🌟 Привет, я Анна Прудовикова

Этот канал — про опыт сотрудников, компаний и то, как всё это превращается в Total Experience. Здесь будет серьёзно и смешно, с научным подходом и долей интуиции.

Немного обо мне:
🔘 Инженер по развитию опыта сотрудника
🔘 Автор методологии оценки качества опыта клиента и сотрудника
🔘 Исследователь и руководитель проектов

А ещё я:
🔘 Гик по работе с вовлечённостью и развитием;
🔘 Обожаю исследовать, как устроены компании изнутри;
🔘 Люблю делиться находками — от кейсов до личных инсайтов.

Говорят, у меня особенно хорошо получается:
🔘 Видеть невидимое и объяснять сложное;
🔘 Разбирать, что реально работает в компаниях;
🔘 Смешивать науку, юмор и реальный опыт.

На этом канале будет:
🔘 Про опыт сотрудников и компаний — как его улучшить и не сойти с ума;
🔘 Научные инсайты — просто и по делу;
🔘 Мои наблюдения и эксперименты — серьёзно и с юмором;
🔘 Лайфхаки для HR, лидеров и всех, кто работает с людьми.

Оставайтесь, если тоже любите находить смысл в хаосе, немного смеяться над системой и каждый день делать свою работу чуть лучше. #наопыте

3 мифа об управлении опытом сотрудника

✨ Миф 1
«Нужно сделать так, чтобы сотрудник был всем доволен!».

💡 На самом деле важно, чтобы сотрудники могли развиваться, сталкиваясь с трудностями. Ведь любой трудный барьер преодолевается и помогает достигать большего 🏆

🧐Какой результат для вас более значим: тот, который дался с легкостью, или тот, что пришлось добывать с трудом?)

Конечно, не стоит создавать технические барьеры, которые раздражают и мешают производительности. Но осчастливить каждого сотрудника не входит в планы деда Мороза по EX!

✨ Миф 2
«EJM (карту опыта сотрудника) - это и есть управление опытом».

💡 Нет! Это — инструмент диагностики (причем не единственный), а не волшебная палочка.

С его помощью можно:

🔍 понять, как обстоят дела на конкретном участке опыта сотрудника или на всем его пути в компании,
🔍 сравнить с нужными стратегическими целями (да, они существуют!),
🔍 продиагностировать процессы.

Но, магия начинается только после диагностики, когда вы синтезируете все данные и создаете решения.

Только потом начинается мой любимый момент — воплощение этих решений в жизнь ✨✨✨

✨ Миф 3
«Управляя EX, мы управляем текучестью кадров».

💡 Мыслите шире!
Мы начинаем привлекать нужных людей, создавать условия для них и формировать процессы, подходящие именно для них.

Фокус не на удержании всех, а на создании среды для тех, кто действительно нужен компании.


❕Важный момент❕

Часто компании даже не понимают, кто им нужен, и не могут внятно это сформулировать. Многие компании на российском рынке только кажутся самодостаточными и остаются на слуху благодаря "эффекту бабочки", а не из-за их крутости.

Итак, что дает управление опытом сотрудника?
🗣️ Понимание себя как компании: честный взгляд и разговор.
🗣️ Осознание своей целевой аудитории.
🗣️ Создание нужной среды для своей ЦА.
🗣️ Проектирование фокусных решений.

Управление опытом сотрудника — не магия, а четкая стратегия!

#наопыте #EX #опытсотрудников #управление #стереотипы #управлениеперсоналом

Готовилась к обзору последних исследований в области управления человеческим опытом в 2024 году и наткнулась на статью о феномене социальной коммуникации человека и машин. Кажется, что в эру искусственного интеллекта, в которую мы так лихо впрыгнули, тема становится очень актуальной. Делюсь короткой выжимкой:

📌 Исследование "Computational Sociology of Humans and Machines: Conflict and Collaboration" изучает, как боты влияют на динамику взаимодействия людей и на их совместную работу.

Снижение человеческого общения:
- Когда в процесс включаются боты, уровень прямого общения между людьми падает. Это мешает обсуждениям, построению консенсуса и решению сложных задач.
- Например, если один из редакторов начинает использовать бота для выполнения задач, сотрудничество между участниками ослабевает.

Изменение привычной иерархии:
- Опытные участники команд часто полагаются на свой статус для влияния на решения, но боты нарушают эту динамику.
- Алгоритмы одинаково исправляют правки новичков и экспертов, что может восприниматься как справедливость, но вызывает фрустрацию у тех, кто привык к традиционным ролям.

Парадокс автоматизации:
- С одной стороны, боты уменьшают нагрузку, занимаясь рутинными задачами, такими как проверка фактов или удаление ошибок.
- С другой стороны, их вмешательство иногда заменяет важный диалог, необходимый для творческих и стратегических решений.

🎯 Рекомендации из исследования:
1. Создавать баланс между автоматизацией и участием человека.
2. Проектировать интерфейсы и алгоритмы, которые стимулируют взаимодействие, а не заменяют его.
3. Учитывать влияние технологий на человеческие иерархии и адаптировать подходы управления.

🔗 [Читать исследование]

⚡️ Мысль: Технологии меняют не только то, как мы работаем, но и как мы общаемся. Пока алгоритмы решают задачи, важно помнить, что именно человек остаётся носителем креативности и смысла.

💬 А как технологии влияют на взаимодействие в вашей команде? Поделитесь в комментариях!

Давно ничего не писала, но не значит, что ничего не было интересного😁

В конце 2024 и в начале января все так или иначе старались прогнозировать как будет развиваться рынок труда, какие появляются тренды управления персоналом, но мне кажется, что самое главное становится новым - это пересмотр последовательности HR цикла.

Раньше мы начинали смотреть на него в такой последовательности: найм, адаптация, обучение, оценка, развитие, увольнение. И кажется, что действительно так и было. Когда нам нужны ресурсы на выполнение бизнес задач первое, что мы делали - смотрели рынок, привлекали новых сотрудников. Все дашборды начинались с этого. Основные боли заключали в подборе.

Но ситуация изменилась. Рынок труда, как обещают нам аналитики еще лет 10 будет рынком работника и фокус сместился на потребности человека в рабочей среде, управлением ими, а значит и HR цикл должен измениться и начинаться должен с того, что надо научиться управлять операционной трудовой деятельностью, развитием человека внутри компании и только потом почти в самом конце обращаться к подбору.

Если изменить призму управления персоналом изменяться и процессы. Приоритеты и дашборды, которые мы смотрим каждый день.

С новым этапом развития управления персоналом нас!

Что думаете? Пишите, не стесняйтесь😜

Вдогонку приложу ссылку на любимого Александра Александровича Аузана и его интервью с анализом трендов 2025

https://vkvideo.ru/video-210986399_456242504?ref_domain=yastatic.net

Опыт сотрудника — это больше, чем работа

Когда мы говорим об опыте сотрудника, чаще всего подразумеваем исключительно его рабочие взаимодействия с компанией. Но если посмотреть глубже, через призму управления потребностями, становится понятно: опыт человека формируется не только в офисе. Его личная жизнь, социальная среда и внешние факторы оказывают значительное влияние.

К примеру, личные кризисы или изменения социального статуса могут стать неожиданными «точками контакта», меняющими восприятие сотрудником компании. И вот здесь начинается неизведанная территория. Большинство организаций не стремятся работать с этими аспектами, так как это сложно, страшно и непонятно. Но есть компании, которые не боятся исследовать это поле. Они создают сильную корпоративную культуру, где поддержка сотрудников выходит за рамки работы.

Результат? Устойчивость к кризисам и способность адаптироваться к внешним изменениям.

Это лишь гипотеза, но именно компании, которые принимают многофакторный подход к опыту сотрудников, могут получить конкурентное преимущество.

💡 А как вы считаете, стоит ли компаниям учитывать личные и социальные аспекты жизни сотрудников?

Модель «Конкурирующие ценности» (Competing Values Framework) Кэмерона и Куинна

В модели учитываются не только факторы рабочей среды, но и личный, социальный опыт.

Эта модель выделяет два ключевых измерения:
• Гибкость vs. Контроль: что важнее — адаптивность и инновации или стабильность и порядок?
• Внутренний фокус vs. Внешний фокус: на чем сосредоточена компания — на внутренних процессах или на рыночных результатах?

Эти оси формируют четыре типа корпоративной культуры:

1 Клановая: Люди, доверие, сотрудничество. Идеально для поддержки сотрудников.

2 Адхократическая: Гибкость, инновации, готовность к экспериментам.

3 Рыночная: Конкуренция, ориентация на результат, высокая эффективность.

4 Иерархическая: Четкость процессов, стабильность и контроль.


Понимание своей корпоративной культуры помогает компании осознанно подходить к поддержке сотрудников. Например, клановая культура будет сильна в создании среды доверия и поддержки, а адхократическая — в помощи адаптации к переменам.

Баланс между этими ценностями — ключ к созданию устойчивых компаний, которые не боятся работать с факторами вне зоны их прямого влияния.

🌀 А как вы оцениваете корпоративную культуру вашей компании?
Бывали случаи, когда ценности и корпоративная культура помогали справляться с личными жизненными трудностями и наоборот? Пишите примеры

Тут подробнее перевод старенький, но интересно как становится актуальным

Недавно с дочерью смотрели шоу, где люди рассказывают о своих проблемах, а комики их обсмеивают (не людей, а проблемы или ситуации, которые спровоцировали эти проблемы)
Одна девушка рассказывала о своей сложной ситуации и том, что она постоянно общается с чатом GPT.
“Chat GPT мне сказал, что надо…»
Ничего себе насколько ИИ заменил общение с живыми людьми и обращение к специалистам…
Что де будет дальше?
Какие риски это несет
Люди могут оценить эти риски?
Что важно внести с точки зрения гигиены общения с ИИ? Какие вопросы точно не стоит обсуждать?

Что думаете?

ИИ становится доверенным лицом, дневником, психологом и священником?
Теперь в диалоге нас трое…

#Интересное наблюдение

Вторую половину прошлого года и сейчас, в начале текущего, работаю над тем, что отличает опыт руководителя и линейного сотрудника (без подчиненных).
В конце прошлого года сделали EJM руководителя и сравнили его с EJM сотрудника.
И знаете что?
1. У руководителя в центре его опыта стоят изменения. Всегда, независимо от типа команды, сферы бизнеса и типа руководства. Именно изменения становятся ключевой точкой, из которой формируется восприятие всех остальных этапов
У сотрудника такого нет. Изменения влияют на опыт, но не всегда формируют его.
2. Опыт руководителя всегда нелинеен и непоследователен. В отличие от карты опыта сотрудника у руководителя нет возможности и контекста стать линейным. Слишком большое количество этапов проходит одновременно. У сотрудника здесь больше пространства для спокойной работы и планирования
3. Опыт руководителей сильно отличается по типам руководителей и контексту бизнеса, но реже такое происходит у сотрудников. Кстати, типы руководителей определяются не столько стилем руководства, сколько элементами опыта, в которых он работает.
4. Ключевым в опыте руководителя является треугольник напряжения: субъектность, ответственность и контроль условий

Чем порадовал 2025 год в мировых исследованиях про EX (Employee Experience)?

1. Китайские учёные попробовали “развести” EX с соседними понятиями — и дали шкалу замера

В мае 2025 вышла статья в nature.com с попыткой концептуализировать Employee Experience и понять чем он отличается от близких по смыслу конструкций (вовлечённость, удовлетворённость, благополучие).
Это правда сложно: понятий много, границы плавают, а измерять нужно и каждый элемент отдельно, и связи между ними.

К слову, они предложили инструмент замера EX: шкалу EXS (20 утверждений), где EX рассматривается через 5 составляющих:
a. Work-related (WR) — содержание/характер работы, организация работы, нагрузка.
b. Interpersonal harmony (IH) — отношения и взаимодействия: забота/эмоциональная связь, динамика отношений, коммуникация и кооперация.
c. Organizational management (OM) — “макроуправление”: система и процессы, культура и ценности.
d. Professional development (PD) — ресурсы роста, поддержка развития, карьерные пути и возможности.
e. Remuneration package (RP) — материальная удовлетворённость: зарплата/результативность, бенефиты и защищённость.

И ещё важное: у них EX трактуется как “совокупность взаимодействий сотрудника с компанией” (по логике близко к customer experience), поэтому концептуально это хорошо ложится на логику EJM.

В общем, статья спорная, но точно есть за что зацепиться.

2. GenAI учёные начали считать частью опыта и показали через какой механизм он даёт эффекты

Вышло исследование про employee experience with GenAI и рабочие результаты.
Главная мысль такая: GenAI влияет на то, как люди обмениваются знаниями и как организация становится устойчивее и быстрее адаптируется.
Если у сотрудника позитивный опыт использования GenAI, он чаще делится знаниями (knowledge sharing). Обмен знаниями работает как “мостик”: через него опыт GenAI связан и с устойчивостью (resilience), и с гибкостью и адаптивностью (agility) к изменениям.

Вот так. Про влияние AI на опыт человека реально пока мало больших работ, но уже видно, что это пятый элемент в структуре опыта.

3. McKinsey обновили свою организационную модель, чтобы EX и AI вместе начали работать на стратегию

В июне McKinsey описали подход Organize to Value: operating model как динамическая система из 12 элементов, которую настраивают под контекст, как сценарное планирование.

Операционная модель должна давать 4 эффекта:
ясность (clarity), скорость (speed), навыки (skills), привержённость (commitment).
Хочешь устойчивого развития в текущих условиях — смотри на то, как устроена система управления и работы, а не только на отдельные HR-инициативы .

Давайте обсуждать.

Есть еще интересное про гибридную работу и то, как по-разному этот опыт воспринимают работодатели и сотрудники. Тут могу поделиться своими наработками и поспорить с исследованием CISCO. Отмечайте реакциями, если интересно

Наверное, немного компаний может похвастаться тем, что последовательно и всесторонне оценивают опыт сотрудника. Мне повезло, что я работаю именно в такой компании (или компании повезло со мной, что развиваю систему непрерывного слушания) и могу отслеживать что происходит с опытом сотрудника в динамике.
и вот несколько наблюдений:
1. сам по себе замер и динамичное отслеживание HR этой метрики работает. В отличие от других метрик интегральная оценка опыта вызывает интерес и с ней хочется поработать
2. по некоторым категориям сотрудников можно отслеживать не только влияние бизнес-циклов на ответы респондентов, но и зависимость производительности труда и интегральной оценки опыта, а это значит, что есть потенциал замера eLTV через оценку опыта
3. Легкость процесса или сервиса не всегда влияет на удовлетворенность опытом этим процессом или сервисом. Относительно цифрового опыта - это работает, а вот все что касается процессов или физической, культурной среды - совсем нет такого влияния. То есть люди, проходя через сложности, но довольные результатами могут быть больше удовлетворены опытом, чем те, кто легко прошел и не заметил как это было.
Вот такие #заметкинаполях