3 мифа об управлении опытом сотрудника
✨ Миф 1
«Нужно сделать так, чтобы сотрудник был всем доволен!».
💡 На самом деле важно, чтобы сотрудники могли развиваться, сталкиваясь с трудностями. Ведь любой трудный барьер преодолевается и помогает достигать большего 🏆
Конечно, не стоит создавать технические барьеры, которые раздражают и мешают производительности. Но осчастливить каждого сотрудника не входит в планы деда Мороза по EX!
✨ Миф 2
«EJM (карту опыта сотрудника) - это и есть управление опытом».
💡 Нет! Это — инструмент диагностики (причем не единственный), а не волшебная палочка.
С его помощью можно:
🔍 понять, как обстоят дела на конкретном участке опыта сотрудника или на всем его пути в компании,
🔍 сравнить с нужными стратегическими целями (да, они существуют!),
🔍 продиагностировать процессы.
Но, магия начинается только после диагностики, когда вы синтезируете все данные и создаете решения.
Только потом начинается мой любимый момент — воплощение этих решений в жизнь ✨✨✨
✨ Миф 3
«Управляя EX, мы управляем текучестью кадров».
💡 Мыслите шире!
Мы начинаем привлекать нужных людей, создавать условия для них и формировать процессы, подходящие именно для них.
Фокус не на удержании всех, а на создании среды для тех, кто действительно нужен компании.
❕Важный момент❕
Часто компании даже не понимают, кто им нужен, и не могут внятно это сформулировать. Многие компании на российском рынке только кажутся самодостаточными и остаются на слуху благодаря "эффекту бабочки", а не из-за их крутости.
Итак, что дает управление опытом сотрудника?
🗣️ Понимание себя как компании: честный взгляд и разговор.
🗣️ Осознание своей целевой аудитории.
🗣️ Создание нужной среды для своей ЦА.
🗣️ Проектирование фокусных решений.
Управление опытом сотрудника — не магия, а четкая стратегия!
#наопыте #EX #опытсотрудников #управление #стереотипы #управлениеперсоналом
✨ Миф 1
«Нужно сделать так, чтобы сотрудник был всем доволен!».
💡 На самом деле важно, чтобы сотрудники могли развиваться, сталкиваясь с трудностями. Ведь любой трудный барьер преодолевается и помогает достигать большего 🏆
🧐Какой результат для вас более значим: тот, который дался с легкостью, или тот, что пришлось добывать с трудом?)
Конечно, не стоит создавать технические барьеры, которые раздражают и мешают производительности. Но осчастливить каждого сотрудника не входит в планы деда Мороза по EX!
✨ Миф 2
«EJM (карту опыта сотрудника) - это и есть управление опытом».
💡 Нет! Это — инструмент диагностики (причем не единственный), а не волшебная палочка.
С его помощью можно:
🔍 понять, как обстоят дела на конкретном участке опыта сотрудника или на всем его пути в компании,
🔍 сравнить с нужными стратегическими целями (да, они существуют!),
🔍 продиагностировать процессы.
Но, магия начинается только после диагностики, когда вы синтезируете все данные и создаете решения.
Только потом начинается мой любимый момент — воплощение этих решений в жизнь ✨✨✨
✨ Миф 3
«Управляя EX, мы управляем текучестью кадров».
💡 Мыслите шире!
Мы начинаем привлекать нужных людей, создавать условия для них и формировать процессы, подходящие именно для них.
Фокус не на удержании всех, а на создании среды для тех, кто действительно нужен компании.
❕Важный момент❕
Часто компании даже не понимают, кто им нужен, и не могут внятно это сформулировать. Многие компании на российском рынке только кажутся самодостаточными и остаются на слуху благодаря "эффекту бабочки", а не из-за их крутости.
Итак, что дает управление опытом сотрудника?
🗣️ Понимание себя как компании: честный взгляд и разговор.
🗣️ Осознание своей целевой аудитории.
🗣️ Создание нужной среды для своей ЦА.
🗣️ Проектирование фокусных решений.
Управление опытом сотрудника — не магия, а четкая стратегия!
#наопыте #EX #опытсотрудников #управление #стереотипы #управлениеперсоналом
❤3🔥3
Готовилась к обзору последних исследований в области управления человеческим опытом в 2024 году и наткнулась на статью о феномене социальной коммуникации человека и машин. Кажется, что в эру искусственного интеллекта, в которую мы так лихо впрыгнули, тема становится очень актуальной. Делюсь короткой выжимкой:
📌 Исследование "Computational Sociology of Humans and Machines: Conflict and Collaboration" изучает, как боты влияют на динамику взаимодействия людей и на их совместную работу.
Снижение человеческого общения:
- Когда в процесс включаются боты, уровень прямого общения между людьми падает. Это мешает обсуждениям, построению консенсуса и решению сложных задач.
- Например, если один из редакторов начинает использовать бота для выполнения задач, сотрудничество между участниками ослабевает.
Изменение привычной иерархии:
- Опытные участники команд часто полагаются на свой статус для влияния на решения, но боты нарушают эту динамику.
- Алгоритмы одинаково исправляют правки новичков и экспертов, что может восприниматься как справедливость, но вызывает фрустрацию у тех, кто привык к традиционным ролям.
Парадокс автоматизации:
- С одной стороны, боты уменьшают нагрузку, занимаясь рутинными задачами, такими как проверка фактов или удаление ошибок.
- С другой стороны, их вмешательство иногда заменяет важный диалог, необходимый для творческих и стратегических решений.
🎯 Рекомендации из исследования:
1. Создавать баланс между автоматизацией и участием человека.
2. Проектировать интерфейсы и алгоритмы, которые стимулируют взаимодействие, а не заменяют его.
3. Учитывать влияние технологий на человеческие иерархии и адаптировать подходы управления.
🔗 [Читать исследование]
⚡️ Мысль: Технологии меняют не только то, как мы работаем, но и как мы общаемся. Пока алгоритмы решают задачи, важно помнить, что именно человек остаётся носителем креативности и смысла.
💬 А как технологии влияют на взаимодействие в вашей команде? Поделитесь в комментариях!
📌 Исследование "Computational Sociology of Humans and Machines: Conflict and Collaboration" изучает, как боты влияют на динамику взаимодействия людей и на их совместную работу.
Снижение человеческого общения:
- Когда в процесс включаются боты, уровень прямого общения между людьми падает. Это мешает обсуждениям, построению консенсуса и решению сложных задач.
- Например, если один из редакторов начинает использовать бота для выполнения задач, сотрудничество между участниками ослабевает.
Изменение привычной иерархии:
- Опытные участники команд часто полагаются на свой статус для влияния на решения, но боты нарушают эту динамику.
- Алгоритмы одинаково исправляют правки новичков и экспертов, что может восприниматься как справедливость, но вызывает фрустрацию у тех, кто привык к традиционным ролям.
Парадокс автоматизации:
- С одной стороны, боты уменьшают нагрузку, занимаясь рутинными задачами, такими как проверка фактов или удаление ошибок.
- С другой стороны, их вмешательство иногда заменяет важный диалог, необходимый для творческих и стратегических решений.
🎯 Рекомендации из исследования:
1. Создавать баланс между автоматизацией и участием человека.
2. Проектировать интерфейсы и алгоритмы, которые стимулируют взаимодействие, а не заменяют его.
3. Учитывать влияние технологий на человеческие иерархии и адаптировать подходы управления.
🔗 [Читать исследование]
⚡️ Мысль: Технологии меняют не только то, как мы работаем, но и как мы общаемся. Пока алгоритмы решают задачи, важно помнить, что именно человек остаётся носителем креативности и смысла.
💬 А как технологии влияют на взаимодействие в вашей команде? Поделитесь в комментариях!
arXiv.org
AI-enhanced Collective Intelligence
Current societal challenges exceed the capacity of humans operating either alone or collectively. As AI evolves, its role within human collectives will vary from an assistive tool to a...
❤7
Давно ничего не писала, но не значит, что ничего не было интересного😁
В конце 2024 и в начале января все так или иначе старались прогнозировать как будет развиваться рынок труда, какие появляются тренды управления персоналом, но мне кажется, что самое главное становится новым - это пересмотр последовательности HR цикла.
Раньше мы начинали смотреть на него в такой последовательности: найм, адаптация, обучение, оценка, развитие, увольнение. И кажется, что действительно так и было. Когда нам нужны ресурсы на выполнение бизнес задач первое, что мы делали - смотрели рынок, привлекали новых сотрудников. Все дашборды начинались с этого. Основные боли заключали в подборе.
Но ситуация изменилась. Рынок труда, как обещают нам аналитики еще лет 10 будет рынком работника и фокус сместился на потребности человека в рабочей среде, управлением ими, а значит и HR цикл должен измениться и начинаться должен с того, что надо научиться управлять операционной трудовой деятельностью, развитием человека внутри компании и только потом почти в самом конце обращаться к подбору.
Если изменить призму управления персоналом изменяться и процессы. Приоритеты и дашборды, которые мы смотрим каждый день.
С новым этапом развития управления персоналом нас!
Что думаете? Пишите, не стесняйтесь😜
В конце 2024 и в начале января все так или иначе старались прогнозировать как будет развиваться рынок труда, какие появляются тренды управления персоналом, но мне кажется, что самое главное становится новым - это пересмотр последовательности HR цикла.
Раньше мы начинали смотреть на него в такой последовательности: найм, адаптация, обучение, оценка, развитие, увольнение. И кажется, что действительно так и было. Когда нам нужны ресурсы на выполнение бизнес задач первое, что мы делали - смотрели рынок, привлекали новых сотрудников. Все дашборды начинались с этого. Основные боли заключали в подборе.
Но ситуация изменилась. Рынок труда, как обещают нам аналитики еще лет 10 будет рынком работника и фокус сместился на потребности человека в рабочей среде, управлением ими, а значит и HR цикл должен измениться и начинаться должен с того, что надо научиться управлять операционной трудовой деятельностью, развитием человека внутри компании и только потом почти в самом конце обращаться к подбору.
Если изменить призму управления персоналом изменяться и процессы. Приоритеты и дашборды, которые мы смотрим каждый день.
С новым этапом развития управления персоналом нас!
Что думаете? Пишите, не стесняйтесь😜
🔥4❤1👍1
Вдогонку приложу ссылку на любимого Александра Александровича Аузана и его интервью с анализом трендов 2025
https://vkvideo.ru/video-210986399_456242504?ref_domain=yastatic.net
https://vkvideo.ru/video-210986399_456242504?ref_domain=yastatic.net
VK Видео
Александр Аузан о рисках для экономики России, Трампе, санкциях, Нобелевской премии и безработице
📆 Остался буквально месяц до нового года. Каким он будет для российской экономики? Резкое торможение, дефолты и банкротства — что из этого нас ждёт в 2025-м? Обсудим эту тему с нашим специальным гостем. В студии — Александр Аузан, декан экономического факультета…
🔥3👍2
Опыт сотрудника — это больше, чем работа
Когда мы говорим об опыте сотрудника, чаще всего подразумеваем исключительно его рабочие взаимодействия с компанией. Но если посмотреть глубже, через призму управления потребностями, становится понятно: опыт человека формируется не только в офисе. Его личная жизнь, социальная среда и внешние факторы оказывают значительное влияние.
К примеру, личные кризисы или изменения социального статуса могут стать неожиданными «точками контакта», меняющими восприятие сотрудником компании. И вот здесь начинается неизведанная территория. Большинство организаций не стремятся работать с этими аспектами, так как это сложно, страшно и непонятно. Но есть компании, которые не боятся исследовать это поле. Они создают сильную корпоративную культуру, где поддержка сотрудников выходит за рамки работы.
Результат? Устойчивость к кризисам и способность адаптироваться к внешним изменениям.
Это лишь гипотеза, но именно компании, которые принимают многофакторный подход к опыту сотрудников, могут получить конкурентное преимущество.
💡 А как вы считаете, стоит ли компаниям учитывать личные и социальные аспекты жизни сотрудников?
Когда мы говорим об опыте сотрудника, чаще всего подразумеваем исключительно его рабочие взаимодействия с компанией. Но если посмотреть глубже, через призму управления потребностями, становится понятно: опыт человека формируется не только в офисе. Его личная жизнь, социальная среда и внешние факторы оказывают значительное влияние.
К примеру, личные кризисы или изменения социального статуса могут стать неожиданными «точками контакта», меняющими восприятие сотрудником компании. И вот здесь начинается неизведанная территория. Большинство организаций не стремятся работать с этими аспектами, так как это сложно, страшно и непонятно. Но есть компании, которые не боятся исследовать это поле. Они создают сильную корпоративную культуру, где поддержка сотрудников выходит за рамки работы.
Результат? Устойчивость к кризисам и способность адаптироваться к внешним изменениям.
Это лишь гипотеза, но именно компании, которые принимают многофакторный подход к опыту сотрудников, могут получить конкурентное преимущество.
💡 А как вы считаете, стоит ли компаниям учитывать личные и социальные аспекты жизни сотрудников?
Модель «Конкурирующие ценности» (Competing Values Framework) Кэмерона и Куинна
В модели учитываются не только факторы рабочей среды, но и личный, социальный опыт.
Эта модель выделяет два ключевых измерения:
• Гибкость vs. Контроль: что важнее — адаптивность и инновации или стабильность и порядок?
• Внутренний фокус vs. Внешний фокус: на чем сосредоточена компания — на внутренних процессах или на рыночных результатах?
Эти оси формируют четыре типа корпоративной культуры:
1 Клановая: Люди, доверие, сотрудничество. Идеально для поддержки сотрудников.
2 Адхократическая: Гибкость, инновации, готовность к экспериментам.
3 Рыночная: Конкуренция, ориентация на результат, высокая эффективность.
4 Иерархическая: Четкость процессов, стабильность и контроль.
Понимание своей корпоративной культуры помогает компании осознанно подходить к поддержке сотрудников. Например, клановая культура будет сильна в создании среды доверия и поддержки, а адхократическая — в помощи адаптации к переменам.
Баланс между этими ценностями — ключ к созданию устойчивых компаний, которые не боятся работать с факторами вне зоны их прямого влияния.
🌀 А как вы оцениваете корпоративную культуру вашей компании?
Бывали случаи, когда ценности и корпоративная культура помогали справляться с личными жизненными трудностями и наоборот? Пишите примеры
В модели учитываются не только факторы рабочей среды, но и личный, социальный опыт.
Эта модель выделяет два ключевых измерения:
• Гибкость vs. Контроль: что важнее — адаптивность и инновации или стабильность и порядок?
• Внутренний фокус vs. Внешний фокус: на чем сосредоточена компания — на внутренних процессах или на рыночных результатах?
Эти оси формируют четыре типа корпоративной культуры:
1 Клановая: Люди, доверие, сотрудничество. Идеально для поддержки сотрудников.
2 Адхократическая: Гибкость, инновации, готовность к экспериментам.
3 Рыночная: Конкуренция, ориентация на результат, высокая эффективность.
4 Иерархическая: Четкость процессов, стабильность и контроль.
Понимание своей корпоративной культуры помогает компании осознанно подходить к поддержке сотрудников. Например, клановая культура будет сильна в создании среды доверия и поддержки, а адхократическая — в помощи адаптации к переменам.
Баланс между этими ценностями — ключ к созданию устойчивых компаний, которые не боятся работать с факторами вне зоны их прямого влияния.
🌀 А как вы оцениваете корпоративную культуру вашей компании?
Бывали случаи, когда ценности и корпоративная культура помогали справляться с личными жизненными трудностями и наоборот? Пишите примеры
Недавно с дочерью смотрели шоу, где люди рассказывают о своих проблемах, а комики их обсмеивают (не людей, а проблемы или ситуации, которые спровоцировали эти проблемы)
Одна девушка рассказывала о своей сложной ситуации и том, что она постоянно общается с чатом GPT.
“Chat GPT мне сказал, что надо…»
Ничего себе насколько ИИ заменил общение с живыми людьми и обращение к специалистам…
Что де будет дальше?
Какие риски это несет
Люди могут оценить эти риски?
Что важно внести с точки зрения гигиены общения с ИИ? Какие вопросы точно не стоит обсуждать?
Что думаете?
Одна девушка рассказывала о своей сложной ситуации и том, что она постоянно общается с чатом GPT.
“Chat GPT мне сказал, что надо…»
Ничего себе насколько ИИ заменил общение с живыми людьми и обращение к специалистам…
Что де будет дальше?
Какие риски это несет
Люди могут оценить эти риски?
Что важно внести с точки зрения гигиены общения с ИИ? Какие вопросы точно не стоит обсуждать?
Что думаете?
ИИ становится доверенным лицом, дневником, психологом и священником?
Теперь в диалоге нас трое…
Теперь в диалоге нас трое…
#Интересное наблюдение
Вторую половину прошлого года и сейчас, в начале текущего, работаю над тем, что отличает опыт руководителя и линейного сотрудника (без подчиненных).
В конце прошлого года сделали EJM руководителя и сравнили его с EJM сотрудника.
И знаете что?
1. У руководителя в центре его опыта стоят изменения. Всегда, независимо от типа команды, сферы бизнеса и типа руководства. Именно изменения становятся ключевой точкой, из которой формируется восприятие всех остальных этапов
У сотрудника такого нет. Изменения влияют на опыт, но не всегда формируют его.
2. Опыт руководителя всегда нелинеен и непоследователен. В отличие от карты опыта сотрудника у руководителя нет возможности и контекста стать линейным. Слишком большое количество этапов проходит одновременно. У сотрудника здесь больше пространства для спокойной работы и планирования
3. Опыт руководителей сильно отличается по типам руководителей и контексту бизнеса, но реже такое происходит у сотрудников. Кстати, типы руководителей определяются не столько стилем руководства, сколько элементами опыта, в которых он работает.
4. Ключевым в опыте руководителя является треугольник напряжения: субъектность, ответственность и контроль условий
Вторую половину прошлого года и сейчас, в начале текущего, работаю над тем, что отличает опыт руководителя и линейного сотрудника (без подчиненных).
В конце прошлого года сделали EJM руководителя и сравнили его с EJM сотрудника.
И знаете что?
1. У руководителя в центре его опыта стоят изменения. Всегда, независимо от типа команды, сферы бизнеса и типа руководства. Именно изменения становятся ключевой точкой, из которой формируется восприятие всех остальных этапов
У сотрудника такого нет. Изменения влияют на опыт, но не всегда формируют его.
2. Опыт руководителя всегда нелинеен и непоследователен. В отличие от карты опыта сотрудника у руководителя нет возможности и контекста стать линейным. Слишком большое количество этапов проходит одновременно. У сотрудника здесь больше пространства для спокойной работы и планирования
3. Опыт руководителей сильно отличается по типам руководителей и контексту бизнеса, но реже такое происходит у сотрудников. Кстати, типы руководителей определяются не столько стилем руководства, сколько элементами опыта, в которых он работает.
4. Ключевым в опыте руководителя является треугольник напряжения: субъектность, ответственность и контроль условий
👍5
Чем порадовал 2025 год в мировых исследованиях про EX (Employee Experience)?
1. Китайские учёные попробовали “развести” EX с соседними понятиями — и дали шкалу замера
В мае 2025 вышла статья в nature.com с попыткой концептуализировать Employee Experience и понять чем он отличается от близких по смыслу конструкций (вовлечённость, удовлетворённость, благополучие).
Это правда сложно: понятий много, границы плавают, а измерять нужно и каждый элемент отдельно, и связи между ними.
К слову, они предложили инструмент замера EX: шкалу EXS (20 утверждений), где EX рассматривается через 5 составляющих:
a. Work-related (WR) — содержание/характер работы, организация работы, нагрузка.
b. Interpersonal harmony (IH) — отношения и взаимодействия: забота/эмоциональная связь, динамика отношений, коммуникация и кооперация.
c. Organizational management (OM) — “макроуправление”: система и процессы, культура и ценности.
d. Professional development (PD) — ресурсы роста, поддержка развития, карьерные пути и возможности.
e. Remuneration package (RP) — материальная удовлетворённость: зарплата/результативность, бенефиты и защищённость.
И ещё важное: у них EX трактуется как “совокупность взаимодействий сотрудника с компанией” (по логике близко к customer experience), поэтому концептуально это хорошо ложится на логику EJM.
В общем, статья спорная, но точно есть за что зацепиться.
2. GenAI учёные начали считать частью опыта и показали через какой механизм он даёт эффекты
Вышло исследование про employee experience with GenAI и рабочие результаты.
Главная мысль такая: GenAI влияет на то, как люди обмениваются знаниями и как организация становится устойчивее и быстрее адаптируется.
Если у сотрудника позитивный опыт использования GenAI, он чаще делится знаниями (knowledge sharing). Обмен знаниями работает как “мостик”: через него опыт GenAI связан и с устойчивостью (resilience), и с гибкостью и адаптивностью (agility) к изменениям.
Вот так. Про влияние AI на опыт человека реально пока мало больших работ, но уже видно, что это пятый элемент в структуре опыта.
3. McKinsey обновили свою организационную модель, чтобы EX и AI вместе начали работать на стратегию
В июне McKinsey описали подход Organize to Value: operating model как динамическая система из 12 элементов, которую настраивают под контекст, как сценарное планирование.
Операционная модель должна давать 4 эффекта:
ясность (clarity), скорость (speed), навыки (skills), привержённость (commitment).
Хочешь устойчивого развития в текущих условиях — смотри на то, как устроена система управления и работы, а не только на отдельные HR-инициативы .
1. Китайские учёные попробовали “развести” EX с соседними понятиями — и дали шкалу замера
В мае 2025 вышла статья в nature.com с попыткой концептуализировать Employee Experience и понять чем он отличается от близких по смыслу конструкций (вовлечённость, удовлетворённость, благополучие).
Это правда сложно: понятий много, границы плавают, а измерять нужно и каждый элемент отдельно, и связи между ними.
К слову, они предложили инструмент замера EX: шкалу EXS (20 утверждений), где EX рассматривается через 5 составляющих:
a. Work-related (WR) — содержание/характер работы, организация работы, нагрузка.
b. Interpersonal harmony (IH) — отношения и взаимодействия: забота/эмоциональная связь, динамика отношений, коммуникация и кооперация.
c. Organizational management (OM) — “макроуправление”: система и процессы, культура и ценности.
d. Professional development (PD) — ресурсы роста, поддержка развития, карьерные пути и возможности.
e. Remuneration package (RP) — материальная удовлетворённость: зарплата/результативность, бенефиты и защищённость.
И ещё важное: у них EX трактуется как “совокупность взаимодействий сотрудника с компанией” (по логике близко к customer experience), поэтому концептуально это хорошо ложится на логику EJM.
В общем, статья спорная, но точно есть за что зацепиться.
2. GenAI учёные начали считать частью опыта и показали через какой механизм он даёт эффекты
Вышло исследование про employee experience with GenAI и рабочие результаты.
Главная мысль такая: GenAI влияет на то, как люди обмениваются знаниями и как организация становится устойчивее и быстрее адаптируется.
Если у сотрудника позитивный опыт использования GenAI, он чаще делится знаниями (knowledge sharing). Обмен знаниями работает как “мостик”: через него опыт GenAI связан и с устойчивостью (resilience), и с гибкостью и адаптивностью (agility) к изменениям.
Вот так. Про влияние AI на опыт человека реально пока мало больших работ, но уже видно, что это пятый элемент в структуре опыта.
3. McKinsey обновили свою организационную модель, чтобы EX и AI вместе начали работать на стратегию
В июне McKinsey описали подход Organize to Value: operating model как динамическая система из 12 элементов, которую настраивают под контекст, как сценарное планирование.
Операционная модель должна давать 4 эффекта:
ясность (clarity), скорость (speed), навыки (skills), привержённость (commitment).
Хочешь устойчивого развития в текущих условиях — смотри на то, как устроена система управления и работы, а не только на отдельные HR-инициативы .
👍1
Давайте обсуждать.
Есть еще интересное про гибридную работу и то, как по-разному этот опыт воспринимают работодатели и сотрудники. Тут могу поделиться своими наработками и поспорить с исследованием CISCO. Отмечайте реакциями, если интересно
Есть еще интересное про гибридную работу и то, как по-разному этот опыт воспринимают работодатели и сотрудники. Тут могу поделиться своими наработками и поспорить с исследованием CISCO. Отмечайте реакциями, если интересно
❤6
Наверное, немного компаний может похвастаться тем, что последовательно и всесторонне оценивают опыт сотрудника. Мне повезло, что я работаю именно в такой компании (или компании повезло со мной, что развиваю систему непрерывного слушания) и могу отслеживать что происходит с опытом сотрудника в динамике.
и вот несколько наблюдений:
1. сам по себе замер и динамичное отслеживание HR этой метрики работает. В отличие от других метрик интегральная оценка опыта вызывает интерес и с ней хочется поработать
2. по некоторым категориям сотрудников можно отслеживать не только влияние бизнес-циклов на ответы респондентов, но и зависимость производительности труда и интегральной оценки опыта, а это значит, что есть потенциал замера eLTV через оценку опыта
3. Легкость процесса или сервиса не всегда влияет на удовлетворенность опытом этим процессом или сервисом. Относительно цифрового опыта - это работает, а вот все что касается процессов или физической, культурной среды - совсем нет такого влияния. То есть люди, проходя через сложности, но довольные результатами могут быть больше удовлетворены опытом, чем те, кто легко прошел и не заметил как это было.
Вот такие #заметкинаполях
и вот несколько наблюдений:
1. сам по себе замер и динамичное отслеживание HR этой метрики работает. В отличие от других метрик интегральная оценка опыта вызывает интерес и с ней хочется поработать
2. по некоторым категориям сотрудников можно отслеживать не только влияние бизнес-циклов на ответы респондентов, но и зависимость производительности труда и интегральной оценки опыта, а это значит, что есть потенциал замера eLTV через оценку опыта
3. Легкость процесса или сервиса не всегда влияет на удовлетворенность опытом этим процессом или сервисом. Относительно цифрового опыта - это работает, а вот все что касается процессов или физической, культурной среды - совсем нет такого влияния. То есть люди, проходя через сложности, но довольные результатами могут быть больше удовлетворены опытом, чем те, кто легко прошел и не заметил как это было.
Вот такие #заметкинаполях
6 советов себе при внедрении системы непрерывного слушания:
1. все проще, чем кажется: измеряй сначала то, что уже можно измерить
2. измеряй опыт через 3 призмы: точки контакта сотрудника с компанией (тот самый EJM), процессы, цифровые сервисы. Это даст более качественную и полную картину того, что происходит
3. не смотри на одну цифру, анализируй разные персоны, которые есть в компании
4. не старайся сразу делиться результатами: собери замеры за 1-1,5 месяца. Это поможет сформировать требования к дашборду и сделать его максимально удобным и информативным
5. сделай результаты замеров общедоступными: это позволит HR-командам и бизнес-командам самостоятельно работать с результатами.
6. не ожидай быстрых эффектов, они имеют накопительный характер: через полгода замеров HR сами начнут работать с результатами. Твоя задача тут только направлять
1. все проще, чем кажется: измеряй сначала то, что уже можно измерить
2. измеряй опыт через 3 призмы: точки контакта сотрудника с компанией (тот самый EJM), процессы, цифровые сервисы. Это даст более качественную и полную картину того, что происходит
3. не смотри на одну цифру, анализируй разные персоны, которые есть в компании
4. не старайся сразу делиться результатами: собери замеры за 1-1,5 месяца. Это поможет сформировать требования к дашборду и сделать его максимально удобным и информативным
5. сделай результаты замеров общедоступными: это позволит HR-командам и бизнес-командам самостоятельно работать с результатами.
6. не ожидай быстрых эффектов, они имеют накопительный характер: через полгода замеров HR сами начнут работать с результатами. Твоя задача тут только направлять
❤2
Путь от исследований до реально реализованных проектов тернист, извилист и непредсказуем…
Я имею большой опыт работы в инхаус и в консалтинге на разных позициях, но только сейчас, когда мы работаем в плотной связке с командой разработки начинаю понимать как на самом деле надо отдавать результаты исследований, чтобы не получились костры рабынь
1. Общей презентации мало. Нужны все детали и сгруппированные по гипотезам источники
2. Все, что рекомендуется реализовать в первую очередь нужно описать отдельно через концепцию и user-story
3. Для заказчика дать рекомендации по проверке гипотез на данных (это не про опросы, а про метрики)
4. К проекту нужны четкие метрики, которые (в идеале) нужно не просто описать (что это, как замерять, как интерпретировать), но и дать предложение по микро-дашборду для их отслеживания
5. Часто нужны еще оформленные бизнес-требования
И вот только после этого у команды появляется понимание что на самом деле мы делаем…
А у вас как? Может мы перебарщиваем?😅
Я имею большой опыт работы в инхаус и в консалтинге на разных позициях, но только сейчас, когда мы работаем в плотной связке с командой разработки начинаю понимать как на самом деле надо отдавать результаты исследований, чтобы не получились костры рабынь
1. Общей презентации мало. Нужны все детали и сгруппированные по гипотезам источники
2. Все, что рекомендуется реализовать в первую очередь нужно описать отдельно через концепцию и user-story
3. Для заказчика дать рекомендации по проверке гипотез на данных (это не про опросы, а про метрики)
4. К проекту нужны четкие метрики, которые (в идеале) нужно не просто описать (что это, как замерять, как интерпретировать), но и дать предложение по микро-дашборду для их отслеживания
5. Часто нужны еще оформленные бизнес-требования
И вот только после этого у команды появляется понимание что на самом деле мы делаем…
А у вас как? Может мы перебарщиваем?😅
❤🔥2👍1
Привет, неравнодушные!
Вопросы приоритезации все острее стоят на повестке дня. У меня так точно
Особенно, если это касается ресурсов на автоматизацию ручного труда.
Людей не хватает, бюджета на дополнительных нет, а значит нужно делать только самое-самое важное...
И тут начинается игра на шахматной доске: как понять что самое важное, если это еще и с фокусом на изменение и развитие опыта сотрудника?
Что вижу чаще всего, независимо от метода расставления приоритетов, который выбран?
вариант 1: что "болит" больше всего и у самого большого количества людей, то и берем в работу.
Тут есть интересные паттерны: чаще всего болит = про это больше кричат и тот, кто делает анализ и расставляет приоритеты тоже про это мого слышит и думает. Есть серьезный риск сделать то, что на самом деле не очень влияет ни на опыт сотрудника, ни на выбранные ключевые метрики.
🙊пример из последнего моего рабочего опыта:
у нас довольно объемный массив опросов в компании, они небольшие 3-4 вопроса, но их много и постоянно мы сотрудников про что-то такое спрашиваем.
так вот, ко мне пришел сотрудник со словами у нас огромное количество опросов, снижается конверсия прохождения и мы уже людей замучали своими вопросами...
Верим, любим, уважаем и ... проверяем. По факту количество опрошенных людей увеличилось, конверсия выросла, а количество комментариев относительно переисбытка опросов снизился со сравниваемым периодом на 15%. Просто людей стало отвечать больше и кажется, что объем недовольства увеличился
А сотрудники привыкли, стали охонее отвечать и, судя по всему, видят, что их слышат
вариант 2: чиним просто самые массовые процессы: как правило, это адаптация и развитие
Тут личного чуть меньше, хоть и не всегда, а логика кажется 100%: через эти процессы проходят ВСЕ сотрудники компании, текучесть кадров - одна из ключевых метрик, и нам всем кажется, что починив адаптацию и развитие все слодится как нельзя лучше.
Увы..
🙈 снова пример
Можно потратить огромный ресурс на то, чтобы сделать адаптацию на 15% удобнее для всех, и не заметить процесс, который касается меньшего количества сотрудников, но регулярно создаёт для них критический опыт. Мы вот поработали с адаптацией...
Итог: с текучестью ничего не изменилось, удовлетворенность процессом выросла, а опыт людей остался таким же. Потому что оказалось, что ключевая метрика в адаптации не текучесть, а скорость выхода на нужную производительность труда. Причем и для сотрудника (так он быстрее понимает свою ценность для компании и условия, в которых эту ценность надо создавать) и для компании (потому что задача компании нзарабатывать деньги)
Чтобы все было гамонично нужна нам третья обезьянка 🙉... и тут пишите что вы видите
А мне просто хочется каждый раз сказать: а что там с метриками, на которые мы хотим влиять и с точки зрения сотрудника, и с точки зрения компании?
Вопросы приоритезации все острее стоят на повестке дня. У меня так точно
Особенно, если это касается ресурсов на автоматизацию ручного труда.
Людей не хватает, бюджета на дополнительных нет, а значит нужно делать только самое-самое важное...
И тут начинается игра на шахматной доске: как понять что самое важное, если это еще и с фокусом на изменение и развитие опыта сотрудника?
Что вижу чаще всего, независимо от метода расставления приоритетов, который выбран?
вариант 1: что "болит" больше всего и у самого большого количества людей, то и берем в работу.
Тут есть интересные паттерны: чаще всего болит = про это больше кричат и тот, кто делает анализ и расставляет приоритеты тоже про это мого слышит и думает. Есть серьезный риск сделать то, что на самом деле не очень влияет ни на опыт сотрудника, ни на выбранные ключевые метрики.
🙊пример из последнего моего рабочего опыта:
у нас довольно объемный массив опросов в компании, они небольшие 3-4 вопроса, но их много и постоянно мы сотрудников про что-то такое спрашиваем.
так вот, ко мне пришел сотрудник со словами у нас огромное количество опросов, снижается конверсия прохождения и мы уже людей замучали своими вопросами...
Верим, любим, уважаем и ... проверяем. По факту количество опрошенных людей увеличилось, конверсия выросла, а количество комментариев относительно переисбытка опросов снизился со сравниваемым периодом на 15%. Просто людей стало отвечать больше и кажется, что объем недовольства увеличился
А сотрудники привыкли, стали охонее отвечать и, судя по всему, видят, что их слышат
вариант 2: чиним просто самые массовые процессы: как правило, это адаптация и развитие
Тут личного чуть меньше, хоть и не всегда, а логика кажется 100%: через эти процессы проходят ВСЕ сотрудники компании, текучесть кадров - одна из ключевых метрик, и нам всем кажется, что починив адаптацию и развитие все слодится как нельзя лучше.
Увы..
🙈 снова пример
Можно потратить огромный ресурс на то, чтобы сделать адаптацию на 15% удобнее для всех, и не заметить процесс, который касается меньшего количества сотрудников, но регулярно создаёт для них критический опыт. Мы вот поработали с адаптацией...
Итог: с текучестью ничего не изменилось, удовлетворенность процессом выросла, а опыт людей остался таким же. Потому что оказалось, что ключевая метрика в адаптации не текучесть, а скорость выхода на нужную производительность труда. Причем и для сотрудника (так он быстрее понимает свою ценность для компании и условия, в которых эту ценность надо создавать) и для компании (потому что задача компании нзарабатывать деньги)
Чтобы все было гамонично нужна нам третья обезьянка 🙉... и тут пишите что вы видите
А мне просто хочется каждый раз сказать: а что там с метриками, на которые мы хотим влиять и с точки зрения сотрудника, и с точки зрения компании?
🤔1
Почти сто лет назад Алексей Гастев предложил удивительно современную схему организации работы.
План → Подготовка → Установка → Режим → Выдержка.
Если переложить эту схему на современную офисную реальность, получится довольно точное описание того, почему мы устаём и теряем продуктивность.
План.Сначала нужно понять, что именно должно быть сделано. Не открыть ноутбук и начать отвечать на всё подряд, а определить результат, последовательность действий и критерий завершения работы.
Подготовка.Гастев писал об инструментах и порядке на рабочем месте. Сегодня наши инструменты — это доступы, данные, документы, участники встречи, понятный бриф и время в календаре. Если половину рабочего дня приходится искать информацию и выяснять исходные условия, проблема не в низкой продуктивности сотрудника. Работа просто не была подготовлена.
Установка. Для Гастева это было правильное положение тела и экономность движений. В современной работе установка шире: физическое состояние, внимание, рабочая среда и психологическая готовность к задаче. Невозможно требовать глубокой концентрации от человека, чей день разрезан на пятнадцать встреч и десятки уведомлений.
Режим.Гастев предлагал входить в работу постепенно, не работать рывками, не отвлекаться на другие дела и делать равномерные перерывы. Сегодня это можно назвать управлением ритмом. Устойчивый результат создаётся не героическими авралами, а возможностью регулярно работать с понятной нагрузкой.
Выдержка.Если работа не идёт, Гастев советовал не усиливать давление, а остановиться, успокоиться, навести порядок и начать снова. Очень современная мысль: сбой — это не обязательно свидетельство слабости человека. Иногда нужно восстановить условия, пересобрать задачу или изменить способ работы.
И в конце — снова порядок. Завершённая работа должна оставлять после себя понятный результат, сохранённые материалы и подготовленную точку входа в следующий цикл.
Эффективность — не индивидуальное качество человека. Она возникает во взаимодействии человека, задачи, инструментов, среды и ритма.Поэтому, когда команда «не справляется», стоит спросить не только:«Почему люди работают недостаточно эффективно?»
Но и:
— Понятен ли им результат?
— Есть ли всё необходимое для работы?
— Могут ли они сосредоточиться?
— Устойчив ли заданный ритм?
— Что происходит с человеком и системой в момент сбоя?
Возможно, прежде чем повышать требования к людям, нужно лучше организовать сам труд.
#ленивыйИИ-пост
P.S. Все больше погружаясь в труды исследователей опыта сотрудника, и, в первую очередь Алексея Капитоновича, понимаю, что механизмы все так же работают... просто надо научиться перекладывать их на нашу действительность.
Большая рекомендация: "Как надо работать?" А.К. Гастев
План → Подготовка → Установка → Режим → Выдержка.
Если переложить эту схему на современную офисную реальность, получится довольно точное описание того, почему мы устаём и теряем продуктивность.
План.Сначала нужно понять, что именно должно быть сделано. Не открыть ноутбук и начать отвечать на всё подряд, а определить результат, последовательность действий и критерий завершения работы.
Подготовка.Гастев писал об инструментах и порядке на рабочем месте. Сегодня наши инструменты — это доступы, данные, документы, участники встречи, понятный бриф и время в календаре. Если половину рабочего дня приходится искать информацию и выяснять исходные условия, проблема не в низкой продуктивности сотрудника. Работа просто не была подготовлена.
Установка. Для Гастева это было правильное положение тела и экономность движений. В современной работе установка шире: физическое состояние, внимание, рабочая среда и психологическая готовность к задаче. Невозможно требовать глубокой концентрации от человека, чей день разрезан на пятнадцать встреч и десятки уведомлений.
Режим.Гастев предлагал входить в работу постепенно, не работать рывками, не отвлекаться на другие дела и делать равномерные перерывы. Сегодня это можно назвать управлением ритмом. Устойчивый результат создаётся не героическими авралами, а возможностью регулярно работать с понятной нагрузкой.
Выдержка.Если работа не идёт, Гастев советовал не усиливать давление, а остановиться, успокоиться, навести порядок и начать снова. Очень современная мысль: сбой — это не обязательно свидетельство слабости человека. Иногда нужно восстановить условия, пересобрать задачу или изменить способ работы.
И в конце — снова порядок. Завершённая работа должна оставлять после себя понятный результат, сохранённые материалы и подготовленную точку входа в следующий цикл.
Эффективность — не индивидуальное качество человека. Она возникает во взаимодействии человека, задачи, инструментов, среды и ритма.Поэтому, когда команда «не справляется», стоит спросить не только:«Почему люди работают недостаточно эффективно?»
Но и:
— Понятен ли им результат?
— Есть ли всё необходимое для работы?
— Могут ли они сосредоточиться?
— Устойчив ли заданный ритм?
— Что происходит с человеком и системой в момент сбоя?
Возможно, прежде чем повышать требования к людям, нужно лучше организовать сам труд.
#ленивыйИИ-пост
P.S. Все больше погружаясь в труды исследователей опыта сотрудника, и, в первую очередь Алексея Капитоновича, понимаю, что механизмы все так же работают... просто надо научиться перекладывать их на нашу действительность.
Большая рекомендация: "Как надо работать?" А.К. Гастев
👍3❤1
Вопрос недели у меня:
Стоит ли говорить о вовлеченности, когда компания в большой организационной трансформации?
Интересно, что делятся мнения примерно на 2 аудитории:
Первая и самая большая (в моем окружении около 90%) говорит о том, что вовлеченность - показатель, который измеряет состояние рабочей среды и когда среду трясет и все меняется нечего там измерять.
«Как мы будем спрашивать о вовлеченности, когда всех переводят, меняются команды? Нужно о людях подумать!»
Вторая и, как вы сами понимаете, малочисленная часть аудитории говорит, что это показатель такой же как выручка или прибыль. И мы обязаны фиксировать то, что происходит с рабочей средой независимо от того, какие происходят изменения в организации.
«У нас изменения постоянно… пусть будет честная оценка. Может тогда увидим зависимости и поймем что делать с этим»
Стоит ли говорить о вовлеченности, когда компания в большой организационной трансформации?
Интересно, что делятся мнения примерно на 2 аудитории:
Первая и самая большая (в моем окружении около 90%) говорит о том, что вовлеченность - показатель, который измеряет состояние рабочей среды и когда среду трясет и все меняется нечего там измерять.
«Как мы будем спрашивать о вовлеченности, когда всех переводят, меняются команды? Нужно о людях подумать!»
Вторая и, как вы сами понимаете, малочисленная часть аудитории говорит, что это показатель такой же как выручка или прибыль. И мы обязаны фиксировать то, что происходит с рабочей средой независимо от того, какие происходят изменения в организации.
«У нас изменения постоянно… пусть будет честная оценка. Может тогда увидим зависимости и поймем что делать с этим»