сумев организовать выполнение работ или выделив на них недостаточные/не те ресурсы).

А тут ещё мотивационные спикеры и тренеры по лидерству добавляют масла, убеждая заниматься самовосхвалением для воодушевления новых достижений. Как здесь не вспомнить цитату из Александра Сергеевича Пушкина: «…Ах, обмануть меня не трудно! Я сам обманываться рад!».

Но, в то же время, объективная оценка достижений (в том числе и честная и глубокая работа над ошибками, в психологически-безопасной среде) – это мощнейший ресурс для дальнейшего развития бизнеса; и прежде всего – его управленческой команды.

Поэтому хотел бы напомнить ЧЕТЫРЕ набора аналитических показателей, которые я считаю обязательным использовать для оценки динамики собственного развития в конкурентном мире. Сами наборы показателей – конечно же индивидуально разрабатываются и настраиваются под специфику каждого конкретного бизнеса, под его стратегию. Эти показатели конечно же не только финансовые, но в первую очередь нефинансовые (например, рыночного положения, или производительности труда, или энергоэффективности оборудования).

При всей их очевидности, я часто встречаю в наших консультационных проектах, что на уровне управленческой команды для оценки успешности используются только несколько показателей (из серии: «в прошлом году у нас была прибыль такая-то – а в этом такая-то», или «в прошлом году у нас выручка выросла на Х%, а в этом – на Y%»). Но, несомненно, менеджеры должны работать с более широкими панелями аналитики. Поэтому этим постом я напомню о ЧЕТЫРЕХ панелях настройки аналитики для любого бизнеса. За скобками здесь оставляем, что собственники/менеджеры уверены в корректности учета показателей и формирования отчётности (в компании есть утвержденные учётные политики отражения операций; и работают процедуры аудита полноты и достоверности их отражения):

👉 (1). Анализ: Факт / План. Это самое очевидное. Сравнить фактически полученные показатели с изначально запланированными. Его проводит большинство компаний (из тех, у которых есть контур изначального планирования).

👉 (2). Анализ: Факт / Факт предыдущих периодов. Это тоже простое. Такую аналитику делают даже те, у кого нет изначальных утвержденных планов. Хотя здесь есть важный нюанс: нужно учитывать влияние искажающих факторов. Например, инфляция (или девальвация валюты, в которой ведётся бизнес, что становится особенно важно в этом году). Много раз сталкивался, когда менеджеры компании хвалятся в отчетности растущей на протяжении многих лет динамикой выручки, но не могут поддержать разговор: «Какая за этот же период была накопленная инфляция в сегменте их деятельности: официальная? и по экспертным/реалистичным оценкам? они обогнали инфляцию, или отстали?». И ещё в таком анализе важно учитывать кардинальные изменения условий ведения бизнеса, появление подрывных технологий, новых ресурсов.

👉 (3). Анализ: Факт собственной команды / Показатели остальных команд внутри бизнеса. Такая аналитика доступна при наличии внутри бизнеса нескольких команд, деятельность которых можно корректно сопоставить. При стабильности команд между несколькими анализируемыми периодами – она особенно полезна для управления человеческими ресурсами в масштабе всего бизнеса. Вроде бы очевидно и должно использоваться, но в некоторых компаниях таких сравнений не делается. (возможно, чтобы не травмировать некоторых неприкасаемых менеджеров?).

👉 (4). Анализ: Мы Факт / Конкуренты Факт. Причём конкуренты не обязательно в регионе или в стране ведения собственного бизнеса, но и лучшие мировые аналоги. Вот этот анализ встречается крайне редко! Так как мало кто из компаний на регулярной основе внимательно изучает деятельность своих нынешних или потенциальных конкурентов (состыковывая эту работу с общей стратегией (а) бизнеса и (б) собственников в отношении этого бизнеса).
Основные вопросы этого направления аналитики 🧐 :
- Что мы о них (конкурентах, лучших практиках) знаем? И что для нас важное мы о них точно не знаем?
- Кто у нас в компании занят их изучением, и насколько системно?
- Что мы уже у них переняли, как давно и с какими результатами?

Из моих наблюдений, настройка максимального числа сотрудников компании на конкурентный анализ (с выделением лучших практик), с наличием в компании системы обработки и работы с собранной информацией – способны обеспечить сильные и долгосрочно-стабильные конкурентные преимущества. Об этом у меня был отдельный пост со схемой "GeniUm-взгляд на слагаемые успешности бизнеса".

А как интересно после настройки этого контура аналитики начинают проходить стратегические сессии и советы директоров в частных компаниях! Сколько нового увлекательного открывается для собственников! 🔥💥

----

И отдельная тема-боль - это инфографика показателей, то есть представление результатов аналитики - в наглядном для работы виде. А ещё лучше - вместе с пояснительной запиской, в которой аналитиками выделены акценты результатов работы 😉

В очень многих компаниях – аналитику проводят финансисты, представляя результаты своей работы в виде громадных, и потому - мелких и сложно воспринимаемых таблиц (в том числе на презентационных слайдах). Но для содержательных обсуждений собственникам и управленческой команде нужно совершенно другое: наглядные графики, диаграммы. В результате - у финансистов образуется "свой мирок", который напрямую коммуницирует с CEO и собственниками (Советом директоров), и в который остальной управленческой команде свободный доступ практически закрыт. Известны вам такие компании? 😇

—--

В завершение хочу вспомнить один из любимых анекдотов (извините, что немного бородатый). 😀

«Сидит ёжик в кустах. Медитирует: — «Я сильный. Очень сильный. Я сильный ….»

Идёт мимо медведь. Не глядя, наподдал он ёжика лапой, тот в кусты с колючками на десяток метров и улетел.

Вылезает ёжик из кустов, потирает ушибленные части тушки, и говорит: — «Всё равно я сильный! Только легкий.»

----

На каких типах аналитики эффективности бизнеса сделаны акценты в вашей компании?

И какую эволюцию такой аналитики прошли ваши собственники / Совет директоров?


Всем эффективности! Реальной! 😉

@Mikhail_Krivonosov