Инсайт - это не вспышка гениальности. Это результат правильно организованного мышления.
Именно с этой мыслью я вышла с одной из самых сильных сессий Дня выпускника Школы управления СКОЛКОВО «Нетривиальные решения в бизнесе: от инсайта к результатам».
Честно говоря, ожидала услышать истории про озарения, интуицию и «вдруг пришла идея». Но разговор оказался гораздо глубже. Практически вся дискуссия строилась вокруг вопроса: можно ли создавать условия для появления инсайтов, или это всегда случайность? И, кажется, ответ ДА.
«Инсайт - это место для генерации гипотез и преодоления тупиков»
Очень важная мысль: инсайт не заменяет аналитику, исследования, экспертизу.
Он появляется тогда, когда всё это уже сделано… но решения всё ещё нет.
Именно поэтому главным условием инсайта оказался…
Не ошибка.
Не провал.
А честно прожитая ситуация, в которой привычные способы больше не работают.
Получилась очень красивая последовательность:
Анализ → перебор вариантов → тупик → новая постановка задачи → инсайт → проверка гипотезы.
Именно здесь для меня прозвучала, наверное, главная мысль дня:
Инсайт - это не новое решение. Это новая постановка задачи.
Отдельно отметили участники, что не всё необычное есть инсайт. Поездка к клиенту. Работа «в полях». Исследования. Анализ данных. Распознавание паттернов. Всё это критически важно для бизнеса. Но это другие инструменты.
Инсайт начинается тогда, когда меняется сама рамка, через которую мы смотрим на проблему.
А теперь к практике: рекомендации, как повысить вероятность появления таких моментов.
🎯 Нарабатывать разносторонний опыт
🎯 Читать философию и учиться мыслить через аналогии
🎯 Инвестировать в свою сложность: спорт, музыку, путешествия, новые среды.
🎯 Искать людей умных и "буйных", с которыми можно спорить и обмениваться идеями.
🎯 Давать мозгу тишину. Не случайно говорили и про важность фазы сна N2 💤, и про необходимость информационного вакуума.
И ещё один вывод, который заберу с собой.
Мы часто думаем, что в бизнесе нужно выбрать между аналитикой и креативностью.
На самом деле, НЕТ.
Финальный слайд сессии очень красиво всё собрал.
Есть всего три стратегии:
📌 Если система работает → улучшай.
📌 Если упёрся в границы своего опыта → смени пузырь. Найди тех, для кого твоя проблема уже давно рутина.
📌 Если упёрся в саму постановку задачи → меняй логику.
И тогда появляется пространство для настоящего инсайта.
Наверное, моя любимая рекомендация всей сессии:
«Инвестируйте в собственную сложность».
Чем шире ваш бэкграунд, тем выше вероятность, что в момент «тупика» мозг свяжет несвязанное и выдаст то самое «Ага!» решение.
Благодарю участников и модератора Дениса Конанчука за дискуссию, после которой хочется не искать вдохновение, а осознанно создавать условия, в которых оно становится возможным.
🤓 добавила слайд и инфографику для нас визуалов).
Напишите про ваш инсайт - это редкое озарение или выстроенный процесс?
@future_decision
МАХ
#стратегия_решения #будущее_решение #future_decision #школауправленияСколково #инсайт #стратегия #лидерство
❤10🔥2
Люблю велоспорт за «стратегичность»
Здесь выигрывает не только самый сильный, скорее тот, кто умеет проектировать гонку, читать ситуацию, реализовывать лучшие сценарии и бороться до конца всей командой.
Вчера на втором этапе Тур де Франс в Барселоне случился легендарный финиш,. И в этом событии я увидела очень точную метафору жизни, бизнеса и лидерства. Лидерство – это не всегда первым пересечь финиш, а создать момент, в котором первым становится другой.
Барселона. 2 этап. 180 км изматывающей гонки. Финал на горе Montjuïc.
Тяжелый рельеф. Короткий, взрывной подъем.
Впереди UAE Team Emirates-XRG. Исаак дель Торро, 22-летний мексиканец, впервые едет Тур де Франс. Рядом лидер команды и самый титулованный чемпион Тадей Погачар, который мог бы сам легко забрать этот этап, 23-ий в его карьере. Который, кажется, создан для того, чтобы в решающий момент сказать пелотону: «дальше я сам».
Но он делает другое…
дель Торро уходит вперед, Погачар контролирует соперников за спиной.
Тадей дал возможность выиграть своему молодому напарнику Иссаку, для которого эта победа стала первой на Тур де Франс. И это очень сильный лидерский жест.
На первый взгляд, жест щедрости, на самом деле – гораздо больше.
Это решение. Тадей Погачар не просто “отдал победу”, он дал возможность выиграть, получить опыт и почувствовать вкус победы в одной из величайшей мировых гонок. И это невозможно заменить мотивационной речью, объяснить на командной сессии, невозможно “внедрить” через KPI.
Это стратегическое решение лидера: в нужный момент усилить не себя, а команду. Потому что команда становится сильнее, когда рядом с чемпионом появляются люди, которые тоже знают вкус победы.
Тур де Франс нельзя выиграть одному. Даже если ты Погачар. Даже если у тебя феноменальная форма, харизма и чемпионская биография. Три недели гонки – это не про одного героя, это про команду, которая умеет:
📌 закрывать атаки
📌 держать темп
📌 возвращать лидера после кризиса
📌 читать гонку на секунды вперед
📌 и в нужный момент брать ответственность на себя
И чем больше в этой команде людей с опытом победы, тем сильнее становится вся система.
В бизнесе, кажется, всё очень похоже.
Есть лидерство через усиление других.
А есть лидерство через доминирование.
Это разные стратегии. Одна создает зависимость, а другая чемпионскую культуру.
Именно поэтому вчерашний финиш UAE для меня не только красивый спортивный момент. Это почти учебник по лидерству, живой пример того, как лидер в реальном времени принимает решение: «сейчас моя победа – это дать победить другому, кому эта победа изменит траекторию".
Насладитесь этим финишем https://t.me/okkocycling/1673 и напишите о своих впечатлениях. Как вы это видите: сильный лидер должен чаще забирать ключевые победы сам или в нужный момент отдавать финиш тем, кого он растит?
@future_decision
МАХ
#стратегия_решения #будущее_решение #future_decision #стратегия #лидерство
Здесь выигрывает не только самый сильный, скорее тот, кто умеет проектировать гонку, читать ситуацию, реализовывать лучшие сценарии и бороться до конца всей командой.
Вчера на втором этапе Тур де Франс в Барселоне случился легендарный финиш,. И в этом событии я увидела очень точную метафору жизни, бизнеса и лидерства. Лидерство – это не всегда первым пересечь финиш, а создать момент, в котором первым становится другой.
Барселона. 2 этап. 180 км изматывающей гонки. Финал на горе Montjuïc.
Тяжелый рельеф. Короткий, взрывной подъем.
Впереди UAE Team Emirates-XRG. Исаак дель Торро, 22-летний мексиканец, впервые едет Тур де Франс. Рядом лидер команды и самый титулованный чемпион Тадей Погачар, который мог бы сам легко забрать этот этап, 23-ий в его карьере. Который, кажется, создан для того, чтобы в решающий момент сказать пелотону: «дальше я сам».
Но он делает другое…
дель Торро уходит вперед, Погачар контролирует соперников за спиной.
Тадей дал возможность выиграть своему молодому напарнику Иссаку, для которого эта победа стала первой на Тур де Франс. И это очень сильный лидерский жест.
На первый взгляд, жест щедрости, на самом деле – гораздо больше.
Это решение. Тадей Погачар не просто “отдал победу”, он дал возможность выиграть, получить опыт и почувствовать вкус победы в одной из величайшей мировых гонок. И это невозможно заменить мотивационной речью, объяснить на командной сессии, невозможно “внедрить” через KPI.
Это стратегическое решение лидера: в нужный момент усилить не себя, а команду. Потому что команда становится сильнее, когда рядом с чемпионом появляются люди, которые тоже знают вкус победы.
Тур де Франс нельзя выиграть одному. Даже если ты Погачар. Даже если у тебя феноменальная форма, харизма и чемпионская биография. Три недели гонки – это не про одного героя, это про команду, которая умеет:
📌 закрывать атаки
📌 держать темп
📌 возвращать лидера после кризиса
📌 читать гонку на секунды вперед
📌 и в нужный момент брать ответственность на себя
И чем больше в этой команде людей с опытом победы, тем сильнее становится вся система.
В бизнесе, кажется, всё очень похоже.
Есть лидерство через усиление других.
А есть лидерство через доминирование.
Это разные стратегии. Одна создает зависимость, а другая чемпионскую культуру.
Именно поэтому вчерашний финиш UAE для меня не только красивый спортивный момент. Это почти учебник по лидерству, живой пример того, как лидер в реальном времени принимает решение: «сейчас моя победа – это дать победить другому, кому эта победа изменит траекторию".
Насладитесь этим финишем https://t.me/okkocycling/1673 и напишите о своих впечатлениях. Как вы это видите: сильный лидер должен чаще забирать ключевые победы сам или в нужный момент отдавать финиш тем, кого он растит?
@future_decision
МАХ
#стратегия_решения #будущее_решение #future_decision #стратегия #лидерство
❤7👍5🔥3
Эти слова принадлежат Уильяму Хатчисону Мюррею, шотландскому альпинисту, участнику гималайских экспедиций. Он писал не об абстрактной мотивации, а о собственном опыте: пока экспедиция оставалась намерением, находились сомнения и причины отступить. Но как только команда окончательно взяла на себя обязательство идти - начали появляться люди, ресурсы и возможности.
Очень точное наблюдение о природе решений.
Решение не устраняет риск.
Не гарантирует успех.
Но прекращает внутренние переговоры о том, стоит ли начинать.
И высвобождает энергию для главного — действия.
Согласны, что некоторые возможности появляются только после того, как мы решились?
#future_decision #будущее_решение #стратегия_решения #решения_цитата
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤10💯3🔥1
Руководителя нельзя научить принимать решения.
Но можно помочь ему увидеть, как именно он их принимает.
Продолжаю работать над образовательными программами для руководителей. И всё больше убеждаюсь: сильная программа начинается того, что участник должен начать видеть, осмысливать и делать иначе.
Взрослый человек приходит учиться не с чистого листа.
У него уже есть опыт. Успешные решения,которые во многом и помогли ему стать руководителем .
Ошибки. Привычные способы действовать.
И собственные представления о том, «как устроен бизнес».
Именно поэтому новая теория сама по себе редко меняет управленческую практику.
Любая модель и новое знание должны пройти через опыт человека:
ситуация → рефлексия → новая рамка → эксперимент → решение.
Не просто услышать новый инструмент.
А сопоставить его со своей практикой.
Увидеть ограничения привычного подхода.
Проверить другую логику на реальной задаче.
И только после этого встроить её в собственную систему управления.
Наверное, именно поэтому меня так вдохновляет тема обучения и развития.
Я люблю тот момент, когда в аудитории рождается новое понимание, опыт и способность посмотреть на ситуацию иначе. А это и новая возможность для действий, это и есть тот самый «вау-эффект», ради которого хочется создавать программы: не удивить, а помочь лидерам расширить собственное мышление.
И я одинаково люблю обе роли, и обучать, и снова становиться учеником.
Потому что в сильной аудитории знание никогда не движется только в одну сторону. Каждый участник приносит свой опыт, свои решения и свой взгляд на задачу. И очень часто именно в этом обмене рождаются самые важные открытия.
На этих принципах я строю модуль «Принятие решений» образовательной программы для топ-команд. Работаем через реальные кейсы бизнеса, практикумы, обсуждения и управленческую рефлексию. Ведь управленческое мышление развивается, когда руководитель начинает:
🎯 иначе видеть ситуацию;
🎯 задавать другие вопросы;
🎯 замечать собственные паттерны;
🎯 и осознанно выбирать способ действия.
А что говорит об этом наука?
Подробнее в следующем посте.
ⓒ t.me/future_decision
#стратегия_решения #будущее_решение #future_decision #стратегия #лидерство #обучение_руководителей #управленческое_мышление
Но можно помочь ему увидеть, как именно он их принимает.
Продолжаю работать над образовательными программами для руководителей. И всё больше убеждаюсь: сильная программа начинается того, что участник должен начать видеть, осмысливать и делать иначе.
Взрослый человек приходит учиться не с чистого листа.
У него уже есть опыт. Успешные решения,
Ошибки. Привычные способы действовать.
И собственные представления о том, «как устроен бизнес».
Именно поэтому новая теория сама по себе редко меняет управленческую практику.
Любая модель и новое знание должны пройти через опыт человека:
ситуация → рефлексия → новая рамка → эксперимент → решение.
Не просто услышать новый инструмент.
А сопоставить его со своей практикой.
Увидеть ограничения привычного подхода.
Проверить другую логику на реальной задаче.
И только после этого встроить её в собственную систему управления.
Наверное, именно поэтому меня так вдохновляет тема обучения и развития.
Я люблю тот момент, когда в аудитории рождается новое понимание, опыт и способность посмотреть на ситуацию иначе. А это и новая возможность для действий, это и есть тот самый «вау-эффект», ради которого хочется создавать программы: не удивить, а помочь лидерам расширить собственное мышление.
И я одинаково люблю обе роли, и обучать, и снова становиться учеником.
Потому что в сильной аудитории знание никогда не движется только в одну сторону. Каждый участник приносит свой опыт, свои решения и свой взгляд на задачу. И очень часто именно в этом обмене рождаются самые важные открытия.
На этих принципах я строю модуль «Принятие решений» образовательной программы для топ-команд. Работаем через реальные кейсы бизнеса, практикумы, обсуждения и управленческую рефлексию. Ведь управленческое мышление развивается, когда руководитель начинает:
🎯 иначе видеть ситуацию;
🎯 задавать другие вопросы;
🎯 замечать собственные паттерны;
🎯 и осознанно выбирать способ действия.
А что говорит об этом наука?
Подробнее в следующем посте.
ⓒ t.me/future_decision
#стратегия_решения #будущее_решение #future_decision #стратегия #лидерство #обучение_руководителей #управленческое_мышление
🔥7👍3
Мы учимся не тогда, когда получаем новый опыт.
А тогда, когда успеваем его осмыслить.
Эту логику очень точно описывает цикл обучения Дэвида Колба, американского психолога и теоретика образования, создавшего в 1984 году знаменитую модель цикла экспериментального обучения:
конкретный опыт → рефлексивное наблюдение → абстрактная концептуализация → активное экспериментирование.
Сначала мы проживаем ситуацию.
Затем разбираем, что произошло и почему.
Формируем новую модель или гипотезу.
И проверяем её следующим действием.
Так появляется новый опыт ▶️ и цикл начинается снова.
Для руководителя это особенно важно. Сам по себе большой опыт ещё не гарантирует развития. Иногда он, наоборот, закрепляет привычные способы мышления: «я уже знаю, как это работает».
Обучение начинается там, где руководитель готов остановиться и спросить себя:
❔ Что я не заметил?
❔ Какая логика привела меня к этому результату?
❔ Что в следующий раз я попробую сделать иначе?
Именно поэтому в сильных образовательных программах нужны кейсы, практика, разборы, обсуждение и рефлексия: пространство, в котором знание превращается в новое управленческое действие.
Посмотрите инфографику и попробуйте определить: какой этап цикла даётся вам легче всего, а какой вы чаще пропускаете?
Специально для читателей канала, я подготовила диагностику своего стиля и рекомендации по обучению, на основе ваших результатов. Добавлю ссылку на тест в комментариях.
Напишите в комментариях, узнали себя?
ⓒ t.me/future_decision
МАХ
#управленческое_мышление #обучение_руководителей #принятие_решений #лидерство #future_decision
А тогда, когда успеваем его осмыслить.
Эту логику очень точно описывает цикл обучения Дэвида Колба, американского психолога и теоретика образования, создавшего в 1984 году знаменитую модель цикла экспериментального обучения:
конкретный опыт → рефлексивное наблюдение → абстрактная концептуализация → активное экспериментирование.
Сначала мы проживаем ситуацию.
Затем разбираем, что произошло и почему.
Формируем новую модель или гипотезу.
И проверяем её следующим действием.
Так появляется новый опыт ▶️ и цикл начинается снова.
Для руководителя это особенно важно. Сам по себе большой опыт ещё не гарантирует развития. Иногда он, наоборот, закрепляет привычные способы мышления: «я уже знаю, как это работает».
Обучение начинается там, где руководитель готов остановиться и спросить себя:
❔ Что я не заметил?
❔ Какая логика привела меня к этому результату?
❔ Что в следующий раз я попробую сделать иначе?
Именно поэтому в сильных образовательных программах нужны кейсы, практика, разборы, обсуждение и рефлексия: пространство, в котором знание превращается в новое управленческое действие.
Посмотрите инфографику и попробуйте определить: какой этап цикла даётся вам легче всего, а какой вы чаще пропускаете?
Специально для читателей канала, я подготовила диагностику своего стиля и рекомендации по обучению, на основе ваших результатов. Добавлю ссылку на тест в комментариях.
Напишите в комментариях, узнали себя?
ⓒ t.me/future_decision
МАХ
#управленческое_мышление #обучение_руководителей #принятие_решений #лидерство #future_decision
❤3👍2
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤5🔥1🎉1
Собственный «почерк» принятия решений
Именно с этих вопросов у меня и началась работа над «Навигатором управленческого решения».
Можно ли увидеть собственный «почерк» принятия решений?
У каждого руководителя он точно есть. Кто-то великолепно чувствует риски, но слишком быстро фиксируется на первой сильной альтернативе. Кто-то умеет собрать аналитику, но не отделяет факты от предположений.
Кто-то почти никогда не возвращается к решению после того, как результат уже известен.
Отметила, что чем больше управленческий стаж, тем труднее заметить собственные паттерны: многое мы делаем уже автоматически.
Поэтому я собрала «Навигатор управленческого решения» как небольшую интерактивную диагностику, которая позволяет посмотреть на свой процесс принятия решений со стороны.
12 управленческих ситуаций. 5 минут Вашего драгоценного времени.
Навигатор смотрит на шесть элементов:
📌 постановка вопроса
📌 альтернативы
📌 критерии выбора
📌 допущения
📌 неопределённость и риски
📌 ретроспектива
На выходе - профиль вашего процесса принятия решений: что уже стало сильной управленческой практикой, а где еще остались слепые зоны.
Самый полезный эффект посветить «какой этап я чаще всего пропускаю?»
Умная диагностика добавит рекомендации и предложит применить результат к следующему реальному решению.
Мне кажется, именно в такой рефлексии и начинается развитие управленческого мышления.
Я прошла Навигатор сама, очень довольна результатом и процессом))
Теперь предлагаю вам:, а потом сравним результаты.
👉 Пройти «Навигатор управленческого решения» (по ссылке в посте или в первом комментарии)
И очень интересно собрать в комментариях всего две вещи:
ваша сильная сторона / ваша зона внимания.
Попробуем познакомиться с собой поближе?
ⓒ t.me/future_decision
#принятие_решений #управленческое_мышление #стратегия_решения #лидерство #future_decision
Я довольно много лет принимаю управленческие решения. Но описать собственный алгоритм оказалось гораздо сложнее.
Где заканчивается опыт и начинается интуиция?
Всегда ли я действительно рассматриваю альтернативы?
Отделяю ли факты от допущений?
И возвращаюсь ли к принятому решению через полгода, чтобы проверить не только результат, но и собственную логику?
Именно с этих вопросов у меня и началась работа над «Навигатором управленческого решения».
Можно ли увидеть собственный «почерк» принятия решений?
У каждого руководителя он точно есть. Кто-то великолепно чувствует риски, но слишком быстро фиксируется на первой сильной альтернативе. Кто-то умеет собрать аналитику, но не отделяет факты от предположений.
Кто-то почти никогда не возвращается к решению после того, как результат уже известен.
Отметила, что чем больше управленческий стаж, тем труднее заметить собственные паттерны: многое мы делаем уже автоматически.
Поэтому я собрала «Навигатор управленческого решения» как небольшую интерактивную диагностику, которая позволяет посмотреть на свой процесс принятия решений со стороны.
12 управленческих ситуаций. 5 минут Вашего драгоценного времени.
Навигатор смотрит на шесть элементов:
📌 постановка вопроса
📌 альтернативы
📌 критерии выбора
📌 допущения
📌 неопределённость и риски
📌 ретроспектива
На выходе - профиль вашего процесса принятия решений: что уже стало сильной управленческой практикой, а где еще остались слепые зоны.
Самый полезный эффект посветить «какой этап я чаще всего пропускаю?»
Умная диагностика добавит рекомендации и предложит применить результат к следующему реальному решению.
Мне кажется, именно в такой рефлексии и начинается развитие управленческого мышления.
Я прошла Навигатор сама, очень довольна результатом и процессом))
Теперь предлагаю вам:, а потом сравним результаты.
👉 Пройти «Навигатор управленческого решения» (по ссылке в посте или в первом комментарии)
И очень интересно собрать в комментариях всего две вещи:
ваша сильная сторона / ваша зона внимания.
Попробуем познакомиться с собой поближе?
ⓒ t.me/future_decision
#принятие_решений #управленческое_мышление #стратегия_решения #лидерство #future_decision
👍3❤1
Решение принято. А что дальше?
Попробуйте объяснить сложное решение человеку, который с вами не согласен.
Очень быстро станет понятно, насколько оно действительно проработано.
Пока решение существует внутри команды, многое кажется очевидным. Все знают контекст, помнят предыдущие обсуждения, понимают, почему одни варианты уже отбросили, а другие считают реалистичными.
В результате возникает опасная иллюзия: если логика понятна нам, значит, она понятна вообще.
Не значит.
Именно поэтому в организации сессий команд по работе над сложными позициями мне интересен момент, когда решение приходится переводить из внутренней логики команды во внешнюю коммуникационную конструкцию.
И здесь начинается вторая проверка качества решения.
Я использую четыре вопроса:
1. Что мы на самом деле предлагаем?
Не пять тезисов и двадцать аргументов.
Какова одна мысль, которую должен понять человек?
2. Почему именно это решение?
Здесь важен не перечень преимуществ, а логика выбора: проблема → варианты → последствия → основания для выбора.
3. Что делает нашу позицию доказуемой?
Где факт, где интерпретация, где предположение?
Какие причинно-следственные связи мы действительно можем защитить?
4. Какого действия мы хотим добиться?
Этот вопрос особенно полезен. Иногда после часа обсуждения выясняется, что участники одинаково описывают проблему, но совершенно по-разному понимают, что именно должно произойти дальше.
А затем стресс-тест.
Я вообще люблю этот этап.
Мы перестаем защищать собственную конструкцию и начинаем ее разрушать.
📍Что здесь можно оспорить?
📍Какой вопрос поставит нас в тупик?
📍Где мы подменили доказательство убеждением?
📍Какой контраргумент сильнее нашего аргумента?
📍Что изменится, если посмотреть на решение из другой системы координат?
Именно на стресс-тесте часто становятся видны не слабости коммуникации, а слабости самого решения.
- Не хватает данных.
- Есть логический разрыв
- Не определены последствия
- Не совпадает понимание конечного действия
Получается интересная вещь:
архитектура коммуникации – это еще один способ думать о решении.
И это работает не только во внешних коммуникациях.
Особенно важна эта логика в стратегии.
Людям, которым предстоит ее воплощать, недостаточно показать набор приоритетов. Им необходимо понимать логику выбора: почему именно эти ставки, почему сейчас, от чего мы сознательно отказываемся и что это меняет в наших действиях.
Иногда лучший способ понять, насколько сильное решение вы приняли, - попробовать убедительно объяснить его тому, кто пока совсем не обязан с вами соглашаться.
МАХ
ⓒ t.me/future_decision
#принятие_решений #управленческое_мышление #стратегия_решения #лидерство #future_decision #решение_коммуникации
Попробуйте объяснить сложное решение человеку, который с вами не согласен.
Очень быстро станет понятно, насколько оно действительно проработано.
Пока решение существует внутри команды, многое кажется очевидным. Все знают контекст, помнят предыдущие обсуждения, понимают, почему одни варианты уже отбросили, а другие считают реалистичными.
В результате возникает опасная иллюзия: если логика понятна нам, значит, она понятна вообще.
Не значит.
Именно поэтому в организации сессий команд по работе над сложными позициями мне интересен момент, когда решение приходится переводить из внутренней логики команды во внешнюю коммуникационную конструкцию.
И здесь начинается вторая проверка качества решения.
Я использую четыре вопроса:
1. Что мы на самом деле предлагаем?
Не пять тезисов и двадцать аргументов.
Какова одна мысль, которую должен понять человек?
2. Почему именно это решение?
Здесь важен не перечень преимуществ, а логика выбора: проблема → варианты → последствия → основания для выбора.
3. Что делает нашу позицию доказуемой?
Где факт, где интерпретация, где предположение?
Какие причинно-следственные связи мы действительно можем защитить?
4. Какого действия мы хотим добиться?
Этот вопрос особенно полезен. Иногда после часа обсуждения выясняется, что участники одинаково описывают проблему, но совершенно по-разному понимают, что именно должно произойти дальше.
А затем стресс-тест.
Я вообще люблю этот этап.
Мы перестаем защищать собственную конструкцию и начинаем ее разрушать.
📍Что здесь можно оспорить?
📍Какой вопрос поставит нас в тупик?
📍Где мы подменили доказательство убеждением?
📍Какой контраргумент сильнее нашего аргумента?
📍Что изменится, если посмотреть на решение из другой системы координат?
Именно на стресс-тесте часто становятся видны не слабости коммуникации, а слабости самого решения.
- Не хватает данных.
- Есть логический разрыв
- Не определены последствия
- Не совпадает понимание конечного действия
Получается интересная вещь:
архитектура коммуникации – это еще один способ думать о решении.
И это работает не только во внешних коммуникациях.
Особенно важна эта логика в стратегии.
Людям, которым предстоит ее воплощать, недостаточно показать набор приоритетов. Им необходимо понимать логику выбора: почему именно эти ставки, почему сейчас, от чего мы сознательно отказываемся и что это меняет в наших действиях.
Иногда лучший способ понять, насколько сильное решение вы приняли, - попробовать убедительно объяснить его тому, кто пока совсем не обязан с вами соглашаться.
МАХ
ⓒ t.me/future_decision
#принятие_решений #управленческое_мышление #стратегия_решения #лидерство #future_decision #решение_коммуникации
👍6💯2❤1
ⓒ t.me/future_decision
МАХ
#принятие_решений #управленческое_мышление #стратегия_решения #лидерство #future_decision #решение_цитата
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍3🤝1
Заметки с #festpir
Тема фестиваля - бизнес как искусство
Завершился один из самых масштабных профессиональных проектов этого года фестиваль «ПиР. Практики развития». 4 дня, 556 спикеров, сотни выступлений, встреч и дискуссий.
Для человека, который любит большие смыслы быть внутри такого события — отдельный управленческий опыт :) И очень ценный.
Много заметок, цитат и идей, которые еще предстоит распаковать, буду делиться в канале впечатлениями и мыслями.
Благодарю организаторов, программную команду, спикеров, модераторов и всех, кто создавал ПИР не только как насыщенную программу, но и как пространство для профессионального разговора. За этим масштабом стоит гигантская работа!
В этом году очень точно проявился один важный сдвиг: мы всё больше пытаемся понять собственный способ развиваться, управлять и создавать.
На фестивале много говорили о мастерстве, развитии лидеров, создании смыслов, российских практиках, предпринимательстве, культурном коде, технологиях и ИИ.
Интересно, что тема моего выступления — «Код внутри кода: как русский стиль управления становится преимуществом будущего» — оказалась не отдельной авторской линией, а частью гораздо более широкого разговора с участием Сергея Мясоедова, Сергея Бочарова, Ильи Шебуракова и других уважаемых спикеров.
По своему опыту знаю, что западные управленческие школы дали российскому бизнесу огромный профессиональный капитал. Но сегодня уже недостаточно просто переносить готовые модели в наш культурный контекст. Всё заметнее становятся вопросы: а как устроены мы сами?
Что в нашей управленческой культуре действительно является ресурсом?
Что помогает быстро адаптироваться, создавать новое?
Что начинает ограничивать рост?
Какие предпринимательские и управленческие практики уже существовали в России и нам нужно учиться на лучших практиках русских предпринимателей?
Эта тема звучала на ПИРе в разных форматах — разговоры о русской модели управления, прямой диалог с яркими лидерами, анализ сильных брендов настоящего времени. Уверена, это очень хороший знак, за которым просматривается следующий уровень зрелости — не копировать и не отрицать, а научиться соединять мировой управленческий опыт со своим контекстом, своей историей и своими сильными сторонами.
Особая область моего профессионального и личного интереса -
если меняется сама модель управления, чему сегодня должен учиться лидер?
Похоже, уже недостаточно просто накапливать новые инструменты. Всё большее значение приобретают способность видеть систему, работать с неопределённостью, создавать смыслы, принимать сложные решения, развивать команды и пересматривать собственные управленческие привычки.
У меня после ПИРа осталось множество заметок — часть появилась ещё во время подготовки, часть в потоке выступлений и встреч.
Сделаю небольшую серию постов про то, что особенно отозвалось про развитие лидеров, про предпринимательство, про российские управленческие практики, про стратегию.
Поищем вместе ответы на вопрос - какие лидеры и какие системы управления нужны следующему этапу развития бизнеса.
ⓒ t.me/future_decision
МАХ
#принятие_решений #управленческое_мышление #стратегия_решения #лидерство #future_decision #решение_цитата
Тема фестиваля - бизнес как искусство
Завершился один из самых масштабных профессиональных проектов этого года фестиваль «ПиР. Практики развития». 4 дня, 556 спикеров, сотни выступлений, встреч и дискуссий.
Для человека, который любит большие смыслы быть внутри такого события — отдельный управленческий опыт :) И очень ценный.
Много заметок, цитат и идей, которые еще предстоит распаковать, буду делиться в канале впечатлениями и мыслями.
Благодарю организаторов, программную команду, спикеров, модераторов и всех, кто создавал ПИР не только как насыщенную программу, но и как пространство для профессионального разговора. За этим масштабом стоит гигантская работа!
В этом году очень точно проявился один важный сдвиг: мы всё больше пытаемся понять собственный способ развиваться, управлять и создавать.
На фестивале много говорили о мастерстве, развитии лидеров, создании смыслов, российских практиках, предпринимательстве, культурном коде, технологиях и ИИ.
Интересно, что тема моего выступления — «Код внутри кода: как русский стиль управления становится преимуществом будущего» — оказалась не отдельной авторской линией, а частью гораздо более широкого разговора с участием Сергея Мясоедова, Сергея Бочарова, Ильи Шебуракова и других уважаемых спикеров.
По своему опыту знаю, что западные управленческие школы дали российскому бизнесу огромный профессиональный капитал. Но сегодня уже недостаточно просто переносить готовые модели в наш культурный контекст. Всё заметнее становятся вопросы: а как устроены мы сами?
Что в нашей управленческой культуре действительно является ресурсом?
Что помогает быстро адаптироваться, создавать новое?
Что начинает ограничивать рост?
Какие предпринимательские и управленческие практики уже существовали в России и нам нужно учиться на лучших практиках русских предпринимателей?
Эта тема звучала на ПИРе в разных форматах — разговоры о русской модели управления, прямой диалог с яркими лидерами, анализ сильных брендов настоящего времени. Уверена, это очень хороший знак, за которым просматривается следующий уровень зрелости — не копировать и не отрицать, а научиться соединять мировой управленческий опыт со своим контекстом, своей историей и своими сильными сторонами.
Особая область моего профессионального и личного интереса -
если меняется сама модель управления, чему сегодня должен учиться лидер?
Похоже, уже недостаточно просто накапливать новые инструменты. Всё большее значение приобретают способность видеть систему, работать с неопределённостью, создавать смыслы, принимать сложные решения, развивать команды и пересматривать собственные управленческие привычки.
У меня после ПИРа осталось множество заметок — часть появилась ещё во время подготовки, часть в потоке выступлений и встреч.
Сделаю небольшую серию постов про то, что особенно отозвалось про развитие лидеров, про предпринимательство, про российские управленческие практики, про стратегию.
Поищем вместе ответы на вопрос - какие лидеры и какие системы управления нужны следующему этапу развития бизнеса.
ⓒ t.me/future_decision
МАХ
#принятие_решений #управленческое_мышление #стратегия_решения #лидерство #future_decision #решение_цитата
👍6🔥4
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
2👍4🔥3❤2
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍5
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
2❤10🔥8👍3
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍2🔥2
ⓒ t.me/future_decision
#принятие_решений #управленческое_мышление #стратегия_решения #лидерство #future_decision #ВШЭ #ИКМ_ВШЭ #высшая_школа_экономики
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤3👍3
Почему руководителям пора учиться иначе?
В исследовании Школы управления СКОЛКОВО «Точка пересборки» меня особенно заинтересовала одна цифра.
65% опрошенных руководителей и собственников назвали хотя бы одну управленческую причину, способную ограничить рост бизнеса в 2027 году.
Среди них: неспособность выйти за рамки привычных моделей мышления, дефицит сильных руководителей и трудности с пересборкой бизнес-модели.
Для сравнения: экономический спад и снижение доходов клиентов отметили 44% респондентов.
Получается интересная картина.
Компании ищут резервы эффективности в оптимизации процессов, внедрении технологий, пересмотре стратегий. Но возникает вопрос: а готова ли сама управленческая команда работать по-новому?
Меня особенно заинтересовало, как на этом фоне меняется запрос на обучение руководителей.
39% респондентов считают принятие решений в условиях неопределённости приоритетной компетенцией для развития. За год этот показатель вырос на 14 процентных пунктов.
А каждый второй называет обучение через решение реальных бизнес-задач одним из главных образовательных трендов ближайших 3–5 лет.
И это важный момент – управленческое мышление невозможно развивать только через передачу знаний.
Можно прекрасно знать модели стратегического анализа, инструменты управления изменениями и теорию лидерства. Но как действовать, когда несколько управленческих задач вступают в противоречие?
✔️ Как одновременно сокращать затраты и сохранять потенциал роста?
✔️ Как внедрять ИИ, если команда пока не готова пересматривать привычные процессы?
✔️ Как принимать инвестиционные решения, когда прогнозы моментально теряют актуальность?
В реальном бизнесе руководителю редко достаются задачи с единственным правильным ответом.
Именно поэтому мне близка идея обучения через реальные управленческие дилеммы. Когда участники обсуждают альтернативы, проверяют собственные допущения, спорят, сопоставляют опыт и учатся видеть последствия решений для бизнеса в целом.
Особенно ценно, когда в таком разговоре встречаются руководители разных функций и компаний. Чужая управленческая логика иногда помогает обнаружить ограничения собственной.
Эту идею мы закладываем в программу ДПО НИУ ВШЭ «Управленческое мастерство», которую сейчас готовим для руководителей фармацевтической отрасли.
В центре программы три взаимосвязанных направления:
🔸 Принятие решений – когнитивные ловушки, оценка альтернатив, работа с неопределённостью и ответственность за выбор.
🔸 Лидерство и коммуникации – взаимодействие на стыках функций, влияние, обратная связь, командные договорённости.
🔸 Искусственный интеллект в фарме – возможности технологий, совместная работа руководителей и ИТ-команд, оценка эффекта цифровых решений для бизнеса.
Важная часть нашего замысла – разбор реальных отраслевых кейсов, работа с управленческими дилеммами и профессиональный диалог с экспертами-практиками.
Мне хочется, чтобы участники могли сопоставить собственный опыт с опытом коллег, пересмотреть привычные подходы и найти новые способы решения задач, с которыми сталкиваются в своей работе.
И все потому что для меня главный критерий качества управленческого образования:
Что изменится в мышлении руководителя, в качестве его решений и в работе команды после обучения?
Если вам близка такая постановка задачи, буду рада рассказать подробнее о программе «Управленческое мастерство» и обсудить участие.
Ведь будущее бизнеса во многом определяется решениями, которые его руководители способны принимать уже сегодня.
Приглашаю на программу в ИКМ ВШЭ, количество мест ограничено, «ранним пташкам» выгода до 10%, занимайте места.
https://ikm.hse.ru/courses-list_course_executive-master-of-management-in-pharmaceutical-business
Отчет по итогам исследования в первом комментарии.
ⓒ t.me/future_decision
#принятие_решений #управленческое_мышление #стратегия_решения #лидерство #future_decision #ВШЭ #ИКМ_ВШЭ #высшая_школа_экономики
В исследовании Школы управления СКОЛКОВО «Точка пересборки» меня особенно заинтересовала одна цифра.
65% опрошенных руководителей и собственников назвали хотя бы одну управленческую причину, способную ограничить рост бизнеса в 2027 году.
Среди них: неспособность выйти за рамки привычных моделей мышления, дефицит сильных руководителей и трудности с пересборкой бизнес-модели.
Для сравнения: экономический спад и снижение доходов клиентов отметили 44% респондентов.
Получается интересная картина.
Компании ищут резервы эффективности в оптимизации процессов, внедрении технологий, пересмотре стратегий. Но возникает вопрос: а готова ли сама управленческая команда работать по-новому?
Меня особенно заинтересовало, как на этом фоне меняется запрос на обучение руководителей.
39% респондентов считают принятие решений в условиях неопределённости приоритетной компетенцией для развития. За год этот показатель вырос на 14 процентных пунктов.
А каждый второй называет обучение через решение реальных бизнес-задач одним из главных образовательных трендов ближайших 3–5 лет.
И это важный момент – управленческое мышление невозможно развивать только через передачу знаний.
Можно прекрасно знать модели стратегического анализа, инструменты управления изменениями и теорию лидерства. Но как действовать, когда несколько управленческих задач вступают в противоречие?
В реальном бизнесе руководителю редко достаются задачи с единственным правильным ответом.
Именно поэтому мне близка идея обучения через реальные управленческие дилеммы. Когда участники обсуждают альтернативы, проверяют собственные допущения, спорят, сопоставляют опыт и учатся видеть последствия решений для бизнеса в целом.
Особенно ценно, когда в таком разговоре встречаются руководители разных функций и компаний. Чужая управленческая логика иногда помогает обнаружить ограничения собственной.
Эту идею мы закладываем в программу ДПО НИУ ВШЭ «Управленческое мастерство», которую сейчас готовим для руководителей фармацевтической отрасли.
В центре программы три взаимосвязанных направления:
Важная часть нашего замысла – разбор реальных отраслевых кейсов, работа с управленческими дилеммами и профессиональный диалог с экспертами-практиками.
Мне хочется, чтобы участники могли сопоставить собственный опыт с опытом коллег, пересмотреть привычные подходы и найти новые способы решения задач, с которыми сталкиваются в своей работе.
И все потому что для меня главный критерий качества управленческого образования:
Что изменится в мышлении руководителя, в качестве его решений и в работе команды после обучения?
Если вам близка такая постановка задачи, буду рада рассказать подробнее о программе «Управленческое мастерство» и обсудить участие.
Ведь будущее бизнеса во многом определяется решениями, которые его руководители способны принимать уже сегодня.
Приглашаю на программу в ИКМ ВШЭ, количество мест ограничено, «ранним пташкам» выгода до 10%, занимайте места.
https://ikm.hse.ru/courses-list_course_executive-master-of-management-in-pharmaceutical-business
Отчет по итогам исследования в первом комментарии.
ⓒ t.me/future_decision
#принятие_решений #управленческое_мышление #стратегия_решения #лидерство #future_decision #ВШЭ #ИКМ_ВШЭ #высшая_школа_экономики
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤9👍2
На каком уровне вы видите бизнес?
«Чем больше ты знаешь о частях, тем меньше понимаешь целое».
Этот парадокс из статьи о системном видении бизнеса заставляет задуматься.
Можно глубоко разбираться в финансах, маркетинге, логистике, производстве, совершенствовать процессы и повышать эффективность отдельных функций. Но при этом упускать главное – закономерности, которые определяют поведение бизнеса как целого.
Масштаб управленческих решений определяется системностью мышления.
Что интересно: посмотреть на бизнес через пять уровней, которые последовательно меняют оптику, открывая то, что оставалось незаметным на предыдущем.
Попробуем пройти их через вопросы, которые стоит задавать руководителю:
🔹Элементы: какие ресурсы, люди и процессы определяют результат?
🔹Связи: как части системы влияют друг на друга, где возникают противоречия?
🔹 Потоки: как движутся деньги, информация и решения, где возникают задержки?
🔹 Рычаги: какое изменение способно существенно повлиять на работу всей системы?
🔹 Смысл: какую ценность создаёт бизнес и насколько его устройство соответствует этой задаче?
Особенно мне интересна идея стратегических рычагов.
Мы часто пытаемся изменить результаты бизнеса, корректируя бюджеты, KPI, планы и мотивацию, а ведь зачастую причины проблем – в устройстве процессов, взаимосвязях между функциями или самой бизнес-модели.
Каждое подразделение может успешно выполнять свои задачи, при этом компания в целом стратегических целей не достигает.
Кажется, нужно скорректировать задачу: перейти от повышения эффективности отдельных частей к поиску изменений, влияющих на результат всей системы.
Главный вывод, который заберу с собой: качество управленческих решений зависит от того, насколько полно мы видим систему, которую собираемся изменить.
Смена оптики в моем рабочем кейсе: мы меняем точку зрения и находим то, что действительно меняет систему. Результат впечатлил даже бывалых)
А на каком уровне чаще всего сосредоточено ваше управленческое внимание?
ⓒ t.me/future_decision
МАХ
#принятие_решений #управленческое_мышление #системное_видение #стратегия_решения #лидерство #future_decision
«Чем больше ты знаешь о частях, тем меньше понимаешь целое».
Этот парадокс из статьи о системном видении бизнеса заставляет задуматься.
Можно глубоко разбираться в финансах, маркетинге, логистике, производстве, совершенствовать процессы и повышать эффективность отдельных функций. Но при этом упускать главное – закономерности, которые определяют поведение бизнеса как целого.
Масштаб управленческих решений определяется системностью мышления.
Что интересно: посмотреть на бизнес через пять уровней, которые последовательно меняют оптику, открывая то, что оставалось незаметным на предыдущем.
Попробуем пройти их через вопросы, которые стоит задавать руководителю:
🔹Элементы: какие ресурсы, люди и процессы определяют результат?
🔹Связи: как части системы влияют друг на друга, где возникают противоречия?
🔹 Потоки: как движутся деньги, информация и решения, где возникают задержки?
🔹 Рычаги: какое изменение способно существенно повлиять на работу всей системы?
🔹 Смысл: какую ценность создаёт бизнес и насколько его устройство соответствует этой задаче?
Особенно мне интересна идея стратегических рычагов.
Мы часто пытаемся изменить результаты бизнеса, корректируя бюджеты, KPI, планы и мотивацию, а ведь зачастую причины проблем – в устройстве процессов, взаимосвязях между функциями или самой бизнес-модели.
Каждое подразделение может успешно выполнять свои задачи, при этом компания в целом стратегических целей не достигает.
Кажется, нужно скорректировать задачу: перейти от повышения эффективности отдельных частей к поиску изменений, влияющих на результат всей системы.
Главный вывод, который заберу с собой: качество управленческих решений зависит от того, насколько полно мы видим систему, которую собираемся изменить.
Смена оптики в моем рабочем кейсе: мы меняем точку зрения и находим то, что действительно меняет систему. Результат впечатлил даже бывалых)
А на каком уровне чаще всего сосредоточено ваше управленческое внимание?
ⓒ t.me/future_decision
МАХ
#принятие_решений #управленческое_мышление #системное_видение #стратегия_решения #лидерство #future_decision
1❤5👍2🔥1