Помощь, которая отравляет климат и губит команды: как шаг навстречу может все испортить?

«Я постоянно иду навстречу, компенсирую за счёт своего бюджета безалаберность ваших сотрудников, и это переходит всякие границы» — фраза прозвучала в разгар обсуждения бизнес-процессов на командной сессии. Повод, казалось, был незначительным: продажники время от времени задерживали отчётность, а финансовый отдел шёл навстречу, веря, что это помогает продавать. Это создавало для финансистов дополнительную нагрузку и приводило к лишним затратам.

Вопрос казался острым, и мы решили разобраться. Выяснилось, что ситуация развивалась постепенно в течение нескольких лет. Сначала кто-то один попросил «сделать исключение», потом другой. И это стало новой неформальной нормой: если финансистов попросить, они «сделают исключение» и отодвинут дату на день-два.

Это создавало постоянный дискомфорт финансовому отделу. Попытки исправить ситуацию и вернуть продажников в формальные рамки не работали. «Выносить сор из избы» (поднимать вопрос публично на встрече топ-команды) никто не хотел: продажникам было удобно сохранять статус-кво, а финансистам казалось неудобным подводить коллег, ведь они сами добровольно пошли навстречу.

Однако недовольство накапливалось — и вот вспыхнуло при обсуждении совершенно другого вопроса. А мы стали вместе разбираться, как устроены подобные ловушки, и что сделать, чтобы в них не попасть. Как определить: пойти навстречу или лучше поискать другой выход? Давайте начнём с оценки собственной удовлетворённости в будущем.

Что влияет на вашу удовлетворённость от помощи коллеге, партнеру и тп?

Итоговая удовлетворенность от действия будет основываться на сравнении вложений (затрат) и отдачи. И здесь есть очень неприятная ловушка. Вложения, скорее всего будут недооценены.

Дэниель Канеман в своей книге «Думай медленно… Решай быстро» пишет, что люди излишне оптимистично оценивают будущее. Например, недооценивают риски и сложности. Его пример с провалом разработки курса по принятию решений из-за неверной оценки времени и вероятности успеха просто великолепен.

В нашем случае финансисты, соглашаясь пойти навстречу, критически недооценивали свои затраты. Они принимали во внимание всего один компонент из пяти, выявленных нами (первый).

Из чего состоят затраты, когда вы решаете сделать что-то для коллеги за свой счёт?

Затраты энергии на само действие: затраты в единицу времени (1), умноженные на продолжительность (2)

Разовое волевое усилие (3), чтобы приступить (момент, когда вы соглашаетесь, часто не совпадает с моментом, когда надо начинать)

Волевое усилие в процессе, чтобы продолжать, когда уже не хочется (4) и подавлять своё раздражение, если оно возникнет (5)

Дополнительно вложения растут, если внутри действия есть неопределённость. А ещё возникают риски формирования «новой нормы»: во второй раз попросить будет проще, а отказать — труднее.

А из чего состоит отдача?

1. Благодарность от того, для кого вы что-то сделали (будет сокращаться при повторении)

2. Собственное ощущение, что вы молодец (будет снижаться при повторении)

И что?

Сопоставляя реальные затраты и отдачу, можно принять взвешенное решение. А ещё — если уже оказались в такой ситуации, о ней лучше не молчать.

В моем примере мы обнаружили созревшее недовольство, которое мешало компании добиваться большего и создавало постоянный дискомфорт для нескольких десятков человек. А еще — влияло на климат в топ-команде. Потому что даже если недовольство сдерживать, оно все равно влияет на климат. А еще — пока о ситуации не говорят, нет шансов ее исправить.

PS: Мне думается, что подобные ситуации присутствуют не только в рабочем, но и в личном взаимодействии. Недостаточно значимые, чтобы их поднимать, поэтому не решаемые годами.

Полагаю, что можно упростить обнаружение таких ситуаций, если сделать их перечень. Глядя на него, будет проще распознать такую занозу в вашей организации и придумать решение.

Коллеги, поможете? С какими подобными ситуациями сталкиваетесь вы? Как решаете для себя, идти ли навстречу?

Что делать, если от слова «тимбилдинг» команда прячется под столы?

«Ну а тепеееерь вам надо преодолеть стену!» — к финальному испытанию в тимбилдинге ведущий достиг пика своего восторга. Участники смотрели исподлобья. В роскошной шевелюре директора по маркетингу была солома — зацепилась головой за траву, когда пролезала под резинкой. А главный бухгалтер, услышав про испытание, тихо охнула. Она любила готовить, ждала внуков и ненавидела спорт. Вызов высотой четыре метра внушал ужас и раздражал абсолютной оторванностью от её работы…

Запрос команд «хотим понимать, что происходит и влиять на то, что нас ждёт» стал первичным по отношению к «хотим поиграть»

Командообразующие активности стали короче, но, главное, их связь с бизнесом стала ещё теснее.

За два месяца лета мы, Future Learning и команда Mozlab, провели больше 40 командных сессий. Сегодня делимся свежей картой самых популярных активностей для содержательного тимбилдинга.

PS: А что у вас с тимбилдингами этим летом — поделитесь?

Зачем придумывать странную профессию и чему учиться у Бабаева, к доске!

«Если вы хотите стать писателем, вы должны, прежде всего, научиться двум вещам: писать и читать как можно больше» (Стивен Кинг)

Задумав развивать канал, я не сомневался, что придется много писать. Понимание, что надо еще и много читать, пришло позже. Помог мой любимый Кинг… хотя я долго сопротивлялся.

И вот теперь мы с командой осознанно и много читаем тг-каналы, ищем, что вдохновляет и делимся друг с другом. Типа, «Ой, посмотрите, как круто!» или «Ух, как легко такую сложную штуку описали». Один из таких каналов — Бабаева, к доске. Нравится. Интересно. И вдруг, в одно прекрасное утро менеджер говорит: «Олег, у нас будет взаимный обзор с Бабаевой, надо писать». Секундная пауза и одновременно радость (вау, я столько-столько напишу!), и волнение (в своих обзорах Наташа не стремится быть «сладким пряником», а у меня с принятием критики есть куда развиваться).

Итак, что мне нравится?

Позиционирование через новую профессию

Наташа — ченджер. Кто это? Человек, который помогает меняться и развиваться в любой профессии. Это первое, что зацепило. Не смог пройти мимо проекта, который она придумала сама и делилась его реализацией в канале. Школа ченджеров. Что за зверь? Откровенно и о внутреннем самозванце, и о страхах, и о проекте — чудо. Я такого никогда не слышал, и эта смелость (придумать свое и реализовать) вдохновляет — https://t.me/changemarketing/816


Откровенность и искренность, почти шокирующая

Для экспертного блога — очень высокий уровень откровенности. Дилеммы, честные признания и искренность. Задаешь себе те же вопросы. Мой фаворит — пост про рекламу. О непростой теме, о психологических барьерах и о выборах, которые приходится делать. Хочется дочитывать даже если тема не слишком близка. Подводки к рекламе — на голову лучше многих других. Начинаешь доверять — https://t.me/changemarketing/872

Просто о сложном

Ух, сколько концепций есть о системном мышлении. Иной раз читаешь и думаешь: «Автор специально заморочено написал, чтобы никто не понял?». А Бабаева — раз, и написала один из самых простых постов на эту тему. Прочитал — и понятно, что это, как развивать и чем полезно — https://t.me/changemarketing/875

Свежий взгляд на тривиальные вещи

Есть уже давно замыленные темы, которые настолько изжили себя, что писать о них неинтересно. Например, о потоке. И снова Наташа жжёт — говорит, что поток — ругательство, это страшно и даже дает инструкцию по выходу из него, хотя его вообще мало кто критикует. И можно относиться по-разному к самому процессу, но другой взгляд на него точно дополняет общую картину (взял себе на заметку подход;)) — https://t.me/changemarketing/882

Точка контакта

Наш контент не особо пресекается, но схожесть ощутил через отношение к миру. На днях писал пост о вызовах, с которыми мы принимаем решение сталкиваться. И Наташа — по-другому, но о том же, написала пост о кнопке «Мир, удиви меня». Другой фокус, другой опыт, а посыл — один. Подкупает. И снова искренность и личные переживания, которые трансформируются в крутой опыт — https://t.me/changemarketing/880

В общем, с моей стороны очень дружественный обзор, потому что Наташу и правда интересно читать. Искренность, откровенность и нетривиальность меня подкупают ;) Пойду смотреть, что Наташа написала обо мне у себя (https://t.me/changemarketing ) Волнуюсь ;)

Стоит ли верить людям?

«Аааааа, я понял, мне надо просто лучше следить за временем! Все, ребят, больше не подведу! Дайте ещё один шанс! Заложу запас, теперь двойной!» — коммерческий директор смахнул со вспотевшего лба волосы и сосредоточенно уткнулся в секундомер. Шёл третий раунд бизнес-игры и семь человек за пятым столом очень хотели победить. На лице лидера команды, директора по ИТ, появилась гримаса боли: «Ребят, ну давайте уже изменим процесс и перестанем надеяться на чудо, и верить, что люди могут меняться!».

Однако генеральный, приземистый мужчина с низким голосом, который помогал команде считать баллы, веско пробасил: «Давайте верить в людей, мы же команда». ИТ-директор потух, уставился в стол и озлобленно кивнул. Шансы на победу оставались призрачными.

Предсказания

Среди моих любимых занятий есть одно, доставляющее мне особенное удовольствие. Я предсказываю. Предсказываю и проверяю, сработало ли мое предсказание. Потом корректирую основания для прогноза и снова предсказываю. Участникам моих сессий это очень нравится и помогает обратить внимание на важные вещи.

Я делаю это в рамках тех командных сессий, где под конец дня команда закладывает полтора часа, чтобы сыграть в одну из бизнес-игр. У меня есть две любимых, я веду их десятки раз в год, никогда не меняю правила — и это дает информацию об очень большом количестве попыток, использованных подходов и полученных результатах. На них и базируются мои прогнозы.

Два способа реализации улучшений

Сегодня предлагаю задуматься о двух способах реализации улучшений:

1️⃣ С опорой на изменение людей

С первым все понятно: руководитель предполагает, что при достаточной мотивации сотрудник сможет стать лучше (например, перестанет опаздывать или срываться на подчинённых).

2️⃣ С опорой на системные изменения (зависящие от людей минимально)

Здесь руководитель меняет систему оплаты, процессы, структуру… или переставляет людей на те места, где они в рамках своих имеющихся талантов будут максимально эффективными.

Какой способ лучше?

В играх, моделирующих бизнес-процессы, практически без исключений срабатывает второй способ. Первый не дает стабильного результата, по крайней мере, на короткой дистанции. Вот только выбирают в подавляющем большинстве случаев именно его. Первый. Потому что это приятно. Потому что поверить, что кто-то непременно станет лучше, стоит лишь дать еще шанс — это очень вдохновляет людей.

А драгоценное время уходит.

Почему мы верим, что люди могут измениться?

И я подумал: а ведь и в реальной жизни мы зачастую верим в то, что кто-то изменится, потому что это приятно. Потому что про это снимают фильмы и пишут книги со счастливым концом. Но так ли это в реальной жизни? Я сомневаюсь.

Так что делать?

🔹 Если вы управляете командой — принять, что способность людей меняться ограничена. А еще — помнить, что в вас встроен механизм, который будет подталкивать вас верить в возможность изменений, потому что это приятно. Вместо этого — здраво взвешивать разные варианты исправления слабых мест организации.

🔹 Ограничивать количество попыток и ставить четкие критерии, давая шанс измениться. Не рассчитывать, что это сработает с высокой вероятностью. Использовать для не слишком критических ситуаций.

🔹 Постоянно думать о том, как минимизировать риски ошибки, выстраивая процессы и, самое главное, анализируя отклонения и критические инциденты. Искать причины не в людях («он просто плохо умеет то-то»), а в процессах («мы не проверяем такое-то умение при найме», «здесь контроль только в одной точке» и тп)

🔹 (Мой любимый) Совмещать способы и менять систему «вокруг людей», если они очень ценны. Что делать, если у нас есть сотрудник, обладающий критически важными талантами, но у него есть слабые места? Возможно, будет экономически эффективнее перестроить систему вокруг него, чтобы эти слабые места компенсировать (помощник, разделение обязанностей и тп). Вместо того, чтобы направлять на обучение и верить его заверениям, что он изменится.

Что вы думаете по этому поводу? Полезно ли верить в способность людей измениться?

«Парадокс пирога» или самая частая причина провала изменений в компаниях

«А сейчас те, кто предлагали идеи, должны записаться в проектные группы, которые и будут реализовывать новые проекты!» — модератор сессии был явно доволен. Участники, вдохновлённые высоким темпом и щедрыми комплиментами, казалось, готовы сделать всё, что он скажет. На экране появилась форма для записи в группы, и в ней стали появляться имена. Все быстрей и быстрей. Через минуту возник вопрос: «А можно ли записаться сразу в две группы?». Модератор посмотрел на HR-директора, та с энтузиазмом кивнула, и он, окрыленный, анонсировал эту возможность.

Через пару минут все было кончено. Каждый из участников сессии записался, минимум, в одну группу, а чемпион по желанию усовершенствовать компанию записался сразу в шесть! Этого нельзя было оставить без внимания, и его наградили кружкой.

Спустя год

Команда собралась вновь. Тот же энергичный модератор анонсировал программу дня, когда один из участников спросил: «А что с инициативами с прошлой сессии, что удалось реализовать?». Ведущий посмотрел на HR-директора, та отвела взгляд, и модератор произнёс: «А ваш вопрос мы запаркуем и ответим на него в конце сессии, если останется время»…

Почему изменения не «взлетают»?

Я часто прошу группу ответить на простой вопрос: «Какой процент от того ресурса, который вы можете отдавать работе, вы отдаёте работе?».

Пожалуйста, остановите чтение и дайте свой ответ (так будет интереснее)!

Большинство участников отвечает: «Конечно, 100%!», чуть реже «Больше 100: 110-120%». Самые осторожные отвечают «95-99%». И тогда я задаю второй:

«А сколько процентов вашего ресурса вы сможете выделить на процесс трансформации?» (и снова жду вашего ответа!)

Обычно называют цифры от 5 до 25%. И здесь кроется огромная ловушка. Я называю её «парадокс пирога». Она формулируется так:

Чем больше ресурсов вы выделите для внедрения изменений — тем больше потеряете.

Потому что, как только мы «вырезали» часть из пирога наших ресурсов, в тот же самый момент:

1️⃣ Основная деятельность тут же гарантированно лишается этого ресурса (что чревато снижением результатов и мгновенными последствиями)

2️⃣ В новой деятельности (собственно, в изменениях) будет продуктивно задействовано меньше ресурсов, чем было выделено. Хорошо, если половина. КПД (коэффициент полезного действия) будет меньше единицы. Потому что будут потери на освоение нового, на снижение продуктивности в процессе адаптации к новому, на компенсацию неизбежных ошибок, преодоление сопротивления и тп.

Что делать?

Не тешить себя иллюзиями, что ваша вера в успех сработает, даже если не обеспечить ее ресурсами. Понять, откуда вы их возьмёте. Например, что именно директор передаст заместителям, чтобы лично курировать трансформацию. Какие новые позиции появятся. Или от чего вы откажетесь, высвободив людей.

Но почему-то раз за разом команды верят, что их ресурсы неисчерпаемы, а КПД энергии, направленной на новые проекты, будет равен или даже выше того, что есть в деятельности привычной (неизбежный гипероптимизм в этот момент описан сам Канеман).

Увы, нет. И если об этом не подумать заранее, большая часть изменений, придуманных на сессии, провалится. Или даже не начнётся. Даже если модератор будет харизматичным.

Самый простой способ — еще до сессии определить ответственных за каждое из направлений улучшений, над которыми вы будете работать и договориться об их ответственности. После этого на сессии можно искать «волонтеров» — у вас уже есть те, кто будут организовывать их работу. И обязательно назначить встречу, чтобы утвердить план действий, который создала команда (на этом шаге вероятность успеха вырастет до 25-35%). А потом — контролировать и отслеживать прогресс.

Подробнее о том, как не потерять результаты стратсессии — рассказывал здесь.

PS: Коллеги, а как вы думаете, какие типичные иллюзии и заблуждения влияют на успех (или провал) изменений? С чем вы сталкивались?

Дайте им сказать или как анонимность открывает шлюзы искренности

На днях стал невольным свидетелем разговора двух коллег в курилке одной из крупнейших компаний. Поразила боль, с которой один из коллег жаловался: «Да ничего они не изменят! Вон, уже столько опросов было и ничего не меняется. Они прекрасно знают, что неудобно и очень долго, и как будто намеренно издеваются!». Я аккуратно вышел, понимая, о чем шла речь. И с интересом ждал, что будет — ведь скоро они смогут безопасно поделиться наболевшим.

Как обеспечить безопасность при обсуждении сложных вопросов?

Одной из ценностей моей компании является развитие. Мы помогаем меняться в лучшую сторону командам и компаниями и сами постоянно развиваемся. Одной из очень важных, хотя и очень простой, стала возможность высказываться анонимно (в нашем цифровом сервисе Tellsy) при проведении командных сессий.

Анонимность позволяет свободно высказываться и задавать вопросы. Благодаря этому мы можем определять проблемное поле и замерять степень остроты имеющихся сложностей. Ведь далеко не каждый может в группе человек вслух поделиться тем, что ему кажется неоптимальным.

В истории, которую я рассказал в начале, шла речь об упрощении доступа к сервису, через который сотрудники обменивались данными. Зачастую подобные проблемы недооценивают руководители. А для немалой части сотрудников (а если быть точным — 87% участников сессии поддержали эту проблему при выборе) именно этот сервис тормозил работу и кратно удлинял процесс коммуникации (что снежным комом создавало сопутствующие неудобства).

Почему простые асинхронные опросы не способствуют оптимизации?

1️⃣ За нами следят

Большинство анкет и сборов мнений в компаниях проходят открыто. Нет анонимности и ощущения доверия. Сразу включается функция контроля, которую невозможно преодолеть (а вдруг это волнует только меня? а что если не система плоха, а я «не такой» и пр.)

2️⃣ Нажму галки, что все «ок», не до разборок сейчас

Асинхронные форматы хорошо работают, но не во всех случаях. Зачастую опросы заполняются «на коленке» перед сроком сдачи или между дел. В таком случае невозможно сконцентрироваться на проблематике в момент заполнения.

На сессии мы решаем эти два вопроса. Мы глубоко погружаемся в тему, актуализируя представления о теме. Затем позволяем каждому высказаться анонимно. Иногда работаем в командах, чтобы участники могли поштурмить и сформулировать более сложные вопросы, которые не удается обсудить вслух вместе. В результате получается список проблем от всех команд, который в отчете сессии сохраняет анонимность. Дальше мы формируем рейтинг актуальности существующих сложностей и имеем четкое понимание проблемного поля.

Анонимность и рейтинг болезненных вопросов помогает руководителю приоритизировать действия, направленные на улучшения. Ведь если боль уже высказана и за нее проголосовало 60-70% участников команды, то, очевидно, именно ради понимания этих болей и была проведена часть сессии. Многие сложности не являются острыми, они скорее со временем становятся хроническими и распознать их очень тяжело. В то время как они магнитом поедают ресурсы и снижают интерес к работе. Другая часть работы уже направлена на работу с этими болями. И команда зачастую сама генерирует хорошие решения по устранению проблем.

А проблема с доступом к сервису, кстати, была решена всего за три недели. В то время как зрела, тревожила, но не высказывалась — полтора года.

Друзья, а что вы думаете про возможность анонимных сообщений на командных сессиях? Полезно или «разрушает атмосферу открытости»?

Прунинг синапсов или как не обречь себя на деградацию?

Мне нравится, когда кто-то умеет объяснять сложное простыми словами. А ещё очень вдохновляет, когда в таких объяснениях прослеживается логика, опираясь на которую ты можешь делать собственные выводы. На этой неделе слушал такую лекцию Вячеслава Дубынина. Про мозг.

Что я узнал?

Головной мозг (нейросеть) состоит из 80-90 млрд нейронов. Каждый из них может образовывать до нескольких тысяч связей. Ааааааааааа! Голова кружится, когда пытаюсь это себе представить. Для работы этой сети требуется много энергии. Очень много. Поэтому наша нейросеть оптимизирует себя, чтобы разумно использовать энергию. Неиспользуемые или малоиспользуемые связи (синапсы) перестают поддерживаться и исчезают. Происходит «прунинг» (обрезка) синапсов. А через некоторое время после исчезновения синапсов могут «отключаться» и разрушаться и сами нейроны, связи которых недостаточно задействованы.

Нейросеть постоянно оптимизируется, потому что так ее «экономически эффективнее» эксплуатировать (меньший размер сети на единичное полезное действие). В результате остается разумный минимум, который покрывает ваши регулярные мыслительные процессы и занятия.

И что?

1️⃣ Любой выбор оптимизирует нейросеть именно для этой деятельности

При этом ваш выбор определяет не только то, что будет развиваться, но и то, что будет «обрезано». О втором вы, скорее всего, не задумываетесь. Процесс «обрезки» идет постоянно. Представляю себе эту унылую очередь к краю обрыва в моей голове: неиспользуемые английские слова… умение играть в сложных тональностях… техника владения мячом…

Фактически, любой выбор приводит к тройной оплате: невосполнимый ресурс времени (1) + развитие/поддержание некоторого участка нейросети (2) + риск потери некоторого участка нейросети, который вы в этот момент не используете (3). Ух, а это стимулирует осознаннее подходить к выбору следующего занятия…

2️⃣ Неправильный старт удваивает потери

Начиная развиваться в новой сфере, лучше стартовать с правильной* техники (или подхода). Мы можем начать плавать (или кататься на горных лыжах, или продавать) и сами, без тренера/наставника/обучения. Однако начав изучение с заведомо эффективного подхода, мы сможем добиться большего. Потому что мы изначально построим «правильный» участок нейросети, сэкономив время. А ещё, начав с правильной техники, потом не придется переучиваться и перестраивать сеть. Снова экономия ресурсов.

* — увы, очевидно «правильное» есть далеко не во всех сферах. И это несколько обескураживает. Например, в управлении — как определить «однозначно правильное»? Хотя недавно MIT опубликовали исследование про будущее работы, где признали, что «единственного верного» и «лучшего» подхода к организации работы не существует. Так что можно выдыхать и начинать с любого подхода, по которому есть хоть какие-то подтверждения его жизнеспособности (к примеру, есть хотя бы несколько человек, которые управляют в некотором стиле, и это работает).

3️⃣ Вредные действия тоже образуют связи

В контексте понимания этой механики новыми красками заиграла идея «ищите дело/занятие, которое нравится, потому что тогда вам не придется себя заставлять». Не раз сталкивался с тем, что, заставляя себя что-то делать (да-да, иногда это неизбежно, не спорю), я сильно уставал и потом был вынужден отдыхать. И вот, отдыхая от такого нежеланного занятия, я нередко находил себя в соцсети, безостановочно потребляя бесполезный контент.

И вот в ключе постоянной модификации нейросети это выглядит вдвойне вредно. Во-первых, на такой вынужденный отдых уходит продуктивное время, необходимое для преодоления последствий «заставляния себя». Во-вторых, такой тип «отдыха» формирует и активно развивает не самый полезный участок нейросети. Как знать, что в результате этого будет поставлено в очередь на «обрезку»: может быть, знание прекрасных мест в соседнем городе или несколько английских слов?

На этом пока всё))

На такие мысли меня натолкнула лекция Дубынина. А что вдохновляет вас на этих выходных?

«Стерпится — слюбится» и при чём тут изменения, от которых не спрячешься

Вечер превращался в ночь. Разогретый солнцем город постепенно остывал, отдавая свое тепло воздуху. А я сидел у окна, смотрел на это и мучился с текстом.

Черновик не нравился. Идеи казались до отвращения тривиальными, слог — вязким и унылым. Дело двигалось все медленнее. Больше всего хотелось бросить это дело и пойти спать. Но увы — пост должен был выйти завтра (дисциплина — наше все), а ещё был план уснуть хотя бы в двенадцать… Застряв в этом тупике, я начал злиться. Это добило мою способность писать, и я забуксовал окончательно.

Заметив неприятные эмоции, я разрешил себе перерыв. Налил чаю и начал искать выход. Противоречие состояло в стремлении «сделать хорошо за ограниченное время». Надо было либо все бросить и лечь спать, либо смириться с текстом, который не нравится, либо отказаться от условия «успеть до двенадцати». Я выбрал третий путь и, попрощавшись со сном, открыл планшет. Стало спокойнее. Дело двинулось.

Наутро, перечитывая пост, я был очень, очень доволен результатом. Мне нравилось то, что получилось. И здесь у меня появилось странное чувство, что что-то не так. Понимаете, дело не могло быть только в качестве текста. Он стал лучше на самую капельку. А моя удовлетворенность была явно несоразмерна объективному улучшению.

Если текст почти не изменился — откуда такое позитивное отношение к нему?

Похоже, дело было в том, что я погрузился в проект (текст), сблизился с ним, рассмотрел идеи под разными углами, «попробовал на зуб»… и он стал мне ближе. Понимаете, не текст существенно изменился, а внутренний «измеритель», который определял отношение, перенастроился. «Привыкнув» и как следует разобравшись, мне хватило минимальных улучшений, чтобы он мне понравился.

Окей. А при чём тут стратегические сессии?

Когда в компании запускается проект изменений, команда часто принимает его в штыки. Первая реакция на изменения: «мне это не нравится!». При этом компания не может отменить этот проект или существенно его изменить. Начинается мучительное развёртывание, которое нередко сопровождается сопротивлением и неудовлетворённостью.

И что делать?

Ровно то же самое, что сделал я, когда мне не нравился текст. Не принимать первую (часто негативную) реакцию за истину. Не давить и не злиться.

Провести больше времени за обсуждением проекта и работой над ним. Поискать слабые места и риски. Поговорить об альтернативах (да-да, я помню, что проект невозможно существенно изменить, но это точно не запрещает о них говорить). Изменить то немногое, что можно изменить. Как следует продумать возможные действия.

И что это даст?

Качество плана будет немножечко выше (но это не точно). А вот отношение к проекту станет более рациональным, взвешенным и, в среднем, позитивным. В результате:

1️⃣ Сопротивления и негатива будет меньше
2️⃣ Проект пойдет быстрее
3️⃣ Если случится что-то непредвиденное, вы узнаете об этом сразу — и часто с вариантами решения

А всего-то надо — не спешить и дать как следует разобраться и вволю поговорить. Возможно, не один раз — дать время подумать и встретиться еще раз. И уж точно не ставить себе заведомое «час на презентацию и полчаса на сессии поговорить — и хватит». Ориентироваться на реакцию команды, честно отвечать на все вопросы и не закатывать глаза в ответ на возражения.

И сколько «вешать в граммах»?

Зависит от сложности проекта. Возьмём средний по сложности проект и прикинем, сколько времени руководитель среднего звена вложил в его понимание и обсуждение (считая и работу на сессии, и просто встречи). Так вот, я не раз видел сопротивление после 1-2 часов, и много раз видел весьма адекватное отношение после 6-8 часов общего времени погружения.

И что дальше?

А давайте проверим мою гипотезу. Замечали ли вы, что ваше отношение к чему-то новому (отрицательное на старте) меняется в лучшую сторону, если вы продолжаете погружаться, разбираться и обсуждать это новое? Даже если сам проект остается почти тем же. Делитесь в комментариях.

10 классных каналов про EdTech и образование

Не знаю, как у вас, а у меня процентов 60 каналов, которые я читаю, связаны с любимой работой. Среди них много про Эдтех (почему его все пишут с заглавной, интересно) и образование. Михаил Свердлов, автор канала Образование, которое мы заслужили, поделился подборкой лучших каналов про образование, в которую вошёл и наш канал Замышляев / Future Learning. Мы пишем о корпоративном обучении, управлении изменениями и саморазвитии.

Начнём?

🔹 Образование, которое мы заслужили — свежие тренды и новости EdTech, сложные и риторические вопросы образования от Михаила Свердлова

🔹 LX notes // Образование как продукт — блог про то, как создавать современнное образование: методологию, продуктовый подход, Learning Experience Design

🔹 Московский Политех — официальный канал Московского политехнического университета с новостями вуза и анонсами

🔹 Образование и инновации — новости образования, стартапы, проекты и мнения

🔹 Педсовет — полезный канал для педагогов и родителей с актуальными для них новостями, анонсами и разборами

🔹 Дети, технологии, образование и их совокупность — канал директора ИТ-школы «Прогматика» Алексея Хабибуллина об ИТ, образовании и технологиях

🔹 ИТ в Образовании — подборка новостей, инсайдов и экспертных мнений по трендам современного образования

🔹 Народный research — канал коллектива российских ученых и преподавателей про науку и образование

🔹 Ed vs Tech — канал основателя MAXIMUM Education Михаила Мягкова о новостях, мыслях и практических кейсах индустрии EdТech в России и мире

🔹 Образование длиною в жизнь — канал про развитие личностного потенциала, умение учиться и эффективно мыслить

PS: Поставил на публикацию, но понял, что не могу не добавить авторский канал Елены Тихомировой «Живое обучение» — там глубоко и интересно. Так что теперь одиннадцать;)

PPS: А что нравится вам — и может быть полезно коллегам из этих сфер? Делитесь полезными каналами в комментариях!

Что не так с кросс-функциональным взаимодействием?

Можно долго смотреть на то, как течёт вода, горит огонь… и как решаются проблемы кросс-функционального взаимодействия в компаниях. Эта тематика прочно обосновалась в топ-3 запросов на командные сессии.

Какие только методы не пытаются применять для решения этой задачи: от тренингов по коммуникации («научите их общаться!») до бизнес-игр («пусть они поймут, как важно договариваться!») и даже кулинарных тимбилдингов и веревочных курсов («пусть, наконец, подружатся!»).

Однако сложности в таком взаимодействии оказываются очень живучими…

Мне видится, что проблемы во взаимодействии — симптомы других, более глубоких причин. Начиная с несовершенных бизнес-процессов, продолжая естественной для человека дифференциацией «свой-чужой» (кто рядом — свой) и заканчивая стимулирующими конфликт мотивационными схемами.

И вместо того, чтобы обучать коммуникации (ха, представьте себе взрослого сотрудника, который не сможет адекватно общаться, если это будет важно для него), полезнее осознавать причины и работать с ними. Хотя бы для типичных сбоев. Потому что даже если часть причин носит сущностный характер (противоречие заложено в характере деятельности подразделений), то, достигая общего осознанного представления о них, мы имеем шанс улучшить ситуацию. Не отрицая пользы от выравнивания процессов или улучшения отношений после тимбилдинга, сегодня хочу поделиться моим любимым алгоритмом работы со сложностями в кросс-функциональном взаимодействии.

Ситуация:

Есть два подразделения, взаимодействие между которыми не устраивает руководство.

Задача:

Улучшить взаимоотношения между ними. Развить осознанное желание понять друг друга. В результате — скорректировать процессы и поведение, чтобы минимизировать сложности во взаимодействии (хотя бы часть).

Решение:

Командная встреча с использованием деловой игры. Попробуем игрофицировать процесс осознания сложностей:)

1️⃣ Два подразделения отдельно друг от друга отвечают на вопрос: Какие у «НАС» есть сложности при взаимодействии с «НИМИ»?.

Каждая группа пишет свой список, ранжирует проблемы и присваивает им баллы по степени влияния на работу. Результаты прячутся в чёрный ящик;)

2️⃣ В том же формате (отдельно друг от друга) подразделения отвечают на вопрос: Какие у «НИХ» есть сложности при взаимодействии с «НАМИ»?

Точно так же проблемам присваиваются баллы по степени влияния (можно и по степени эмоционального накала, зависит от ситуации).

3️⃣ Баттл. Группы по очереди «открывают» свои сложности и баллы, а партнёры-оппоненты открывают свой прогноз. Совпавшие — суммируются. Потом вычисляется процент верно определённых (с учетом баллов) от существующих.

Кто точнее спрогнозировал, чем в его работе недоволен партнер — тот и победил. Награды обязательны. Всем, но за победу толстовка красная.

Если участников много, можно сделать по несколько команд с каждой стороны. Но тогда на первом шаге результаты каждой стороны надо собрать и усреднить. Так будет еще интереснее.

Что получаем в итоге?

Три эффекта:

🔹 Сотрудники рационализируют и вербализуют то, что их беспокоит. И даже оценивают проблемы по степени значимости. Осознанность растет.

🔹 Сотрудники всерьёз задумываются о проблемах других, спровоцированных ими самими. И тоже вербализуют и оценивают. Потому что иначе не выиграть. Осознанность зашкаливает.

🔹 Сотрудники получают обратную связь о том, какие проблемы на самом деле волнуют коллег из другого отдела. Уточняют и детализируют их.

Естественно, после этого надо продумать, что сделать, чтобы изменить то, что можно изменить. И принять то, что исправить не удастся.

Только осторожно!

На обсуждение итогов и выработку мер потребуется в три раза больше времени, чем на саму игру (диагностику). И пожалуйста, следите, чтобы в процессе обсуждения участники соблюдали нехитрые правила конструктивного общения (хотя бы «я-сообщение» использовали). За это тоже можно давать призы.

А что думаете вы?

В чем типичные причины сложностей в кросс-функциональном взаимодействии? Часто ли вы с этим сталкиваетесь? Как решаете? Делитесь в комментариях.

Конец эпохи креатива?

«Ребята, увы, не удивили!» — в голосе замдиректора звучало разочарование. Взгляды всех участников команды были направлены в пол. Они уже жалели, что захватили право выступить первыми. «Да-да, мы рассчитывали услышать что-то новое, свежее, еще неизвестное! А это всё мы и так знали» — подхватил один из акционеров. Повисла гнетущая тишина. А с экрана стали исчезать номера команд, которые хотели выступить. Похоже, что большинство не были готовы заявить свои идеи как новые.

Знакомая картина? Это началось в 2018-2019... Сначала мне казалось, что это случайность. Или участники устали. Или плохо подготовились. Ну а в чем еще может быть причина, что оригинальные идеи на командных сессиях стало находить все труднее?

А потом я задумался. А вдруг это не случайность, а закономерность? Или еще смелее: а вдруг новизна идеи — не такой уж значимый фактор? Попробуем разобраться. Начнём с первого утверждения.

Правда ли, что находить свежие идеи все сложнее?

Похоже, что да. Смотрите сами:

1️⃣ Инновационный кругозор руководителей развивается все быстрее. «100 прорывных технологий», «25 эффективных бизнес-моделей» и прочие перечни и сборники кейсов надёжно удовлетворяют их потребность в новизне. Учитывая, что сотрудники обитают в том же информационном поле — удивить практически невозможно.

2️⃣ Техники поиска прорывных инноваций распространяются все шире. Трудно найти команду, которая не испытала бы на себе не только мозговой штурм, но и «Стратегию голубого океана», «6 шляп де Боно», ТРИЗ и другие методы разной степени экзотичности.

3️⃣ Темпы внедрения инноваций в компаниях ускоряются, и найти подход, который еще не попробовал кто-то из инновационных лидеров, становится чрезвычайно сложно. К тому же, невольно возникает вопрос: «Наверняка они знали о подходе Х. Если еще не применили — возможно, с ним что-то не так».

При этом есть немало руководителей, которые считают успехом найти новую, свежую, оригинальную идею.

А связан ли успех с оригинальностью идеи?

Если читать популярную бизнес-литературу, то возникает ощущение, что да. Телефон без кнопок, кино без DVD, сервис такси без владения автомобилями и еще десятки тиражируемых кейсов, где компании добились многого и стали известными. Только вот всегда ли они были первыми, кто придумал эту идею? Или они просто оказались лучшими в реализации уже известной?

А если посмотреть на рекомендации, которые все чаще дают стартапам? Ищите не принципиально новую идею, а уже существующую, но с потенциалом масштабирования.

В общем, акцент на принципиальную новизну идеи, помимо бесспорной эмоциональной привлекательности, имеет ряд слабых мест.

Так что же делать?

🔹 Если вы верите, что именно свежие идеи оживят ваш бизнес — продолжать работать над этим.

Большая по размерам группа, привлечение экспертов из разных сфер (включая клиентов и поставщиков), более хитрые техники генерации и ранжирования, поиск идей в смежных отраслях, более глубокая подготовка (типа домашнего задания по изучению той же сотни прорывных технологий), выход за рамки синхронного формата (чтобы нравилось не только экстравертам), соединение двух и больше уже известных идей (получив нишевой агрегатор услуг для кошек с соцсетью) и так далее до бесконечности.

🔹 Задуматься о том, чтобы понизить важность обнаружения свежей идеи.

А может быть нетривиальность и свежесть идей — это устаревший измеритель успеха групповой работы? Может, больше пользы будет от совместного анализа уже известных идей? Потому что за счёт сопричастности к решению растёт вовлеченность. Ведь скорость реализации и мотивация при внедрении «не самой новой» идеи (типа продуктового подхода или экосистемы) может оказать решающее значение.

А если вопрос в том, чтобы довести ее до результата — то завтра вебинар про корпоративные акселераторы.

А как у вас, дорогие друзья?

Легко ли на командных и стратегических сессиях стало находить действительно свежие и нетривиальные идеи, которые подобно прохладному кефиру освежали бы уставшие головы? Нужны ли они на самом деле? И если да, то какими способами вы пользуетесь?

Как преодолеть зловещую «долину смерти» в корпоративных инновациях?

Внутри все зудело от желания действовать. Алексей вытер пот со лба и посмотрел на команду. «Ну что, ребят, потянем?». «Конечно потянем, Лёш! И не такое тянули!» — пробасил Иван Иванович, мастодонт отдела. «Алексей Иванович, молодые сотрудники с вами, можете на нас опереться!» — сказала Леночка, кокетливо поправив упавшую на лоб прядь. «Ну, значит, договорились! Давайте сразу запланируем первую встречу!» — и коллеги по третьему столу погрузились в свои расписания. Вера в успех была буквально разлита в воздухе.

Разочарование накрыло их, когда заканчивалась шестая неделя. Сначала Леночкин шпица подхватил простуду. Потом у Ивана Ивановича пробило колесо по дороге. Ну а потом Алексея вызвали к Главному, и он провёл там всю пятницу. Запал подутих, идея уже не казалась восхитительной, да и текущие дела поджимали. Алексей вздохнул — и снёс задачу из календаря… Еще один проект скончался в «долине смерти».

Что такое «Долина смерти»?

В мире стартапов так называют период, когда затраты уже понесены, проект все еще убыточен, остатки средств и ресурсов тают, а продажи не растут. Многие растущие компании погибают именно в этот момент.

Своя «долина смерти» есть и в мире корпоративных инноваций. Это период между возникновением идеи и запуском официального проекта под эгидой проектного офиса. На этом пути гибнут десятки и сотни идей, появившихся на командных сессиях или просто в недрах коллектива. Они бесследно растворяются в огромном количестве текущих задач… и только пыльные флипчарты напоминают о вдохновении прошлого года.

Как их спасти?

Самый простой вариант — определить дату принятия решения и запустить волонтёров на доработку (подробнее здесь).

А если шансы на выживание идей хочется довести до максимума — можно запустить корпоративный акселератор. Разговаривал об этом с Алиной Бухариной, экспертом по управлению инновациями. Получилось классное интервью.

Что это такое и зачем он нужен?

Акселератор помогает бережно довести проект от сырой и робкой идеи до официального запуска проекта с обоснованием и бюджетом. Ценность его в том, что идеи проходят несколько этапов, в результате чего становится ясно, есть ли потенциал у идеи и будущего проекта, какую проблему он решает и интересно ли это бизнесу.

Есть ряд аспектов, которые определяют успех. Вот мои любимые:

1️⃣ В чей KPI попадет проект, если его реализовать?

Для выживания надо понять, кто является бенефициаром (выгодоприобретателем) этого проекта. Пока никто из влиятельных руководителей не заинтересован в реализации — идея мертва.

2️⃣ Просто «потусить» не получится

Не сойти с дистанции помогают трекеры. Команды, которые не готовы вложить достаточно усилий, отсеются на этапе реализации. До финала дойдут только жизнеспособные проекты и команды.

Хочу заметить, что и в обучении руководителей все чаще трекеры/тьюторы становятся необходимым условием успеха.

3️⃣ ИТ могут и не войти

Раньше акселераторы считались инструментом по развитию ИТ-проектов. Сейчас же около 80% всех проектов — производственные и технологические.

4️⃣ Пивотнуться трижды

И это минимум. Нужно быть готовым к тому, что на момент теста идей придется резко менять направление (делать пивот), в случае неудачи.

Если учитывать, что часть команд не доходит до защиты проектов из-за низкой мотивации, другая — из-за неактуальности идей, то в результате выживает в среднем 40% команд, которые во время теста и прототипа по нескольку раз переживают пивот.

И что дальше?

Подробнее о корпоративных акселераторах — в интервью. Шаги запуска акселератора и возможные ошибки.

А для тех, кто любит читать — чек-лист и алгоритм по запуску акселератора в компании. Скачать можно здесь.

PS: Друзья, а как вы спасаете инновационные идеи? И не слишком ли сложный путь — запускать для этого акселератор, может быть, можно попроще?

Нужна ли компании Миссия и при чем тут польза от каждой минуты совместной работы

Я отчётливо помню тот день. 170 человек в двадцати командах, в большом и очень светлом зале. Я внимательно посмотрел на них и произнёс «Доброе утро, уважаемые участники командной сессии». Почувствовал пристальные взгляды. Они ожидали чего-то впечатляющего, потому что минуту назад генеральный очень многообещающе меня представил. А я волновался и никак не мог решить: говорить или нет? Всю ночь я думал над тем, зачем мы, команда Mozlab, нужны. Формулировал и сокращал. Искал главное. Очень хотелось объяснить людям, какую пользу мы приносим.

Так говорить или нет? Нет — потому что как-то неприлично пафосно говорить про миссию. Говорить — потому что она честная и простая. И, кроме того, будучи озвученной, она станет измеримым обязательством. А это хорошо.

«Скажу!» — решил я и захватил побольше воздуха: «Меня зовут Олег Замышляев, сегодня я модерирую нашу сессию, и наша миссия — сделать всё, чтобы каждый из вас получил максимальную пользу от каждой минуты совместной работы». Участники посмотрели заинтересованно. С тех пор почти каждую сессию я начинаю с этой фразы.

И тут началось…

Если каждая минута должна создавать максимальную пользу для каждого участника — разве допустимо ждать, чтобы поделиться своей идеей? Разве можно заставлять человека куда-то идти, чтобы узнать, что придумали соседи? Разве можно предлагать сыграть в игру без очевидной пользы? И, наконец, разве всем удобно думать именно на сессии? И еще очень много вопросов.

Миссия заставила создать собственную интерактивную систему, потому что существующие были неудобны для параллельной работы над несколькими вопросами (так появилась Tellsy.pro, отечественная интерактивная система). Разработать собственные форматы, позволяющие делать больше за меньшее время. Отказаться от ограничения группы по количеству участников. Научиться делать гибридные сессии. Создавать специальные сайты для удобной работы не только на сессии, но и за ее пределами.

Многое пришлось изменить… и измерить

Если максимум пользы от каждой минуты — значит, любые элементы развлечения и фана надо пропускать через фильтры пользы. Игры, которые используются на командных сессиях, стали короче. Долгие разогревы и знакомства стали предельно сжатыми. Не говоря уже про форматы фасилитации.

А еще — измерения, измерения, измерения. Сколько на самом деле нужно времени, чтобы все зашли в цифровую систему (2 минуты 15 секунд!), и как это сподручнее сделать? Можно ли задавать вопросы сразу после выступления (нет, надо дать хотя бы 2 минуты обсудить главные идеи в командах и попросить внести вопросы в систему)? Сколько времени группе нужно, чтобы зафиксировать большую часть идей на вопрос типа «Что нам сделать, чтобы …?» (7-8 минут).

Для нас в Mozlab командные и стратегические сессии — важный и любимый продукт. В год мы делаем 250-300 дней сессий. Такой объём даёт много возможностей для наблюдений и постоянных улучшений.

Мы можем быть полезны, если:

🔹 Вы ориентированы на эффективную содержательную работу

🔹 Вы хотите, чтобы вовлеченность участников была максимальной даже в большой группе

🔹 Вам важно услышать сотрудников и не потерять ни одной идеи

🔹 Вам важно, чтобы участникам сессии было максимально удобно работать (и до, и в процессе, и после)

Так что, если вы планируете проводить командную или стратегическую сессию (или знаете кого-то, кто задумывается об этом) — рассмотрите и Mozlab. Будем рады помочь получить максимальную пользу от каждой минуты совместной работы, как говорится;)

300 маленьких человечков в моей голове и как с ними подружиться

«Олег Игоревич, через 10 минут интервью» — звонок помощника, выдернул меня из потока мыслей. Я уткнулся в список вопросов, но ясность не возникала. В голове бегало порядка 300 человечков с разными вопросами (не спрашивайте, как я их посчитал). Некоторые звонили в противные колокольчики. Знаете, такие, как на стойке отеля. А один вообще приволок огромную корабельную рынду и время от времени бил по ней ложкой. Было очень шумно. Но самым неприятным было то, что я не мог ответить на все их запросы за оставшееся время. Это загоняло самооценку под плинтус и погружало в безнадёгу и уныние.

Я глубоко вздохнул и задался вопросом: «Что самое лучшее для себя я могу сделать в данный момент?». И потянулся за блокнотом.

Что такое и зачем нужен фрирайтинг?

Фрирайтинг, или свободное письмо — способ управления своим состоянием (и даже генерации креативных идей), построенный на переключении взаимодействия со своими мыслями. Вы просто берёте карандаш и бумагу — и начинаете записывать все, что происходит у вас в голове. Без плана и явной содержательной цели.

Почему это хорошо? Потому что «дефолтный» (по умолчанию) режим работы с мыслями — это их думать;). Если мыслей много, возникает неприятный эффект «300 маленьких человечков»: они начинают бегать по кругу, и вы не успеваете не только придумывать решения, но и сконцентрироваться на каких-то из них. Энергия уходит с огромной скоростью.

Как только ваш карандаш касается бумаги — хаотическое зацикленное движение останавливается, и человечки подходят к вам регистрироваться. Записывается всего несколько, а остальные смолкают и уходят в коридор. Красота!

Процесс предельно прост:

🔹 Отключаем уведомления на 5-10 минут и находим удобное место, где мало раздражителей

🔹 Открываем заметки (а лучше берем ручку и блокнот)

🔹 Пишем то, что думаем. Не беспокоимся за качество, потому что фрирайтинг — это не писательство в чистом виде, это способ разгрузки мышления.

Так что вот такой совет дня от меня. Мне хорошо помогает.

Цифра или дедовский метод?

И да, оказалось, что в моем случае ручка с бумагой работают лучше цифровых способов. Вот моя собственная статистика (качество «расчистки» фоновых процессов в голове и обретения внутренней тишины, от 1 до 10, где 10 лучший результат):

🔹 Печатать текст на экране — 3,5 (вообще ерунда, больше пары мыслей не получается)

🔹 Печатать текст на физической клавиатуре — 3,9 (чуть лучше, получается до 3-4 мыслей)

🔹 Писать текст стилусом — 4,6 (заметно лучше, но нет поскрипывания и ощущения физического присутствия)

🔹 Писать текст рукой на бумаге — 6,0 (вот где кайф, тут сам процесс вытаскивания блокнота и открывания ручки уже переключает)

Так что бросайте электронику и вперёд в прошлое;)

Ну хорошо, с форматом разобрались. Но есть еще один важный момент.

А как не забыть «включить» режим?

Оооооо, это самое интересное. Мне вообще в последнее время кажется, что действие «заметить, что надо переключить внимание» значимее и «дороже» действия «сделать то, на что ты переключил внимание». Первое чаще теряется.

Некоторое время назад я писал про мои любимые способы управления вниманием. Выделил четыре, обозначил «создание правил» как самый любимый. Потому что самый простой и работает хорошо.

Идея проста: создать однозначные и простые правила для типичных непродуктивных переключений/состояний. И в нужный момент, когда распознал ненужное состояние или занятие — просто следовать правилу. Переключаться на заранее продуманное и подготовленное. Включить музыку, выйти на улицу (да-да, и в дождь!), позвонить конкретному человеку или вот — открыть блокнот и начать писать.

Всем успехов и гармонии!

PS: А как вы справляетесь с маленькими человечками в вашей голове? Как управляете вниманием и «вылезаете» из непродуктивных состояний?

Менеджмент в IT: 10 самых актуальных задач

Я больше 20 лет наблюдаю за рынком и переживаю вместе с ним изменения, сталкиваясь с новыми вызовами. Если опыта (ну ладно, не опыта, а насмотренности, но сути не меняет) в классическом управлении «обычными» бизнесами у меня достаточно, то вот IT-рынок настолько быстро и активно развивается, что понять, что происходит с управлением в IT — сложно.

Все началось с того, что мы стали больше вести стратсессий для этого сектора (осознанно 5 лет назад). И сразу после нового года мы с командой Mozlab запустили мегапроект «Менеджмент в IT», где я (со своим классическим представлением об управлении) разговариваю с экспертами именно в IT-менеджменте и высказываю своё отношение к идеям.

Поэтому интервью комментирую именно с точки зрения человека, имеющего широкое представление о подходах к управлению в классическом бизнесе, но сейчас активно структурирую и изучаю Менеджмент в IT, опираясь на имеющийся «универсальный» фундамент. Чем и ценен.

За время проекта мы провели интервью с руководителями ведущих IT-компаний (самые яркие беседы здесь) в поисках ответа: с какими вызовами сталкиваются IT-руководители?

В результате мы подготовили карту, в которой описали самые актуальные задачи в компаниях с IT-командами и предложили свои решения.

Коллеги, расскажите, есть ли у вас похожие задачи? И подскажите, с какими вызовами сталкиваетесь вы?

Главные тренды командных и стратегических сессий, которые повышают продуктивность встреч

Гендиректор Алексей Иванович чихнул, прибавил обогреватель и взглянул в окно. Зеленый робко окрашивался рыжим, но было понятно: ещё пара недель — и осень. В календаре маячили десятки встреч и стратегическая сессия. Последнее беспокоило.

Как ответственный руководитель, он искренне желал синхронизироваться с командой, уточнить стратегию, продумать ответы на основные вызовы, прояснить основные риски. Если останется время — разобраться с культурой и повысить уровень ответственности подчинённых. Да, и еще улучшить кросс-функциональное взаимодействие. Но поместится ли все это в 1,5 запланированных дня? И он набрал номер директора по персоналу.

Сезон стратсессий

Мы с командой Mozlab и Tellsy открыли сезон стратегических сессий. Хочу поделиться своими наблюдениями относительно некоторых тенденций и примечательных особенностей.

1️⃣ Компании расширяют круг вовлечённых в решения

Все больше компаний вовлекают в обсуждение стратегии более широкий круг руководителей. Не 10-20, а 50-100 человек. И хотя финальные решения, как и раньше, чаще принимаются узким кругом, в анализе ситуации, поиске и оценке возможных вариантов решений участвует куда более широкий круг.

В результате мы получаем более точную оценку ситуации, видим больше альтернатив, но, главное, создаём условия для гораздо более быстрой и согласованной реализации намеченного. Мало что мотивирует сильнее сопричастности к решению. Ну а чтобы четко определить глубину вовлечения для каждого «круга» — можно использовать нашу шпаргалку.

2️⃣ Текстовый формат рулит

Онлайн приучил участников к текстовому цифровому формату и сделал его нормой даже в групповом обсуждении. Имея альтернативу: писать на флипчартах или сразу в системе (с возможностью показа на экране) — выбирают писать в цифре. Голосом обсуждают только самое важное (подробно об этом рассказываю здесь). Привычка работать в цифровом формате открывает новые возможности, но требует технических средств, часть из которых может не работать корректно.

3️⃣ Оригинальные идеи находить все труднее

Новые решения и прорывные идеи находить всё сложнее. Уже писал, что, возможно, эпоха креатива кончилась (в этом посте). Однако поиск решений в команде позволяет увидеть возможные альтернативы и быстрее принять пусть не оригинальный, но рабочий вариант. И быстрее приступить к внедрению.

4️⃣ Упрощайте формулировки везде, где это возможно (даже если эксперты хотят усложнить)

Чем проще сформулирован вопрос — тем больше идей вы получите, и тем с большей вероятностью среди них окажутся перспективные. Уберите «инструменты и подходы, которые мы можем использовать, чтобы ускорить Х». Напишите просто «Что мы можем сделать, чтобы ускорить Х». Инструменты и подходы туда тоже войдут… но задача будет выполнена быстрее и сил останется больше. В посте про нарушение канонов фасилитации я подробнее рассказываю и о других лайфхаках, упрощающих работы группы.

5️⃣ Не мешайте им думать (и не делайте тайн из вопросов)

Кто сказал, что все ваши сотрудники любят думать именно в те 20 минут, которые вы им дадите на сессии? Нет, это не так! Многим удобнее думать заранее. А некоторым и по ночам. Представьте вопросы заранее и дайте возможность писать ответы с телефона и в тот момент, когда их посетит мысль. А на стратсессии используйте собранное заранее как «затравку» для групповой работы.

А что интересного или примечательного вы видите в работе с командами на сессиях? Что я пропустил? Пишите в комментариях.

PS: А если вы планируете стратегическую или командную сессию, напишите нам, мы с радостью поможем.

Обратная связь бесполезна?!

Согласитесь, трудно найти что-то более бесспорно полезное для развития, чем обратная связь. Я никогда не подвергал это сомнению и всегда искал возможность её получать. Ну, почти всегда;)

Хотя были ситуации, когда я не мог осознать пользы от неё. А еще бывало, когда обратная связь от разных людей попросту противоречила друг другу. Тогда я успокаивал себя, что мне надо продолжить развиваться… и я обязательно стану еще профессиональнее… еще успешнее… и так далее.

Но червячок рос.

И вдруг на днях случилось невообразимое. В рамках своего проекта «Как обрести успех и счастье» я дошёл до книги Альберта-Ласло Барабаши. Он пару десятков лет изучает успех, опираясь на большие данные. И, вполне в стиле Канемана, выносит смелые суждения об ошибочности устоявшихся стереотипов, а также об иррациональности принимаемых решений.

Изучая успех, он разделяет сферы деятельности по принципу измеримости результативности (или качества). Со сферами, где результат измерим, все понятно: есть «измеренный» рекордсмен в Формуле 1 или лучший среди блогеров. А вот со скрипачами, фигуристами или, скажем, бизнес-тренерами, так не получается. Их результат неизмерим объективными средствами и базируется на мнении экспертов (или широкой аудитории).

И причем тут обратная связь?

Ну а теперь самое интересное. Ласло утверждает, что в сферах, где результативность неизмерима, начиная с определённого уровня совершенства, эксперты теряют возможность адекватно дифференцировать качество. В результате суждения выносятся на основе случайных факторов.

Это прозвучало как гром среди ясного неба. Так вот почему я не мог сделать однозначных внятных выводов, когда клиент выбирал кого-то одного из трёх ведущих стратегических сессий! Вот почему в почти идеальной программе, начиная с определённого уровня качества, исчезали понятные направления улучшения! И вот почему, начиная с определённого уровня качества (в сферах, где отсутствуют объективные измерители результативности), обратная связь перестаёт работать и только путает!

В этот момент законы успеха начинают работать по-другому.

Результативность ограничена и неопределима объективно, начиная с достаточного уровня качества (конечно, если ее невозможно измерить)

А теперь, позвольте, я резюмирую основные идеи последовательно:

1️⃣ Чем вы лучше, тем незаметнее разница с равными

Начиная с определенного уровня, различия перестают быть основанием для рационального выбора, поскольку становятся незаметными. Экспертам и тем, кто вас оценивает, невозможно объективно дифференцировать лучших.

2️⃣ Победу определяют случайные факторы

В ситуации выбора из нескольких вариантов, каждый из которых достаточно хорош — победу начинают определять случайные факторы (номер в списке выступающих, ускользающая личная химия с одним из принимающих решение, яркий элемент биографии или одежды и тп).

3️⃣ Обратная связь не работает: бессмысленно изучать причины проигрыша/выигрыша

Начиная с определённого уровня, нет никакого смысла узнавать у экспертов, на основании чего они вынесли суждения. У них нет возможности сделать это объективно.

Я четко вижу это на собственном примере:

Я задумался, анализируя свою более чем 20-летнюю историю, когда меня и мою команду Mozlab выбирали (или нет). И ясно замечаю, что на ранних этапах, когда у нас были очевидные возможности для совершенствования — обсуждение обратной связи помогало. А, начиная с определенного уровня, я все чаще слышу недостаточно конкретные или взаимоисключающие ответы, которые не выстраиваются в систему.

Что же делать?

Ласло дает однозначный ответ. Увеличивать количество попыток. И стремиться ко все более труднодоступным вершинам. Оказывается, это почти гарантирует успех. Конечно, при наличии продукта достаточного качества. Но об этом в следующий раз.

Друзья, сталкивались ли вы с ситуацией, когда обратная связь бесполезна? И если вы уже хороши, как вы определяете, куда расти (если принять, что обратная связь перестаёт работать)? Делитесь в комментариях:)

@futurelearning

Вы управляете только тем, что измеряете

Фантастические все-таки результаты можно получить с помощью измерений и обратной связи. Например, повысить вовлеченность и продуктивность работы группы в 1,3-1,5 раза. А иногда и в 2. И это — за то же самое время.

Рассказать подробнее?

Предыстория

Мы стремимся достигать максимальной пользы от каждой минуты работы группы (подробнее здесь — про нашу миссию). Промежуточный показатель — это количество и качество идей/решений, а также вовлеченность (процент участников, которые генерируют идеи, высказывают экспертные суждения или ставят оценки). Мы постоянно измеряем их в нашем цифровом сервисе Tellsy и ищем разные подходы для роста.

Многие способы улучшить результаты групповой работы предъявляют довольно высокие требования к ведущему (более сложные методы организации поиска идей) или к инфраструктуре (например, мониторы для каждой подгруппы на столе). Поэтому когда удаётся улучшить показатель чрезвычайно простым способом (да еще и без затрат времени!), то это большая радость. Мы всего-то добавили маааааленькую панельку на экран…

Но давайте по порядку.

Два популярных формата

Когда группа работает с интерактивной системой, используется несколько вариантов активностей. Наиболее популярные — это выбор из списка (мы выдаём варианты, остается только их оценить) и сбор идей (участники сами создают список идей и ранжируют его). Вовлеченность кардинально отличалась. В первом достигались результаты 85-100% вовлечённости, а во втором (как оказалось) — только 30-60%.

Почему не растет вовлеченность?

Мне долго казалось, что это связано с тем, что второй формат сложнее, и более низкая вовлеченность связана именно с этим. Дескать, нормально, что придумывать идеи сложнее, чем выбирать, и к этому готовы не все.

Но в какой-то момент я задумался о том, что у второй активности (сбор идей) есть и еще одно отличие. Там нет счётчика общего количества ответивших. Лайки за конкретную идею подсчитываются, а вот сколько всего участников прислали идеи (или поставили лайк) — нет. Причем это уже традиция (ни в одной из известных мне существующих в мире интерактивных систем общего счетчика вовлечённых нет). Видимо, чтобы не расстраивать себя и участников.

Что мы сделали и что получилось?

В одном из летних пилотов мы добавили новый счётчик в сбор идей (здесь картинка). Теперь группа видит:

1. Сколько всего идей прислано,

2. Сколько всего лайков поставлено,

3. Сколько всего участников вовлечено.

И результаты мгновенно изменились. Показатели вовлечённости при первом же использовании приблизились к 100% (а было — всего 30-60!). Вот так измерение и мгновенная обратная связь изменила вовлеченность. Теперь группа генерирует больше идей (в 1,3-1,5 раза) и больше экспертных оценок (в 1,5-2 раза) за то же самое время.

Что интересно: никакими увещеваниями и просьбами этот показатель значимо изменить не удавалось. При отсутствии объективной метрики слова практически не работали. А измерение и обратная связь сработали. И теперь у нас есть классная новая панелька, которая без слов увеличивает продуктивность группы. За то же самое время.

А с какими примерами чудодейственной силы измерения и обратной связи сталкивались вы? В бизнесе, или даже в личной жизни (мне, например, очень помогли измерения сна).

@futurelearning

5 самых глупых ошибок, которые погубят вашу конференцию

Невозможно сделать идеальное мероприятие. В большой группе все равно найдутся те, кого хоть что-то, да не устроит.

Но давайте начистоту — часть неудобств оправдана. Например, вы взяли зал поменьше, потому что он стоил втрое дешевле. Или отказались от капучино, зато сэкономили на целого модератора. Или поехали в отель подальше, зато встретились раньше на месяц.

Выходит, что некоторые неудобства оправданы. Они позволяют сэкономить кругленькую сумму или немало времени.

Но есть и другие — предельно бессмысленные способы экономии, которые приводят к значительным бедам и рискуют погубить вашу конференцию.

Итак, мои топ-5 самых неоправданных способов сэкономить:

1️⃣ Использовать штатный уставший проектор

Вы потеряете тонны энергии, если участникам придётся изо всех сил концентрироваться, чтобы понять, что на экране. Не верите? Попробуйте в солнечный день снизить яркость телефона до минимальной и несколько часов читайте на нем текст. Сконцентрироваться будет трудно, и вскоре вас охватит раздражение.

По нашему опыту до 60% штатных проекторов в пригородных отелях недостаточно яркие. А в ответ на ваш запрос арендодатель может выслать паспорт проектора с тысячами люменов. В следующий раз, когда вы решите сэкономить на личной проверке проектора, задумайтесь, а вы готовы пожертвовать концентрацией группы ради небольшой суммы?

2️⃣ Сэкономить на наклейках с номерами столов

В большом зале с круглыми столами предложите участникам занимать любой. Тогда за центральным десятиместным столом вы увидите плотную компанию из 22 человек (и это наверняка будет сплоченная команда центрального округа, которую ни в коем случае нельзя рассаживать). А дальний столик будет «для опоздавших». За ним будет 5 абсолютно потерянных, ни с кем не общающихся людей. Стоит ли говорить о том, что групповая работа при такой организации будет ужасной?

3️⃣ Не заказать велкам-кофе

«Зачем им кофе еще и утром? Они же будут из дома!» — отхлебнув ароматный напиток, HR-директор безжалостно вычеркнула утреннее утешение из жизни участников. Шанс сделать людей довольными в самый важный момент сессии исчез безвозвратно.

Знаете, мне кажется, что большинство приветственных кофе-брейков вычёркиваются заказчиками в момент, когда они сытые. Слишком велик соблазн сэкономить 10-15% бюджета питания. Пожалуйста, не делайте этого! А чтобы ощутить важность приветственного кофе — принимайте решение утром, до первой чашки:)

4️⃣ Прибивать попу гвоздями

Напечатайте расписание конференции и названия тем на бейджах — и услышите шёпот организатора вашему модератору: «Леша, давай закругляй Сосискина, там уже Сарделькина по плану». А если кто-то из спикеров не приедет — это вообще будет катастрофа. Напечатайте на бейджах кьюар, который будет вести на динамическое расписание (в любом редактируемом формате) — и вы сохраните гибкость.

5️⃣ Забыть пословицу «Хороша ложка к обеду»

«Так, ну на все вопросы мы ответить не успеем… поэтому Елена Сергеевна, давайте соберём, обработаем и вышлем потом» — гендиректор был настроен решительно. К сожалению, это не создаст достаточной ценности. Не верите? А вы замерьте процент открывших это письмо с ответами)) (а еще лучше — дочитавших до конца). Поверьте, лучшее время и место, когда человеку интересен ответ на его вопрос — это момент, когда он был задан.

Попросите эксперта отвечать в текстовом режиме на вопросы из «хвоста» списка (подробнее здесь). И, когда спикер ответит на 5 самых популярных — покажите, что и на все остальные вопросы ответы уже есть. И вы увидите: «Вау! Вы молодцы!» от участников.

Что дальше?

На открытых конференциях, получая жесткую обратную связь, организаторы достаточно быстро исправляют досадные ошибки. А в корпоративных мероприятиях, особенно не слишком больших, участники нередко «жалеют» родного HR, избегая острых углов. В результате раз за разом повторяются одни и те же, пусть не фатальные, но весьма неприятные отклонения.

Понравилось? Подписывайтесь, чтобы не пропустить вторую часть:)

И делитесь, какие ошибки запомнились вам?

Так откуда берётся счастье?

«Коллеги, спасибо за блестящую работу!» — я улыбнулся и выключил микрофон. Группа аплодировала. Не мне, а друг другу, лидерам, организаторам, техникам — всем, кто помог наполнить этот день смыслом и, без сомнения, свернуть горы.

Меня ждал ужин и обсуждение итогов проекта. Счастье и удовлетворенность переполняли, они бурлили и щекотали внутри. Хотелось действовать… хотя позади было четырнадцать рабочих часов. Поскольку на сегодня горы закончились, я задумался, как управлять ощущением счастья.

Так как почувствовать себя счастливым?

Я уже писал об этом. Описал концепцию про измерители, опора на которые помогает быть счастливее и успешнее (в этом посте). Сегодня хочу поговорить о трёх способах, как ощутить себя счастливым.

1️⃣ Фокусировка и удержание внимания

В некоторые моменты своей жизни я замечаю, как сильно способность сфокусироваться на конкретных аспектах влияет на ощущение счастья.

Например, «быть здесь и сейчас». Или выбрать конкретные области жизни, чтобы в них погрузиться, их ощущать и над ними размышлять. Или выбрать интересную задачу и ее решать. Это важно — ведь, отпустив внимание в спонтанный режим, оно с равной вероятностью зацепится как за приятные, так за неприятные стимулы.

А сфокусировавшись и направив внимание — удерживать этот фокус, не «убегая». Совершенно несложно в теории (согласитесь?), но очень непросто на практике. Я предлагаю четыре метода фокусировки и управления вниманием здесь.

2️⃣ Улучшения, которые радуют

Выбрать область жизни, в которой произошло улучшение. Или ту, в которой легко реализовать улучшение — и это поможет испытать ощущение счастья. Хотя и ненадолго.

Но здесь есть одна ловушка. Увлечься совсем незначительными достижениями. Поэтому важно искать и находить возможности что-то улучшить (и получить удовольствие) — но не приносить в жертву действительно важные цели. Не отвлекаться на ерунду, попросту говоря. По крайней мере, не тратить на это много ресурса.

Хорошо известный способ решить несложную задачу, получив удовольствие без вреда для больших целей — это нарезать эту самую большую и важную цель на маленькие кусочки.

У меня это идёт не слишком просто… нетренированный организм не хочет отдавать гормоны счастья по небольшим поводам, требуя достижения огромной цели сразу. Но через некоторое время удаётся выйти на сбалансированный режим и взять под контроль масштаб достижений, которые позволяют хотя бы некоторое время ощущать счастье.

3️⃣ Как выключить амбиции?

В продолжение предыдущего метода, недавно нашёл еще один лайфхак: временное ограничение амбиций. Позволить себе не стремиться ни к чему великому — и не сожалеть об этом. Естественно, в конкретные промежутки времени, не меняя базовый режим. Просто принять, что ближайшие несколько часов или даже целый день ты просто наслаждаешься жизнью. Еще — отключить многозадачность. Отказаться от привычного наслаждения состоянием «и здесь и там, и везде».

Вроде просто, но ощутить удовлетворенность от пребывания «в моменте» без конкретных достижений для меня остается серьёзным вызовом.

И что в итоге?

Пока получается довольно скромный ассортимент способов. Управление вниманием (1) — хороший и понятный. А вот второй и третий сопряжены с перенастройкой системы поощрения на иной масштаб достижений (2), и даже на получение удовольствия без достижений (3).

А о чем говорит ваш опыт? Может быть, вы что-то пробовали — и это получилось? Или НЕ получилось — тоже очень ценно. Поделитесь?

PS: Друзья, делюсь бесплатным практическим гайдом, в котором собраны лучшие лайфхаки по повышению собственной эффективности для достижения счастья и успеха.

@futurelearning

5 лучших постов про обучение

Много проектов в эти дни, и у меня не хватило сил завершить новый пост (начал описывать, как искать решения в сумасшедшей турбулентности).

Поэтому сегодня — подборка лучших постов про обучение, которую мы готовили заранее и с любовью:

🔹 Канал Живое обучение. Непрерывное обучение как ментальная установка — глубокий пост о том, почему необходимо развивать гибкое мышление и как оно способствует успеху.

🔹 Канал Digital Learning. Управление знаниями: что это такое и как организовать эффективно — полезный пост о том, как выстроить общую логику системы управления знаниями, чтобы к ней можно было обратиться в любой момент.

🔹 Канал LX_Notes. Как замотивировать учеников возвращаться на платформу? — детальный разбор того, что влияет на участников образовательных курсов: от возможных метрик до методических решений.

🔹 Канал Образование которое мы заслужили. Что такое «тихий рекрутинг»: стратегия крупных компаний — новый взгляд на знакомое «своих пристроили» на работу и способы снижения плохого найма.

🔹 Канал Образование 4.0. Теория коннективизма — новая теория обучения, сформировавшаяся в digital-эпоху. Необычные принципы теории, которые помогают под другим углом посмотреть на классические представления об обучении.

Друзья, а какими постами вам бы хотелось поделиться? Пишите в комментариях!

@futurelearning