На этих выходных стартовала моя новая активность в Сколково.

В рамках очередного потока стартапов в спортивной сфере sporttech.sk.ru где я выступаю трекером для нескольких проектов.
В эти выходные прошёл первый звонок, где мы познакомились и поработали.

После этого звонка мне вспомнилась цитата, которая попалась недавно в книге. Прилагаю её к этому посту :)

Она великолепно дополняет принцип: на любой вопрос всегда есть ответ.

Следствием из этого принципа является то, что самое важное - искать вопросы, которые ещё себе не задавал. Именно они могут стать серьёзным драйвером движения!

А Альберт Эйнштейн даёт нам конкретный инструмент: вначале уделите должное время тому, чтобы свой вопрос сформулировать.

Пользуемся мудростью :)

Зарисовки из жизни "Знакомство с японским учредителем"

Во времена моей азиатской работы мы как-то поехали во Вьетнам познакомиться с японским учредителем компании, который там жил.

На вечер был запланирован ужин на который мы выдвинулись с другим основателем этой компании, через которого я, собственно, и попал в мир блокчейна, заранее предупредил: надо одеться прилично. Это взрослые дядьки, японцы, надо выглядеть хорошо.

Пришлось расчехлять свой официальный гардероб :)

Вечером сидели, общались, разговаривали. Через какое-то время мой друг уехал в аэропорт, и я остался один с двумя японцами.

И тут в мой адрес прилетает вопрос: "Ты чего так вырядился? На улице жара страшная, нафига тебе это?"

Я слегка завис и отвечаю: ну как... у нас же официальный ужин - знакомство. Тем более вы японцы, а я слышал, что у вас с этим все строго...

Они посмеялись надо мной и сказали вещь, которую я почему-то хорошо запомнил:

Паша, мы уже давно не японцы. Расслабься и будь проще :)

P.S. В приложении к посту мой модный лук с того вечера :)))

Чем отличается коллектив от команды

Очень часто предприниматели называют своих сотрудников "командой".

А я пипец как люблю прояснять смысл слов и понятий, потому что тут кроются детали. А дьявол, как известно, именно в них.

Для себя решил разобраться в сути и нашёл много разных вариаций. Но одна метафора понравилась больше всего:

Коллектив - это пассажиры в автобусе. Они едут в одном направлении, но у каждого своя остановка и своя цель.
Команда - это экипаж гоночного болида. Пилот, штурман, механики - у всех одна цель (победа), и без слаженной работы каждого она недостижима.

Если смотреть через эту призму, то, оглядываясь назад, могу честно сказать: большинство компаний, которые я встречал, - это именно коллективы. До команды там часто очень далеко.

Но тут есть важный нюанс.

Когда компания растет и в ней становится хотя бы больше 10 человек (или десятки), почти неизбежно появляются люди, которые воспринимают работу как "свою остановку по пути", а не как общее дело.

И отсюда для меня простой вывод: какой бы ни была компания, хороший ориентир - это когда около 80% людей мыслят как команда, и только 20% остаются в логике коллектива.

Я сейчас не про красивые слова на стратегической сессии.
Я про реальное отношение к работе то, как человек действует каждый день.

Да, это требует серьезных организационных усилий.

Но это того стоит!

Философские беседы

Как-то на просторах YouTube я наткнулся на интересного человека - Маргулана Сейсембая.

Меня очень зацепили его видео, наполненные смыслом. На мой взгляд, это сильно отличает его контент и подачу от мейнстрима в виде успешного успеха и формата рвиебашь.

А потом ещё выяснилось, что это человек интересной судьбы - бывший долларовый миллиардер, у которого отняли всё состояние. Но при этом он всё равно смог снова стать богатым человеком.

Хочу порекомендовать видео, которое мне особенно понравилось.
https://youtu.be/Ff9JkWtB9nk?si=xJgKvEIMKkcxup9U

Прежде всего, цепляет сам формат: не очередной подкаст, не интервью, как это сейчас модно, а именно философская беседа, когда два человека обсуждают важные вопросы и оба делятся своими мыслями и идеями.

Сам ролик - о мышлении в сфере денег, причём затрагиваются даже вопросы воспитания детей в этом контексте. В общем, очень классно послушать умных людей, особенно в таком формате.

P.S. Если честно, у него просто огромное количество потрясающих роликов. Можно смело смотреть.

Добрый пиар.

Так случилось, что мне, как и всем вокруг, все уши прожужжали про искусственный интеллект и вайбкодинг. Но я до сих пор так и не вошёл в эту секту, видимо, сказывается моя некоторая консервативность :)

Но на днях у меня состоялось очень классное знакомство с Константином. Он нырнул в эту тему с головой из-за требований бизнеса и, должен сказать, достиг серьёзных успехов на этом поприще.

За непродолжительный звонок он мне накидал столько идей и простых шагов, как мне всё-таки войти в эту реку, что я до сих пор в шоке в самом положительном смысле этого слова. Плюс для меня категорически важно, что у нас было простое человеческое общение!

Костя, не могу стоять в стороне, и хочется тебе сказать спасибо! :)

Я подумал, что надо оставить отзыв, а следующей мыслью было: почему не сделать это публично.

Придумано - сделано! :)

Ссылка на Константина и его канал: https://t.me/kimkonstantinv

Я сегодня оплатил подписку на чатаГПТ и теперь буду вайбкодить как не в себя, наверное :)

Даже такой консервативный человек, как я, в какой-то момент понял, что пора это изучать и использовать :)

Так что если вы до сих пор не вошли в секту владельцев собственных ИИ-агентов, возможно, уже стоит хотя бы задуматься :)))

Профессий в старом смысле больше почти не существует.

Ну, точнее, они еще есть. Но все быстрее становятся менее востребованными.

Несколько лет назад, когда я вплотную занимался своей компанией по IT-рекрутингу, мне пришла в голову мысль, что есть важный тренд: старые профессии умирают. А новые появляются на стыке нескольких смежных направлений.

Например, разработчик уже не просто пишет код. Ему нужно понимать либо в финансах, либо в маркетинге, либо в продажах, либо в IT-безопасности, либо еще в каких-то смежных вещах, чтобы эффективнее выполнять свою работу.

И такое развития я наблюдал не только в ИТ, но и в маркетинге, продажах и тп.

Для меня была очевидна история, что простые профессии становятся все сложнее и сложнее. Они начинают впитывать в себя разные направления и компетенции, которые раньше не считались частью основной профессии.

И вот недавно мне попалось название, которое, оказывается, уже появилось и вовсю используется на Западе.

Так называемые T-shaped профессии.

Метафора в букве T. Есть вертикальная черта - это основной профиль, глубина в своей профессии. А есть горизонтальная черта - это дополнительные навыки и компетенции из смежных областей.

Например, разработчик, который должен не просто писать код, но еще и уметь общаться с искусственным интеллектом.

И это, кстати, касается не только разработчиков :))

Этот тренд - точнее, уже сегодняшняя реальность - очень хорошо показывает, куда движется мир.

Мир движется в сторону усложнения. Простые рецепты уже перестают работать.

Нужно делать все более тонко, более внимательно относиться к деталям и постоянно достраивать свои навыки.

И, конечно, люди, которые умеют осваивать несколько дополнительных навыков к своему основному, начинают играть на рынке труда совсем другими красками.

Это важно и для тех, кто нанимает сотрудников и для тех, кто ищет работу.

Вот такое интересное наблюдение.

Мне кажется, оно хорошо отражает изменения, которые происходят в нашей жизни. Точнее, изменения, которые уже произошли.

Вот такие дела.

Решить, что точно делать не надо

Есть такой жизненный принцип, который звучит так: работы всегда будет больше, чем свободного времени.

Когда начинается новый проект, еще есть пространство для маневра. Но часто бывает так, что через какое-то время все разрастается, и лавина задач накрывает с головой.

Иногда даже может показаться, что чем больше делаешь, тем больше еще предстоит сделать.

И в такие моменты очень хорошо работает одна жизненная стратегия. Мне, по крайней мере, она очень нравится :))

Она звучит так: определить, что делать точно не надо.

Мне нравится этот подход, потому что он позволяет отделить главное от второстепенного.

Но что еще более существенно - у него есть важный психологический аспект. Он позволяет разрешить себе не делать то, что сейчас точно делать не надо, и не испытывать по этому поводу чувство вины.

После этого остаются действительно важные вещи, которые уже легко можно проранжировать и решить, в каком порядке их делать.

И самые лучшие результаты этот подход приносит, если использовать его каждый день.
1) Смотрим на список дел, проектов и задач.
2) Выбираем, что точно делать сегодня не надо.
3) Поднимаем руку вверх, резко опускаем и одновременно говорим: "Ну и хрен с ним".
4) Со спокойной душой приступаем к действительно важным делам.

Если никогда так не делали, рекомендую провести над собой легкий эксперимент и попробовать внедрить такой подход в свою жизнь :)

Итак, я начал делать сайт по своему новому проекту с помощью ИИ :)

Задача - сделать сайт, который ИИ сможет верстать, изменять и наполнять по моему ТЗ.

Сейчас вижу это так:
- смыслы и идеи - на мне
- структура - тоже на мне
- оттачивание формулировок - чатГПТ
- техническая реализация, по совету того же чатаГПТ: Codex + GitHub + Vercel

С удовольствием выслушаю советы, идеи, предложения и критику :)

Особенно интересен конкретный опыт: какие ошибки вы совершали, какие решения оказались удачными и на что стоит обратить внимание заранее.

Жизнь - это командный вид спорта.

Если я хочу сделать что-то более масштабное, чем приготовить себе завтрак, я всегда взаимодействую с другими людьми.

Даже сейчас, в эпоху засилья нейронок, я все равно буду работать в команде с людьми. Пусть их будет не 3000, а 300. Если не 300, то 30. Но они все равно будут.

Более того, из-за того, что людей объективно нужно меньше благодаря росту производительности, их ценность только повышается, причем офигеть как сильно!

Потому что именно люди будут создавать и управлять ИИ-агентами, именно они будут придумывать и тестировать гипотезы, именно сотрудники будут зарабатывать деньги для компании, а не ее основатель (если мы говорим про бизнес, а не про ремесленничество).

С таким пониманием возникает очевидная мысль: команда - это главный актив создания ценности в бизнесе (прибыли и капитализации).

Соответственно, одна из ключевых точек приложения усилий - создать такую систему, в которой сотрудники будут максимально эффективны и смогут создавать намного больше ценности.

И в итоге получается простая вещь: навык управления людьми больше всего влияет на результаты. Причем не только в бизнесе.

Такие дела :)

"Я начальник - ты дурак"

В нашей культуре управление людьми и менеджмент не являются большой ценностью.

На мой взгляд, у этого есть глубокие исторические корни. Из них во многом формировались и национальный характер, и привычные способы действовать.

Когда крестьянин семь месяцев лежал на печи, потому что на улице сугробы, а потом резко подскакивал и за очень короткий промежуток должен был посадить и собрать урожай, иначе все банально сдохнут от голода.

Яркий пример национального характера, воспитанного историей - наша поговорка: "Русские долго запрягают, но быстро едут".

Получается, что исторически сложилось так, что стратегическая составляющая и стратегическое мышление у нас довольно слабые.

Не потому что мы глупые. А потому что долгое планирование, системность и управление просто не были такой уж большой культурной ценностью.

Правда, есть и обратная сторона - тактика.

Сделать что-то из говна и палок - вот в этом нам равных нет.

Когда ресурсов мало, времени мало, все горит, ничего не готово, а результат нужен вчера - вот тут мы сильны. Тут можно вспомнить, как у нас принято готовиться к экзаменам в ночь перед самим мероприятием :)

В интернете даже ходит шутка на эту тему: если случилась экстренная ситуация, держитесь русских.

Потому что в кризисных ситуациях мы пипец какие стойкие и сильные!

Но есть маааленькая проблемка: управление - это не только про кризис.

Управление - это про систему, людей, процессы, регулярность, обучение, долгую настройку, обратную связь и постоянное улучшение.

Почти все управленческие технологии мы тащим из-за рубежа. Названия, книги, подходы, консультантов, методологии.

И часто делаем это как карго-культ. Буквально как аборигены берем управленческую технологию, которая работает в другой культуре, и без учета мелочей, деталей и национальной специфики пытаемся внедрить у себя с известным результатом.

"Хотели как лучше, а получилось как всегда".

Еще один пример - как у нас обычно становятся руководителями: берут хорошего специалиста и назначают начальником без обучения и без адаптации.

Формула такая: некогда учиться, иди работай, там разберешься.

Даже в больших компаниях, где есть корпоративные университеты, обучение и ресурсы, часто все равно получается формально и для галочки.

Потому что управление у нас до сих пор часто воспринимается не как отдельная профессия, а как должность.

Назначили начальником - значит, управляй.

И вот здесь, на мой взгляд, огромная проблема.

Потому что бизнесы растут не только за счет продукта, продаж и денег. Они растут за счет людей. Именно сотрудники создают продукт, прибыль и ценность.

Продолжение следует :)

Управленческий карго-культ

К большому моему сожалению, я довольно часто вижу, как мы тащим управленческие технологии из-за рубежа примерно как аборигены.

Берем название, методологию, консультанта, книжку (иногда даже все вместе) и пытаемся внедрить у себя.

Но в процессе забываем про мелочи, детали и менталитет.

Мы копируем внешнюю форму технологии, но не всегда понимаем, за счет чего она на самом деле работает.

Или понимаем, но исходя из принципа “и так сойдет” все равно делаем по-своему :)

И в итоге у нас рождаются монстры-франкенштейны:
- Например, многочасовые планерки и совещания.
- Или странные роли в компании, где непонятно, кто чем занимается.
- Или жутко бесячие регламенты и инструкции, которые никто не выполняет, потому что они просто не рабочие.

В народном фольклоре это звучит примерно так: за деревьями леса не видно :)

Я не вижу ничего плохого в том, чтобы творчески заимствовать хорошие инструменты.

Наоборот, считаю, что это нормально и разумно.

Глупо не брать то, что уже придумано и где-то хорошо работает.

Но есть проблемка :)

Брать нужно не названия и не внешнюю форму, брать нужно смысл и принцип, которые стоят за технологией.

А дальше уже думать: как этот принцип переложить на нашу реальность, наших людей, нашу культуру, нашу управленческую зрелость и конкретную компанию.

А в следующей заметке хочу отдельно пройтись катком по самому слову “менеджмент” :)

Потому что, если честно, у меня к нему тоже много вопросов :)))

Поставить под сомнение то, в чем уверен

Есть потрясающая концепция картины мира Владимира Константиновича Тарасова (очень рекомендую с ней ознакомиться, если вы еще не в курсе).

На мой взгляд, это шикарный инструмент, который в обязательном порядке надо взять себе - в жизнь, работу и взаимодействие с другими людьми.

Картина мира - это то, как конкретный человек думает о том, как устроен мир. Что в нем работает, что не работает, что возможно, что невозможно.

Наши представления о том, что в нем происходит, мысленные модели и жизненные стратегии приводят нас в ту точку, в которой мы находимся прямо сейчас: сколько денег мы зарабатываем, чем занимаемся, с кем живем, как живем, что происходит в нашей жизни в целом. Все это в том числе результат нашей картины мира. Не только ее, конечно, но она невероятно сильно влияет.

И вот возникает вопрос: а как серьезным образом изменить свою жизнь к лучшему?

Неважно, в какой сфере. Главное, чтобы изменения были существенными, осязаемыми и заметными нам самим, а может, даже и окружающим людям, потому что это тоже неплохой индикатор :)

Моя идея - поставить под сомнение те места в картине мира, в которых мы уверены.

Потому что вещи, которые могут серьезно нас продвинуть в другую сторону и могут сильно улучшить нашу жизнь, не всегда очевидны.

Очевидные вещи мы обычно и так видим. Иногда даже делаем, но не всегда жизнь как-то сильно меняется.

А вот как найти неочевидные вещи? - вообще дать им место и возможность быть замеченными.

Сразу оговорюсь: самому это довольно сложно сделать. Потому что работает принцип: система сама себя наблюдать не может.

Со стороны всегда виднее.

И поэтому, когда мы начинаем задавать себе вопросы и ставить под сомнение какие-то конкретные мысли, идеи и убеждения в своей картине мира, может открыться вообще другая история. Новые грани, новые возможности, новый уровень мастерства, профессионализма или личного развития.

Возможности, которые буквально лежали под ногами, а мы их просто не замечали. Не потому что они были где-то далеко, а потому что наша картина мира не позволяла их увидеть.

Что из того, что вы считаете истиной - таковой не является?

Менеджмент

Я уже писал, что это слово мне не очень нравится.

Я считаю, что когда мы заимствовали этот термин из западной культуры, произошла подмена понятий. И из-за этого появилась путаница в смыслах.

В английском языке есть два слова, которые можно перевести как "управлять": manage и control.

Я бы разделил их так:
- Manage - это скорее вести движение, направлять.
- Control - это скорее удерживать в рамках правил, норм или заданных ограничений.

Когда слово "менеджер" пришло в нашу культуру, оно у нас довольно сильно изменилось. Например, менеджер по продажам у нас - рядовой сотрудник, а в англоязычной среде, manager - это все-таки руководитель тот, кто управляет другими людьми.

В западной культуре сформировалась серьезная управленческая традиция. Со своими историческими, культурными, географическими, климатическими особенностями.

И я заметил, что слово "менеджмент" очень сильно тянет за собой образ западной корпоративной культуры - строгой, местами жесткой, со своими особенностями в иерархии, исполнения и подчинения.

И в нашем обычном понимании менеджмент часто выглядит именно так. Как некая корпоративная штука, где есть начальники, подчиненные, правила, отчеты, совещания и регламенты.

А мне кажется, что для нашей среды слово "менеджмент" не очень точное. Точнее - оно совершенно неправильное!

Мне гораздо больше нравится выражение "управление людьми", потому что управление людьми - это намного шире, чем корпоративный подход и стиль управления.

Это про то, как один человек или группа людей достигают результата руками команды, используя огромный спектр управленческих технологий и инструментов.

В нашей культуре для них есть термины: управленец, начальник, руководитель.

Это моя личная точка зрения, которая сложилась исходя из моих наблюдений.

Если коротко:
менеджмент - это импортированная корпоративная рамка
управление людьми - гораздо более широкая и живая история

Авторский стиль управления

Не существует единого учебника по управлению людьми. По математике существует, а по управлению людьми - нет.

Потому что в управлении чересчур силен человеческий фактор. На планете около 8 миллиардов людей, и они, блин, все разные.

Однако я глубоко убежден, что существуют базовые управленческие стратегии, технологии, методики и инструменты, которые работают со времен строительства пирамид. Например, "кнут и пряник".

При этом нельзя сказать, что есть один правильный стиль управления.

В кризисной ситуации нужен один стиль. В спокойной - другой. Где-то нужно действовать жестко и быстро. Где-то, наоборот, важно дать людям пространство, чтобы они сами начали думать и брать ответственность.

И, вообще, я бы заменил слово "правильный" на "эффективный" :)

Я считаю, что каждый профессиональный руководитель должен собрать из этого управленческого пазла свой авторский стиль управления.

Каждый раз, когда мы хотим сделать что-то серьезнее, чем просто приготовить себе завтрак, мы почти всегда взаимодействуем с другими людьми: сотрудниками, партнерами, клиентами, подрядчиками, коллегами, да и вообще людьми вокруг.

Если компания уже перешагнула рамки ремесленничества и стала похожа на бизнес, деньги в ней зарабатывает не только основатель. Точнее, деньги для компании зарабатывают сотрудники. Именно они создают продукт, ценность, прибыль и капитализацию.

Особенно сейчас, в эпоху AI, когда часть рутинных задач можно автоматизировать, а людей для результата объективно нужно меньше. Но если людей нужно меньше, то ценность сильных людей только растет.

Сотрудников, у которых светлая голова на плечах, которые умеют думать, создавать AI-агентов, брать задачу и доводить ее до результата, становится особенно важно удерживать. С ними нужно выстраивать такие рабочие отношения, чтобы они хотели оставаться, работать, создавать ценность и не уходить при первой возможности.

Именно поэтому я считаю, что каждый руководитель, который всерьез рассчитывает на серьезные результаты - деньги, прибыль, капитализацию, сильные проекты, - должен сформировать свой авторский стиль управления.

Не абстрактно правильный эффективный стиль, а именно свой. Под персональные качества, опыт, воспитание, бэкграунд, компанию и среду, в которой он работает.

Нет смысла его придумывать с нуля. Наоборот, нужно взять уже существующие, проверенные, показавшие свою эффективность управленческие технологии, методики и инструменты. И из них, как из пазла, собрать свой личный, авторский способ управлять сотрудниками.

Этот личный стиль конкретного руководителя должен опираться на проверенный управленческий фундамент, но все равно отражать его характер, способ думать, способ разговаривать, способ принимать решения и способ взаимодействовать с другими людьми.

И вот этот авторский стиль управления может стать сильным драйвером изменений не только в бизнесе, но и вообще во взаимодействии с другими людьми.

Потому что управление людьми - это не только корпоративная история. Это навык, который работает всю жизнь.

Философский вопрос самому себе: мой способ управления командой сейчас самый эффективный или нет?

Толковые сотрудники

У меня есть такая концепция деления сотрудников и людей на два вида: толковые и бестолковые.

Сразу же оговорюсь: делить людей на два лагеря - занятие неблагодарное и, мне кажется, не очень корректное. Люди настолько разные, что такое деление неизбежно будет искажать картину. Поэтому я использую эту концепцию как условную модель, наглядный пример, понимая ее ограничения.

Разберу эту модель на примере.

В моей картине мира толковые сотрудники - это те, с кем приятно работать.
- ты попросил сделать - он взял и сделал
- если у него не получается, он приходит и говорит: "У меня не получается"
- если есть идеи, он говорит: "У меня есть вот такая идея"
- если нужно приходить вовремя, он приходит вовремя
- если возникает проблема, он о ней рассказывает, чтобы ее решить

Обращаю ваше внимание: в этом списке, мягко говоря, нет ничего сверхъестественного. Но такое ощущение, что люди, на которых можно положиться, неважно в чем, ведут себя именно таким образом. Именно таких людей я называю толковыми сотрудниками. Потому что с ними действительно очень приятно работать.

Возникает вопрос: а в чем же тогда суть бестолковых сотрудников?

Я считаю, что все люди так или иначе обладают сильными сторонами и талантами. И есть хороший принцип, который мне очень нравится: сотрудники работают так, как ими управляют. Убежден, что для руководителя выгодно думать именно таким образом. Поэтому принципиально важно выходить из иллюзий относительно тех, с кем работаешь.

Так вот, бестолковые сотрудники в этой модели - те, кто находится не на своем месте. Они не видят смысла в том, что делают, им это неинтересно. И, соответственно, у них не получается то, что получается у толковых сотрудников. Точнее так - они делают такой выбор, осознанно или нет :(

Поэтому очень часто, я бы даже сказал почти всегда, хороший выбор - поговорить с этим человеком, открыто прояснить ситуацию или попрощаться. Дать ему реализоваться там, где он по-настоящему сможет раскрыться и проявить себя как толковый сотрудник.

Я не люблю вешать ярлыки. Но когда на человека нельзя положиться в работе, неважно по каким причинам, нужно отдавать себе в этом отчет. Выходить из иллюзий и называть вещи своими именами. Это экономит огромное количество нервов, денег и предотвращает невероятное количество проблем и различного управленческого геморроя.

И вот возникает вопрос: а мы сами на своем месте находимся? Мы сами являемся теми самыми толковыми сотрудниками, на которых можно положиться?

Очень хороший вопрос, над которым всем нам предлагаю подумать.

Владелец результатов

Когда-то давным-давно я работал в ит-аутсорсинговой компании и проходил обучение по управлению айтишным бизнесом. Там я столкнулся с таким понятием, как "владелец процесса". Когда речь об обслуживании компьютеров, серверов и оргтехники, многое связано именно с бесперебойной работой.

И мысль о том, что у любого процесса, особенно важного, который должен работать как часы, должен быть владелец, мне тогда очень сильно засела в голову.

Эту логику можно перенести на бизнес и ввести понятие "владелец результата".

Есть два вида команд:
- процессные, которые регулярно выполняют регулярную похожую работу (например, колл-центр: его задача - принимать звонки каждый день)
- проектные команды (например, команда маркетинга, которая запускает конкретный проект: у него есть бюджет, начало, конец и результаты, к которым он должен привести)

Этими командами есть смысл управлять по-разному. И людей для управления ими подбирать тоже по-разному.

Но бизнес часто работает в нестабильных обстоятельствах: рынок меняется, конкуренты одолевают. Поэтому в нем много проектных направлений и задач. И критически важно окружать себя людьми, которые являются владельцами результатов в полном смысле этого словосочетания.

Кто это?

В моей картине мира владелец результата - это человек, который не просто берет на себя ответственность. Сама по себе эта формулировка уже банальна, избита и немного потеряла смысл, потому что каждый понимает ее по-своему.
1. владелец результата четко и ясно понимает, что такое результат. Буквально: что должно получиться и как это измеряется. Если не в цифрах, то в каких-то конкретных вещах/артефактах.
2. понимает, что значит быть владельцем, не просто понимает - он этому обучен, у него есть опыт. Он четко знает, чего от него ждут, что он должен сделать и что сам может требовать от других.

Поэтому владельцы результатов, особенно на ключевых позициях, - жизненно необходимое условие для бизнеса, который хочет эффективно работать. Я уже молчу про то, чтобы расти и развиваться.

Будем честны, не все сотрудники готовы взять на себя такую роль, я бы даже сказал - большинству это нафиг не надо :)

Но! Руководитель обязан окружить себя людьми, для которых это нормально и естественно, если конечно он хочет создавать что-то стоящее, а не заниматься постоянным тушением пожаров.

Команда не тащит

Когда мы собираемся делать что-то большее, чем приготовление завтрака лично себе, мы всегда взаимодействуем с другими людьми (сотрудники, партнеры, клиенты).

И от того, насколько качественно построено это взаимодействие, или управление, очень сильно зависит наш результат. А также то, сколько ресурсов мы потратим: денег, энергии, времени, нервов и тд и тп.

Одна из самых частых проблем, которая попадается в моей практике: команда не справляется, не работает эффективно, не берет ответственность за результат (подставьте любую другую формулировку, которая вам нравится).

На мой взгляд, здесь очень важно называть вещи своими именами. Когда собственник говорит "команда не работает", я для себя слышу следующее: у команды нет понятной, корректной картины мира относительно того, чего от нее ждут (это почти всегда так, за исключением редких случаев).

Например, собственник дает сотруднику задачу в понедельник. Дедлайн - пятница. В пятницу сотрудник приходит на оговоренную встречу и сообщает, что задача не выполнена.

Возникают резонные вопросы: почему? Как так случилось? И почему мы узнаем об этом только сейчас?

Собственник ждал, что сотрудник доведет задачу до результата, а если возникнут сложности - предупредит заранее. А сотрудник считал, что в пятницу нужно прийти и сообщить, как обстоят дела. Вот вам и разные картины мира :)

В такой ситуации стоит посмотреть на управленческие про*бы промахи. Прежде всего - со стороны руководителя. Как он поставил задачу, как контролировал ее выполнение и как договорился принимать результат?

Но если, блин, такая история повторяется, стоит проверить все три этапа: постановку, контроль и приемку задач. Потому что ошибки на каждом из них могут быть уже закреплены на уровне корпоративной культуры. В компании просто принято так работать - через одно место :(

Поменяй картину - поменяется поведение, поменяется поведение - неизбежно изменится результат.

А результат команды зависит от того, насколько эффективно настроено с ней взаимодействие, какая культура создана и какие управленческие технологии внедрены и действительно работают.

Это занимает время и требует серьезных организационных усилий. Но именно такая работа, на мой взгляд, дает основу для долгосрочного роста показателей и вовлеченности сотрудников.

По итогам таких организационных усилий довольно часто в качестве бонуса происходит то, что команда делает сверхрезультат. Такой опыт буквально переворачивает картину мира собственника/руководителя и по-другому он уже не может строить управление :)

Системное решение проблем

Считаю, что системное мышление - очень хороший инструмент, чтобы разобраться, как работает мир вокруг.

Когда я изучал как работают и создаются системы я пришел к выводу, что проблемы надо решать системно, то есть один раз и навсегда.

Приведу в пример создание отдела продаж в компании.

1) Когда предприниматель только запускает бизнес, отдела продаж у него нет и это конкретная проблема, которую нужно решить на "базовом” уровне.

Для этого нужно разобраться, как работает ОП как система: какой продукт у отдела, кто его создает, кто владеет результатом, кто - процессом, какие между ними связи.

После этого становится если не просто, то хотя бы понятно, как его сделать. После этого проблема на данном уровне решена.

Сотрудники могут увольняться, приходить другие, отдел может расширяться, но система будет работать так, как ее спроектировали, и выдавать свой системный эффект - продажи на лям в месяц (цифра высосана из пальца).

2) Когда нужно продавать на 10 миллионов, это уже другая проблема и совершенно другая система: системный эффект сильно отличается. Силами, структурой и ресурсами “базового” отдела это делать или очень сложно, или невозможно в принципе.

Появляется отдельная роль - РОП, более сложные процессы, системы аналитики и пр.

И здесь снова нужно разобраться: чем эта система отличается от предыдущей? Что она должна выдавать, из чего состоит продукт и как все будет работать в новой конфигурации?

Вроде бы и там, и там сделки, контракты, предоплаты. Но масштаб увеличивает сложность системы и требует другого решения. Нашли и внедрили - отдел может работать дальше в определенном диапазоне нагрузки.

3) А когда понадобится продавать на 100 миллионов в месяц, это снова другой уровень. Названия ролей и какие-то процессы могут остаться общими. Но такой масштаб уже требует директора по продажам, нескольких отделов продаж, работающих с разными ЦА или направлениями бизнеса, и других технологий.

Так вот, идея простая: прежде чем решать проблему, разберитесь, какую систему будете строить, какой у нее системный эффект, элементы и связи.

На мой взгляд, так мы подходим к жизни с точки зрения эффективности. Чем сложнее система и ее продукт, тем более профессионально по уму ее необходимо строить.

Надо разобраться, как работает система. И именно тогда появляется опция - решить текущую проблему навсегда.

Рынок труда в 2026 году

Несколько лет назад у меня было ит-рекрутинговое агентство, мы специализировались на найме разработчиков для корпораций и стартапов.

С теплотой в душе вспоминаю это время, потому что я проводил множество управленческих экспериментов и внедрял не очень стандартные технологии управления и достижения результата. К слову сказать, росли мы очень бурно, в несколько раз в год ;)

С тех самых пор мне регулярно попадаются интересные посты в соцсетях на эту тему.

В приложении скриншот из этой сферы :)

Я не знаю контекст, не знаю вакансию, даже не знаю, насколько реальны эти цифры, но есть у меня подозрение, что это один из ярких показателей кризиса, который мы наблюдаем каждый день.

Надеюсь, у вас все хорошо с работой :) А если нет, то, возможно, есть смысл параллельно с поиском работы рассмотреть для себя вариант с открытием своего дела.

Причем не обязательно задумываться на счет заводов и пароходов, а наоборот начать с чего-то небольшого, например, каких-то услуг, которые вы умеете делать исходя из вашего профессионального профиля.