Модель «Конкурирующие ценности» (Competing Values Framework) Кэмерона и Куинна

В модели учитываются не только факторы рабочей среды, но и личный, социальный опыт.

Эта модель выделяет два ключевых измерения:
• Гибкость vs. Контроль: что важнее — адаптивность и инновации или стабильность и порядок?
• Внутренний фокус vs. Внешний фокус: на чем сосредоточена компания — на внутренних процессах или на рыночных результатах?

Эти оси формируют четыре типа корпоративной культуры:

1 Клановая: Люди, доверие, сотрудничество. Идеально для поддержки сотрудников.

2 Адхократическая: Гибкость, инновации, готовность к экспериментам.

3 Рыночная: Конкуренция, ориентация на результат, высокая эффективность.

4 Иерархическая: Четкость процессов, стабильность и контроль.


Понимание своей корпоративной культуры помогает компании осознанно подходить к поддержке сотрудников. Например, клановая культура будет сильна в создании среды доверия и поддержки, а адхократическая — в помощи адаптации к переменам.

Баланс между этими ценностями — ключ к созданию устойчивых компаний, которые не боятся работать с факторами вне зоны их прямого влияния.

🌀 А как вы оцениваете корпоративную культуру вашей компании?
Бывали случаи, когда ценности и корпоративная культура помогали справляться с личными жизненными трудностями и наоборот? Пишите примеры

Тут подробнее перевод старенький, но интересно как становится актуальным

Недавно с дочерью смотрели шоу, где люди рассказывают о своих проблемах, а комики их обсмеивают (не людей, а проблемы или ситуации, которые спровоцировали эти проблемы)
Одна девушка рассказывала о своей сложной ситуации и том, что она постоянно общается с чатом GPT.
“Chat GPT мне сказал, что надо…»
Ничего себе насколько ИИ заменил общение с живыми людьми и обращение к специалистам…
Что де будет дальше?
Какие риски это несет
Люди могут оценить эти риски?
Что важно внести с точки зрения гигиены общения с ИИ? Какие вопросы точно не стоит обсуждать?

Что думаете?

ИИ становится доверенным лицом, дневником, психологом и священником?
Теперь в диалоге нас трое…

#Интересное наблюдение

Вторую половину прошлого года и сейчас, в начале текущего, работаю над тем, что отличает опыт руководителя и линейного сотрудника (без подчиненных).
В конце прошлого года сделали EJM руководителя и сравнили его с EJM сотрудника.
И знаете что?
1. У руководителя в центре его опыта стоят изменения. Всегда, независимо от типа команды, сферы бизнеса и типа руководства. Именно изменения становятся ключевой точкой, из которой формируется восприятие всех остальных этапов
У сотрудника такого нет. Изменения влияют на опыт, но не всегда формируют его.
2. Опыт руководителя всегда нелинеен и непоследователен. В отличие от карты опыта сотрудника у руководителя нет возможности и контекста стать линейным. Слишком большое количество этапов проходит одновременно. У сотрудника здесь больше пространства для спокойной работы и планирования
3. Опыт руководителей сильно отличается по типам руководителей и контексту бизнеса, но реже такое происходит у сотрудников. Кстати, типы руководителей определяются не столько стилем руководства, сколько элементами опыта, в которых он работает.
4. Ключевым в опыте руководителя является треугольник напряжения: субъектность, ответственность и контроль условий

Чем порадовал 2025 год в мировых исследованиях про EX (Employee Experience)?

1. Китайские учёные попробовали “развести” EX с соседними понятиями — и дали шкалу замера

В мае 2025 вышла статья в nature.com с попыткой концептуализировать Employee Experience и понять чем он отличается от близких по смыслу конструкций (вовлечённость, удовлетворённость, благополучие).
Это правда сложно: понятий много, границы плавают, а измерять нужно и каждый элемент отдельно, и связи между ними.

К слову, они предложили инструмент замера EX: шкалу EXS (20 утверждений), где EX рассматривается через 5 составляющих:
a. Work-related (WR) — содержание/характер работы, организация работы, нагрузка.
b. Interpersonal harmony (IH) — отношения и взаимодействия: забота/эмоциональная связь, динамика отношений, коммуникация и кооперация.
c. Organizational management (OM) — “макроуправление”: система и процессы, культура и ценности.
d. Professional development (PD) — ресурсы роста, поддержка развития, карьерные пути и возможности.
e. Remuneration package (RP) — материальная удовлетворённость: зарплата/результативность, бенефиты и защищённость.

И ещё важное: у них EX трактуется как “совокупность взаимодействий сотрудника с компанией” (по логике близко к customer experience), поэтому концептуально это хорошо ложится на логику EJM.

В общем, статья спорная, но точно есть за что зацепиться.

2. GenAI учёные начали считать частью опыта и показали через какой механизм он даёт эффекты

Вышло исследование про employee experience with GenAI и рабочие результаты.
Главная мысль такая: GenAI влияет на то, как люди обмениваются знаниями и как организация становится устойчивее и быстрее адаптируется.
Если у сотрудника позитивный опыт использования GenAI, он чаще делится знаниями (knowledge sharing). Обмен знаниями работает как “мостик”: через него опыт GenAI связан и с устойчивостью (resilience), и с гибкостью и адаптивностью (agility) к изменениям.

Вот так. Про влияние AI на опыт человека реально пока мало больших работ, но уже видно, что это пятый элемент в структуре опыта.

3. McKinsey обновили свою организационную модель, чтобы EX и AI вместе начали работать на стратегию

В июне McKinsey описали подход Organize to Value: operating model как динамическая система из 12 элементов, которую настраивают под контекст, как сценарное планирование.

Операционная модель должна давать 4 эффекта:
ясность (clarity), скорость (speed), навыки (skills), привержённость (commitment).
Хочешь устойчивого развития в текущих условиях — смотри на то, как устроена система управления и работы, а не только на отдельные HR-инициативы .

Давайте обсуждать.

Есть еще интересное про гибридную работу и то, как по-разному этот опыт воспринимают работодатели и сотрудники. Тут могу поделиться своими наработками и поспорить с исследованием CISCO. Отмечайте реакциями, если интересно

Наверное, немного компаний может похвастаться тем, что последовательно и всесторонне оценивают опыт сотрудника. Мне повезло, что я работаю именно в такой компании (или компании повезло со мной, что развиваю систему непрерывного слушания) и могу отслеживать что происходит с опытом сотрудника в динамике.
и вот несколько наблюдений:
1. сам по себе замер и динамичное отслеживание HR этой метрики работает. В отличие от других метрик интегральная оценка опыта вызывает интерес и с ней хочется поработать
2. по некоторым категориям сотрудников можно отслеживать не только влияние бизнес-циклов на ответы респондентов, но и зависимость производительности труда и интегральной оценки опыта, а это значит, что есть потенциал замера eLTV через оценку опыта
3. Легкость процесса или сервиса не всегда влияет на удовлетворенность опытом этим процессом или сервисом. Относительно цифрового опыта - это работает, а вот все что касается процессов или физической, культурной среды - совсем нет такого влияния. То есть люди, проходя через сложности, но довольные результатами могут быть больше удовлетворены опытом, чем те, кто легко прошел и не заметил как это было.
Вот такие #заметкинаполях

6 советов себе при внедрении системы непрерывного слушания:

1. все проще, чем кажется: измеряй сначала то, что уже можно измерить
2. измеряй опыт через 3 призмы: точки контакта сотрудника с компанией (тот самый EJM), процессы, цифровые сервисы. Это даст более качественную и полную картину того, что происходит
3. не смотри на одну цифру, анализируй разные персоны, которые есть в компании
4. не старайся сразу делиться результатами: собери замеры за 1-1,5 месяца. Это поможет сформировать требования к дашборду и сделать его максимально удобным и информативным
5. сделай результаты замеров общедоступными: это позволит HR-командам и бизнес-командам самостоятельно работать с результатами.
6. не ожидай быстрых эффектов, они имеют накопительный характер: через полгода замеров HR сами начнут работать с результатами. Твоя задача тут только направлять

Путь от исследований до реально реализованных проектов тернист, извилист и непредсказуем…
Я имею большой опыт работы в инхаус и в консалтинге на разных позициях, но только сейчас, когда мы работаем в плотной связке с командой разработки начинаю понимать как на самом деле надо отдавать результаты исследований, чтобы не получились костры рабынь

1. Общей презентации мало. Нужны все детали и сгруппированные по гипотезам источники
2. Все, что рекомендуется реализовать в первую очередь нужно описать отдельно через концепцию и user-story
3. Для заказчика дать рекомендации по проверке гипотез на данных (это не про опросы, а про метрики)
4. К проекту нужны четкие метрики, которые (в идеале) нужно не просто описать (что это, как замерять, как интерпретировать), но и дать предложение по микро-дашборду для их отслеживания
5. Часто нужны еще оформленные бизнес-требования

И вот только после этого у команды появляется понимание что на самом деле мы делаем…
А у вас как? Может мы перебарщиваем?😅

Привет, неравнодушные!
Вопросы приоритезации все острее стоят на повестке дня. У меня так точно
Особенно, если это касается ресурсов на автоматизацию ручного труда.
Людей не хватает, бюджета на дополнительных нет, а значит нужно делать только самое-самое важное...
И тут начинается игра на шахматной доске: как понять что самое важное, если это еще и с фокусом на изменение и развитие опыта сотрудника?
Что вижу чаще всего, независимо от метода расставления приоритетов, который выбран?

вариант 1: что "болит" больше всего и у самого большого количества людей, то и берем в работу.

Тут есть интересные паттерны: чаще всего болит = про это больше кричат и тот, кто делает анализ и расставляет приоритеты тоже про это мого слышит и думает. Есть серьезный риск сделать то, что на самом деле не очень влияет ни на опыт сотрудника, ни на выбранные ключевые метрики.

🙊пример из последнего моего рабочего опыта:

у нас довольно объемный массив опросов в компании, они небольшие 3-4 вопроса, но их много и постоянно мы сотрудников про что-то такое спрашиваем.
так вот, ко мне пришел сотрудник со словами у нас огромное количество опросов, снижается конверсия прохождения и мы уже людей замучали своими вопросами...
Верим, любим, уважаем и ... проверяем. По факту количество опрошенных людей увеличилось, конверсия выросла, а количество комментариев относительно переисбытка опросов снизился со сравниваемым периодом на 15%. Просто людей стало отвечать больше и кажется, что объем недовольства увеличился
А сотрудники привыкли, стали охонее отвечать и, судя по всему, видят, что их слышат

вариант 2: чиним просто самые массовые процессы: как правило, это адаптация и развитие

Тут личного чуть меньше, хоть и не всегда, а логика кажется 100%: через эти процессы проходят ВСЕ сотрудники компании, текучесть кадров - одна из ключевых метрик, и нам всем кажется, что починив адаптацию и развитие все слодится как нельзя лучше.

Увы..

🙈 снова пример
Можно потратить огромный ресурс на то, чтобы сделать адаптацию на 15% удобнее для всех, и не заметить процесс, который касается меньшего количества сотрудников, но регулярно создаёт для них критический опыт. Мы вот поработали с адаптацией...

Итог: с текучестью ничего не изменилось, удовлетворенность процессом выросла, а опыт людей остался таким же. Потому что оказалось, что ключевая метрика в адаптации не текучесть, а скорость выхода на нужную производительность труда. Причем и для сотрудника (так он быстрее понимает свою ценность для компании и условия, в которых эту ценность надо создавать) и для компании (потому что задача компании нзарабатывать деньги)

Чтобы все было гамонично нужна нам третья обезьянка 🙉... и тут пишите что вы видите

А мне просто хочется каждый раз сказать: а что там с метриками, на которые мы хотим влиять и с точки зрения сотрудника, и с точки зрения компании?

Кстати, 20 июня отпраздновали год, как работает Сфера для всех сотрудников компании

Почти сто лет назад Алексей Гастев предложил удивительно современную схему организации работы.

План → Подготовка → Установка → Режим → Выдержка.

Если переложить эту схему на современную офисную реальность, получится довольно точное описание того, почему мы устаём и теряем продуктивность.

План.Сначала нужно понять, что именно должно быть сделано. Не открыть ноутбук и начать отвечать на всё подряд, а определить результат, последовательность действий и критерий завершения работы.

Подготовка.Гастев писал об инструментах и порядке на рабочем месте. Сегодня наши инструменты — это доступы, данные, документы, участники встречи, понятный бриф и время в календаре. Если половину рабочего дня приходится искать информацию и выяснять исходные условия, проблема не в низкой продуктивности сотрудника. Работа просто не была подготовлена.

Установка. Для Гастева это было правильное положение тела и экономность движений. В современной работе установка шире: физическое состояние, внимание, рабочая среда и психологическая готовность к задаче. Невозможно требовать глубокой концентрации от человека, чей день разрезан на пятнадцать встреч и десятки уведомлений.

Режим.Гастев предлагал входить в работу постепенно, не работать рывками, не отвлекаться на другие дела и делать равномерные перерывы. Сегодня это можно назвать управлением ритмом. Устойчивый результат создаётся не героическими авралами, а возможностью регулярно работать с понятной нагрузкой.

Выдержка.Если работа не идёт, Гастев советовал не усиливать давление, а остановиться, успокоиться, навести порядок и начать снова. Очень современная мысль: сбой — это не обязательно свидетельство слабости человека. Иногда нужно восстановить условия, пересобрать задачу или изменить способ работы.

И в конце — снова порядок. Завершённая работа должна оставлять после себя понятный результат, сохранённые материалы и подготовленную точку входа в следующий цикл.

Эффективность — не индивидуальное качество человека. Она возникает во взаимодействии человека, задачи, инструментов, среды и ритма.Поэтому, когда команда «не справляется», стоит спросить не только:«Почему люди работают недостаточно эффективно?»
Но и:
— Понятен ли им результат?
— Есть ли всё необходимое для работы?
— Могут ли они сосредоточиться?
— Устойчив ли заданный ритм?
— Что происходит с человеком и системой в момент сбоя?

Возможно, прежде чем повышать требования к людям, нужно лучше организовать сам труд.

#ленивыйИИ-пост

P.S. Все больше погружаясь в труды исследователей опыта сотрудника, и, в первую очередь Алексея Капитоновича, понимаю, что механизмы все так же работают... просто надо научиться перекладывать их на нашу действительность.
Большая рекомендация: "Как надо работать?" А.К. Гастев

Вопрос недели у меня:
Стоит ли говорить о вовлеченности, когда компания в большой организационной трансформации?

Интересно, что делятся мнения примерно на 2 аудитории:

Первая и самая большая (в моем окружении около 90%) говорит о том, что вовлеченность - показатель, который измеряет состояние рабочей среды и когда среду трясет и все меняется нечего там измерять.
«Как мы будем спрашивать о вовлеченности, когда всех переводят, меняются команды? Нужно о людях подумать!»

Вторая и, как вы сами понимаете, малочисленная часть аудитории говорит, что это показатель такой же как выручка или прибыль. И мы обязаны фиксировать то, что происходит с рабочей средой независимо от того, какие происходят изменения в организации.
«У нас изменения постоянно… пусть будет честная оценка. Может тогда увидим зависимости и поймем что делать с этим»

Спасибо за ваши голоса 😍
А пока мы делаем внутри командные встречи, где обсуждаем как вовлеченность диагностирует где ломается эффективность команды. И знаете что?
Дискуссия работает, а на вовлеченность, хоть и со скрипом, начали смотреть приземленно

Поделюсь как идет после следующего замера: что сработало, а что нет…

Вовлеченность — не просто так…

Кто со мной знаком лично, знает, что я довольно скептически отношусь к метрикам, которые слабо влияют на ключевые бизнес-результаты. Поэтому, когда начала заниматься исследованием методологии вовлеченности, одним из основных вопросов был: зачем мы ее замеряем? На что влияют вовлеченность, eNPS, приверженность к компании?

Каких-то весомых исследований, которые доказывают сильную связь вовлеченности с выручкой, производительностью труда или прибылью, я не нашла.

Точнее, нашла исследования Gallup, которые такую связь доказывают. Но у них совершенно другая методология замера, поэтому нам они не подошли.

🤞И тут хочется предостеречь всех, кто использует Gallup в качестве аргумента: проверьте, насколько методология замера вовлеченности, которую вы используете в компании, совпадает с методологией Gallup. Это важно. Нельзя автоматически переносить закономерности, полученные на одном инструменте, на другой показатель только потому, что оба называются «вовлеченностью».

В общем, пришлось проверять зависимости и закономерности на своих данных.

Пока это предварительные результаты, и мы будем их еще проверять, но кое-что уже очень интересно.

Производительность действительно связана с вовлеченностью. Но не как интегральный индекс.

Например, такие показатели, как баланс и условия труда, статистически значимой связи с производительностью не показали.

А вот оценка качества менеджмента — показала сильную связь.

И дальше стало еще интереснее.

Мы посмотрели на показатели не только в одном временном периоде, но и в динамике.

И оказалось, что mNPS, как отдельная метрика,э в нашей модели работает как опережающая метрика производительности.

Изменение mNPS связано с изменением производительности с лагом примерно в один год.

То есть сначала меняется то, как сотрудники оценивают менеджмент, а спустя время мы видим изменение производительности в том же направлении.

И для меня это сильно меняет смысл самой метрики.

mNPS в таком случае становится одним из потенциальных ранних сигналов того, что через некоторое время может произойти с эффективностью бизнеса.

Конечно, здесь очень важно не перепутать прогнозирование с доказанной причинностью. Мы пока не можем сказать: «повысим mNPS — и через год автоматически вырастет производительность».

Но можем сформулировать другую гипотезу: изменения в качестве менеджмента проявляются в оценках сотрудников раньше, чем успевают полностью отразиться в бизнес-результатах.

И тогда на вовлеченность можно смотреть более приземленно: возможно, ее ценность не в том, чтобы получить один интегральный показатель и стремиться сделать его как можно выше, а в том, чтобы найти внутри нее опережающие индикаторы бизнеса.

Одни показатели могут быть связаны с удержанием.
Другие — с безопасностью.
Третьи — с производительностью.
А какие-то могут быть очень важны для опыта человека, но практически ничего не говорить о будущих бизнес-результатах.

И тогда вопрос «какая у нас вовлеченность?» становится не самым интересным.

Гораздо интереснее:

что именно внутри вовлеченности меняется сейчас — и что это может означать для бизнеса через год?

Получили золото как лучшая HR-платформа
Ура!