5 инструментов, которые помогут лидерам и командам в турбулентности
В тревожной и неопределённой среде принимать решения чрезвычайно сложно. Временами кажется, что в непредсказуемых изменениях выбор решения напоминает лотерею. На что опираться в турбулентности?
В этой подборке — инструменты и подходы, которые могут быть полезными сегодня.
1️⃣ Как стать антихрупким? Про горизонты планирования в турбулентности и глубину анализа для принятия разумных решений.
2️⃣ Два подхода к стратегии в ситуации неопределенности: «от плохого к хорошему» и «от хорошего к плохому». На что опираться при выборе стратегии?
3️⃣ Что сказать команде в сложной ситуации? Честно о том, как поговорить с командой. Включая подробный план командной встречи.
4️⃣ 9 уровней вовлечения команды в изменения. Кого стоит вовлекать в изменения и какие задачи ставить. От пассивного наблюдения до разделения ответственности за будущее компании.
5️⃣ Фокусировка и энергия. Четыре инструмента по управлению своим вниманием, которые могут помочь сохранить конструктивное состояние.
А что помогает вам? Делитесь в комментариях.
@futurelearning
В тревожной и неопределённой среде принимать решения чрезвычайно сложно. Временами кажется, что в непредсказуемых изменениях выбор решения напоминает лотерею. На что опираться в турбулентности?
В этой подборке — инструменты и подходы, которые могут быть полезными сегодня.
1️⃣ Как стать антихрупким? Про горизонты планирования в турбулентности и глубину анализа для принятия разумных решений.
2️⃣ Два подхода к стратегии в ситуации неопределенности: «от плохого к хорошему» и «от хорошего к плохому». На что опираться при выборе стратегии?
3️⃣ Что сказать команде в сложной ситуации? Честно о том, как поговорить с командой. Включая подробный план командной встречи.
4️⃣ 9 уровней вовлечения команды в изменения. Кого стоит вовлекать в изменения и какие задачи ставить. От пассивного наблюдения до разделения ответственности за будущее компании.
5️⃣ Фокусировка и энергия. Четыре инструмента по управлению своим вниманием, которые могут помочь сохранить конструктивное состояние.
А что помогает вам? Делитесь в комментариях.
@futurelearning
Как найти опору и поддержать себя?
Периоды турбулентности и тревоги вдохновили меня искать (и проверять на себе) способы управления своим ресурсом в сложной и неопределённой среде. Я быстро понял: для того, чтобы управлять, надо измерять. Потому что без измерений наши попытки улучшить свою жизнь просто тонут в когнитивных искажениях и самообмане.
Вдохновившись книгой Даниеля Канемана, а потом и встретившись с ним, я захотел «обнулить» свои когнитивные искажения (ну ладно, хотя бы минимизировать). Для этого я начал собирать данные о том, насколько точны мои суждения, оценки и прогнозы. Оказалось, что изучая конкретную область собственной жизнедеятельности в течение примерно трёх недель, можно получить куда более точную и адекватную картину, чем опора на свое «мнение в моменте». Если найти, что измерять, конечно же.
Усреднение субъективных оценок (1), анализ реальных затрат времени (2), выявление влияния различных обстоятельств на продуктивность (3), измерение сна (4) и состояния (5), оно еще требует доработки, позволило сделать ряд очень интересных наблюдений. И ими очень хочется поделиться.
На днях прочитал в тг-канале Филиппа Гузенюка пост о том, как заземлиться и поддержать себя. Очень отозвалась мысль, которую хочу процитировать:
«Каждый из нас перед выбором — умножать хаос или фокусироваться на том, что считает правильным для себя»
Как раз своими идеями о фокусировке и управлении своим вниманием поделился в эфире на канале Филиппа.
Периоды турбулентности и тревоги вдохновили меня искать (и проверять на себе) способы управления своим ресурсом в сложной и неопределённой среде. Я быстро понял: для того, чтобы управлять, надо измерять. Потому что без измерений наши попытки улучшить свою жизнь просто тонут в когнитивных искажениях и самообмане.
Вдохновившись книгой Даниеля Канемана, а потом и встретившись с ним, я захотел «обнулить» свои когнитивные искажения (ну ладно, хотя бы минимизировать). Для этого я начал собирать данные о том, насколько точны мои суждения, оценки и прогнозы. Оказалось, что изучая конкретную область собственной жизнедеятельности в течение примерно трёх недель, можно получить куда более точную и адекватную картину, чем опора на свое «мнение в моменте». Если найти, что измерять, конечно же.
Усреднение субъективных оценок (1), анализ реальных затрат времени (2), выявление влияния различных обстоятельств на продуктивность (3), измерение сна (4) и состояния (5), оно еще требует доработки, позволило сделать ряд очень интересных наблюдений. И ими очень хочется поделиться.
На днях прочитал в тг-канале Филиппа Гузенюка пост о том, как заземлиться и поддержать себя. Очень отозвалась мысль, которую хочу процитировать:
«Каждый из нас перед выбором — умножать хаос или фокусироваться на том, что считает правильным для себя»
Как раз своими идеями о фокусировке и управлении своим вниманием поделился в эфире на канале Филиппа.
Успех. Деньги. Отношения.
На прошлой неделе провел долгожданный эфир с Максимом Спиридоновым на тему «Успех. Деньги. Отношения». Максим — серийный технологический предприниматель, основатель бизнес-клуба Reforma, автор одноименного тг-канала Максим Спиридонов. Делюсь с вами записью эфира, в которой Максим подробно отвечает на вопросы:
🔹 В чем секрет запуска успешных продуктов и при чем тут везение?
🔹 Что нужно сделать, чтобы добиться успеха?
🔹 Насколько полезно массовое обучение предпринимательству?
🔹 Как отношения влияют на совместную работу, и что дают партнёры друг другу?
Спасибо всем, кто был на эфире и задавал вопросы!
Напишите, кого бы вы хотели видеть в качестве гостя на канале в следующий раз?
@futurelearning
На прошлой неделе провел долгожданный эфир с Максимом Спиридоновым на тему «Успех. Деньги. Отношения». Максим — серийный технологический предприниматель, основатель бизнес-клуба Reforma, автор одноименного тг-канала Максим Спиридонов. Делюсь с вами записью эфира, в которой Максим подробно отвечает на вопросы:
🔹 В чем секрет запуска успешных продуктов и при чем тут везение?
🔹 Что нужно сделать, чтобы добиться успеха?
🔹 Насколько полезно массовое обучение предпринимательству?
🔹 Как отношения влияют на совместную работу, и что дают партнёры друг другу?
Спасибо всем, кто был на эфире и задавал вопросы!
Напишите, кого бы вы хотели видеть в качестве гостя на канале в следующий раз?
@futurelearning
Семь главных ошибок в организации гибридной сессии
Специфика октября — стало заметно больше гибридных сессий. Часть участников в аудитории, а часть подключена удаленно. Чаще всего решаются вопросы корректировки стратегии и обновления планов в ответ на изменения среды. Поскольку результаты нужны быстро — в обсуждении участвует больше руководителей, чем обычно (30-70 человек вместо обычных 12-25).
Плюсы гибрида очевидны. Присутствующие живьём физически ощущают присутствие коллег и погружаются в командную атмосферу «на всю катушку», включая общий ужин. Подключённые дистанционно тоже получают массу выгод: экономят время на дорогу, бюджет на командировку, а еще — остаются в уютной атмосфере дома.
Однако из-за разных условий, в которых находятся дистанционные и физически присутствующие, при организации таких сессиях допускается ряд ошибок. Они ухудшают «пользовательский опыт» участников, снижают мотивацию и вовлеченность. В некоторых случаях способны «погубить» сессию (когда результаты не достигаются).
Мы с командой Mozlab развивали такой формат еще до пандемии (с тех пор среди 250-300 сессий в год у нас до 25% дистанционные либо гибридные), и за это время накопили опыт. И огромное спасибо нашим клиентам, которые щедро делились обратной связью и своими открытиями в этой сфере.
Получилось семь основных ошибок при проектировании гибридных сессий:
1. Опираться на тех, кто в зале
В гибридной сессии есть огромный соблазн ориентироваться на тех, кто приехал лично. Их видно, их реакции понятны. С ними легко установить контакт. Они улыбаются в ответ на вашу улыбку.
Однако это будет ухудшать «опыт участников», подключённых дистанционно. При этом у них меньше возможностей дать вам понять, что им некомфортно. Они потеряют интерес и уйдут. Отключатся — или перестанут вовлекаться, найдя себе параллельное занятие. Не забывайте, что для дистанционными участниками вы конкурируете со всем возможным спектром развлечений, доступных человеку у компьютера.
А еще — для них даже время идет иначе. Они быстрее устают и острее ощущают пользу (или ее отсутствие) от каждой минуты работы.
Дальше я раскрою, из чего состоит хороший «опыт участника» гибридной сессии.
2. Включать дистанционных участников только на выступление
Да-да, совершенно недопустима дискриминация, когда дистанционные участники не видны остальным, и включаются только на выступление. Они должны «присутствовать» в аудитории постоянно! Сделайте для них «аватаров»(я уже писал, как подготовить аватара, здесь), выведя их изображение на отдельную плазму на постоянной основе. И да — это не слишком сложно и дорого.
3. Собирать идеи и суждения изолированно для каждой подгруппы и запретить перемещения в прошлое
На сессиях часто организуется работа в подгруппах — у каждой свой вопрос. Но в гибридном формате критически важно общее цифровое пространство с возможностью внести свой вклад в ответ на любой вопрос. Да-да, даже на вопрос соседней подгруппы. Возможность самим управлять, к каким наработкам обратиться в данный момент, очень позитивно влияет на мотивацию дистанционно подключённых участников.
Ну и конечно — вся история работы за сессию должна оставаться доступной, включая возможность добавления идей, оценок комментариев. Включая и еще не открытые вопросы (хотя по этому поводу сторонники жёсткого управления процессом и спорят) из «будущего».
Мы используем для этого наш Tellsy, но при желании все сделать самостоятельно подойдёт и сервис, аналогичный Гугл-документам.
⬇️ следующие четыре идеи — ниже ⬇️
@futurelearning
Специфика октября — стало заметно больше гибридных сессий. Часть участников в аудитории, а часть подключена удаленно. Чаще всего решаются вопросы корректировки стратегии и обновления планов в ответ на изменения среды. Поскольку результаты нужны быстро — в обсуждении участвует больше руководителей, чем обычно (30-70 человек вместо обычных 12-25).
Плюсы гибрида очевидны. Присутствующие живьём физически ощущают присутствие коллег и погружаются в командную атмосферу «на всю катушку», включая общий ужин. Подключённые дистанционно тоже получают массу выгод: экономят время на дорогу, бюджет на командировку, а еще — остаются в уютной атмосфере дома.
Однако из-за разных условий, в которых находятся дистанционные и физически присутствующие, при организации таких сессиях допускается ряд ошибок. Они ухудшают «пользовательский опыт» участников, снижают мотивацию и вовлеченность. В некоторых случаях способны «погубить» сессию (когда результаты не достигаются).
Мы с командой Mozlab развивали такой формат еще до пандемии (с тех пор среди 250-300 сессий в год у нас до 25% дистанционные либо гибридные), и за это время накопили опыт. И огромное спасибо нашим клиентам, которые щедро делились обратной связью и своими открытиями в этой сфере.
Получилось семь основных ошибок при проектировании гибридных сессий:
1. Опираться на тех, кто в зале
В гибридной сессии есть огромный соблазн ориентироваться на тех, кто приехал лично. Их видно, их реакции понятны. С ними легко установить контакт. Они улыбаются в ответ на вашу улыбку.
Однако это будет ухудшать «опыт участников», подключённых дистанционно. При этом у них меньше возможностей дать вам понять, что им некомфортно. Они потеряют интерес и уйдут. Отключатся — или перестанут вовлекаться, найдя себе параллельное занятие. Не забывайте, что для дистанционными участниками вы конкурируете со всем возможным спектром развлечений, доступных человеку у компьютера.
А еще — для них даже время идет иначе. Они быстрее устают и острее ощущают пользу (или ее отсутствие) от каждой минуты работы.
Дальше я раскрою, из чего состоит хороший «опыт участника» гибридной сессии.
2. Включать дистанционных участников только на выступление
Да-да, совершенно недопустима дискриминация, когда дистанционные участники не видны остальным, и включаются только на выступление. Они должны «присутствовать» в аудитории постоянно! Сделайте для них «аватаров»(я уже писал, как подготовить аватара, здесь), выведя их изображение на отдельную плазму на постоянной основе. И да — это не слишком сложно и дорого.
3. Собирать идеи и суждения изолированно для каждой подгруппы и запретить перемещения в прошлое
На сессиях часто организуется работа в подгруппах — у каждой свой вопрос. Но в гибридном формате критически важно общее цифровое пространство с возможностью внести свой вклад в ответ на любой вопрос. Да-да, даже на вопрос соседней подгруппы. Возможность самим управлять, к каким наработкам обратиться в данный момент, очень позитивно влияет на мотивацию дистанционно подключённых участников.
Ну и конечно — вся история работы за сессию должна оставаться доступной, включая возможность добавления идей, оценок комментариев. Включая и еще не открытые вопросы (хотя по этому поводу сторонники жёсткого управления процессом и спорят) из «будущего».
Мы используем для этого наш Tellsy, но при желании все сделать самостоятельно подойдёт и сервис, аналогичный Гугл-документам.
⬇️ следующие четыре идеи — ниже ⬇️
@futurelearning
Продолжение поста «Семь главных ошибок в организации гибридной сессии». Начало и первые три ошибки — здесь.
4. Давать и комментировать инструкции устно
Ведущие сессии часто видят свою важную роль в том, что объявляют переход к следующему шагу и объясняют, на какой вопрос надо ответить. Возможно, для участников в зале это и так, но поверьте — нет ничего лучше чёткой письменной инструкции для тех, кто подключён дистанционно. Это не отменяет комментариев и уточнений, но все задания должны быть аккуратно сформулированы в тексте. Так и участникам в зале будет проще работать.
И в конце позволю себе провокационную реплику: хорошо составленные текстовые инструкции позволят группе получить результат вообще без озвучивания заданий ведущим!
5. Использовать одного модератора для всех
Обеспечьте соведущим в цифровом пространстве удаленных участников. Чтобы во время групповых обсуждений был тот, кто может ответить на вопросы (чаще текстом, но не только), и помочь участникам разрешить сложности. Забота об участниках позволит им сконцентрироваться на работе и не отвлекаться на технические вопросы. Потребуется 1 соведущий на 2-3 подгруппы (14-21 человек), но если есть возможность, можно «шикануть» и предоставить своего соведущего каждой подгруппе.
6. Делать «смешанные» подгруппы без особой причины
Удобно формировать подгруппы с одинаковым способом взаимодействия: те, что в зале — в своих подгруппах, дистанционно подключённые — отдельно. Если делать смешанные группы, то потребуется совместить присутствующих в зале и онлайн участников. При этом присутствующим придется говорить достаточно громко и иметь ноутбук для каждой группы. В зале будет шумно, и тогда часть подгрупп лучше попросить выйти в коридор или арендовать несколько переговорок. Трижды подумайте, оправдано ли использование смешанных подгрупп.
7. Рассчитывать на местный интернет и обходиться без инженера
Если у вас один канал интернета — попросите участников в зале пользоваться мобильным и не предлагайте вай-фай. Дистанционно подключённым очень важно видеть то, что у вас происходит, в приличном качестве.
И не пытайтесь сами решать все технические проблемы — нет ничего хуже замешательства ведущего, который вынужден сам восстанавливать подключение. Особенно драматично это выглядит в незнакомой локации.
Коллеги, что еще можно добавить, при каких условиях гибридные сессии эффективны? Часто ли вы применяете гибридный формат?
@futurelearning
4. Давать и комментировать инструкции устно
Ведущие сессии часто видят свою важную роль в том, что объявляют переход к следующему шагу и объясняют, на какой вопрос надо ответить. Возможно, для участников в зале это и так, но поверьте — нет ничего лучше чёткой письменной инструкции для тех, кто подключён дистанционно. Это не отменяет комментариев и уточнений, но все задания должны быть аккуратно сформулированы в тексте. Так и участникам в зале будет проще работать.
И в конце позволю себе провокационную реплику: хорошо составленные текстовые инструкции позволят группе получить результат вообще без озвучивания заданий ведущим!
5. Использовать одного модератора для всех
Обеспечьте соведущим в цифровом пространстве удаленных участников. Чтобы во время групповых обсуждений был тот, кто может ответить на вопросы (чаще текстом, но не только), и помочь участникам разрешить сложности. Забота об участниках позволит им сконцентрироваться на работе и не отвлекаться на технические вопросы. Потребуется 1 соведущий на 2-3 подгруппы (14-21 человек), но если есть возможность, можно «шикануть» и предоставить своего соведущего каждой подгруппе.
6. Делать «смешанные» подгруппы без особой причины
Удобно формировать подгруппы с одинаковым способом взаимодействия: те, что в зале — в своих подгруппах, дистанционно подключённые — отдельно. Если делать смешанные группы, то потребуется совместить присутствующих в зале и онлайн участников. При этом присутствующим придется говорить достаточно громко и иметь ноутбук для каждой группы. В зале будет шумно, и тогда часть подгрупп лучше попросить выйти в коридор или арендовать несколько переговорок. Трижды подумайте, оправдано ли использование смешанных подгрупп.
7. Рассчитывать на местный интернет и обходиться без инженера
Если у вас один канал интернета — попросите участников в зале пользоваться мобильным и не предлагайте вай-фай. Дистанционно подключённым очень важно видеть то, что у вас происходит, в приличном качестве.
И не пытайтесь сами решать все технические проблемы — нет ничего хуже замешательства ведущего, который вынужден сам восстанавливать подключение. Особенно драматично это выглядит в незнакомой локации.
Коллеги, что еще можно добавить, при каких условиях гибридные сессии эффективны? Часто ли вы применяете гибридный формат?
@futurelearning
ТОП-5 причин, из-за которых уходят IT-сотрудники
Мы с командой Mozlab продолжаем мегапроект «Менеджмент в IT», чтобы собрать хорошо работающие в современных условиях инструменты для руководителей в IT.
Сегодня решили посмотреть на рынок IT с двух сторон, чтобы лучше понять IT-специалистов и компании. В этом нам помогла Анна Добрякова – генеральный директор подразделения GeekSource, ANCOR, специализирующегося на подборе IT-специалистов. В интервью Анна рассказала об актуальном исследовании по привлечению IT-специалистов и ответила на один из самых волнующих IT-команды вопросов:
Почему IT-специалисты увольняются и как их удерживать?
1️⃣ Другая компания предложила больше денег
Несмотря на то, что на рынке сокращается дисбаланс спроса и предложения, кандидаты высокого уровня продолжают выбирать более выгодные предложения. И пусть кандидатов стало больше за последние годы, технические требования проходят далеко не все. Отбор идёт за профессионалов, которые ещё в дефиците.
Что делать?
Постоянно увеличивать зарплату — нереально, а вот работать над другими значимыми компонентами (рассказываю ниже) – крайне необходимо. Зачастую именно они удерживают специалиста в компании.
2️⃣ Там коллектив дружный и руководитель хороший
И пускай представление о необщительности и замкнутости IT-специалистов очень распространено, оно не меняет тот факт, что хорошие отношения с руководством и коллегами очень важны для сотрудника. По результатам исследования 51% респондентов отмечает значимость атмосферы в коллективе и готовы менять работодателя из-за этого.
Что делать?
Налаживать прозрачную коммуникацию внутри команды, вовлекать сотрудников в обсуждение вопросов и проектов, создавать культуру открытости и доверия.
3️⃣ Испробовано всё, что доступно, хочется нового
Во многих компаниях очень ограничена возможность карьерного роста. Особенно для специалистов среднего уровня, поэтому становятся более интересны новые проекты.
Что делать?
Специалистов привлекает возможность профессиональной ротации, поэтому можно предлагать ITшникам новые проекты, другие роли в них, которые помогают освоивать новые профессиональные компетенции и развивают сотрудников.
4️⃣ Работать в офисе? Не, не слышал
Удивительные последствия на рынок труда оказала пандемия. 38% IT-сотрудников меняют компании из-за невозможности работать удаленно. Это уже гигиенический фактор, который особенно важен для некоторых специалистов. При этом офисная работа не всегда имеет понятную необходимость.
Что делать?
Рассматривать хотя бы гибридный формат, потому что рынок предлагает удалёнку, и это новая норма. Даже он влияет на удержание сотрудника.
5️⃣ Непонятно, в чём смысл этой работы
Эмоциональное и вовлекающее лидерство — залог удержания специалиста и его сохранности от выгорания. Ровно треть опрошенных отметили, что причиной ухода из компании является непонимание смысла и целей деятельности.
Что делать?
Формировать у команды общее представление о работе, чтобы она понимала, для чего нужен продукт, который они разрабатывают. Также IT пребывают в режиме постоянных переработок и стресса и эмоциональная поддержка и вовлеченность лидера просто необходима.
Такие интересные выводы удалось сделать во время интервью. Делюсь с вами ссылками:
🔹 Интервью с Анной Добряковой
🔹 Исследование ANCOR о привлечении IT-специалистов
Коллеги, расскажите, а какие причины ухода сотрудников (можно не только из IT) вы наблюдаете?
@futurelearning
Мы с командой Mozlab продолжаем мегапроект «Менеджмент в IT», чтобы собрать хорошо работающие в современных условиях инструменты для руководителей в IT.
Сегодня решили посмотреть на рынок IT с двух сторон, чтобы лучше понять IT-специалистов и компании. В этом нам помогла Анна Добрякова – генеральный директор подразделения GeekSource, ANCOR, специализирующегося на подборе IT-специалистов. В интервью Анна рассказала об актуальном исследовании по привлечению IT-специалистов и ответила на один из самых волнующих IT-команды вопросов:
Почему IT-специалисты увольняются и как их удерживать?
1️⃣ Другая компания предложила больше денег
Несмотря на то, что на рынке сокращается дисбаланс спроса и предложения, кандидаты высокого уровня продолжают выбирать более выгодные предложения. И пусть кандидатов стало больше за последние годы, технические требования проходят далеко не все. Отбор идёт за профессионалов, которые ещё в дефиците.
Что делать?
Постоянно увеличивать зарплату — нереально, а вот работать над другими значимыми компонентами (рассказываю ниже) – крайне необходимо. Зачастую именно они удерживают специалиста в компании.
2️⃣ Там коллектив дружный и руководитель хороший
И пускай представление о необщительности и замкнутости IT-специалистов очень распространено, оно не меняет тот факт, что хорошие отношения с руководством и коллегами очень важны для сотрудника. По результатам исследования 51% респондентов отмечает значимость атмосферы в коллективе и готовы менять работодателя из-за этого.
Что делать?
Налаживать прозрачную коммуникацию внутри команды, вовлекать сотрудников в обсуждение вопросов и проектов, создавать культуру открытости и доверия.
3️⃣ Испробовано всё, что доступно, хочется нового
Во многих компаниях очень ограничена возможность карьерного роста. Особенно для специалистов среднего уровня, поэтому становятся более интересны новые проекты.
Что делать?
Специалистов привлекает возможность профессиональной ротации, поэтому можно предлагать ITшникам новые проекты, другие роли в них, которые помогают освоивать новые профессиональные компетенции и развивают сотрудников.
4️⃣ Работать в офисе? Не, не слышал
Удивительные последствия на рынок труда оказала пандемия. 38% IT-сотрудников меняют компании из-за невозможности работать удаленно. Это уже гигиенический фактор, который особенно важен для некоторых специалистов. При этом офисная работа не всегда имеет понятную необходимость.
Что делать?
Рассматривать хотя бы гибридный формат, потому что рынок предлагает удалёнку, и это новая норма. Даже он влияет на удержание сотрудника.
5️⃣ Непонятно, в чём смысл этой работы
Эмоциональное и вовлекающее лидерство — залог удержания специалиста и его сохранности от выгорания. Ровно треть опрошенных отметили, что причиной ухода из компании является непонимание смысла и целей деятельности.
Что делать?
Формировать у команды общее представление о работе, чтобы она понимала, для чего нужен продукт, который они разрабатывают. Также IT пребывают в режиме постоянных переработок и стресса и эмоциональная поддержка и вовлеченность лидера просто необходима.
Такие интересные выводы удалось сделать во время интервью. Делюсь с вами ссылками:
🔹 Интервью с Анной Добряковой
🔹 Исследование ANCOR о привлечении IT-специалистов
Коллеги, расскажите, а какие причины ухода сотрудников (можно не только из IT) вы наблюдаете?
@futurelearning
Сегодня у нашей команды осенняя встреча. Встал пораньше, чтобы доработать тезисы традиционного квартального выступления. Глянул в окно — а там снег. Много снега. И не того, что две недели назад случайно забежал на денёк, а настоящего. Зимнего. Даже какого-то новогоднего.
И вот это сочетание: ожидание встречи с командой и свежего чистого белого снега за окном навеяло предощущение новогоднего корпоратива. Вспомнил, что у нас есть специальный чек-лист для подготовки таких выступлений (естественно, содержательных, в тостах мы не сильны). Открыл — и добавил два важных пункта и один интерактив. Без подсказки забыл бы.
Потому что пункты этого новогоднего чек-листа могут быть полезны даже на осенней встрече. И уж тем более — на новогодней.
Решил поделиться этим материалом с вами. Он отшлифован на основе десятка тысяч анкет обратной связи и сотни предновогодних выступлений на конференциях наших клиентов. Только самое важное, что нужно услышать команде. И немножко надежды.
И еще один момент — мы поддерживаем тренд на вовлечение команды в размышления о будущем компании. Даже на новогоднем корпоративе. Потому что это создает сопричастность, а она повышает ясность будущего, мотивацию и скорость реализации изменений. В нашем чек-листе, как минимум, в трёх пунктах можно сделать интерактивы. С Tellsy или нет — это уже как вам нравится. Но сделать будет полезно. Найдите вопрос, пусть несложный, на который команда сможет поискать ответы. Только тот, который действительно значим для вас.
А потом спросите команду, было ли это важно.
Чек-лист поможет:
🔹 Быть искренним и честно обсудить волнующие команду вопросы
🔹 Вынести уроки из сложностей и преобразовать полученный опыт в общую копилку достижений
🔹 Подарить коллегам веру в себя и подчеркнуть их значимость и ценность
Доступ бесплатный, скачивайте и делитесь с коллегами.
👉 Скачать чек-лист
PS: Что я упустил, чем можно его дополнить?
@futurelearning
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Новости рынка EdTech
Я познакомился с Михаилом Свердловым, когда он работал директором по развитию SkyPro. Потом он был контент-директором SkyEng (все же знают SkyEng?;)) и завкафедры в Институте Образования ВШЭ. Сейчас Михаил пишет для энтузиастов корпоративного обучения в канале «Образование, которое мы заслужили» о трендах и кейсах лидеров индустрии, поднимает сложные и риторические вопросы образования, делится новостями, разборами и классными дайджестами:
🔹 Еженедельный дайжест новостей и классных текстов про образование
🔹 Еженедельные дайджесты вакансий в образовании и актуальных мероприятий
🔹Интересный пост про встроенное образование и почему оно захватывает мир
🔹 Подборку технологических инноваций Duolingo в образовании
В общем, друзья, бережно рекомендую канал Михаила.
Я познакомился с Михаилом Свердловым, когда он работал директором по развитию SkyPro. Потом он был контент-директором SkyEng (все же знают SkyEng?;)) и завкафедры в Институте Образования ВШЭ. Сейчас Михаил пишет для энтузиастов корпоративного обучения в канале «Образование, которое мы заслужили» о трендах и кейсах лидеров индустрии, поднимает сложные и риторические вопросы образования, делится новостями, разборами и классными дайджестами:
🔹 Еженедельный дайжест новостей и классных текстов про образование
🔹 Еженедельные дайджесты вакансий в образовании и актуальных мероприятий
🔹Интересный пост про встроенное образование и почему оно захватывает мир
🔹 Подборку технологических инноваций Duolingo в образовании
В общем, друзья, бережно рекомендую канал Михаила.
Как пробудить аппетит к чтению у себя и команды?
Когда я опубликовал анонс интервью о книжном клубе, многие активно стали задавать вопросы: «Как сформировать потребность читать книги ТОПам?», «Как проработать книгу, чтобы зафиксировать материал и применять его в бизнесе?» или вот ещё: «Как найти время на чтение, когда важных и срочных задач 1000+1?».
Уже тогда стало понятно, что интервью будет интересным. Радовало то, что отвечать на вопросы предстояло не только мне, но и Артёму Степанову, автору тг-канала CEO Readz. Интервью прошло, делюсь подкастом (где есть ответы на все вопросы) и идеями, которые мне показались самыми важными:
1️⃣ Не надо никого заставлять читать
Если вы хотите, чтобы ваша команда читала книги и развивалась, то одного желания мало. Нужно не просто хотеть, но и показывать пример, пробуждать аппетит к чтению. Книжный клуб - это привилегия, где у команды есть возможность неформально пообщаться с лидерами команд, поделиться своими идеями и показать себя. Поэтому важно подчеркивать статус книжного клуба, особенно если это инициатива от руководителя высокого уровня.
2️⃣ Встреча книжного клуба — это мини стратсессия
К этому выводу я пришел во время интервью. Потому что на книжном клубе также, как и на стратсессии:
🔹 Обозначен ключевой вопрос, вокруг которого строится обсуждение
🔹 Каждый может высказаться и подчеркнуть важные элементы обсуждаемой темы
🔹 Происходит синхронизация команды и появляется общее видение, ведь благодаря обсуждению мы можем посмотреть на книгу/эпизод не только своими глазами, но и коллег.
3️⃣ Важно не то, чему учит книга, а то, что помогает понять её обсуждение
Если ставить вопрос ребром: «Какие 5 идей я возьму из этой книги», то он ограничивает обсуждение, поскольку предполагает быстрый результат (а это может снижать мотивацию). Если посмотреть на обсуждение книги под другим углом, то станет заметно, что ключевая ценность здесь не в индивидуальных уроках. Книжный клуб помогает выработать общий язык команде, аккумулировать общее видение, интегрироваться друг с другом и установить контакт, чтобы вместе найти решение.
Это далеко не всё, чем я хотел бы с вами поделиться. Подробно и о системе чтения, и о выборе книг, и о том, как книга может изменить жизнь - в нашем с Артёмом подкасте. Делюсь ;)
Друзья, раз уж говорим о книгах, расскажите о своем опыте обсуждения книг с командами?
P.S. В интервью обещал поделиться книгами, которые упоминали:
«Думай медленно... Решай быстро» (Д. Канеман), «От хорошего к великому» (Д. Коллинз), «Идеальный руководитель» (И. Адизес), «Пять пороков команды» (П. Ленсиони), «Психология влияния» (Р. Чалдини), «Типы ролей в командах менеджеров» (Р. Белбин), «MBTI. Определение типов. У каждого свой дар» (И. Бриггс-Майерс).
@futurelearning
Когда я опубликовал анонс интервью о книжном клубе, многие активно стали задавать вопросы: «Как сформировать потребность читать книги ТОПам?», «Как проработать книгу, чтобы зафиксировать материал и применять его в бизнесе?» или вот ещё: «Как найти время на чтение, когда важных и срочных задач 1000+1?».
Уже тогда стало понятно, что интервью будет интересным. Радовало то, что отвечать на вопросы предстояло не только мне, но и Артёму Степанову, автору тг-канала CEO Readz. Интервью прошло, делюсь подкастом (где есть ответы на все вопросы) и идеями, которые мне показались самыми важными:
1️⃣ Не надо никого заставлять читать
Если вы хотите, чтобы ваша команда читала книги и развивалась, то одного желания мало. Нужно не просто хотеть, но и показывать пример, пробуждать аппетит к чтению. Книжный клуб - это привилегия, где у команды есть возможность неформально пообщаться с лидерами команд, поделиться своими идеями и показать себя. Поэтому важно подчеркивать статус книжного клуба, особенно если это инициатива от руководителя высокого уровня.
2️⃣ Встреча книжного клуба — это мини стратсессия
К этому выводу я пришел во время интервью. Потому что на книжном клубе также, как и на стратсессии:
🔹 Обозначен ключевой вопрос, вокруг которого строится обсуждение
🔹 Каждый может высказаться и подчеркнуть важные элементы обсуждаемой темы
🔹 Происходит синхронизация команды и появляется общее видение, ведь благодаря обсуждению мы можем посмотреть на книгу/эпизод не только своими глазами, но и коллег.
3️⃣ Важно не то, чему учит книга, а то, что помогает понять её обсуждение
Если ставить вопрос ребром: «Какие 5 идей я возьму из этой книги», то он ограничивает обсуждение, поскольку предполагает быстрый результат (а это может снижать мотивацию). Если посмотреть на обсуждение книги под другим углом, то станет заметно, что ключевая ценность здесь не в индивидуальных уроках. Книжный клуб помогает выработать общий язык команде, аккумулировать общее видение, интегрироваться друг с другом и установить контакт, чтобы вместе найти решение.
Это далеко не всё, чем я хотел бы с вами поделиться. Подробно и о системе чтения, и о выборе книг, и о том, как книга может изменить жизнь - в нашем с Артёмом подкасте. Делюсь ;)
Друзья, раз уж говорим о книгах, расскажите о своем опыте обсуждения книг с командами?
P.S. В интервью обещал поделиться книгами, которые упоминали:
«Думай медленно... Решай быстро» (Д. Канеман), «От хорошего к великому» (Д. Коллинз), «Идеальный руководитель» (И. Адизес), «Пять пороков команды» (П. Ленсиони), «Психология влияния» (Р. Чалдини), «Типы ролей в командах менеджеров» (Р. Белбин), «MBTI. Определение типов. У каждого свой дар» (И. Бриггс-Майерс).
@futurelearning
Семь простых способов принять непростое решение
Над листком бумаги, расчерченным на два столбика, я завис минимум на час. Решение не давалось. Растерянный взгляд скользил по убедительным аргументам «за», перемещался к не менее убедительным аргументам «против», возвращался обратно. И так круг за кругом. Сил и решимости становилось все меньше, в голове звучало «так трУсами нас делает раздумье…» из Гамлета. Старая добрая техника не работала!
Хорошо, когда записываешь аргументы и сразу видишь, какой из вариантов предпочтительнее. Но что делать, когда столбики заполнены поровну, а «вес» аргументов колеблется в зависимости от настроения, обстановки, да даже времени суток?
Чем дольше длится такое состояние, тем сильнее давит приближающийся дедлайн (или накопившаяся задержка) и тем мучительнее оказывается анализ. В какой-то момент он вообще перестает помогать, а делает только хуже. Знакомая ситуация?
Не думаю, что открою новую страницу в принятии решений, но хочу поделиться своими соображениями и посоветоваться с вами. Вот мои:
1️⃣ Запишите вопрос/проблему
Удивительно, но это простейшее действие может открыть новую перспективу за счёт освобождённой от задачи головы и «взгляда со стороны». А ещё бывает — глядя на текст, становится понятно, что задачу лучше переформулировать.
2️⃣ Положите на бумагу «за» и «против»
Метод очевидный, но базовая настройка на сохранение энергии (лень) многим мешает. Запишите и посчитайте аргументы. Если вопрос сложный — добавьте веса и просуммируйте взвешенные плюсы и минусы.
К этому методу у меня есть несколько расширений:
3️⃣ Проверьте влияние на вовлечённые стороны
Отдельно запишите плюсы и минусы для каждой из вовлечённых сторон (сложные решения часто затрагивают не только вас). Это может многое прояснить (например, внутренний конфликт между страхом огорчить другого и собственными желаниями).
4️⃣ Посмотрите с разных сторон
Расширьте точки фокуса до квадрата Декарта (хотя для меня он не работает так хорошо, как о нем пишут): «что будет/не будет, если я выберу/не выберу вариант А»
5️⃣ Выбирайтесь из ситуации дилеммы (а лучше — не попадайте в нее)
Выбор из двух вариантов – это не выбор, а дилемма. Оказаться внутри неё не пожелаешь и врагу. Желательно сразу продумывать дополнительные варианты, которые расширят поле выбора и не приведут в «состояние патологического равновесия».
Поищите третью (четвёртую, пятую) возможности. Даже неидеальную. Это лучше, чем бесконечно перебирать в уме или на бумаге одинаково убедительные аргументы.
6️⃣ Попробуйте принять любое решение (любым способом)
Если вы все проанализировали и оказались перед невозможностью выбрать, а другие варианты не просматриваются, попробуйте принять любое решение.
Доверьтесь броску монетки, случайному выбору, первой мысли. Отбросьте беспокойство, что принятое решение окажется хуже, чем другое: если вы были честны в поиске аргументов, у вас есть целый столбик причин выбрать этот вариант!
Так вы моментально решите, как минимум, одну вашу проблему – необходимость постоянно анализировать и выбирать, и освободите свой ресурс.
Но не спешите решать окончательно:
7️⃣ Дайте себе время (переспите с вариантом решения)
Приняв решение, вы можете испытать спектр эмоций от эйфории до невероятной тревоги. В любом случае, дайте себе время «пожить» с этим вариантом, а не бросайтесь сразу претворять его в жизнь.
Позвольте себе насладиться облегчением, которое вы испытаете от того, что решение, наконец, принято. Вы это заслужили! Займитесь другими делами, поешьте и обязательно поспите перед тем, как приступать к осуществлению намеченного.
Моя бабушка всегда говорила, что утро вечера мудренее, и была абсолютно права. Если дать себе хотя бы двадцать четыре часа на то, чтобы освоиться с принятым решением, вы лучше поймёте, хорошо ли оно.
А как у вас?
А вам случалось сталкиваться с тем, что старые добрые техники (типа списка «за и против») не работают? Как вы принимаете решения?
@futurelearning
Над листком бумаги, расчерченным на два столбика, я завис минимум на час. Решение не давалось. Растерянный взгляд скользил по убедительным аргументам «за», перемещался к не менее убедительным аргументам «против», возвращался обратно. И так круг за кругом. Сил и решимости становилось все меньше, в голове звучало «так трУсами нас делает раздумье…» из Гамлета. Старая добрая техника не работала!
Хорошо, когда записываешь аргументы и сразу видишь, какой из вариантов предпочтительнее. Но что делать, когда столбики заполнены поровну, а «вес» аргументов колеблется в зависимости от настроения, обстановки, да даже времени суток?
Чем дольше длится такое состояние, тем сильнее давит приближающийся дедлайн (или накопившаяся задержка) и тем мучительнее оказывается анализ. В какой-то момент он вообще перестает помогать, а делает только хуже. Знакомая ситуация?
Не думаю, что открою новую страницу в принятии решений, но хочу поделиться своими соображениями и посоветоваться с вами. Вот мои:
Удивительно, но это простейшее действие может открыть новую перспективу за счёт освобождённой от задачи головы и «взгляда со стороны». А ещё бывает — глядя на текст, становится понятно, что задачу лучше переформулировать.
Метод очевидный, но базовая настройка на сохранение энергии (лень) многим мешает. Запишите и посчитайте аргументы. Если вопрос сложный — добавьте веса и просуммируйте взвешенные плюсы и минусы.
К этому методу у меня есть несколько расширений:
Отдельно запишите плюсы и минусы для каждой из вовлечённых сторон (сложные решения часто затрагивают не только вас). Это может многое прояснить (например, внутренний конфликт между страхом огорчить другого и собственными желаниями).
Расширьте точки фокуса до квадрата Декарта (хотя для меня он не работает так хорошо, как о нем пишут): «что будет/не будет, если я выберу/не выберу вариант А»
Выбор из двух вариантов – это не выбор, а дилемма. Оказаться внутри неё не пожелаешь и врагу. Желательно сразу продумывать дополнительные варианты, которые расширят поле выбора и не приведут в «состояние патологического равновесия».
Поищите третью (четвёртую, пятую) возможности. Даже неидеальную. Это лучше, чем бесконечно перебирать в уме или на бумаге одинаково убедительные аргументы.
Если вы все проанализировали и оказались перед невозможностью выбрать, а другие варианты не просматриваются, попробуйте принять любое решение.
Доверьтесь броску монетки, случайному выбору, первой мысли. Отбросьте беспокойство, что принятое решение окажется хуже, чем другое: если вы были честны в поиске аргументов, у вас есть целый столбик причин выбрать этот вариант!
Так вы моментально решите, как минимум, одну вашу проблему – необходимость постоянно анализировать и выбирать, и освободите свой ресурс.
Но не спешите решать окончательно:
Приняв решение, вы можете испытать спектр эмоций от эйфории до невероятной тревоги. В любом случае, дайте себе время «пожить» с этим вариантом, а не бросайтесь сразу претворять его в жизнь.
Позвольте себе насладиться облегчением, которое вы испытаете от того, что решение, наконец, принято. Вы это заслужили! Займитесь другими делами, поешьте и обязательно поспите перед тем, как приступать к осуществлению намеченного.
Моя бабушка всегда говорила, что утро вечера мудренее, и была абсолютно права. Если дать себе хотя бы двадцать четыре часа на то, чтобы освоиться с принятым решением, вы лучше поймёте, хорошо ли оно.
А как у вас?
А вам случалось сталкиваться с тем, что старые добрые техники (типа списка «за и против») не работают? Как вы принимаете решения?
@futurelearning
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Личная неэффективность: что мешает нам достигать поставленных целей?
Практически всегда, когда стоит выбор между важным делом и срочным делом, мозг стремится выбрать… понятное. Максим Дорофеев
Ситуация выглядит так: хотим мы этого или нет, но наш мозг далеко не всегда работает оптимально. Во многих ситуациях он идёт по пути наименьшего сопротивления и абсолютно не беспокоится, когда действует неэффективно. Он даже не замечает этого, потому что ему комфортно (именно это Д. Канеман описывает как системы осознанного и автоматического принятия решений). И, конечно, есть огромный соблазн отдаться потоку автоматизированного принятия решений без усилий.
В таком случае наибольшее влияние на нас имеют те решения, которые позволяют получить быстрый позитивный результат. Хотя в долгосрочной перспективе это обходится нам чрезвычайно дорого (но в момент принятия решения мы об этом не думаем).
Как развивать мозг, чтобы быть эффективным?
История саморазвития — это попытка перезаписать часть программного кода, который управляет нашим мозгом. Поскольку мозг не нацелен на долгосрочное счастье, а хочет избежать неприятных эмоций прямо сейчас — это постоянный процесс, который никогда не завершается.
Постепенно тренируя мозг, чрезвычайно интересно открывать в себе новые грани. Достигать большего и становиться счастливее. А поскольку в мире саморазвития очень много растиражированных идей, которые на самом деле не так-то хорошо работают — я бережно продолжаю собирать эффективные техники и лайхаки, опираясь на данные (здесь лайфхаки, которые помогают мне сейчас).
Разговор о сверхпродуктивности
И я очень благодарен тем, кто помогает мне расширять мой мир, используя не слишком тривиальные примеры и концепции. Каждый следующий раз, когда для иллюстрации идеи приводят в пример Стива Джобса и Apple, я понимаю, что следующие несколько минут пройдут бесполезно. Поэтому на интервью о техниках повышения эффективности я пригласил эксперта, который своими яркими концепциями (о джедайских техниках, мыслетопливе и воспитании обезьяны, что вечно пытается получить сиюминутное удовольствие) молниеносно покорил всех, кто занимается саморазвитием. Гость прошедшего интервью — Максим Дорофеев — специалист по продуктивности, автор книг «Джедайские техники» и «Путь джедая: Поиск собственной методики продуктивности», автор тг-канала Максим Дорофеев и джедайские техники. На интервью с Максимом мы обсудили:
🔹 Что лишает смысла техники по повышению эффективности?
🔹 Какие существуют приемы восстановления мыслетоплива?
🔹 Как перебороть автоматические реакции в планировании и достижении целей?
🔹 Как вовремя останавливаться и лениться, чтобы достигать своих целей?
Друзья, спасибо всем, кто был на эфире!
@futurelearning
Практически всегда, когда стоит выбор между важным делом и срочным делом, мозг стремится выбрать… понятное. Максим Дорофеев
Ситуация выглядит так: хотим мы этого или нет, но наш мозг далеко не всегда работает оптимально. Во многих ситуациях он идёт по пути наименьшего сопротивления и абсолютно не беспокоится, когда действует неэффективно. Он даже не замечает этого, потому что ему комфортно (именно это Д. Канеман описывает как системы осознанного и автоматического принятия решений). И, конечно, есть огромный соблазн отдаться потоку автоматизированного принятия решений без усилий.
В таком случае наибольшее влияние на нас имеют те решения, которые позволяют получить быстрый позитивный результат. Хотя в долгосрочной перспективе это обходится нам чрезвычайно дорого (но в момент принятия решения мы об этом не думаем).
Как развивать мозг, чтобы быть эффективным?
История саморазвития — это попытка перезаписать часть программного кода, который управляет нашим мозгом. Поскольку мозг не нацелен на долгосрочное счастье, а хочет избежать неприятных эмоций прямо сейчас — это постоянный процесс, который никогда не завершается.
Постепенно тренируя мозг, чрезвычайно интересно открывать в себе новые грани. Достигать большего и становиться счастливее. А поскольку в мире саморазвития очень много растиражированных идей, которые на самом деле не так-то хорошо работают — я бережно продолжаю собирать эффективные техники и лайхаки, опираясь на данные (здесь лайфхаки, которые помогают мне сейчас).
Разговор о сверхпродуктивности
И я очень благодарен тем, кто помогает мне расширять мой мир, используя не слишком тривиальные примеры и концепции. Каждый следующий раз, когда для иллюстрации идеи приводят в пример Стива Джобса и Apple, я понимаю, что следующие несколько минут пройдут бесполезно. Поэтому на интервью о техниках повышения эффективности я пригласил эксперта, который своими яркими концепциями (о джедайских техниках, мыслетопливе и воспитании обезьяны, что вечно пытается получить сиюминутное удовольствие) молниеносно покорил всех, кто занимается саморазвитием. Гость прошедшего интервью — Максим Дорофеев — специалист по продуктивности, автор книг «Джедайские техники» и «Путь джедая: Поиск собственной методики продуктивности», автор тг-канала Максим Дорофеев и джедайские техники. На интервью с Максимом мы обсудили:
🔹 Что лишает смысла техники по повышению эффективности?
🔹 Какие существуют приемы восстановления мыслетоплива?
🔹 Как перебороть автоматические реакции в планировании и достижении целей?
🔹 Как вовремя останавливаться и лениться, чтобы достигать своих целей?
Друзья, спасибо всем, кто был на эфире!
@futurelearning
Как развивать команду через практики осознанности?
Помните, ещё в начале года я рассказывал о своем знакомстве с Теорией U Отто Шармера? Точнее — о своей попытке познакомиться и понять эту теорию. Тогда мне не удалось «охватить» концепцию одним взглядом и описать простыми словами, хоть я и правда пытался. Каково было моё удивление, когда в интервью о развитии команд через осознанность я снова встретился с ней! И самое приятное — смог понять, как её применять! Итак, обо всем по порядку.
На днях общался с Максимом Родиным, автором канала Deep Mind про развитие лидеров и команд через практики осознанности и психотерапию. Мы записывали подкаст, в котором обсуждали ключевые вызовы из перспективы пипл менеджмента и способы их преодоления. Конечно, я не смог пройти мимо вопросов о развитии команды через практики осознанности (звучит интересно, правда?). Делюсь с вами идеями, которые показались мне особенно интересными:
1️⃣ Живой диалог внутри команды
Когда мы готовили карту по антикризисному управлению, мы решили, что если в команде не принято говорить об эмоциях, то во время стресса резкое начало их обсуждения может только подорвать доверие команды (представьте, если бы на собрании у вас внезапно стали спрашивать о состоянии и настроении? Не каждый к этому готов). И если раньше казалось, что работа не то место, где принято делиться своим самочувствием и состоянием, то этот год нас научил быть внимательнее друг к другу и чаще общаться с командами. Чем лучше интегрированность команды друг с другом, чем качественнее контакт, тем лучше работает команда. Она синхронизирована друг с другом и вместе смотрит в одном направлении.
Что делать?
Переходить на более живой и откровенный диалог внутри команды, чтобы снижать неопределенность. Вовлечение в диалог сотрудников позволяет получить более полную и реалистичную картину того, что сейчас происходит с командой, и что ее беспокоит.
2️⃣ Тимбилдинг и отпуск — это пластырь, который не помогает в стрессе
Максим поделился результатами исследования, в котором они изучали вызовы пипл менеджмента. Интересно то, что с изменением состояния сотрудников и нарушением коммуникации внутри команд происходит нарушение командной идентичности. Сотрудники стали реже идентифицировать себя как часть команды. Искажается представление о том, кто мы и куда идем.
Что делать?
Также развивать диалог с командой. Помогать себе и команде справляться со стрессом и вместе искать способы реагирования на изменяющиеся условия. Вовлекать команду в обсуждение стратегии развития и поиск решений.
3️⃣ Напряженные лидеры: эффект пульсации
В подкасте мы обсуждаем влияние состояния лидера на команду. Вроде и неудивительно, но цифры, которыми поделился Максим, ошеломляют — больше 50% сотрудников меньше вовлекаются в работу и теряют мотивацию, когда чувствуют стресс руководителя.
Что делать?
Развивать осознанность и учиться преодолевать стресс, искать помощь, когда не можешь справиться сам. Кстати, весной во время исследования «Лидерство в новой реальности» мы подготовили карту, в которой поделились практиками и инструментами по поддержке себя и команды в период неопределенности (скачать карту можно здесь).
Хочешь — не хочешь, а всё равно большая часть инструментов по развитию команд способствует повышению осознанности. Делюсь с вами каналом Максима Deep Mind и записью подкаста. Приятного прослушивания;)
Друзья, расскажите, как вам кажется, нужно ли развивать осознанность своей команды? Если да, то каким образом?
@futurelearning
Помните, ещё в начале года я рассказывал о своем знакомстве с Теорией U Отто Шармера? Точнее — о своей попытке познакомиться и понять эту теорию. Тогда мне не удалось «охватить» концепцию одним взглядом и описать простыми словами, хоть я и правда пытался. Каково было моё удивление, когда в интервью о развитии команд через осознанность я снова встретился с ней! И самое приятное — смог понять, как её применять! Итак, обо всем по порядку.
На днях общался с Максимом Родиным, автором канала Deep Mind про развитие лидеров и команд через практики осознанности и психотерапию. Мы записывали подкаст, в котором обсуждали ключевые вызовы из перспективы пипл менеджмента и способы их преодоления. Конечно, я не смог пройти мимо вопросов о развитии команды через практики осознанности (звучит интересно, правда?). Делюсь с вами идеями, которые показались мне особенно интересными:
1️⃣ Живой диалог внутри команды
Когда мы готовили карту по антикризисному управлению, мы решили, что если в команде не принято говорить об эмоциях, то во время стресса резкое начало их обсуждения может только подорвать доверие команды (представьте, если бы на собрании у вас внезапно стали спрашивать о состоянии и настроении? Не каждый к этому готов). И если раньше казалось, что работа не то место, где принято делиться своим самочувствием и состоянием, то этот год нас научил быть внимательнее друг к другу и чаще общаться с командами. Чем лучше интегрированность команды друг с другом, чем качественнее контакт, тем лучше работает команда. Она синхронизирована друг с другом и вместе смотрит в одном направлении.
Что делать?
Переходить на более живой и откровенный диалог внутри команды, чтобы снижать неопределенность. Вовлечение в диалог сотрудников позволяет получить более полную и реалистичную картину того, что сейчас происходит с командой, и что ее беспокоит.
2️⃣ Тимбилдинг и отпуск — это пластырь, который не помогает в стрессе
Максим поделился результатами исследования, в котором они изучали вызовы пипл менеджмента. Интересно то, что с изменением состояния сотрудников и нарушением коммуникации внутри команд происходит нарушение командной идентичности. Сотрудники стали реже идентифицировать себя как часть команды. Искажается представление о том, кто мы и куда идем.
Что делать?
Также развивать диалог с командой. Помогать себе и команде справляться со стрессом и вместе искать способы реагирования на изменяющиеся условия. Вовлекать команду в обсуждение стратегии развития и поиск решений.
3️⃣ Напряженные лидеры: эффект пульсации
В подкасте мы обсуждаем влияние состояния лидера на команду. Вроде и неудивительно, но цифры, которыми поделился Максим, ошеломляют — больше 50% сотрудников меньше вовлекаются в работу и теряют мотивацию, когда чувствуют стресс руководителя.
Что делать?
Развивать осознанность и учиться преодолевать стресс, искать помощь, когда не можешь справиться сам. Кстати, весной во время исследования «Лидерство в новой реальности» мы подготовили карту, в которой поделились практиками и инструментами по поддержке себя и команды в период неопределенности (скачать карту можно здесь).
Хочешь — не хочешь, а всё равно большая часть инструментов по развитию команд способствует повышению осознанности. Делюсь с вами каналом Максима Deep Mind и записью подкаста. Приятного прослушивания;)
Друзья, расскажите, как вам кажется, нужно ли развивать осознанность своей команды? Если да, то каким образом?
@futurelearning
Что вам пожелать: решаем вместе!
Давно хочу разобраться: чего людям на самом деле хочется? А тут такой повод;) Давайте вместе решим: что вы хотите в 2023! Выбирайте (сколько угодно) и добавляйте пожелания в комментариях. Вот увидите — всё сбудется!
Давно хочу разобраться: чего людям на самом деле хочется? А тут такой повод;) Давайте вместе решим: что вы хотите в 2023! Выбирайте (сколько угодно) и добавляйте пожелания в комментариях. Вот увидите — всё сбудется!
Anonymous Poll
50%
Здоровья
32%
Счастья и радости
29%
Успеха
37%
Любви
40%
Баланса и гармонии
55%
Добра и мира
31%
Удачи и исполнения желаний
22%
Приятных сюрпризов
22%
Как можно больше хорошего и как можно меньше плохого
6%
Того, что сами хотите себе пожелать (добавляйте в комментарии!)
Три причины провала новых операционных моделей в HR
Вчера выступал на конференции, посвящённой 5 опермоделям современного HR (о них не написал только ленивый). Модерировал панель, а потом напросился в экспертный блок. Вообще в последнее время я стал чаще говорить содержательное, а не только модерировать. И интересно, и отклик больше.
Времени было мало, а пользу принести хотелось. Поэтому оставил всего три мысли, которые видел самыми полезными.
Итак, вот три проблемы при внедрении новой операционной модели (на этапе вовлечения менеджмента):
1️⃣ Слишком часто говорить «опермодель» и использовать ту же презу, что и на Совете Директоров (последнее - мой фаворит)
Задумайтесь: часто ли менеджеры среднего звена в обычной жизни используют термин «опермодель»? Дискутируют об их плюсах и минусах до начала внедрения? Очень редко! Они так не разговаривают. А именно менеджеры — основная движущая сила при внедрении изменений.
Что делать?
Отбросьте сложные слова, упростите презу и отвечайте на вопросы: зачем все это? что конкретно вам надо будет делать по-другому? (второй вопрос — основной для понимания).
2️⃣ Слишком много нажима и слишком мало вовлечения
Внедряя изменения, у вас есть две возможности добиться нужных для успеха действий: нажим и вовлечение (плюс бесчисленное количество их сочетаний, подробнее писал здесь). Менеджеры часто предпочитают нажим, как понятный, быстрый и эффективный способ. Однако в современных условиях возникает один нюанс. Это дефицит.
Что делать?
Помнить, что суммарный ресурс нажима жестко лимитирован (например, объемом внимания CEO, вашими полномочиями, возможностью поменять KPI и так далее). Тогда как ресурс вовлечения ограничен только вашей способностью сделать новое более удобным, понятным и привлекательным… а еще — готовностью объяснять, отвечать на вопросы и сомнения (да, это важно). Спокойно и обстоятельно.
Вот это и надо делать: уделять больше внимания вовлечению (мой любимый печальный график «как обычно бывает»).
А если глянуть шире, то самый беспроигрышный вариант — это честно соразмерить масштаб трансформационных амбиций («длину прыжка») с доступными ресурсами. Это, пожалуй, основной способ повысить вероятность успеха.
3️⃣ Неудобство и неочевидность преимуществ нового
Это удивительно, но и в 2022 много внедряемых изменений были не очень-то удобны для пользователей… и не всегда обладали очевидными преимуществами (быстрее, экономичнее, понятнее, проще, прозрачнее и т.д. — хотя последнее, наверное, понравится не всем).
Что делать?
Помнить, что недостаток удобства и привлекательности придется компенсировать админ ресурсом («нажимом») из пункта 2. А он ограничен. Попробуйте найти, что аудитории менеджеров может понравиться — и постарайтесь дать им хотя бы часть этого. Так вы сэкономите на дефицитном ресурсе нажима за счет вовлечения, которое в этом случае (удобное и более привлекательное новое) будет создать куда проще.
Да-да, я именно о «пользовательских тестированиях» новых процессов, а почему нет?
И что дальше?
Количество изменений в компаниях будет только увеличиваться. А успех в конкурентной борьбе все больше зависит от скорости внедрения (ведь что-то совсем новое найти очень сложно, здесь писал об этом). Поэтому внедрять придётся и быстро, и много.
Задумайтесь, а ведь именно в этой ситуации (быстро и много) изначально жестко ограниченный ресурс нажима заканчивается быстрее. Гораздо раньше ресурса вовлечения. И те, кто это понимают, в процессе внедрения изменений уделяют все больше внимания людям. Разговаривают. Объясняют простыми словами и в терминах «Что будем делать по-другому». Заботятся хотя бы об удобстве нового. Кратно увеличивая свои возможности внедрения изменений и шансы компании на выигрыш в конкурентной борьбе.
Подробнее о внедрении изменений для HR и не только — в моей книге и подборке: 11 разных материалов.
А для тех, кто хочет избежать неочевидных ошибок при внедрении изменений — мы подготовили бесплатную карту «7 уроков HR при внедрении изменений».
PS: Приглашаю к дискуссии. Что так, что не так: поехали?;)
@futurelearning
Вчера выступал на конференции, посвящённой 5 опермоделям современного HR (о них не написал только ленивый). Модерировал панель, а потом напросился в экспертный блок. Вообще в последнее время я стал чаще говорить содержательное, а не только модерировать. И интересно, и отклик больше.
Времени было мало, а пользу принести хотелось. Поэтому оставил всего три мысли, которые видел самыми полезными.
Итак, вот три проблемы при внедрении новой операционной модели (на этапе вовлечения менеджмента):
1️⃣ Слишком часто говорить «опермодель» и использовать ту же презу, что и на Совете Директоров (последнее - мой фаворит)
Задумайтесь: часто ли менеджеры среднего звена в обычной жизни используют термин «опермодель»? Дискутируют об их плюсах и минусах до начала внедрения? Очень редко! Они так не разговаривают. А именно менеджеры — основная движущая сила при внедрении изменений.
Что делать?
Отбросьте сложные слова, упростите презу и отвечайте на вопросы: зачем все это? что конкретно вам надо будет делать по-другому? (второй вопрос — основной для понимания).
2️⃣ Слишком много нажима и слишком мало вовлечения
Внедряя изменения, у вас есть две возможности добиться нужных для успеха действий: нажим и вовлечение (плюс бесчисленное количество их сочетаний, подробнее писал здесь). Менеджеры часто предпочитают нажим, как понятный, быстрый и эффективный способ. Однако в современных условиях возникает один нюанс. Это дефицит.
Что делать?
Помнить, что суммарный ресурс нажима жестко лимитирован (например, объемом внимания CEO, вашими полномочиями, возможностью поменять KPI и так далее). Тогда как ресурс вовлечения ограничен только вашей способностью сделать новое более удобным, понятным и привлекательным… а еще — готовностью объяснять, отвечать на вопросы и сомнения (да, это важно). Спокойно и обстоятельно.
Вот это и надо делать: уделять больше внимания вовлечению (мой любимый печальный график «как обычно бывает»).
А если глянуть шире, то самый беспроигрышный вариант — это честно соразмерить масштаб трансформационных амбиций («длину прыжка») с доступными ресурсами. Это, пожалуй, основной способ повысить вероятность успеха.
3️⃣ Неудобство и неочевидность преимуществ нового
Это удивительно, но и в 2022 много внедряемых изменений были не очень-то удобны для пользователей… и не всегда обладали очевидными преимуществами (быстрее, экономичнее, понятнее, проще, прозрачнее и т.д. — хотя последнее, наверное, понравится не всем).
Что делать?
Помнить, что недостаток удобства и привлекательности придется компенсировать админ ресурсом («нажимом») из пункта 2. А он ограничен. Попробуйте найти, что аудитории менеджеров может понравиться — и постарайтесь дать им хотя бы часть этого. Так вы сэкономите на дефицитном ресурсе нажима за счет вовлечения, которое в этом случае (удобное и более привлекательное новое) будет создать куда проще.
Да-да, я именно о «пользовательских тестированиях» новых процессов, а почему нет?
И что дальше?
Количество изменений в компаниях будет только увеличиваться. А успех в конкурентной борьбе все больше зависит от скорости внедрения (ведь что-то совсем новое найти очень сложно, здесь писал об этом). Поэтому внедрять придётся и быстро, и много.
Задумайтесь, а ведь именно в этой ситуации (быстро и много) изначально жестко ограниченный ресурс нажима заканчивается быстрее. Гораздо раньше ресурса вовлечения. И те, кто это понимают, в процессе внедрения изменений уделяют все больше внимания людям. Разговаривают. Объясняют простыми словами и в терминах «Что будем делать по-другому». Заботятся хотя бы об удобстве нового. Кратно увеличивая свои возможности внедрения изменений и шансы компании на выигрыш в конкурентной борьбе.
Подробнее о внедрении изменений для HR и не только — в моей книге и подборке: 11 разных материалов.
А для тех, кто хочет избежать неочевидных ошибок при внедрении изменений — мы подготовили бесплатную карту «7 уроков HR при внедрении изменений».
PS: Приглашаю к дискуссии. Что так, что не так: поехали?;)
@futurelearning
Что с моей волей?
Вот сколько не соблюдаю свои же инструменты по управлению вниманием, а телефон иногда меня, конечно, прям затягивает…
Потому что там небольшие рабочие задачки решать удобно, самый простой «пользовательский путь» от сообщения до решения. Сами знаете: получил — открыл — поправил/прокомментировал — отправил — дело сделано. Можно отметить дозой свежего дофамина. Затраты на переключения минимальны.
Вот только на этом коротком пути вечно кроются грозные враги: другие сообщения в мессенджерах, новостные каналы, а то штраф ГИБДД (это ж вообще как отложить… в самое сердечко холодок пробирается) или пропущенный с неизвестного номера. Ну вы понимаете.
И вот прямо представляю себе, как борюсь с этими врагами: отбиваюсь, защищаю своё время драгоценное, а ресурс силы воли по капельке утекает. Как в компьютерной игре, только дискомфорт реальный. И как весь утечёт (или сильно истощится) — всё, кирдык тебе. В следующую ямку ухнешь по самый затылок и будешь там в подземных покоях соцсеточку читать, время теряя (а оно тоже как индикатор в игре).
И ведь главное — ничего ты с этим не сделаешь. Расходуется сила воли на такую ерунду и все. И Якутенко о том же пишет. Дескать, не изменишь ты базовые характеристики своего мозга. А вот отодвинуть подальше и не впускать соблазны в свою сенсорную систему — можешь. Сработает… если сможешь не впустить. Вот только как?
Как управлять своим вниманием и ресурсом?
Подробно об этом я рассказал в лекции «Управление ресурсом лидера: от эмоций к опоре на данные», которую мы записали совместно с Открытым лекторием билайн университета. Там и о факторах, которые оказывают на нас наибольшее влияние, и о техниках управления вниманием, и о лайфхаках, которые помогут как в личной жизни, так и в работе с командой.
Ну а если кратко, то один из инструментов (остальные описал здесь) достаточно прост — не впускать отвлекающие соблазны и контролировать внимание во время решения серьёзных задач мне помогает другой девайс. Где отвлекатели отключены. Или вообще на бумаге. Это если задачка сложная совсем.
Но увы, это не так удобно. Фактически, возникает новый барьер — теперь между тобой и рабочим делом… уфффф, одно лечим — другое калечим.
Уже год я активно исследую тему управления вниманием и ресурсом, пробуя разные инструменты на себе и собирая данные. Поэтому делюсь своими наработками:
🔹 Лекция «Управление ресурсом лидера: от эмоций к опоре на данные»
🔹 Практический гайд с полезными инструментами «Повышаем эффективность себя и команды в неопределенности» (бесплатный)
Друзья, что вам помогает управлять своей волей и вниманием? Какие инструменты посоветуете?
@futurelearning
Вот сколько не соблюдаю свои же инструменты по управлению вниманием, а телефон иногда меня, конечно, прям затягивает…
Потому что там небольшие рабочие задачки решать удобно, самый простой «пользовательский путь» от сообщения до решения. Сами знаете: получил — открыл — поправил/прокомментировал — отправил — дело сделано. Можно отметить дозой свежего дофамина. Затраты на переключения минимальны.
Вот только на этом коротком пути вечно кроются грозные враги: другие сообщения в мессенджерах, новостные каналы, а то штраф ГИБДД (это ж вообще как отложить… в самое сердечко холодок пробирается) или пропущенный с неизвестного номера. Ну вы понимаете.
И вот прямо представляю себе, как борюсь с этими врагами: отбиваюсь, защищаю своё время драгоценное, а ресурс силы воли по капельке утекает. Как в компьютерной игре, только дискомфорт реальный. И как весь утечёт (или сильно истощится) — всё, кирдык тебе. В следующую ямку ухнешь по самый затылок и будешь там в подземных покоях соцсеточку читать, время теряя (а оно тоже как индикатор в игре).
И ведь главное — ничего ты с этим не сделаешь. Расходуется сила воли на такую ерунду и все. И Якутенко о том же пишет. Дескать, не изменишь ты базовые характеристики своего мозга. А вот отодвинуть подальше и не впускать соблазны в свою сенсорную систему — можешь. Сработает… если сможешь не впустить. Вот только как?
Как управлять своим вниманием и ресурсом?
Подробно об этом я рассказал в лекции «Управление ресурсом лидера: от эмоций к опоре на данные», которую мы записали совместно с Открытым лекторием билайн университета. Там и о факторах, которые оказывают на нас наибольшее влияние, и о техниках управления вниманием, и о лайфхаках, которые помогут как в личной жизни, так и в работе с командой.
Ну а если кратко, то один из инструментов (остальные описал здесь) достаточно прост — не впускать отвлекающие соблазны и контролировать внимание во время решения серьёзных задач мне помогает другой девайс. Где отвлекатели отключены. Или вообще на бумаге. Это если задачка сложная совсем.
Но увы, это не так удобно. Фактически, возникает новый барьер — теперь между тобой и рабочим делом… уфффф, одно лечим — другое калечим.
Уже год я активно исследую тему управления вниманием и ресурсом, пробуя разные инструменты на себе и собирая данные. Поэтому делюсь своими наработками:
🔹 Лекция «Управление ресурсом лидера: от эмоций к опоре на данные»
🔹 Практический гайд с полезными инструментами «Повышаем эффективность себя и команды в неопределенности» (бесплатный)
Друзья, что вам помогает управлять своей волей и вниманием? Какие инструменты посоветуете?
@futurelearning
Человеку нужен человек (даже в обучении)
Всё началось с ковида. Пандемия подтолкнула весь мир к тому, чтобы использовать скудные возможности онлайна и получать результат. Так появилась новая парадигма в обучении, где ключевую ценность представляет человек.
Парадигма agile: обучение, созданное вокруг участника
Словно бы мы очень долго держались за привычные форматы. И, честно говоря, мне кажется, мы и продолжаем за них держаться, с трудом внедряя новое. Говоря о континууме форматов обучения, проще представить прямую с двумя краями:
1️⃣ Безлюдные курсы
Они создаются достаточно долго, зато потом у них неограниченные возможности тиражирования. И каждый дополнительный участник обходиться практически бесплатно. Получаются цифровые продукты с минимальными затратами на тиражированние.
2️⃣ Курсы с уникальными носителями контента
Они очень дороги, зато если привлечь сильного тренера, его можно сильно переработать всего за несколько дней — и следующие 12 человек уже будут учиться по новой программе. Получается обучение практически один на один в формате тренинга или вебинара.
С форматом без живых людей (1) рынок развивается давно и успешно, а курсы с уникальными носителями контента (2) стоят очень дорого. Поэтому где-то посередине расположились корпоративные марафоны, гибкие треки и челленджи.
Корпоративные марафоны развития
Формат корпоративных марафонов развития (раньше его путали с марафонами желаний) последние два года становится всё популярнее, и это логично. Где еще можно получить внимание живого человека (пусть и дозированное) в корпоративном обучении? Людям нужны люди, а в марафонах на всех этапах обучения участников сопровождают тьюторы, поэтому марафоны самый быстрорастущий сегмент. Фактически это обучение в парадигме agile, которое позволяет:
🔹 Гибко управлять контентом, почти мгновенно заменяя устаревшие материалы на актуальные (а скорость изменений стала одним из ключевых конкурентных преимуществ для компаний);
🔹 Поддерживать участников на каждом этапе обучения с помощью живых людей — тьюторов, менторов тд;
🔹 Контролировать бюджет, подбирая нужное участникам количество тьюторов;
🔹 Использовать разные форматы, которые легко комбинировать в марафонах, поддерживая вовлеченность участников в обучении.
Ещё больше о преимуществах марафонов и о том, как их организовывать, мы рассказали в карте «Марафоны развития в корпоративном обучении» (бесплатная).
Коллеги, расскажите, какие форматы обучения вам кажутся наиболее популярными? Важно ли вам, чтобы в обучении был живой человек, который вас поддерживает?
@futurelearning
Всё началось с ковида. Пандемия подтолкнула весь мир к тому, чтобы использовать скудные возможности онлайна и получать результат. Так появилась новая парадигма в обучении, где ключевую ценность представляет человек.
Парадигма agile: обучение, созданное вокруг участника
Словно бы мы очень долго держались за привычные форматы. И, честно говоря, мне кажется, мы и продолжаем за них держаться, с трудом внедряя новое. Говоря о континууме форматов обучения, проще представить прямую с двумя краями:
1️⃣ Безлюдные курсы
Они создаются достаточно долго, зато потом у них неограниченные возможности тиражирования. И каждый дополнительный участник обходиться практически бесплатно. Получаются цифровые продукты с минимальными затратами на тиражированние.
2️⃣ Курсы с уникальными носителями контента
Они очень дороги, зато если привлечь сильного тренера, его можно сильно переработать всего за несколько дней — и следующие 12 человек уже будут учиться по новой программе. Получается обучение практически один на один в формате тренинга или вебинара.
С форматом без живых людей (1) рынок развивается давно и успешно, а курсы с уникальными носителями контента (2) стоят очень дорого. Поэтому где-то посередине расположились корпоративные марафоны, гибкие треки и челленджи.
Корпоративные марафоны развития
Формат корпоративных марафонов развития (раньше его путали с марафонами желаний) последние два года становится всё популярнее, и это логично. Где еще можно получить внимание живого человека (пусть и дозированное) в корпоративном обучении? Людям нужны люди, а в марафонах на всех этапах обучения участников сопровождают тьюторы, поэтому марафоны самый быстрорастущий сегмент. Фактически это обучение в парадигме agile, которое позволяет:
🔹 Гибко управлять контентом, почти мгновенно заменяя устаревшие материалы на актуальные (а скорость изменений стала одним из ключевых конкурентных преимуществ для компаний);
🔹 Поддерживать участников на каждом этапе обучения с помощью живых людей — тьюторов, менторов тд;
🔹 Контролировать бюджет, подбирая нужное участникам количество тьюторов;
🔹 Использовать разные форматы, которые легко комбинировать в марафонах, поддерживая вовлеченность участников в обучении.
Ещё больше о преимуществах марафонов и о том, как их организовывать, мы рассказали в карте «Марафоны развития в корпоративном обучении» (бесплатная).
Коллеги, расскажите, какие форматы обучения вам кажутся наиболее популярными? Важно ли вам, чтобы в обучении был живой человек, который вас поддерживает?
@futurelearning
Почему ИИ не заменит бизнес-тренеров (пока что), и как приносить больше пользы в работе с группой?
Вот уже больше больше пяти лет я нахожусь на стыке цифровых бесчеловечных сервисов и ламповой и теплой работы с группой. Регулярно проводя стратегические и командные сессии, мы используем цифровые средства (возможно, больше всех на рынке), и реакции участников, которые моментально видно в цифровой системе, позволили мне осознать две вещи.
1️⃣ То, что кажется интуитивно правильным, не работает
Потому что правильно заданный вопрос даёт в несколько раз больше ответов, сохраняя процент оригинальности и качество идей. В этот момент начинаешь понимать, что опора на данные (а данных много, потому что в год мы проводим около 300 стратегических и командных сессий) позволяет получать максимум пользы от каждой минуты (о том, почему это наша миссия, рассказываю здесь). Большая насмотренность и подтвержденные метриками групповые активности научили меня прогнозировать:
🔹 Куда может завести дискуссия, если её вовремя не остановить?
🔹 К чему может привести конфликт внутри сессии?
🔹 Как неправильный вопрос может навредить выработке стратегии?
🔹 Что будет происходить с энергией аудитории во время и после проведения конкретных блоков сессии?
2️⃣ Измеримые результаты повышают продуктивность
Оптимизируя работу группы, стало понятно, что нередко в конце остается время, чтобыпораньше уйти домой обсудить и другие важные вопросы. Чаще всего здесь самое время посмотреть не только на планы, но и на отношения участников. Для этого мы используем деловые бизнес-игры, которые наглядно показывают, что происходит внутри компании и на какие процессы стоит обратить внимание. И пользы больше, и яркая точка в конце сессии обеспечена.
Тренерское мастерство, доступное только человеку
Сегодня профессия бизнес-тренера остаётся прекрасной точкой приложения сил (несмотря на развитие ИИ) для тех, кто не только «про людей», но и «про результат». Изменились компетенции, форматы, но неизменной осталась суть работы: находясь между бизнесом и сотрудниками, помогать вторым добиваться большего на благо первого. Повышать устойчивость и тех, и других.
И пусть очному обучению пророчат скорый закат, пусть нейросети пытаются давать обратную связь, все равно — эмпатия и способность глубоко понимать людей, помноженная на страсть к результату, сохранят эту профессию ещё очень надолго. Как мне кажется, на наш век хватит. А дальше — что ж, будем адаптироваться и использовать то лучшее, что сможет предложить прогресс… осваивая это быстрее, чем другие. И помогая им.
@futurelearning
Вот уже больше больше пяти лет я нахожусь на стыке цифровых бесчеловечных сервисов и ламповой и теплой работы с группой. Регулярно проводя стратегические и командные сессии, мы используем цифровые средства (возможно, больше всех на рынке), и реакции участников, которые моментально видно в цифровой системе, позволили мне осознать две вещи.
1️⃣ То, что кажется интуитивно правильным, не работает
Потому что правильно заданный вопрос даёт в несколько раз больше ответов, сохраняя процент оригинальности и качество идей. В этот момент начинаешь понимать, что опора на данные (а данных много, потому что в год мы проводим около 300 стратегических и командных сессий) позволяет получать максимум пользы от каждой минуты (о том, почему это наша миссия, рассказываю здесь). Большая насмотренность и подтвержденные метриками групповые активности научили меня прогнозировать:
🔹 Куда может завести дискуссия, если её вовремя не остановить?
🔹 К чему может привести конфликт внутри сессии?
🔹 Как неправильный вопрос может навредить выработке стратегии?
🔹 Что будет происходить с энергией аудитории во время и после проведения конкретных блоков сессии?
2️⃣ Измеримые результаты повышают продуктивность
Оптимизируя работу группы, стало понятно, что нередко в конце остается время, чтобы
Тренерское мастерство, доступное только человеку
Сегодня профессия бизнес-тренера остаётся прекрасной точкой приложения сил (несмотря на развитие ИИ) для тех, кто не только «про людей», но и «про результат». Изменились компетенции, форматы, но неизменной осталась суть работы: находясь между бизнесом и сотрудниками, помогать вторым добиваться большего на благо первого. Повышать устойчивость и тех, и других.
И пусть очному обучению пророчат скорый закат, пусть нейросети пытаются давать обратную связь, все равно — эмпатия и способность глубоко понимать людей, помноженная на страсть к результату, сохранят эту профессию ещё очень надолго. Как мне кажется, на наш век хватит. А дальше — что ж, будем адаптироваться и использовать то лучшее, что сможет предложить прогресс… осваивая это быстрее, чем другие. И помогая им.
@futurelearning
Женское лидерство.
Чего стоит достижение успеха и как прийти к балансу?
Мы часто говорим о лидерстве — но обычно в контексте навыков, инструкций, форматов обучающих программ. В преддверии 8 марта мне удалось пообщаться с совершенно потрясающей женщиной-лидером и ощутить поток доброты, уверенности и амбициозности… а ещё — услышать, чего это стоило.
Ольга Соколова — СЕО сети клиник «Скандинавия», СЕО «Севергрупп Медицина», основатель медиа о здоровье «Купрум» — а ещё автор канала канала «Медицина наизнанку», трогательного и вдохновляющего, про любимое деле, парадоксы медицины, здоровье и бизнес.
История развития Оли как лидера достойна сериала (и я очень рекомендую послушать интервью целиком). А здесь несколько мыслей, которые зацепили меня:
1. Чтобы найти баланс — полезно познать дисбаланс.
Если какая-то сфера жизни важна для вас больше остальных — вы неизбежно перетягиваете на неё энергию из других сфер. И не делать этого очень трудно. Если тяга к лидерству, результатам и достижениям у вас в крови, на взлёте карьера может вас поглотить: если книжки — то умные, если социализация — то с коллегами, если отдых — то по остаточному принципу. То есть, вы познаете дисбаланс. И только ощутив себя в нем по-настоящему глубоко, вы сможете познать настоящее стремление к балансу. А ещё этот период может дать ощущение настоящего драйва.
2. К успеху можно прийти (только) через период нечеловеческого напряжения...
Увы, говоря о женщинах-лидерах в корпоративном мире, мы не нашли примеров успеха без периода всепоглощающего труда. Поймите, это не значит, что таких примеров нет. Было бы интересно их найти. Но все промеры успешных женщин-лидеров, которые мы нашли, включали в себя период работы на пределе возможностей. Снижающего качество жизни. Создающего риски для отношений. Но и дающего ощущение драйва.
В McKinsey Оля работала по 60 и больше часов в неделю. Был период, когда каждый этап ощущался как прыжок в ледяную воду — но именно он и дал мощный рост. Не зря психологи говорят, что иногда им приходится подождать, когда у клиента случится кризис — потому что именно тогда он сможет оттолкнуться от дна.
3. Женщина может добиться чего угодно.
Сейчас нет проблемы получить руководящую позицию, если ты женщина. Большинство мужчин-СЕО говорит, что им нравится работать с женщинами: что они более ответственные и многозадачные. Сегодня у Ольги только два ограничения: сын и совесть.
***
Каждому человеку, который стремится к росту, приходится постоянно себя испытывать и делать то, что страшно. Что с этим делать?
🔹Слушайте интервью целиком, чтобы узнать, что делать женщине, чтобы стать лидером и вырасти материально, и какой манифест поможет с этим справиться.
🔹Выбирайте навыки, прокачивать которые будет максимально полезно именно вам, опираясь на карту “7 метакомпетенций лидера и практики для их развития”, созданную на основе нашего многолетнего опыта работы со средним и крупным бизнесом.
С наступающим, дорогие дамы! Пусть в вашей жизни будет успех, финансовое благополучие, творческая реализация — и мудрость, которая поможет прийти к балансу и гармонии.
Поделитесь в комментариях, получалось ли у вас добиться карьерных успехов без работы на пределе возможностей и как вы пришли к балансу.
@futurelearning
Чего стоит достижение успеха и как прийти к балансу?
Мы часто говорим о лидерстве — но обычно в контексте навыков, инструкций, форматов обучающих программ. В преддверии 8 марта мне удалось пообщаться с совершенно потрясающей женщиной-лидером и ощутить поток доброты, уверенности и амбициозности… а ещё — услышать, чего это стоило.
Ольга Соколова — СЕО сети клиник «Скандинавия», СЕО «Севергрупп Медицина», основатель медиа о здоровье «Купрум» — а ещё автор канала канала «Медицина наизнанку», трогательного и вдохновляющего, про любимое деле, парадоксы медицины, здоровье и бизнес.
История развития Оли как лидера достойна сериала (и я очень рекомендую послушать интервью целиком). А здесь несколько мыслей, которые зацепили меня:
1. Чтобы найти баланс — полезно познать дисбаланс.
Если какая-то сфера жизни важна для вас больше остальных — вы неизбежно перетягиваете на неё энергию из других сфер. И не делать этого очень трудно. Если тяга к лидерству, результатам и достижениям у вас в крови, на взлёте карьера может вас поглотить: если книжки — то умные, если социализация — то с коллегами, если отдых — то по остаточному принципу. То есть, вы познаете дисбаланс. И только ощутив себя в нем по-настоящему глубоко, вы сможете познать настоящее стремление к балансу. А ещё этот период может дать ощущение настоящего драйва.
2. К успеху можно прийти (только) через период нечеловеческого напряжения...
Увы, говоря о женщинах-лидерах в корпоративном мире, мы не нашли примеров успеха без периода всепоглощающего труда. Поймите, это не значит, что таких примеров нет. Было бы интересно их найти. Но все промеры успешных женщин-лидеров, которые мы нашли, включали в себя период работы на пределе возможностей. Снижающего качество жизни. Создающего риски для отношений. Но и дающего ощущение драйва.
В McKinsey Оля работала по 60 и больше часов в неделю. Был период, когда каждый этап ощущался как прыжок в ледяную воду — но именно он и дал мощный рост. Не зря психологи говорят, что иногда им приходится подождать, когда у клиента случится кризис — потому что именно тогда он сможет оттолкнуться от дна.
3. Женщина может добиться чего угодно.
Сейчас нет проблемы получить руководящую позицию, если ты женщина. Большинство мужчин-СЕО говорит, что им нравится работать с женщинами: что они более ответственные и многозадачные. Сегодня у Ольги только два ограничения: сын и совесть.
***
Каждому человеку, который стремится к росту, приходится постоянно себя испытывать и делать то, что страшно. Что с этим делать?
🔹Слушайте интервью целиком, чтобы узнать, что делать женщине, чтобы стать лидером и вырасти материально, и какой манифест поможет с этим справиться.
🔹Выбирайте навыки, прокачивать которые будет максимально полезно именно вам, опираясь на карту “7 метакомпетенций лидера и практики для их развития”, созданную на основе нашего многолетнего опыта работы со средним и крупным бизнесом.
С наступающим, дорогие дамы! Пусть в вашей жизни будет успех, финансовое благополучие, творческая реализация — и мудрость, которая поможет прийти к балансу и гармонии.
Поделитесь в комментариях, получалось ли у вас добиться карьерных успехов без работы на пределе возможностей и как вы пришли к балансу.
@futurelearning
Как развивать навыки руководителей, ориентируясь на их цели и эмоциональное состояние
Во все времена от лидеров ждут принятия ответственности и выруливания если не в спокойную гавань, то хотя бы в интересные и богатые рыбой воды. Когда постоянно меняющаяся реальность становится повседневностью, опору ищут у них же — но развивать и удерживать капитанство в такой атмосфере может быть сложно.
Между тем, настоящее лидерство — это не список обязанностей в должностной инструкции. Есть мнение, что это призвание, с которым нужно родиться и невозможно бороться.
Наш опыт показывает, что лидерство — это огонь, который можно зажечь, поддерживать и делать всё ярче и теплее — если подкидывать правильные "дрова".
Многие руководители сейчас задаются вопросом, как развивать лидеров внутри себя и чему обучать своих управляющих. Основной курс взят на прокачку навыков, которые напрямую повлияют на улучшение KPI: ничего личного, только прибыль. Это понятное желание предпринимателей в турбулентности, но так ли всё просто?
Мы провели собственное исследование и собрали карту с тремя форматами развития лидерства, которая поможет вам понять, какой алгоритм выбрать, в зависимости от целей компании и эмоциональной готовности участников вкладываться.
Резюмируя карту языком "действие —> результат", получаем три пути:
1️⃣ Вдохновение лидера через общение с авторитетными фигурами и разбор кейсов внутри комьюнити —> приток энергии и самостоятельное развитие лидерских навыков
2️⃣ Лидерский челлендж через соперничество с другими руководителями —> возможность применить множество навыков на практике и выбрать те, которые сработали
3️⃣ Глубокое погружение в лидерство через пошаговую отработку необходимых навыков с тьютором/трекером —> бесценная обратная связь и ощутимый даже на уровне KPI результат
Каждый вариант имеет ряд преимуществ, но и некоторые ограничения. С наших соображениями и выводами можно познакомиться здесь.
PS: А на что вы опираетесь при выборе формата развития лидеров? Что сейчас работает?
Во все времена от лидеров ждут принятия ответственности и выруливания если не в спокойную гавань, то хотя бы в интересные и богатые рыбой воды. Когда постоянно меняющаяся реальность становится повседневностью, опору ищут у них же — но развивать и удерживать капитанство в такой атмосфере может быть сложно.
Между тем, настоящее лидерство — это не список обязанностей в должностной инструкции. Есть мнение, что это призвание, с которым нужно родиться и невозможно бороться.
Наш опыт показывает, что лидерство — это огонь, который можно зажечь, поддерживать и делать всё ярче и теплее — если подкидывать правильные "дрова".
Многие руководители сейчас задаются вопросом, как развивать лидеров внутри себя и чему обучать своих управляющих. Основной курс взят на прокачку навыков, которые напрямую повлияют на улучшение KPI: ничего личного, только прибыль. Это понятное желание предпринимателей в турбулентности, но так ли всё просто?
Мы провели собственное исследование и собрали карту с тремя форматами развития лидерства, которая поможет вам понять, какой алгоритм выбрать, в зависимости от целей компании и эмоциональной готовности участников вкладываться.
Резюмируя карту языком "действие —> результат", получаем три пути:
1️⃣ Вдохновение лидера через общение с авторитетными фигурами и разбор кейсов внутри комьюнити —> приток энергии и самостоятельное развитие лидерских навыков
2️⃣ Лидерский челлендж через соперничество с другими руководителями —> возможность применить множество навыков на практике и выбрать те, которые сработали
3️⃣ Глубокое погружение в лидерство через пошаговую отработку необходимых навыков с тьютором/трекером —> бесценная обратная связь и ощутимый даже на уровне KPI результат
Каждый вариант имеет ряд преимуществ, но и некоторые ограничения. С наших соображениями и выводами можно познакомиться здесь.
PS: А на что вы опираетесь при выборе формата развития лидеров? Что сейчас работает?