Продуманная и развивающаяся стратегия

Мухи, пчелы и Стратегия продукта

История. Если поместить пчел и мух в бутылку и направить ее дном к свету (например, к окну), то пчелы будут пытаться идти к свету и погибнут, а мухи будут метаться по всюду и в итоге вылетят. Пчелы умные, но мухи пробуют все подряд и создают прорывы…

Вывод. К черту стратегия, давайте жить по Agile, через HADI тестировать гипотезы, обязательно что-то найдем. Наша стратегия: «Бежим как слепой лось через горящий лес»

Сомнение 1. В вопросах ядерного удара и рождения детей стратегия «а давайте попробуем» не самая лучшая (Т.Конноли)
Сомнение 2. Nokia была самой крутой в agile, была гибкой и экспериментальной. Где она сейчас?
Сомнение 3. Джобс, когда вернулся в компанию, из более 100 продуктов оставил 4 и проверял эксперименты на узком круге сотрудников уже в рамках выбранной стратегии.

Личный опыт. Год назад я выкупил компанию, которую когда-то основал и первым делом начал с экспериментов по всем фронтам, в итоге, в отсутствии фокуса везде продвинулся по чуть-чуть и никаких прорывов. Только когда определил фокус, пошли изменения, и выручка по открытому тренингу agile выросла в 5 раз за полгода.

Контрвывод. Стратегия первична, и она имеет решающую роль. Конечно, если не идет, то вспоминаем индейскую пословицу «Лошадь сдохла - слезь». И конечно, гипотезы и эксперименты - основа роста в наше изменчивое время. По Минцбергу - важен баланс продуманной и развивающейся стратегии, а это сложно и интересно.

Как многие заметили на этой неделе писал каждый день. Писал разное и в разных каналах (тг, фб, инста). Главная цель писательства для меня - это обучение, ничто так не цементирует знания, как кратко описать какую-то тему. Приходится проверять факты, формулировать мысли, крайне полезно. Но темы, которые меня интересуют, разные, поэтому писать могу про разное. В связи с чем, предлагаю пройти краткий опрос, что лучше включить в посты.

Опрос: сравнение аудиторий facebook и telegram

В пятницу запустил опрос в fb и tg, что читатели хотели бы видеть в моих постах, из того, о чем пишу. В Фейсбуке опрос открытый и статистика ручная. В Телеграме анонимный и авто. Количество голосующих fb - 27, tg - 64. Мало математически, но все же я сравнил аудитории. Результаты на картинке. Из интересного (что учту в будущем):

1. Голосующих в fb меньше, т.к. алгоритмы fb показывают пост только 10%. Поэтому больше пишу в tg.

2. Вопросы-лидеры разные. Fb - Тренды и Управление проектами. Tg - Управление продуктами и Стратегия. Почему? Телеграм-канал со старта больше про продукты и стратегию, а фб исторически от проектного управления и эту аудиторию интересуют Тренды… Но про проекты буду также писать в общем и в tg 

3. Стартапы - интерес 1/4 аудитории в обоих каналах. Не так много, но есть. Оставляю тему

4. Обзор книг - 44% и 37% - много, буду писать, зря перестал

5. Личное - 30% fb, и 10% tg. Личное оставляю в fb и insta.

Продуктовое и проектное мышление (часть 2)

Поскольку тема отличия продуктового и проектного мышления вызвала такой резонанс (https://t.me/futurediscover/27), то раскрою тему глубже…

Напомню тезис, проектное управление – это про output (результат - например, построенный цементный завод), а продуктовое управление - это про outcome (последствия результата - сколько тонн цемента завод производит в месяц) и benefit (выгода - сколько денег завод зарабатывает в месяц). 

Многие из проектного мира написали, что проект тоже можно заточить под outcome и benefit. Можно то можно, только это ничего не меняет, мышление остается то же и результаты те же.

Бесспорно, PMBOK был гениальным документом своего времени. Я, когда его нашел в 2000 году на английском, то изучил английский, чтобы его перевести (полгода ушло с нулевого уровня, в школе был немецкий). Когда мы запускали один из первых интернет-банков в стране, то он сильно помог при планировании сроков, бюджета, содержания проекта, но не дал никакого ответа, какой функционал ключевой или как выйти на постоянный поток клиентов и выручки… 

Ласточкой стал стандарт PMI по управлению программами, который сказал, что руководитель программы отвечает за benefit и это его приоритет. Но, по-настоящему сильно раскрыл тему output и outcome стандарт Managing Successful Program от англичан на примере Олимпиады в Лондоне и был дан фреймворк работы с ними.

Именно благодаря этому стандарту + опыту белгородских ребят я вложил в национальные, федеральные и региональные проекты странную для многих формулировку целей проекта с «и» включающую output и outcome (создать что-то и выйти на показатели такие-то). И во всех проектах нужно было закладывать до одного года для выхода на показатели и руководителю проекта отвечать за них.

Но в реальности программное мышление лишь показало разрыв, но не изменило мышление нашего человека. Ведь у нас, если сделали Олимпиаду - герои. А как изменилась жизнь жителей в регионе Олимпиады или жизнь спортсменов в стране после нее? Никому не интересно, важен сам праздник. Потому что для большинства наших людей праздник гораздо важнее его последствий. Многие так и живут праздниками и ждут, когда же пролетит время до следующего праздника, забывая, что это и есть жизнь…

Ушел в философию… ). Так почему же продуктовое мышление все меняет? Об этом в следующих выпусках

Провел продуктовую стратегическую сессию. Вообще я редко проводил их, т.к. они обычно слишком общего характера, больше походили на тимбилдинги.

Поскольку согласился (что для меня редкость), то подошел немного по-другому: перед сессией было глубокое погружение в содержательную часть. Вместо вынесения вопросов были найдены предварительно варианты решений, гипотезы, какая ключевая метрика компании, как можно структурировать портфель продуктов компании и оценивать все продукты относительно друг друга. И задача была подтвердить гипотезы и углубиться еще сильнее используя коллективный разум... Для этих целей лучше всего подошла модифицирования AAARRR воронка ввиду специфики компании, которая помогла выстроить все продукты по этапам воронки. Но это только начало работы, впереди все самое интересно.

Но сам принцип Шекли «Чтобы задать вопрос надо знать 50% ответа» себя оправдал, я думаю это более правильный формат страт. сессии...

📌 Кейс: как провести продуктовую стратегическую сессию

Всем привет 👋

В октябре мы провели стратегическую сессию по развитию продуктов для топ-менеджмента крупной компании с несколькими дочерними организациями. Спикером и модератором был Андрей Бадин, управляющий партнер «Проектных Сервисов».

Подробнее в статье ⬇

https://clck.ru/Rk4cc

Питчи, оценки стартапов и инвестиционных проектов

На прошлой неделе оценивал стартапы и проекты на 2 площадках: Предакселератор Лидеров России и инвестпроекты моногородов в бизнес-школе Сколково. Площадки, подходы и стадии проектов разные, но выделю общие ошибки самого выступления:

1. Слайды говорят сами за себя. Почему-то спикеры думают, что если на слайде написано что-то, то значит все это увидели, поняли и оценили. Ничего подобного. Если эксперты могут понять критерии оценки по-разному, то они 100% поймут их по-разному и многие не будут додумывать и поставят минимальную оценку, если чего-то не услышали.

2. Не все разделы обязательные. Некоторые думают, что если какой-то раздел слабо проработан, например, экономика проекта, и он объяснил, почему сейчас раздел рано прорабатывать, то все норм. Не норм, критерий если есть на этом этапе, то по нему будет оценка и ровно такая, на сколько рассказал.

3. Главное – содержание. Специально в Сколково ввели технический критерий "Яркость выступления", чтобы посмотреть корреляцию оценок по нему с содержательными критериями. Так вот, гипотеза подтвердилась. Если спикер говорит ярко и вдохновенно, то по многим содержательным критериям оценка выше реальной и наоборот. Мы сначала воспринимаем эмоционально, а потом рационально.

4. Слабая проработанность лечится яркостью выступления. Второй технический критерий, который ввели в Сколково — это "Проработанность презентации". Он хорошо показал, что даже если выступление яркое, но видны проблемы в контенте, то оценка у части оценщиков упадет. Этот фактор важен для рационалов, кто может выключить эмоциональный фильтр. Поэтому, если хотите получить завышенные оценки, то нужно презентовать и ярко, и при этом показать, что заморочились и учли максимум возможного в контенте и презентации.

Вывод: проведите по критериям оценки внутреннюю защиту, добавьте критерии Яркость и Проработанность, посмотрите оценки и доработайте выступление по итогам...

Как OKR убивает KPI

OKR как инструмент стратегического планирования и контроля давно живет в Силиконовой долине (начал пусть с Intel и Google), не так давно в России, но активно развивается. Для многих он все еще загадка, поэтому, чтобы было понятно, коллеги написали статью про отличия OKR от KPI, из которых становится понятно, почему OKR убивает KPI, вернее поглощает (https://t.me/productlab_ru/225).

Мой опыт применения OKR - 1,5 года в компании и 1 год для детей - см. фото OKR детей здесь https://t.me/futurediscover/9. Могу точно сказать, что OKR гораздо полезнее для управления компанией, чем KPI, подробности в статье объясняют почему. Но его тоже можно вести по-разному, есть разные школы формулировок. В одной из групп поспорили по этому поводу с коллегами из Scrumtrek. Я больше ориентируюсь на основоположника OKR Джона Дорра и его книгу (Измеряйте самое важное), коллеги видимо на книгу Филипе Кастро (OKR для начинающих). В чем расхождения?

Варианты формулировки цели (Objective)
1. Вдохновляющая запоминающаяся цель без цифр - лозунг (Добиться рекордных показателей во всех областях маркетинга)
2. Количественная цель (у Дорра в примере с Intel 1980 г. - Доставить 500 чипов 8086 с частотой 8 МГц в CGW к 30 мая)

Сейчас везде транслируется, что цель должна быть только в формате 1. Я с этим не согласен, т. к. далеко не всегда можно найти хороший лозунг и в п.1 этот лозунг можно ставить каждый месяц/квартал и он не будет меняться, а значит цель не будет запоминаться. Поэтому я сторонник здравого смысла и вариант 2 - отличная цель, если она помогает сфокусироваться.

Варианты формулировки ключевых результатов (Key Results)
1. Только количественные и измеримые результаты в формате outcome (Увеличить количество регистраций на 70%)
2. Результаты, ориентированные на артефакты в формате output (у Дорра пример - подготовить окончательные схемы для фотошаблона к 5 апреля)

Сейчас везде транслируется, что KR должны быть строго количественными и измеримыми. У Дорра нет, это желательно. И я с ним согласен, но не потому, что outcome – это плохо (я как раз сторонник измеримости), а потому, что не всегда все можно делать количественным. Сначала я отказался от этой идеи с детьми, т. к. им сложно было, а если сложно, значит не будет работать, они просто отказывались формулировать и забивали. Затем в компании, учитывая, что мы перешли с квартальных на месячные OKR (для стартапов актуальнее), мы получили более мелкие O и KR, чем при кварталах, а это еще усложнило задачу пытаться все измерять в цифрах. Ну и при работе с клиентами поняли, что попытка жестко заставлять всех формулировать в измеримых цифрах, даже там, где их нет, ведет к тому же эффекту, что и с детьми - потерю интереса к инструменту и отторжение. Лучше давать волю на начальных этапах внедрения и медленно подводить к оцифровке, это более жизнеспособно и позволяет перейти на OKR более естественно.

Горе-консультанты

У меня коллеги пишут статьи - от переводов зарубежных до своих про product management, agile, дизайн-мышление, OKR... Каждую неделю новая статья.

А теперь негодуют, что в профильных группах на них накидываются "эксперты" и начинают мочить, причем из "ведущих" компаний. Я изучил комментарии и классифицировал этих горе-консультантов. Друзья не обижайтесь, но поймите, так нельзя...

1. Википедия-консультанты. "Как можно KPI называть методом? Посмотрите в Википедию – это же показатели (или индикаторы), а не метод". При этом человека не смущает, что OKR в статье был назван методом, а не Целями или Результатами... а все потому, что в Википедии он назван методом. Википедия - наше все.

2. Книга-консультанты. Это про предыдущий пост. Если в книге написано, какими должны быть Результаты, то значит они могут быть только такими. В другой книге от первоисточника другое определение? Это плохая книга, ее нельзя читать...

3. Гуру-консультанты. "Как можно сравнивать Scrum и Kanban, это же несравнимые вещи?". Людей не смущает, что они на тренингах рассказывают Scrum и Kanban друг за другом, сравнивают и говорят клиентам – вот вам лучше Канбан, а вот вам Скрам. Но сравнивать нельзя, ведь Kanban – это метод, а Scrum - это фреймворк и вообще они про разное. А если случайно сравнил, сказав, что Канбан это про pull, а Скрам это про push, смотрит по сторонам. Ой, никто не услышал? А то меня сожгут на костре, ведь авторитетный человек сказал, что их нельзя сравнивать, что обо мне подумают в сообществе. Боже, все пропало...

Во всех этих кейсах проблема одна и та же - "эксперты" привязываются к терминам, чтобы демонстрировать глубину своего понимания терминов друг перед другом. Но им не интересен мир Заказчика, что там люди мыслят практично, им нужно решить проблему и для них все новые вещи – это новый набор инструментов. Как для дровосека - если помимо топора ему предлагают пилу или бензопилу, то он их оценивает с точки зрения полезности, а не терминологии... Ему пофигу, если вокруг пилы появилось пила-сообщество, пила-философия, пила-концепция, пила-метод, пила-методология, пила-свод знаний или пила-фреймворк. Он всегда будет смотреть на все это с позиции полезности инструментов.

Самое печальное, что консультанты не могут внятно объяснить разницу между методом и фрейморком, хотя в этом нет ничего сложного, но проблема в том, что этого не написано в Википедии, в книгах и Гуру не сказал, что вот такая разница. Поэтому они не пишут статьи про это, а то вдруг ошибешься и потеряешь свой авторитет крутого эксперта🙂 Лучше написать статью про историю возникновения чего-то...

Я 12 лет рабочей жизни был со стороны заказчика - от банка, нефтянки, Олимпиады и до Правительства РФ. Намучился я с консультантами достаточно, приходят с умными словами, а уходят с израненной психикой. Для таких случаев даже есть игра bullshit bingo, в которой участники от заказчика вычеркивают модные слова, которые уже сказал консультант, скрывая свою практическую некомпетентность.

Но драма в том, что когда встаю на сторону консультанта, то начинаю видеть и в себе этот же снобизм, увлеченность терминами и начинаю забывать для чего и для кого это все. Но надеюсь, все же не до такой степени.

Как прокачать себя в продакт-менеджменте. Рейтинг.

Большинство читателей меня знают по моей проектной карьере, где я дошел до руководителя Проектных офисов Олимпиады Сочи 2014 и Правительства РФ. Но начинал я в 2000 году с продакт-менеджмента, когда запускал один из первых интернет-банков в стране. Затем стартап по аутсорсингу управления проектами в 2004-2009, свой бизнес консалтинга 2014-2016, и наконец сейчас эксперименты со стартапами с 2018 года.

Пока был на Олимпиаде и в Правительстве, в направление продакт-менеджмента пришло много новых подходов и инструментов, поэтому пришлось догонять. В этом мне помог грант Лидеров России в 1 млн. рублей. Главный вопрос в 2018 году у меня встал такой: какие темы и тренинги нужно пройти в продакт-менеджменте, чтобы запускать прорывные продукты? Ответ дал ниже, тем очень много. Я проходил все, что находил, часть была лишняя, часть тренингов оказались слабые, но не жалею, что прошел.

Мой личный рейтинг полезности тем ниже (от 1 до 10, 10 - максимум). Также указал тренеров, у кого проходил. Не включил сюда чистые концепции, типа TOC. Все темы изучал также в книгах и статьях, поэтому это оценки именно за темы, а не за тренинги. Оценки тренерам поставлю, когда буду разбирать эти темы в канале. Здесь привел только тех, у кого учился или в процессе. Размеры тренингов тоже разные - от 1 часа до 40 часов. Разбивка по группам грубая и условная, многие темы пересекаются.

От идеи до MVP
1. Дизайн-мышление/Сервис-дизайн - 10/10. Оливер Кемпкинс, Wonderful lab, Inex Partners, Проектные сервисы.
2. Jobs-to-be-done - 10/10. Только книги и статьи.
3. ТРИЗ - 8/10. Только книги и статьи.
4. CRAFT - 9/10. Икра (в процессе), System approach/Product Mindset.
5. Blue Ocean Strategy - 8/10. Только книги и статьи.
6. Разработка ценностных предложений Аустервальдер - 7/10. Только книги и статьи.
7. Клиентские исследования, сегментация - 8/10. Замесин, ФРИИ, Нетология, Product Vision.
8. Анализ конкурентов - 8/10. Нетология, Product Vision.
9. Размер рынка - 9/10. ФРИИ
10. Анализ трендов - 9/10. Только книги и статьи.
11. Lean Startup - 7/10. ФРИИ

Развитие продукта и рост
1. Продуктовая аналитика и юнит-экономика - 10/10. Красинский, Ханин, GoPractice (в процессе).
2. Growth Hacking - 9/10. Мартынцев
3. Организация продаж - 8/10. ФРИИ.
4. Маркетинг - 9/10. Много разных - Ильяхов, Мегапрорыв, Paper planes и др.
5. Поведенческая экономика (маркетинг) - 8/10. МГУ
6. Ценообразование, монетизация - 8/10. Product Star (в процессе)
7. Управление проектами - 8/10. Проектные сервисы.
8. Blitz Scaling - 7/10. Только книги и статьи.

Общие, стратегия, весь цикл продукта
1. Customer Development (по Бланку весь цикл развития клиентов) - 9/10. ФРИИ.
2. D4 - 10/10. Только книги и статьи.
3. Product Management база - 10/10. Product Star.
4. Agile база - 9/10. Проектные Сервисы.
5. Agile развитие - 8/10. Scrumtrek.
6. Product Strategy - 9/10. System approach/Product Mindset (в процессе), Product Star.
7. OKR - 9/10. Scrumtrek.
8. Инвестиции - 7/10. ФРИИ, Product University.
9. Трекинг - 9/10. ФРИИ.
10. Chief Product Officer. В процессе - Product Star.

Еще раз - оценки только за личную полезность тем, а не за сами тренинги. Дальше, надеюсь, по каждой теме и тренингам написать обзор и рейтинг, т.к. темы интересные. Обучать умеют далеко не все, хотя кто-то, наоборот, хорош. Не уверен, что все вспомнил. Какие темы забыл отразить – напишите пож-а в комментариях. Если знаете хорошую разбивку тем, кто по темам лучший, тоже пишите, всем полезно будет...

Все старое – хорошо осмысленное новое
 
1. Старое. Часто крутые концепции проходят мимо нас, когда мы к ним не готовы. Я очень давно изучал ТРИЗ Альтшуллера, 4 шага к озарению Бланка и Дилемму инноватора Кристенсена. Подумал, прикольные вещи, но были не к месту. Забыл
2. Новое. Затем при создании продуктов вспоминал идеи из них, какие-то инструменты начинал применять. Снова забыл
3. Старое. Затем снова наталкиваешься на эти инструменты, понимаешь, что там в основе заложены крутые мысли. Берешь старую книгу и осмысленно изучаешь
 
Также и с идеями продуктов. Давно была идея. Прошло время - забыл. Потом к ней возвращаешься. Снова забыл. Снова возвращаешься, понимаешь, что-то там есть, надо смотреть первоначальную идею и ее еще раз обдумать на другом уровне осмысления.

Откуда берутся продакты

Сегодня рассказывал на конференции про переход из проектов в продукты. Заодно показал статистику, откуда берутся продакты - зарубежное исследование и наше.

Так вот интересно, что основной поставщик – это проджекты, но если за рубежом это 14%, то в России это 35% (в 2,5 раза). Аналитики, маркетологи, дизайнеры у нас в 2-3 раза чаще идут в продакты. А вот у них чаще идут программисты, студенты и консультанты.

В этой части наш рынок мне больше нравится, у нас идет профильный рост, это наиболее подходящие для продакта роли... У них явно больше программистов, т.к., думаю, софт-скиллы у них даже для интровертов лучше в школе ставят. Студенты - хайп и большая смелость. Консультанты - у них этот рынок гораздо лучше развит...

Будущее ADKAR

Выступил модератором и спикером в бизнес-школе Сколково по теме управления изменениями вместе с Элспит Мюррей (профессор из Канады) для мэров и команд городов-миллионников. У Элспит своя модель управления изменениями, но у меня по ходу появились мысли про модель управления изменениями ADKAR.

Управление ИТ-проектами для рынка сейчас трансформируется в Управление ИТ-продуктами. Стройка пока останется в управлении проектами. А вот будет ли Управление организационными проектами трансформироваться в Управление орг. продуктами? Именно в орг. проектах активно используется Управление изменениями (изменение поведения людей), например модель Prosci ADKAR.

Мой ответ Похоже. Дело в том, что Управление продуктами достаточно хорошо научилось измерять и менять поведение людей от осознания проблемы до становления сторонником продукта. И в этих дисциплинах очень похожие воронки изменения поведения сотрудников/клиентов. Сравним.

ADKAR (в управлении изменениями поведения сотрудников) - Awareness (осознание), Desire (желание), Knowledge (знание), Ability (способность), Reinforcement (закрепление).
AIDA (в маркетинге, вроде бы пробабушка ADKAR и AAARRR) - Attention (внимание), Interest (интерес), Desire (желание), Action (действие)
AAARRR (в продуктах) - Awareness (осознание), Acquisition (привлечение), Activation (активация), Retention (удержание), Referral (рекомендации), Revenue (доход)

3 воронки достаточно близки. AAARRR написан глазами бизнеса, но если этапы перевести на язык клиента, то будет все очень близко (от осознания темы до постоянного использования продукта). Но в отличие от управления изменениями, воронки в продуктах работают с конкретными цифрами в автоматическом режиме и по конверсиям вместе с инструментами юнит-экономики можно быстро понимать взлетит продукт или нет и какие цифры конверсии оптимальны на каждом этапе.

ADKAR же задает воронку скорее на понятийном уровне и цель протащить всех пользователей от этапа к этапу через инструменты, заданные в ADKAR. Но если ADKAR возьмет на вооружение инструменты работы с AAARRR воронкой, то это может методологию вывести на совсем другой уровень...

Например, организация внедряет систему электронного документооборота. Надо чтобы 10 000 человек перестали гонять бумаги, и все делали в электронной системе. Запускаем MVP-вариант системы на пилотной зоне (департамент). Замеряли все конверсии воронки, поняли, где конверсия сбоит, доработали, расширили пилот, снова замеряли и так далее до набора критической массы, когда все перейдут в систему органически... То есть используем продуктовый подход, без жесткого насилия - реклама, сбор лидов... Но, наверное, помимо инструментов тогда и буквы в ADKAR поменяются на другие...

Мой рейтинг тренингов Дизайн-мышление

Как обещал, начинаю писать о тренингах по направлениям продакт-менеджмента, начну с дизайн-мышления. Обзор самих направлений давал здесь https://t.me/futurediscover/49

Саму тему по важности оцениваю 10 из 10, т.к. из фреймворков, идущих от идеи до прототипа этот самый проработанный, а большинство инструментов надо знать как отче наш, чтобы дальше изучать JTBD, CRAFT, ТРИЗ, D4.

1. Сен 2018, тренинг Оливера Кемпкинса на полдня. Конечно, за это время инструментов много не освоил, но инсайты были и дальше интерес развивался. Оценка 7 из 10, слишком много продажи, а не содержания, но это проблема многих зарубежных спикеров.
2. Ноя 2018, книги и статьи. Самая ценная книга у меня до сих пор книга от Сбербанка, написанная в 2013 году Н. Журавлевой. Много полезных примеров. 9 из 10
3. Янв 2019, тренинг 1 день для Лидеров России от Inex Partners. Пожалуй, он дал тогда наибольшую прибавку и тогда я бы дал 9 из 10, сейчас 8 из 10. Плюс - отличная фасилитация. Минус - слабый упор на качество решений, но это вообще минус всех.
4. Янв 2019 - ... Мои тренинги в паре с другими профи, сначала на знакомых, затем в компаниях. Самый ценный опыт, когда сам учишь других, приходится читать и пробовать гораздо больше. 10 из 10 🙂
5. Апр 2019. Service Jam. Это международный проект, идет раз в год, где команды из разных стран создают решения за 2 дня. Больше всего запомнилось, как ходили в Пятерочку интервьюировать людей. 9 из 10, живая практика под контролем.
6. Июн 2019. CJM и Service Blueprint. Wonderful lab. Хотел углубиться в тему, но оказался самый слабый тренинг. 5 из 10. Плюс - лучший маркетинг тренинга и офис. Минус - не повезло с тренером, это всегда риск, когда читают обычные сотрудники на потоке

Модерация известных людей

Недавно модерировал круглый стол с Губернаторами, поделюсь мыслями.

В бытность работы в Правительстве РФ выступал перед Председателем Правительства, Вице-премьерами и Министрами, и могу сказать, что это легче, чем их модерировать, т.к. ты выступаешь со своей темой и ты знаешь ее досконально, а при модерации твоя роль в том, чтобы их дискуссия прошла на идеальном уровне, им это понравилось, заказчику круглого стола, и, чтобы было интересно зрителям.

Вот мои уроки по итогам:

1. Имена, отчества, фамилии и должности должны быть запомнены на подкорке. При этом при объявлении спикеров такого уровня и тем докладов лучше зачитать, ошибки в принципе недопустимы. Но в остальном, читать модератору недопустимо.
2. Все пойдет не по плану, перебивать спикеров практически нельзя, поэтому важно иметь достаточные резервы времени, т.к. они в любом случае будут выходить за тайминг
3. Подводки к речи спикеров и послесловия по итогам их речи должны быть заранее спланированы, для этого важно знать не только тему, но и акценты, особенности спикеров. Но все равно все будет не по плану, поэтому подводки и послесловия должны быть в разных вариантах и нужно быть готовым к импровизации
4. Сами подводки и послесловия должны быть не просто пересказом ключевых мыслей спикера, а что-то должно быть живое, возможно даже эмоциональное, от себя, дополняющее дискуссию (это мое мнение, иначе мероприятие будет унылым)
5. Заключительное слово может быть как за модератором, так и за ключевой фигурой из круглого стола, но надо всегда иметь свое заключительное слово...
6. Навык выступления на камеру нужно тренировать, пока я сам не понял, как это делать без камеры, но явно сложнее говорить от себя на камеру, чем живым людям или даже фотографиям в онлайне (у нас был прямой эфир в пресс-центре "Россия сегодня")

Творцы и Большая идея

Сейчас самый популярный подход к созданию продуктов и стартапов – быстро сделать что-то "из камышей и палок" и посмотреть, что скажет рынок. А дальше быстрее продать кому-то этот стартап, срубить денег и вот оно счастье. И не важно, чем ты занимаешься, создаешь новый тип мороженного или туалетной бумаги, главное – найти спрос из болей потребителей и рыночный трендов.

Популярные телеграм-каналы по стартапам вторят этому: предприниматель должен исходить из рынка, спроса, потребителя, а если ему вдруг интересен сам продукт, то он не предприниматель, а изобретатель. Главное для них – маркетинг и продажи, а к чему их применять, не важно.

Не умоляя достоинств этого подхода, я все же считаю, что есть и другой путь. Поэтому я бы ввел 2 типа предпринимателя. Тип 1 - Бизнесмен, ему не важно, что и кому продавать, главное прибыль (таких большинство). Тип 2 - Творец, ему важно что-то создать ценное, деньги вторичны (например, Джобс, Маск, Королев). Оба типа вкалывают с утра до ночи, не жалея себя, поэтому тут нет деления на плохих и хороших, это скорее тип личности...

Поняв, что отношусь к типу Творца, я погрузился в тему глубоко и даже сделал тренинг про создание Большой идеи, некоторые элементы из которого и расскажу.