Я много говорю про узкое горлышко и бережливое производство.
Давайте разберем подробнее)))

Узкое горлышко на производственном предприятии: как найти за 1 день

Задайте ОДИН вопрос операционному директору:
Можем ли мы увеличить обьемы?
Если Опердир отвечает: «всё загружено» — значит узкое место есть и оно не найдено

В любой системе есть одно ограничение, которое определяет весь результат
Как его найти без сложных инструментов:

👉Шаг 1
Пройдитесь по цехам/ бизнес- процессам, опросите сотрудников: «Где скапливается очередь, Где детали/люди «ждут» дольше всего» — там кандидат
👉Шаг 2
Сравните фактическую загрузку
Узкое место всегда работает на пределе или перегружено- есть переработки и выходы в выходные
👉Шаг 3
Важно нарисовать схему и смоделировать влияние этого фактора-
Если ускорить/ модернизировать этот участок — растет ли общий выпуск?

Не забывайте:
Оптимизация всего подряд — ошибка
Нужно работать именно с точечным ограничивающим фактором
Пока вы улучшаете не то место — вы не растете!

Хотите, покажу пример из практики, где правильное узкое место увеличило выпуск на 40%?
И причем тут финдир😋

Ставьте 🤝

🇷🇺 Подпишись на меня в MAX

Кейс из практики:
Реальная производственная ситуация на заводе по сборке светильников.

Все персонажи и события вымышлены, любые совпадения случайны. Но сама суть истории — абсолютно реальна.

Изначально процесс выглядел так:
Первый цех - Подготовка корпусов
Второй цех - Установка электроники
Третий цех - Сборка и пайка драйвера
Четвертый цех - Финальная сборка
Пятый цех - Тестирование и упаковка

Было
🔺постоянные срывы сроков,
🔺снижение выручки,
🔺недовольство клиентов
🔺премии не понятно за что…

‼️Руководство считало, что основная проблема — в нехватке людей на сборке, поэтому добавляли операторов на финальный участок.
Но
выпуск почти не рос….

Дальше- я вместе исполнительным директором сделали нормальный анализ потока (замерили время операций и загрузку).
Выяснилось:
❗️Участок пайки драйверов выполнялся вручную одним специалистом
❗️Среднее время: 2 минуты на изделие
❗️Все остальные операции занимали 40–70 секунд
❗️Перед пайкой постоянно копилась очередь (незавершёнка) было прекрасно видно в 1С Комплексная Автоматизация

Вот это и было реальное узкое место – Урррааа! Нашли
Что сделали:🎯
👉Разделили операцию пайки на две части (подготовка + сама пайка)
👉Добавили второго сотрудника, но не просто “ещё руки”, а перераспределили задачи
👉Внедрили простое приспособление (фиксатор платы), чтобы сократить время удержания
👉Стандартизировали процесс (четкая последовательность действий)

В результате:
🔺Время пайки сократилось с 120 сек до ~70 сек
🔺Поток выровнялся (перестала копиться очередь)
🔺Остальные участки перестали простаивать

‼️Итог:
Общий выпуск вырос примерно на 40% без расширения линии и крупных инвестиций
Почему это сработало:
🎯Усилили именно ограничение системы, а не “всё подряд”
🎯Убрали дисбаланс между операциями
🎯Повысили пропускную способность самого медленного звена
Ключевая мысль: добавление ресурсов вне узкого места почти не влияет на выпуск, а работа с ограничением даёт кратный эффект

ВАЖНО:
Без финансового директора и полной автоматизации бизнес-процессов в 1С выявить и эффективно устранить почти не реально.

🇷🇺 Подпишись на меня в MAX

Минутка черного юмора 😁

(EBITDA - прибыль до учёта Ирана, тарифов и заявлений Трампа)

❕Карты эффективности — не всегда панацея

Навеяно практикой.

Мы внедрили детализированную систему мотивации:
оцифровали всё — скорость, количество действий, конверсии, личную эффективность.

Логика простая:
чем прозрачнее правила — тем выше результат.

Но реальность оказалась сложнее.

Через время получили эффект, которого не ждали:
▪️люди перестали помогать друг другу
▪️началась борьба за “лёгкие” задачи
▪️выросло напряжение внутри команды
▪️общая скорость просела, хотя личные метрики местами росли

Почему так произошло?

Потому что начали платить за индивидуальные действия, а не за общий результат.
Фокус сместился с «сделать вместе» на «выглядеть хорошо по цифрам».

Важно:
люди адаптируются к метрикам быстрее, чем к ценностям.

Что мы изменили:

▪️Добавили командную составляющую
Часть бонуса привязали к результату отдела

▪️Убрали токсичные метрики
Те, что провоцировали конкуренцию вместо результата

▪️Ввели метрики взаимодействия
Помощь, участие в сложных задачах, обмен опытом

▪️Сместили акцент на итог
Не “сколько сделал”, а “что получил на выходе”

▪️Проговорили правила
Важно не только внедрить систему, но и объяснить её

Итог простой:
любая система мотивации формирует поведение.

И если она перекошена —
она разрушает команду быстрее, чем её отсутствие.

А у вас было такое, что метрики ломали поведение команды?

Друзья, вы часто спрашивали — кто в бизнесе важнее и нужнее: финдир или опердир?

Пора разобраться 👇

🔥 ДЕБАТЫ: Финдир vs Опердир
Есть ли вообще разница… или это две стороны одного?

📅 10 апреля
в 14-00 мск

В гостях — Наталья Гусева
финансист, предприниматель и собственник онлайн-школы FAUDIX

Разложим без воды:
▪️ что на самом деле нужно предпринимателю
▪️ почему без автоматизации масштаб — это иллюзия
▪️ что такое система учёта (и почему у 90% её нет)
▪️ кто должен контролировать бизнес-процессы
▪️ контроль vs управление — в чём разница
▪️ почему 3 ключевых отчёта - могут убить бизнес

Будет не теория, а практика и разбор реальных управленческих ошибок.

И главный вопрос:
Кто нужен бизнесу во времена неопределенности?

Приходите — будет жарко 🔥
Ссылку на zoom опубликую за 10 минут до начала!

⚡️ Обновление к дебатам Финдир vs Опердир

Мы решили усилить состав! Теперь вас ждёт сразу два сильных практика:

Наталья Гусева
финансист, предприниматель и собственник онлайн-школы FAUDIX

Наталья Дворянчикова
практикующий операционный директор с 25-летним управленческим опытом

В их практике — и финансы, и операционка в реальном бизнесе: от стартапов до компаний с многомиллиардными оборотами (Goznak, Ostec, Lego, Fitbar, Blithe, Lavz)

Это значит, что на дебатах будет не теория, а столкновение двух подходов 👇

▪️ цифры vs процессы
▪️ контроль vs управление
▪️ стратегия vs исполнение

📅 10 апреля
🕑 14:00 МСК

Ссылку на zoom скину за 10 минут до начала.
Будет жарче, чем планировали 🔥

Кассовые разрывы в производстве готовых обедов: как мы вытаскиваем экономику обратно в плюс

Последние месяцы показали неприятную, но очень типичную для фуд-производства картину: выручка растет, а денег на счете всё меньше.
Разобрали экономику по цифрам — и стало понятно, где именно «течет».
Что увидели в цифрах:

❗️Фонд оплаты труда «съел» маржу
🔺6 месяцев назад:
ФОТ = 28% выручки
🔺Сейчас:
ФОТ = 41% выручки
👉Причина — увеличили штат поваров под рост продаж.
Было: 18 поваров
Стало: 29
👉При этом производительность почти не выросла.
Фактический показатель:
было 52 обеда на одного повара за смену
стало ❗️38 обедов на повара
То есть людей стало на +61%, а выпуск вырос всего на ~18%.

❗️Сырье подорожало, а мы это пропустили
Средняя себестоимость обеда:
🔺9 месяцев назад- сырье = 92 руб
🔺сейчас- сырье = 131 руб
Рост: +42%
Но
отпускная цена ‼️выросла всего на 7%.
Соответственно - Маржа с блюда:
🔺было
цена 249
себестоимость 158
маржа 91
🔺стало
цена 269
себестоимость 204
маржа 65
ИТОГО = ‼️Минус 29% маржи.

❗️Меню стало экономически «дырявым»
После анализа 64 позиций меню получили такую картину:
15 блюд — убыточные
21 блюдо — маржа <20%
18 блюд — нормальная маржа
10 блюд — супер прибыльные
Но
Проблема в другом:
убыточные блюда дают 27% продаж.
А самые прибыльные — всего 14%😱.

Что ДЕЛАТЬ, чтобы вернуть ПРИБЫЛЬ

👉Режем меню
С 64 блюда до 34 блюд
Убираем:
🔺всё с маржей <15%
🔺всё с нестабильным сырьем
🔺всё с низкой оборачиваемостью

Это сразу уменьшает:
🔺закупку
🔺списания
🔺время готовки
🔺количество поваров

👉Считаем «обеды на повара»
Норма для нашей кухни:
60–65 обедов / повар / смена
Сейчас: 38
После оптимизации меню и процессов план: 55+
Это позволяет:
29 поваров уменьшить до 21
Экономия ФОТ:
❗️≈ 1.8 млн руб / месяц

👉Пересобираем блюда
Не повышаем цену — меняем структуру.
пример:
было
лосось 120 г
стало
лосось 80 г + гарнир
себестоимость блюда:
248 → 191
гость почти не чувствует разницы.

👉Продвигаем только прибыльные позиции
В доставке и витрине:
топ‑10 маржинальных блюд должны давать
60–70% продаж.
Для этого:
🔺ставим их первыми в меню
🔺используем комбо
🔺делаем акции только на них

👉Контроль сырья каждую неделю
Не раз в квартал.
Каждую ❗️неделю пересчитываем:
food cost %
Нормальный диапазон:
32–35%
Сейчас у нас было:
47%

👉Считаем вклад каждого блюда
Формула простая:
прибыль блюда =
(цена – себестоимость) × продажи
Иногда блюдо с маржой 25% зарабатывает больше, чем блюдо с маржой 45%, потому
❗️❗️ что продается в 10 раз чаще.

🎯Главный вывод
В общепите прибыль почти никогда не теряется в одном месте.
Она утекает сразу через три трубы:
🔺раздутый ФОТ
🔺неконтролируемое сырье
🔺неправильное меню

И почти всегда 20% блюд делают 80% денег.

Если коротко:
❗️меньше позиций
❗️больше стандартизации
❗️жесткий контроль food cost
❗️контроль производительности кухни.

Тогда кухня снова начинает зарабатывать!

И что из этого должен делать Финдир, а что опердир- обсудим на ДЕБАТАХ

🇷🇺 Подпишись на меня в MAX

⚡️ Уже Завтра
ДЕБАТЫ Финдир vs Опердир

Мы решили усилить состав! Теперь вас ждёт сразу два сильных практика:

Наталья Гусева
финансист, предприниматель и собственник онлайн-школы FAUDIX

Наталья Дворянчикова
практикующий операционный директор с 25-летним управленческим опытом

В их практике — и финансы, и операционка в реальном бизнесе: от стартапов до компаний с многомиллиардными оборотами (Goznak, Ostec, Lego, Fitbar, Blithe, Lavz)

Это значит, что на дебатах будет не теория, а столкновение двух подходов 👇

▪️ цифры vs процессы
▪️ контроль vs управление
▪️ стратегия vs исполнение

📅 10 апреля
🕑 14:00 МСК

Ссылку на zoom скину за 10 минут до начала.
Будет жарче, чем планировали 🔥

Начинаем дебаты Финдир vs Опердир через 10 минут!

Подключайтесь в zoom 📌

Делюсь записью дебатов «Финдир vs Опердир»👇

Получилось максимально живо и без «воды»:
▪️ где финансы реально рулят
▪️ где операционка вытаскивает бизнес
▪️ и где оба подхода ломаются

Разобрали на практике: цифры vs процессы, контроль vs управление, стратегия vs исполнение.

Очень рекомендую посмотреть! Многие моменты заставляют пересобрать взгляд на управление бизнесом.
Cпасибо за участие @faudix_channel и @dvoryanchik17 🤍

📱 Смотреть на YouTube

📱 Смотреть в «VK видео»

📌 История из жизни: Куда уходят деньги?

Приходит клиент:
‼️ “У нас убытки… Как так?” При такой выручке!
Елена: “Объясните мне, почему?”

📍 Бизнес: торговая компания, розничная продажа одежды и аксессуаров.
(Любые совпадения случайны, но суть истории реальна!)

🔍 Начинаем аудит:

❌ Складской хаос
📌 В 1С товар числится, а на складе его нет!
Результат: нет понимания, что закупать, в каком объеме и на какие деньги.
И нет возможности провести ABC /XYZ анализ

❌ Финансовый учет отсутствует
📌 Нет корректного отчета по движению денег, остатки на расчетном счете не сходятся, планирования – ноль.
Результат: неясно, куда уходят деньги и есть ли перерасход. То есть не обоснованные траты.

⚠️ Ключевой момент
После восстановления учета выяснилось, что валовая рентабельность — всего 15%!

Почему? Всё просто:
🔸 Не договаривались о скидках с поставщиками- закупщику фиолетово…. Главное домой в 18-00
🔸 Не искали более выгодных условий закупки- зачем…
Зарплата то идет…
🔸 Не страховали валютные риски- миллионные курсовые разницы

❌ И, САМОЕ ИНТЕРЕСНОЕ- «Исчез» миллион рублей
📌 Деньги под отчет – 1 000 000 ₽. Куда ушли? Никто не знает.

❌ Частое явление- Вывод дивидендов при убытках
📌 Выплаты по 600 тыс. ₽ в месяц.
То есть
Размер выведенных дивидендов ❗️РАВНО дыра оборотного капитала
Результат:
кассовый разрыв, пришлось брать овердрафт.🙅‍♀️

❌ Убыточная торговая точка
📌 Одна из розничных точек тянет прибыль с других.
Результат: прибыль съедается, бизнес уходит в минус.

🔹 Итоги и рекомендации

✅ Финансовый учет и контроль
✔️ Все операции – в единой базе 1С.
✔️ Контроль себестоимости: анализ причин роста цен, эффективность закупщика, мониторинг цен методом “тайный покупатель”.
✔️ Оценка рентабельности каждой точки – динамика роста или падения. Привязка рентабельности к KPI управляющего магазина.
✔️ Бюджет ДДС (движения денежных средств) – отклонение плана от факта не более 15%.
✔️ Проверка расходов на адекватность (чтобы не покупали японские шины вместо китайских).
✔️ Упрощение контроля адекватности затрат – внедрение нормативов.

✅ Финансовая стратегия
✔️ Бюджет доходов и расходов: покажет скорость движения к целям.
✔️ Оценка ликвидности и платежеспособности бизнеса – через очищенный от обязательств оборотный капитал.
✔️ Найм финансиста или внешнего аудитора: он даст четкую картину финансового состояния.

📌 Вывод: если не знать, куда уходят деньги – их не будет!
Контроль, учет и грамотное планирование – залог финансового здоровья бизнеса. 💰

Нужен аудит/ разбор- пишите, помогу🤗

🇷🇺 Подпишись на меня в MAX

Кейс операционного управления:
Как вывести производство снеков из убытков за 4 месяца

📍Точка А
Компания производит сухарики и работает в федеральных и региональных сетях. К моменту моего подключения как операционного директора бизнес находился в тяжелом финансовом состоянии.

⚠️Ключевые проблемы:
🔹Перерасход сырья достигал 18–22%. Часть потерь возникала на производстве, часть — из‑за слабого учета.
🔹Покупатели платили с большими задержками: фактическая дебиторская задолженность превышала плановую почти вдвое.
🔹Постоянные кассовые разрывы. Компания регулярно занимала деньги на зарплаты и закупку сырья.
🔹Отрицательная рентабельность.
🔹Дыра в оборотном капитале около 10 000 000 рублей.

Фактически предприятие продавало много продукции, но деньги до компании не доходили вовремя, а часть маржи «съедалась» внутри процессов.

🔎Что было сделано
Жесткий контроль сырья
Первое, что мы сделали — внедрили ежедневный производственный баланс сырья на базе 1С УНФ.

Для каждой смены начали фиксировать:
🔹сколько хлеба поступило в производство
🔹сколько готовых сухариков получено
🔹технологическую норму выхода
🔹фактическое отклонение

Параллельно провели аудит технологических потерь: настройка печей, калибровка резки, весовые нормы фасовки.

Также ввели:
🔹нормирование на каждую SKU
🔹ответственность начальников смен за отклонения
🔹еженедельный разбор потерь - на пятиминутках

Результат: перерасход сырья снизился до 5%.


🔁Перезапуск работы с дебиторской задолженностью
Мы разделили клиентов на три группы:
-ключевые сети
-стабильные дистрибьюторы
-проблемные клиенты

Дальше внедрили несколько правил:
🔹новые отгрузки только при соблюдении кредитного лимита
🔹график погашения старой задолженности
🔹частичный переход на предоплату для мелких клиентов
🔹персональная ответственность менеджеров за сбор денег

Дополнительно ввели еженедельный «дебиторский комитет»- совещиние, где рассматривался каждый крупный должник.

Результат: за 4 месяца дебиторская задолженность сократилась на 60%.


✅Управление денежным потоком
Был внедрен простой платежный календарь на 8 недель вперед.

Все платежи разделили на три категории:
🔹критические (зарплата, сырье, налоги)
🔹операционные
🔹второстепенные

Каждый платеж проходил через приоритизацию. Это позволило перестать «тушить пожары» и управлять кассовыми разрывами заранее.


🧮Пересчет маржинальности
Мы пересчитали фактическую себестоимость по каждой позиции:
— сырье
— упаковка
— энергия
— производственные потери
— логистика

Несколько наименований оказались убыточными. Часть SKU была снята с производства, по части — подняли цену.

Итог через 4 месяца

🔸дебиторская задолженность сокращена на 60%
🔸перерасход сырья снижен до 5%
🔸стабилизирован денежный поток
🔸закрыты кассовые разрывы
🔸компания вышла в операционную прибыль

Финансовый результат: +500 000 рублей чистой прибыли.

❗️Главный вывод

Проблема была не в рынке и не в продажах. Основные потери находились внутри процессов: учет сырья, дисциплина дебиторки и управление денежным потоком. После наведения операционного порядка бизнес начал генерировать деньги.

Друзья готов мой
💥МЕДИАКИТ💥

Смотрите и советуйте меня организаторам конференций😁🤗😉

Я с большим удовольствием выступлю на темы, указанные в медиаките

https://finaverix.ru/mediakit

Внимание
С телефона как обычный сайт. С компьютера листается слайдами