Последняя легальная дурь©
Что вам больше всего нравится в кофе? Аромат, вкус, прилив энергии?
Мне, как обычно, больше всего нравятся цифры. Себестоимость одной чашки 20-30 рублей и цена для конечного потребителя 100-120 рублей — вот где самый смак! Больше маржа только на коксе!
Новый пост на моём сайте — о тотальной автоматизации торговли кофе. Русский бизнесмен-айтишник Александр Кузьмин придумал систему автономной продажи кофейных напитков, в которой кардинально исключены воровство и любая халатность со стороны персонала. Минимальные издержки, максимальная автоматизация и полный всеобъемлющий контроль. Система уникальная – аналогов в мире нет.
Кофезоны от Кузьмина уже работают более чем на 3000 АЗС по всей стране, а также в крупнейших сетевых супермаркетах — «Магнит», «ВкусВилл», «Мария-РА» «Дикси» и других.
По ссылке ООЧЕНЬ интересное видео-интервью «русского кофейного Илона Маска» Александра Кузьмина на канале Д.Ю. Пучкова (он же Гоблин). Там же — подробный текст о разработках Кузьмина для самых въедливых. А в конце поста — контакты Александра, чтобы задать ему вопрос напрямую.
Бизнес потихоньку оживает. Кафе откроются еще не скоро, но потреблять кофе люди не перестают. Так что, если есть 2-3 свободных метра площадей и хороший человеческий трафик, можно купить или арендовать автономные кофезоны и зарабатывать с каждой по 250 000 рублей в месяц. И это реальное подспорье даже для относительно небольшого бизнеса.
Точки продажи кофе просто мастхэв для бизнеса с хорошим человеческим трафиком: бизнес-центров, моллов и ТЦ, крупных медклиник и салонов красоты, сетевых заправок-моек-СТО, аптечных сетей, розничных магазинов и супермаркетов... Если есть поток людей и свободные площади — не зарабатывать на этом в 2020-м году просто преступление!
Что вам больше всего нравится в кофе? Аромат, вкус, прилив энергии?
Мне, как обычно, больше всего нравятся цифры. Себестоимость одной чашки 20-30 рублей и цена для конечного потребителя 100-120 рублей — вот где самый смак! Больше маржа только на коксе!
Новый пост на моём сайте — о тотальной автоматизации торговли кофе. Русский бизнесмен-айтишник Александр Кузьмин придумал систему автономной продажи кофейных напитков, в которой кардинально исключены воровство и любая халатность со стороны персонала. Минимальные издержки, максимальная автоматизация и полный всеобъемлющий контроль. Система уникальная – аналогов в мире нет.
Кофезоны от Кузьмина уже работают более чем на 3000 АЗС по всей стране, а также в крупнейших сетевых супермаркетах — «Магнит», «ВкусВилл», «Мария-РА» «Дикси» и других.
По ссылке ООЧЕНЬ интересное видео-интервью «русского кофейного Илона Маска» Александра Кузьмина на канале Д.Ю. Пучкова (он же Гоблин). Там же — подробный текст о разработках Кузьмина для самых въедливых. А в конце поста — контакты Александра, чтобы задать ему вопрос напрямую.
Бизнес потихоньку оживает. Кафе откроются еще не скоро, но потреблять кофе люди не перестают. Так что, если есть 2-3 свободных метра площадей и хороший человеческий трафик, можно купить или арендовать автономные кофезоны и зарабатывать с каждой по 250 000 рублей в месяц. И это реальное подспорье даже для относительно небольшого бизнеса.
Точки продажи кофе просто мастхэв для бизнеса с хорошим человеческим трафиком: бизнес-центров, моллов и ТЦ, крупных медклиник и салонов красоты, сетевых заправок-моек-СТО, аптечных сетей, розничных магазинов и супермаркетов... Если есть поток людей и свободные площади — не зарабатывать на этом в 2020-м году просто преступление!
Иногда они возвращаются...
Ржёт полиция... Ржёт прокуратура.... Ржут адвокаты... Ржут секретари... Ржут как кони, ржут в жутких корчах!
ВНИМАНИЕ!!! ДАННЫЙ ПОСТ НЕ РЕКОМЕНДУЕТСЯ К ПРОЧТЕНИЮ ЛИЦАМ С ОСЛАБЛЕННОЙ СЕРДЕЧНО-СОСУДИСТОЙ СИСТЕМОЙ. ТАКЖЕ РЕКОМЕНДУЕМ СХОДИТЬ В ТУАЛЕТ ПЕРЕД ЕГО ПРОЧТЕНИЕМ <если описаетесь - пеняйте на себя!>
Время от времени у героев моих сладких разоблачений начинает не просто пригорать, а по-настоящему бомбит.
О причинах я могу только догадываться. В данном случае, по-моему, всё и так очевидно. И в принципе написано в документе, фото которого будут ниже. Хотя товарищ майор, который мне это показал, задал совершенно неожиданный вопрос: «Скажи честно, у вас с ней что-то было? Ну, не может иначе женщина написать четыре страницы ТАКОЙ СУКА КОНЦЕНТРИРОВАННОЙ ХУЕТЫ!!».
И мне вот приходится оправдываться. Что я даже в страшном сне не смог бы на пушечный выстрел приблизиться к женщине с уровнем интеллекта как у хлебушка. И ровно двумя извилинами. Которые отвечают исключительно за крупную моторику.
Но больше всего меня удивляют собственники компании «Аквафор» (компании, кстати, с весьма неплохими и достойными продуктами и реально уникальными технологиями). Ну КАААААК БЛЯТЬ МОЖНО ДЕРЖАТЬ ТАКОЕ БРЕВНО НА ПОЗИЦИИ ДИРЕКТОРА ПО МАРКЕТИНГУ?! ОНА ЖЕ ЛИЦО КОМПАНИИ, ОНА ВАС ПОЗОРИТ!
Ну это же дно! У человека просто плохо со всем: с русским языком, с формальной логикой, с целеполаганием, с основными понятиями о элементарной юриспруденции...
Короче, читайте ЭТОТ ШЫДЕВР словесности в исполнении Ольги Сергеевны Токиной, руководителя службы маркетинга компании «Аквафор», которая почему-то увидела себя вот в этом моём материале.
👉 ЧИТАТЬ И СМОТРЕТЬ ФОТО 👈
P.S. Ну и, ебственно, продолжение следует. Как вы понимаете, я теперь этот жирнейший жир просто так не оставлю! :)
Ржёт полиция... Ржёт прокуратура.... Ржут адвокаты... Ржут секретари... Ржут как кони, ржут в жутких корчах!
ВНИМАНИЕ!!! ДАННЫЙ ПОСТ НЕ РЕКОМЕНДУЕТСЯ К ПРОЧТЕНИЮ ЛИЦАМ С ОСЛАБЛЕННОЙ СЕРДЕЧНО-СОСУДИСТОЙ СИСТЕМОЙ. ТАКЖЕ РЕКОМЕНДУЕМ СХОДИТЬ В ТУАЛЕТ ПЕРЕД ЕГО ПРОЧТЕНИЕМ <если описаетесь - пеняйте на себя!>
Время от времени у героев моих сладких разоблачений начинает не просто пригорать, а по-настоящему бомбит.
О причинах я могу только догадываться. В данном случае, по-моему, всё и так очевидно. И в принципе написано в документе, фото которого будут ниже. Хотя товарищ майор, который мне это показал, задал совершенно неожиданный вопрос: «Скажи честно, у вас с ней что-то было? Ну, не может иначе женщина написать четыре страницы ТАКОЙ СУКА КОНЦЕНТРИРОВАННОЙ ХУЕТЫ!!».
И мне вот приходится оправдываться. Что я даже в страшном сне не смог бы на пушечный выстрел приблизиться к женщине с уровнем интеллекта как у хлебушка. И ровно двумя извилинами. Которые отвечают исключительно за крупную моторику.
Но больше всего меня удивляют собственники компании «Аквафор» (компании, кстати, с весьма неплохими и достойными продуктами и реально уникальными технологиями). Ну КАААААК БЛЯТЬ МОЖНО ДЕРЖАТЬ ТАКОЕ БРЕВНО НА ПОЗИЦИИ ДИРЕКТОРА ПО МАРКЕТИНГУ?! ОНА ЖЕ ЛИЦО КОМПАНИИ, ОНА ВАС ПОЗОРИТ!
Ну это же дно! У человека просто плохо со всем: с русским языком, с формальной логикой, с целеполаганием, с основными понятиями о элементарной юриспруденции...
Короче, читайте ЭТОТ ШЫДЕВР словесности в исполнении Ольги Сергеевны Токиной, руководителя службы маркетинга компании «Аквафор», которая почему-то увидела себя вот в этом моём материале.
👉 ЧИТАТЬ И СМОТРЕТЬ ФОТО 👈
P.S. Ну и, ебственно, продолжение следует. Как вы понимаете, я теперь этот жирнейший жир просто так не оставлю! :)
Как можно изговнить отличный продукт совершенно неочевидным способом
Очень часто бизнесы забивают на поддержку выпущенных продуктов и теряют обратную связь с потребителем. И часто для бизнесов такие ситуации губительны. Они просто теряют свою аудиторию.
У нас в копилке есть очень хороший пример такого вот тлетворного подхода – с гаджетного рынка. Однако он на 100% актуален и для других отраслей.
Пару-тройку лет назад судьба свела нас с китайским производителем смартфонов. При этом бренд трубит о своем немецком происхождении и о том, что он связан с самим Бундесвером. Это должно намекать на надежность и качество продукции. И ведь продукция реально неплохая. Особенно на фоне коллег-соотечественников.
И... вот нифига эта продукция не продается. Десятки продаж в месяц, даже не сотни. Хотя и железки прикольные, и цены вменяемые. И имидж немецкого бренда – с нашей помощью – в свое время создать и закрепить удалось.
А затык вот в чем. В полном непонимании китайцами своей аудитории, для которой они и делают Немецкие Военные Трубки. Смартфоны этого нашего клиента продаются на AliExpress. Больше – нигде. Это уже сильно сужает круг покупателей. Ведь кто покупает смартфоны на AliExpress? Желающие взять смартфон известного китайского бренда (Xiaomi, Huawei, Honor и пр.) дешевле, чем в РФ. И такие люди вряд ли посмотрят на смартфоны нашего клиента. Эти люди такого бренда просто не знают.
А еще на AliExpress смартфоны покупают любители ковыряться с ними в домашних условиях – ТЕХНО-ЗАДРОТЫ. Те, кто назубок знает все ТТХ железок. ЖИВЕТ ими и относится к ним с такой же любовью, как к своему половому органу. И – самое главное! – лютейшим образом онанирует на новые прошивки. Эти прошивки ведь можно в домашних условиях ковырять, улучшать, допиливать... Все это сложно объяснить обычным нормальным людям с айфонами в руках, но поверьте – такие вот «ковырятели прошивок» существуют. И их полно.
Да, так вот. Это такой железобетонный факт: продаешь смартфоны для задротов – не выпускаешь новые прошивки – не будет продаж. Ну вот не будет и все. Более того. Тот задрот, который уже купил такой аппарат и не получил новых прошивок – он еще и 10 друзьям (таким же задротам) расскажет, что брать продукцию этого бренда нельзя.
Мы ведем российские соцсети клиента, и нас буквально заваливают вопросами о новых прошивках. Просьбами что-то поменять в софте. Советами и пожеланиями. Мы все это передаем китайцам, но… инфа уходит бесследно как вода в песок. Китайцы-то ходят с айфонами, и считают, что их продукция ничуть не хуже. Экраны и камеры такие же, но при этом их модели гораздо дешевле. И ТОЛЬКО этого уже достаточно, чтобы были продажи. А вот мнение потребителей, изучение обратной связи от них, строительство экосистемы и бренда (которые есть у Apple) – не, не слышали. Это все пустое, по мнению китайцев.
Лучше не старые модели поддерживать, а выпустить кучу новых – и тоже безо всякой поддержки и даже малейшего учета пожеланий аудитории. Что на самом деле нужно аудитории – это китайцев не колышет от слова «совсем». Итог печален: продажи у нашего клиента стремительно падают.
Мораль простая: изучите своего потребителя. Вполне возможно, что половина ценности вашего продукта – не в самом продукте, а в его обслуживании и поддержке. И в таких случаях продукт нужно не только делать с любовью, но также с любовью обслуживать. Поддерживать. Обновлять. Не забивать. Внимательно СЛУШАТЬ аудиторию. Особенно в том случае, если продукты создаются для специфических аудиторий вроде гиков-техно-задротов. Не будет этого – все, тут никакой грозный Бундесвер с мега-эффективным АМРом не помогут!
Очень часто бизнесы забивают на поддержку выпущенных продуктов и теряют обратную связь с потребителем. И часто для бизнесов такие ситуации губительны. Они просто теряют свою аудиторию.
У нас в копилке есть очень хороший пример такого вот тлетворного подхода – с гаджетного рынка. Однако он на 100% актуален и для других отраслей.
Пару-тройку лет назад судьба свела нас с китайским производителем смартфонов. При этом бренд трубит о своем немецком происхождении и о том, что он связан с самим Бундесвером. Это должно намекать на надежность и качество продукции. И ведь продукция реально неплохая. Особенно на фоне коллег-соотечественников.
И... вот нифига эта продукция не продается. Десятки продаж в месяц, даже не сотни. Хотя и железки прикольные, и цены вменяемые. И имидж немецкого бренда – с нашей помощью – в свое время создать и закрепить удалось.
А затык вот в чем. В полном непонимании китайцами своей аудитории, для которой они и делают Немецкие Военные Трубки. Смартфоны этого нашего клиента продаются на AliExpress. Больше – нигде. Это уже сильно сужает круг покупателей. Ведь кто покупает смартфоны на AliExpress? Желающие взять смартфон известного китайского бренда (Xiaomi, Huawei, Honor и пр.) дешевле, чем в РФ. И такие люди вряд ли посмотрят на смартфоны нашего клиента. Эти люди такого бренда просто не знают.
А еще на AliExpress смартфоны покупают любители ковыряться с ними в домашних условиях – ТЕХНО-ЗАДРОТЫ. Те, кто назубок знает все ТТХ железок. ЖИВЕТ ими и относится к ним с такой же любовью, как к своему половому органу. И – самое главное! – лютейшим образом онанирует на новые прошивки. Эти прошивки ведь можно в домашних условиях ковырять, улучшать, допиливать... Все это сложно объяснить обычным нормальным людям с айфонами в руках, но поверьте – такие вот «ковырятели прошивок» существуют. И их полно.
Да, так вот. Это такой железобетонный факт: продаешь смартфоны для задротов – не выпускаешь новые прошивки – не будет продаж. Ну вот не будет и все. Более того. Тот задрот, который уже купил такой аппарат и не получил новых прошивок – он еще и 10 друзьям (таким же задротам) расскажет, что брать продукцию этого бренда нельзя.
Мы ведем российские соцсети клиента, и нас буквально заваливают вопросами о новых прошивках. Просьбами что-то поменять в софте. Советами и пожеланиями. Мы все это передаем китайцам, но… инфа уходит бесследно как вода в песок. Китайцы-то ходят с айфонами, и считают, что их продукция ничуть не хуже. Экраны и камеры такие же, но при этом их модели гораздо дешевле. И ТОЛЬКО этого уже достаточно, чтобы были продажи. А вот мнение потребителей, изучение обратной связи от них, строительство экосистемы и бренда (которые есть у Apple) – не, не слышали. Это все пустое, по мнению китайцев.
Лучше не старые модели поддерживать, а выпустить кучу новых – и тоже безо всякой поддержки и даже малейшего учета пожеланий аудитории. Что на самом деле нужно аудитории – это китайцев не колышет от слова «совсем». Итог печален: продажи у нашего клиента стремительно падают.
Мораль простая: изучите своего потребителя. Вполне возможно, что половина ценности вашего продукта – не в самом продукте, а в его обслуживании и поддержке. И в таких случаях продукт нужно не только делать с любовью, но также с любовью обслуживать. Поддерживать. Обновлять. Не забивать. Внимательно СЛУШАТЬ аудиторию. Особенно в том случае, если продукты создаются для специфических аудиторий вроде гиков-техно-задротов. Не будет этого – все, тут никакой грозный Бундесвер с мега-эффективным АМРом не помогут!
Количество или качество?
Продолжу рассказ о кейсах, связанных с нашим китайским клиентом с гаджетного рынка – производителем смартфонов. Ранее я писал о его абсолютно мудацком подходе к поддержке своей продукции, а сейчас – о том, как он выбирает каналы для продвижения. И да, этот кейс – он актуален вообще для ВСЕХ, от производителей наковален до писателей приложений.
Периодически наш китайский клиент прибегает с охапкой долларов. Ну – как с охапкой? Скорее, с маленькой пачечкой: дает 3-5 тысяч под конкретный план публикаций. Например, когда в его магазинчике на AliExpress грядет распродажа. Или когда он выпускает новую модель смартфона.
Сумма на самом деле КАТАСТРОФИЧЕСКИ маленькая для матерой кампании. Ее проще проесть в илитном пекинском ресторане за пару вечеров, чем рассчитывать с ее помощью нагенерить невроятных продаж очень специфического продукта (а речь, напомню, идет о защищенных смартфонах).
И тем не менее у нас есть рабочая схема и для таких сумм. Схема простая. Публикаций должно быть МИНИМУМ. Просто потому что дофига не сделаешь. На эти деньги покупается буквально пара-тройка матерых, дорогих, но на 100% мегапродающих площадок со взрослой платежеспособной аудиторией – вроде Гоблина и Mobile-Review. И все! Продажи после этих публикаций идут.
Может, и не такие бойкие продажи, какие видят китайцы в своих влажных сновидениях... и тем не менее максимальные из возможных при указанном бюджете.
Тут бы написать: «Вот так и работаем мы с нашим китайским клиентом, по этой самой схеме, и все в общем-то довольны». Но нет, хрена с два! Китайцы живут в своем измерении и ВСЕГДА вносят коррективы в предлагаемые им планы. Коррективы ровно одни и те же: «А пациму пласядак так мала? Давайти убирем эти дорогие пласядки и сделаим ни три, а двацять публикаций! Двацять луцсе чем три!»
В китайской вселенной ТРИ всегда хуже, чем ДВАДЦАТЬ. А ДВАДЦАТЬ всегда лучше, чем ТРИ.
Тем временем китайцы продолжают: «А пациму у этих васих трех пласядок такие охваты небольсие – по 100 тысяць? Не годиця! Давайти сделаим двацять постов в контакти! Там охваты – мильони! Нам наши китайцские друзя расказяли!»
Да. Так и есть. Во «ВКонтакте» миллионные охваты – поймали нас китайцы на попытке их наебать! Но на самом деле нет. В контактике сидят миллионы нищебродов – тупой малолетней школоты, у которой НЕТ ДЕНЕГ. Хоть миллион таких товарищей прочитает рекламные посты – толку будет примерно ноль: у них НЕТ ДЕНЕГ на не самые дешевые китайские смартфоны. Ну нет их! И не будет. Даже если они полгода будут откладывать деньги, выдаваемые родителями на булочку с сосиской.
Именно поэтому ТРИ продающих канала с платежеспособной аудиторией и сравнительно небольшим охватом гораздо лучше и правильнее ДВАДЦАТИ каналов с нищебродами. Два года мы твердим об этом китайскому клиенту – но понимания даже близко не встречаем. Ну не драться же с ними на нун-чаках, право дело...
Поэтому мы... делаем то, что от нас требуют. Вешаем посты в контактик. По двадцать штук каждый раз. Во всяких говнопабликах. Эффекта от них – тождественный ноль. Но китайцы поднимают большой палец вверх. А мы, в свою очередь, продолжаем попытки объяснить им, что делать нужно НЕ ТАК. Как нужно – написано выше.
Мораль, опять же, проста. Эффективность в маркетинге не всегда (далеко не всегда!) измеряется количеством. Упор нужно делать ещё и на качество. Качество аудитории, ее «продающесть», ее платежеспособность. И не придираться к ни о чем не говорящим цифрам. Если вы это понимаете и согласны с таким подходом – добро пожаловать в АМР, обслужим по первому классу!
Если же для вас ДВАДЦАТЬ всегда лучше, чем ТРИ, то сходите-ка со своей трешкой-пятихаткой в ресторан. Или пекинский, или московский. Хоть покушаете хорошо!
Продолжу рассказ о кейсах, связанных с нашим китайским клиентом с гаджетного рынка – производителем смартфонов. Ранее я писал о его абсолютно мудацком подходе к поддержке своей продукции, а сейчас – о том, как он выбирает каналы для продвижения. И да, этот кейс – он актуален вообще для ВСЕХ, от производителей наковален до писателей приложений.
Периодически наш китайский клиент прибегает с охапкой долларов. Ну – как с охапкой? Скорее, с маленькой пачечкой: дает 3-5 тысяч под конкретный план публикаций. Например, когда в его магазинчике на AliExpress грядет распродажа. Или когда он выпускает новую модель смартфона.
Сумма на самом деле КАТАСТРОФИЧЕСКИ маленькая для матерой кампании. Ее проще проесть в илитном пекинском ресторане за пару вечеров, чем рассчитывать с ее помощью нагенерить невроятных продаж очень специфического продукта (а речь, напомню, идет о защищенных смартфонах).
И тем не менее у нас есть рабочая схема и для таких сумм. Схема простая. Публикаций должно быть МИНИМУМ. Просто потому что дофига не сделаешь. На эти деньги покупается буквально пара-тройка матерых, дорогих, но на 100% мегапродающих площадок со взрослой платежеспособной аудиторией – вроде Гоблина и Mobile-Review. И все! Продажи после этих публикаций идут.
Может, и не такие бойкие продажи, какие видят китайцы в своих влажных сновидениях... и тем не менее максимальные из возможных при указанном бюджете.
Тут бы написать: «Вот так и работаем мы с нашим китайским клиентом, по этой самой схеме, и все в общем-то довольны». Но нет, хрена с два! Китайцы живут в своем измерении и ВСЕГДА вносят коррективы в предлагаемые им планы. Коррективы ровно одни и те же: «А пациму пласядак так мала? Давайти убирем эти дорогие пласядки и сделаим ни три, а двацять публикаций! Двацять луцсе чем три!»
В китайской вселенной ТРИ всегда хуже, чем ДВАДЦАТЬ. А ДВАДЦАТЬ всегда лучше, чем ТРИ.
Тем временем китайцы продолжают: «А пациму у этих васих трех пласядок такие охваты небольсие – по 100 тысяць? Не годиця! Давайти сделаим двацять постов в контакти! Там охваты – мильони! Нам наши китайцские друзя расказяли!»
Да. Так и есть. Во «ВКонтакте» миллионные охваты – поймали нас китайцы на попытке их наебать! Но на самом деле нет. В контактике сидят миллионы нищебродов – тупой малолетней школоты, у которой НЕТ ДЕНЕГ. Хоть миллион таких товарищей прочитает рекламные посты – толку будет примерно ноль: у них НЕТ ДЕНЕГ на не самые дешевые китайские смартфоны. Ну нет их! И не будет. Даже если они полгода будут откладывать деньги, выдаваемые родителями на булочку с сосиской.
Именно поэтому ТРИ продающих канала с платежеспособной аудиторией и сравнительно небольшим охватом гораздо лучше и правильнее ДВАДЦАТИ каналов с нищебродами. Два года мы твердим об этом китайскому клиенту – но понимания даже близко не встречаем. Ну не драться же с ними на нун-чаках, право дело...
Поэтому мы... делаем то, что от нас требуют. Вешаем посты в контактик. По двадцать штук каждый раз. Во всяких говнопабликах. Эффекта от них – тождественный ноль. Но китайцы поднимают большой палец вверх. А мы, в свою очередь, продолжаем попытки объяснить им, что делать нужно НЕ ТАК. Как нужно – написано выше.
Мораль, опять же, проста. Эффективность в маркетинге не всегда (далеко не всегда!) измеряется количеством. Упор нужно делать ещё и на качество. Качество аудитории, ее «продающесть», ее платежеспособность. И не придираться к ни о чем не говорящим цифрам. Если вы это понимаете и согласны с таким подходом – добро пожаловать в АМР, обслужим по первому классу!
Если же для вас ДВАДЦАТЬ всегда лучше, чем ТРИ, то сходите-ка со своей трешкой-пятихаткой в ресторан. Или пекинский, или московский. Хоть покушаете хорошо!
Задним умом...
Прочитал тут у Ленуши. Полностью поддерживаю. Вот слово-в-слово. Ровно тот же опыт. Странно просто, что Королевна об этом пишет так поздно. То ли темы иссякли, то ли доходят туго до неё банальнейшие банальности базового общения с клиентами. Но лучше поздно, как грится, чем до смерти в колготки пысаться.
------------------
Запомните, дети!
Если в процессе разговора про цены на ваши услуги или товары потенциальный покупатель говорит что-то вроде:
- Да я вам готов хоть в два раза больше заплатить, вы только...
- Да вы прям берите вашу цену, ноль на конце приписывайте - я заплачу, только...
- Возможны прочие варианты формулировок, но суть такая, что потенциальный клиент типа готов вам забашлять сильно больше, ему не западло, денег у него море - вы только выполните какое-то его "маленькое условие".
Ну какое может быть "маленькое условие"... Да любое, какое угодно: работать с ним в открытую (что бы это ни значило), провести с ним серию встреч всей командой, дать ему гарантии на позиции в ТОП3 выдачи, дать ему в жопу, взять за щеку, пососать палец на ноге и так далее.
Так вот.
Если звучит такая фраза, первая ее часть - отвечать следует так: мне не надо ни вдвое больше, ни втрое, ни с нулем на конце - мне надо ровно столько, сколько это стоит, и сделаю я это ровно так, как я это делаю. Богу Богово, Кесарю Кесарево, а мне моё. Нет доверия, хотите ебать мозги, хотите что-то там проверять и перепроверять - себе ебите и за собой перепроверяйте.
Кладу голову на отсечение - описанный скрипт будет самым выгодным при работе с такими клиентами - бежать от них сразу же, как только слышите про готовность платить сильно больше...
Как говорил еще Джон Иванович Сноу, все, что сказано до слова "но/только" - конский навоз. И ничего у вас на этом навозе не вырастет.
Прочитал тут у Ленуши. Полностью поддерживаю. Вот слово-в-слово. Ровно тот же опыт. Странно просто, что Королевна об этом пишет так поздно. То ли темы иссякли, то ли доходят туго до неё банальнейшие банальности базового общения с клиентами. Но лучше поздно, как грится, чем до смерти в колготки пысаться.
------------------
Запомните, дети!
Если в процессе разговора про цены на ваши услуги или товары потенциальный покупатель говорит что-то вроде:
- Да я вам готов хоть в два раза больше заплатить, вы только...
- Да вы прям берите вашу цену, ноль на конце приписывайте - я заплачу, только...
- Возможны прочие варианты формулировок, но суть такая, что потенциальный клиент типа готов вам забашлять сильно больше, ему не западло, денег у него море - вы только выполните какое-то его "маленькое условие".
Ну какое может быть "маленькое условие"... Да любое, какое угодно: работать с ним в открытую (что бы это ни значило), провести с ним серию встреч всей командой, дать ему гарантии на позиции в ТОП3 выдачи, дать ему в жопу, взять за щеку, пососать палец на ноге и так далее.
Так вот.
Если звучит такая фраза, первая ее часть - отвечать следует так: мне не надо ни вдвое больше, ни втрое, ни с нулем на конце - мне надо ровно столько, сколько это стоит, и сделаю я это ровно так, как я это делаю. Богу Богово, Кесарю Кесарево, а мне моё. Нет доверия, хотите ебать мозги, хотите что-то там проверять и перепроверять - себе ебите и за собой перепроверяйте.
Кладу голову на отсечение - описанный скрипт будет самым выгодным при работе с такими клиентами - бежать от них сразу же, как только слышите про готовность платить сильно больше...
Как говорил еще Джон Иванович Сноу, все, что сказано до слова "но/только" - конский навоз. И ничего у вас на этом навозе не вырастет.
О золотом правиле кобрендинга и его извращенной китайской трактовке
Продолжу озвучивать интересные кейсы, полученные в ходе работы с нашим китайским клиентом с гаджетного рынка – производителем смартфонов. Момент, о котором речь пойдет ниже, опять же, актуален вообще для любого бизнеса. И шишки на этом моменте обеспечены практически всем, кто так или иначе попытается связаться с кобрендингом как явлением.
Что такое кобрендинг? Есть, например, бренд Х. Выпускает матерые мангалы. И есть бренд Y, у него лучшие грабельки для углей. Ну и решают они объединить усилия. В продаже появляются мангалы с двумя яркими логотипами на боку – производителя собственно мангалов, а также производителя грабелек. И новые кобрендинговые мангалы стоят чуть дороже, чем просто мангалы. Удачная бизнес-идея? Пока оставим этот вопрос и переключимся на нашего клиента.
Надо отдать ему должное: китайцы каким-то невероятным (вот реально – НЕВЕРОЯТНЫМ, учитывая крошечные масштабы их бизнеса) образом договорились с гигантской конторой, которая выпускает самые-самые популярные наушники и портативные колонки и в России, и в мире. Без преувеличений – почитайте аналитику, она легко ищется в гугле или яндексе. (Название бренда этой аудиоконторы состоит из трех букв. Принадлежит он с некоторых пор очень крупным корейцам. Сам бренд американский.) Так вот: наш клиент совершенно волшебно задружился с этим без преувеличений гига-брендом и получил возможность продавать смартфоны, созданные якобы в содружестве с трехбуквенными аудиофильскими ребятами.
Тут бы развернуть бурную деятельность, создать пару-тройку уникальных смартфонов, грамотно их пиарнуть в интернетах – и можно было бы считать баксы... Но что делает наш китайский клиент? Создает смартфон и оснащает его динамиками модного партнера. Далее берет этот же смартфон, ничего (вообще ничего!) в нем не меняет – и только дешевой белой краской пишет на его корпусе слово из трех букв. И... получает ровно то, что в русском языке как раз и обозначается тремя буквами и нередко пишется белой краской на заборах. Как же так, почему так получилось?
А дело вот в чем. В уютном магазинчике клиента на AliExpress одновременно продаются ДВЕ версии смартфона Х. Одна обычная, скажем, за 200 баксов. Вторая – премиальная с надписью за 250 баксов. Разница между ними – только (ТОЛЬКО!) в надписи. Никаких других различий нет. Это легко подтверждается банальным сравнением характеристик. Ну и получается, что хоть как-то продается только дешевая версия. А вот дорогая – стоит колом и не продается вообще.
Ну и теперь, собственно, о золотом правиле кобрендинга: сам по себе он не стоит ничего. Если на один продукт налепить логотип другого бренда, то продукт не станет внезапно бодрейшим образом продаваться по более высокой цене. Кобрендинговому продукту необходимо обеспечить ОСЯЗАЕМУЮ ДОБАВЛЕННУЮ СТОИМОСТЬ. Что это может быть? Ну, например, китайцам стоило хотя бы цвет корпуса смартфона поменять. Наушники в коробку положить – пусть и недорогие. Или хотя бы вшивый чехольчик в уникальным принтом. Короче, хоть ЧТО-НИБУДЬ, что помимо логотипа оправдывало бы повышение цены. Цена одного лишь дополнительного логотипа равна нулю.
Ну а производителю мангалов, с которого мы начинали, следует приложить в комплект грабельки. Причем не обычные, а в идеале специальные – с антипригарной ручкой из условного японского оранжевого клена. Эти грабельки должен создать партнер – производитель грабелек, чей логотип теперь красуется на бочине мангала. Только тогда есть шансы, что более дорогой мангал с яркими логотипчиками качнется в продажах и не станет колом на полках супермаркета.
P. S. Самая свежая модель смартфона нашего клиента уже не имеет «аудиофильской» версии. Очевидно, что никакого эффекта от кобрендинга китайцы не получили – и забили на это направление. Насладились тремя русскими буквами вместо трех английских. А ведь могли прославиться на весь мир, срубить бабла и придти к серьезному (по их меркам) успеху.
Продолжу озвучивать интересные кейсы, полученные в ходе работы с нашим китайским клиентом с гаджетного рынка – производителем смартфонов. Момент, о котором речь пойдет ниже, опять же, актуален вообще для любого бизнеса. И шишки на этом моменте обеспечены практически всем, кто так или иначе попытается связаться с кобрендингом как явлением.
Что такое кобрендинг? Есть, например, бренд Х. Выпускает матерые мангалы. И есть бренд Y, у него лучшие грабельки для углей. Ну и решают они объединить усилия. В продаже появляются мангалы с двумя яркими логотипами на боку – производителя собственно мангалов, а также производителя грабелек. И новые кобрендинговые мангалы стоят чуть дороже, чем просто мангалы. Удачная бизнес-идея? Пока оставим этот вопрос и переключимся на нашего клиента.
Надо отдать ему должное: китайцы каким-то невероятным (вот реально – НЕВЕРОЯТНЫМ, учитывая крошечные масштабы их бизнеса) образом договорились с гигантской конторой, которая выпускает самые-самые популярные наушники и портативные колонки и в России, и в мире. Без преувеличений – почитайте аналитику, она легко ищется в гугле или яндексе. (Название бренда этой аудиоконторы состоит из трех букв. Принадлежит он с некоторых пор очень крупным корейцам. Сам бренд американский.) Так вот: наш клиент совершенно волшебно задружился с этим без преувеличений гига-брендом и получил возможность продавать смартфоны, созданные якобы в содружестве с трехбуквенными аудиофильскими ребятами.
Тут бы развернуть бурную деятельность, создать пару-тройку уникальных смартфонов, грамотно их пиарнуть в интернетах – и можно было бы считать баксы... Но что делает наш китайский клиент? Создает смартфон и оснащает его динамиками модного партнера. Далее берет этот же смартфон, ничего (вообще ничего!) в нем не меняет – и только дешевой белой краской пишет на его корпусе слово из трех букв. И... получает ровно то, что в русском языке как раз и обозначается тремя буквами и нередко пишется белой краской на заборах. Как же так, почему так получилось?
А дело вот в чем. В уютном магазинчике клиента на AliExpress одновременно продаются ДВЕ версии смартфона Х. Одна обычная, скажем, за 200 баксов. Вторая – премиальная с надписью за 250 баксов. Разница между ними – только (ТОЛЬКО!) в надписи. Никаких других различий нет. Это легко подтверждается банальным сравнением характеристик. Ну и получается, что хоть как-то продается только дешевая версия. А вот дорогая – стоит колом и не продается вообще.
Ну и теперь, собственно, о золотом правиле кобрендинга: сам по себе он не стоит ничего. Если на один продукт налепить логотип другого бренда, то продукт не станет внезапно бодрейшим образом продаваться по более высокой цене. Кобрендинговому продукту необходимо обеспечить ОСЯЗАЕМУЮ ДОБАВЛЕННУЮ СТОИМОСТЬ. Что это может быть? Ну, например, китайцам стоило хотя бы цвет корпуса смартфона поменять. Наушники в коробку положить – пусть и недорогие. Или хотя бы вшивый чехольчик в уникальным принтом. Короче, хоть ЧТО-НИБУДЬ, что помимо логотипа оправдывало бы повышение цены. Цена одного лишь дополнительного логотипа равна нулю.
Ну а производителю мангалов, с которого мы начинали, следует приложить в комплект грабельки. Причем не обычные, а в идеале специальные – с антипригарной ручкой из условного японского оранжевого клена. Эти грабельки должен создать партнер – производитель грабелек, чей логотип теперь красуется на бочине мангала. Только тогда есть шансы, что более дорогой мангал с яркими логотипчиками качнется в продажах и не станет колом на полках супермаркета.
P. S. Самая свежая модель смартфона нашего клиента уже не имеет «аудиофильской» версии. Очевидно, что никакого эффекта от кобрендинга китайцы не получили – и забили на это направление. Насладились тремя русскими буквами вместо трех английских. А ведь могли прославиться на весь мир, срубить бабла и придти к серьезному (по их меркам) успеху.
Чайка-менеджмент как один из видов корпоративной онкологии. На примере приснопамятной М. Рожковой
Не раз уже писал о том, как из АМР самовыпилилась вторая со-основательница – моя бывшая гражданская жена Марина Рожкова. Не буду повторяться – все нюансы развода уже не раз описывал (в т. ч. на Фадеевщине). Белье грязное тоже тут перетрясать не хочу. Расскажу о другом. А Рожкову возьму в качестве примера.
Недавно неформально пообщался с одним из самых старых моих коллег по агентству. Он застал и расцвет Рожковой в АМР, и ее закат, и ее самовыпил. И вот что коллега рассказал – я об этом как-то даже не задумывался. Ну оно и понятно. Все-таки Марина была любимой женой, сестрой по оружию и все такое… Твердо уверен, что кейс будет полезен абсолютно всем – и совершенно неважно, кто в нем фигурирует: Рожкова, Творожкова или Марья Залупкина.
С момента основания АМР в конторе был единый центр силы из двух полноценных половин – меня и Марины. Как сказала как-то одна наша сотрудница – руководитель отдела PR: «Вы с Мариной – реальный пример того, что при синергии людей 1+ 1 = не 2, а 3 или даже 5». Мы оба могли на сравнимом уровне решать многие рабочие задачи. Далее Марина по разным причинам – от рождения ребенка до разочарования во мне (на почве чего, по мнению моего собеседника, начало сильно зашкаливать ЧСВ) – от этого центра отделилась. И таки да, большинство сложных оперативных вопросов я стал решать «в одно рыло».
В конце концов Марина, как считает коллега, превратилась... Многие бы, возможно, предложили подставить сюда определение «свадебный генерал», но нет. Свадебный генерал – он светит физиономией, но особо не раздражает окружающих и подчиненных, не участвует в оперативной деятельности и не наносит ущерба. Ну есть и он и есть – хрен бы с ним.
Но Марина превратилась не в свадебного генерала, а в чайка-менеджера. Это руководитель, который забил на происходящее в компании, но любит ВНЕЗАПНО появляться на горизонте, превращать бизнес-процессы в сущий хаос (не вникая в их суть), а потом так же неожиданно исчезать. Чтобы спустя, например, месяц вылезти снова.
Периодически Марина вспоминала, что она все еще Большой Руководитель, появлялась на горизонте у коллег, раздавала странные задачи с пометкой «СРОЧНО!!!» и пропадала на неопределенное время. Чтобы затем вернуться, обосрать результаты, пригрозить оргвыводами и... снова удалиться на месяц. А еще она, бывало, притаскивала в контору каких-то мутных коучей и в рабочее время организовывала тренинги по тимбилдингу…
Коллеги от таких попыток поруководить тихо выли – хотя особо и не жаловались, благо у Марины уже сложился имидж несколько истеричной и непредсказуемой тетки. Опять-таки это со слов моего коллеги – мне сложно судить, так как тогда я ее сильно любил. И только сейчас, спустя 4 года, я могу ТРЕЗВО смотреть на ту ситуацию. В том числе анализируя обратную связь от коллег.
К чему это все. На собственном опыте я познал, что свадебные генералы, их северокорейские версии и чайка-менеджеры – это тяжелая раковая опухоль на теле любой компании. Вовремя выявить такой недуг и устроить хирургическое вмешательство – долг любого владельца бизнеса. Да, порой это бывает сделать непросто. Но – это просто необходимо. И можно только порадоваться, что Марина Рожкова больше не с нами. Несмотря на статус со-основательницы АМР и её имя, навеки впечатанное в название теперь уже персонально моего бизнеса.
Хотя, конечно, лично все это сложно признать и смириться с той историей развития событий. Но, как говорится, из песни слов не выкинешь, а на каждый роток (сотрудников) платок не накинешь. Так что, извините, сижу и обтекаю… :(
Не раз уже писал о том, как из АМР самовыпилилась вторая со-основательница – моя бывшая гражданская жена Марина Рожкова. Не буду повторяться – все нюансы развода уже не раз описывал (в т. ч. на Фадеевщине). Белье грязное тоже тут перетрясать не хочу. Расскажу о другом. А Рожкову возьму в качестве примера.
Недавно неформально пообщался с одним из самых старых моих коллег по агентству. Он застал и расцвет Рожковой в АМР, и ее закат, и ее самовыпил. И вот что коллега рассказал – я об этом как-то даже не задумывался. Ну оно и понятно. Все-таки Марина была любимой женой, сестрой по оружию и все такое… Твердо уверен, что кейс будет полезен абсолютно всем – и совершенно неважно, кто в нем фигурирует: Рожкова, Творожкова или Марья Залупкина.
С момента основания АМР в конторе был единый центр силы из двух полноценных половин – меня и Марины. Как сказала как-то одна наша сотрудница – руководитель отдела PR: «Вы с Мариной – реальный пример того, что при синергии людей 1+ 1 = не 2, а 3 или даже 5». Мы оба могли на сравнимом уровне решать многие рабочие задачи. Далее Марина по разным причинам – от рождения ребенка до разочарования во мне (на почве чего, по мнению моего собеседника, начало сильно зашкаливать ЧСВ) – от этого центра отделилась. И таки да, большинство сложных оперативных вопросов я стал решать «в одно рыло».
В конце концов Марина, как считает коллега, превратилась... Многие бы, возможно, предложили подставить сюда определение «свадебный генерал», но нет. Свадебный генерал – он светит физиономией, но особо не раздражает окружающих и подчиненных, не участвует в оперативной деятельности и не наносит ущерба. Ну есть и он и есть – хрен бы с ним.
Но Марина превратилась не в свадебного генерала, а в чайка-менеджера. Это руководитель, который забил на происходящее в компании, но любит ВНЕЗАПНО появляться на горизонте, превращать бизнес-процессы в сущий хаос (не вникая в их суть), а потом так же неожиданно исчезать. Чтобы спустя, например, месяц вылезти снова.
Периодически Марина вспоминала, что она все еще Большой Руководитель, появлялась на горизонте у коллег, раздавала странные задачи с пометкой «СРОЧНО!!!» и пропадала на неопределенное время. Чтобы затем вернуться, обосрать результаты, пригрозить оргвыводами и... снова удалиться на месяц. А еще она, бывало, притаскивала в контору каких-то мутных коучей и в рабочее время организовывала тренинги по тимбилдингу…
Коллеги от таких попыток поруководить тихо выли – хотя особо и не жаловались, благо у Марины уже сложился имидж несколько истеричной и непредсказуемой тетки. Опять-таки это со слов моего коллеги – мне сложно судить, так как тогда я ее сильно любил. И только сейчас, спустя 4 года, я могу ТРЕЗВО смотреть на ту ситуацию. В том числе анализируя обратную связь от коллег.
К чему это все. На собственном опыте я познал, что свадебные генералы, их северокорейские версии и чайка-менеджеры – это тяжелая раковая опухоль на теле любой компании. Вовремя выявить такой недуг и устроить хирургическое вмешательство – долг любого владельца бизнеса. Да, порой это бывает сделать непросто. Но – это просто необходимо. И можно только порадоваться, что Марина Рожкова больше не с нами. Несмотря на статус со-основательницы АМР и её имя, навеки впечатанное в название теперь уже персонально моего бизнеса.
Хотя, конечно, лично все это сложно признать и смириться с той историей развития событий. Но, как говорится, из песни слов не выкинешь, а на каждый роток (сотрудников) платок не накинешь. Так что, извините, сижу и обтекаю… :(
О толерастии в самом худшем ее проявлении, или Как таки точно не обидеть евреев
Говорят, что мир сейчас окончательно свалился в бездну мерзейшей толерастии: негров нельзя называть неграми, педерастов – педерастами, пожилых людей – пожилыми людьми. А о евреях вообще лучше даже не заикаться – себе дороже выйдет! «Эх, еще каких-то лет десять назад все было попроще, посвободнее», – вздыхают в комментах старожилы интернетов.
Хрена с два, скажу я вам. Примерно в 2010-2011, то есть как раз около десяти лет назад, я столкнулся с таким дичайшим проявлением толерастии, что помню эту абсолютно невероятную историю до сих пор. И она крайне показательна именно применительно к ЛЮБОМУ бизнесу.
Так вот. Был у нас один хороший клиент. Работал он не только в России, а почти по всему миру. И была у него на сайте волшебная кнопка «Выбор региона». Тыкаешь на нее – и вылезает несколько колоночек: сверху – континенты, а под ним столбиками – страны, в которых работает клиент. Ну и после нажатия на ту или иную страну можно было перейти на региональный сайт.
Однажды ночью нашему главреду зачем-то понадобилась какая-то инфа с нероссийского сайта. Он тыкнул на волшебную кнопочку... и охуел. Государство Израиль почему-то находилось в колонке под названием «Северная Америка». Ну то есть с Мексикой, США и Канадой. Главред протер глаза, перезагрузил страницу, еще раз протер глаза... Израиль продолжал маячить в Северной Америке! Решив, что это какой-то глюк верстки или просто косяк админа сайта, главред написал клиенту письмо-пиздюль, поставив меня в копию, – мол, ребята, вы же все еще в советских школах учились, грешно вертеть географию на половых членах столь интенсивно!
Ответа не последовало ни утром, ни днем, ни через пару дней. Пришлось впрягаться лично мне – и звонить шефу клиентской конторы. У нас в АМР реально такой подход: мы тщательно отлавливаем все косяки на сайтах клиентов и таким образом помогаем допиливать их до совершенства. Причем, как правило, абсолютно безвозмездно!
Клиент выслушал историю про мигрировавший Израиль и сказал следующее. Знаешь, мол, Миша, а ведь в главном офисе было большое совещание на этот счет. Часа три заседали. Все правление, программисты, продакт-менеджеры, едва ли не уборщиц пригласили. Думали – а куда же Израиль поместить? Ну и решили, что поместить его в регион «Ближний Восток» никак нельзя – ведь получится, что еврейское государство окажется в одном списке с Ираном и прочими арабами. А они евреев не любят. И евреи обидятся. А нам это не нужно. Потому что евреев обижать нельзя. Ну вот нельзя и все тут. Поэтому, Миша, спасибо за совет, но иди нахуй все останется как есть.
Меня сложно удивить насколько, что я потеряю дар речи. Но в тот раз я его таки потерял. А Израиль оставался в Америке вплоть до редизайна сайта, который случился лет через пять.
Мораль? Да все просто – или вы занимаетесь бизнесом и тратите время на РАБОТУ (маркетинг, логистику, продукт – да на что угодно, но полезное для бизнеса), или занимаетесь лютой хуйней и заодно три часа упоенно двигаете Израиль по карте мира. Кстати, примерно в то время у клиента был некоторый затык с продуктами – они достаточно явно проигрывали конкурентам. Я все не мог понять – почему они не поднажмут и не нагнут всех и вся? Вышеописанный телефонный разговор, в принципе, дал ответ на этот вопрос: с таким говном в головах явно не до продукта.
А евреи – они люди крайне неглупые (я и сам-то по папе Фридман!) и прекрасно понимают, что соседей по земному шарику не выбирают. Какие есть с 14 мая 1948 года, такие и будут.
Говорят, что мир сейчас окончательно свалился в бездну мерзейшей толерастии: негров нельзя называть неграми, педерастов – педерастами, пожилых людей – пожилыми людьми. А о евреях вообще лучше даже не заикаться – себе дороже выйдет! «Эх, еще каких-то лет десять назад все было попроще, посвободнее», – вздыхают в комментах старожилы интернетов.
Хрена с два, скажу я вам. Примерно в 2010-2011, то есть как раз около десяти лет назад, я столкнулся с таким дичайшим проявлением толерастии, что помню эту абсолютно невероятную историю до сих пор. И она крайне показательна именно применительно к ЛЮБОМУ бизнесу.
Так вот. Был у нас один хороший клиент. Работал он не только в России, а почти по всему миру. И была у него на сайте волшебная кнопка «Выбор региона». Тыкаешь на нее – и вылезает несколько колоночек: сверху – континенты, а под ним столбиками – страны, в которых работает клиент. Ну и после нажатия на ту или иную страну можно было перейти на региональный сайт.
Однажды ночью нашему главреду зачем-то понадобилась какая-то инфа с нероссийского сайта. Он тыкнул на волшебную кнопочку... и охуел. Государство Израиль почему-то находилось в колонке под названием «Северная Америка». Ну то есть с Мексикой, США и Канадой. Главред протер глаза, перезагрузил страницу, еще раз протер глаза... Израиль продолжал маячить в Северной Америке! Решив, что это какой-то глюк верстки или просто косяк админа сайта, главред написал клиенту письмо-пиздюль, поставив меня в копию, – мол, ребята, вы же все еще в советских школах учились, грешно вертеть географию на половых членах столь интенсивно!
Ответа не последовало ни утром, ни днем, ни через пару дней. Пришлось впрягаться лично мне – и звонить шефу клиентской конторы. У нас в АМР реально такой подход: мы тщательно отлавливаем все косяки на сайтах клиентов и таким образом помогаем допиливать их до совершенства. Причем, как правило, абсолютно безвозмездно!
Клиент выслушал историю про мигрировавший Израиль и сказал следующее. Знаешь, мол, Миша, а ведь в главном офисе было большое совещание на этот счет. Часа три заседали. Все правление, программисты, продакт-менеджеры, едва ли не уборщиц пригласили. Думали – а куда же Израиль поместить? Ну и решили, что поместить его в регион «Ближний Восток» никак нельзя – ведь получится, что еврейское государство окажется в одном списке с Ираном и прочими арабами. А они евреев не любят. И евреи обидятся. А нам это не нужно. Потому что евреев обижать нельзя. Ну вот нельзя и все тут. Поэтому, Миша, спасибо за совет, но иди нахуй все останется как есть.
Меня сложно удивить насколько, что я потеряю дар речи. Но в тот раз я его таки потерял. А Израиль оставался в Америке вплоть до редизайна сайта, который случился лет через пять.
Мораль? Да все просто – или вы занимаетесь бизнесом и тратите время на РАБОТУ (маркетинг, логистику, продукт – да на что угодно, но полезное для бизнеса), или занимаетесь лютой хуйней и заодно три часа упоенно двигаете Израиль по карте мира. Кстати, примерно в то время у клиента был некоторый затык с продуктами – они достаточно явно проигрывали конкурентам. Я все не мог понять – почему они не поднажмут и не нагнут всех и вся? Вышеописанный телефонный разговор, в принципе, дал ответ на этот вопрос: с таким говном в головах явно не до продукта.
А евреи – они люди крайне неглупые (я и сам-то по папе Фридман!) и прекрасно понимают, что соседей по земному шарику не выбирают. Какие есть с 14 мая 1948 года, такие и будут.
👍1
УТП должны быть У!
Знаете, что такое ХОРОШИЙ и ЭФФЕКТИВНЫЙ копирайтинг маркетинговых-продающих текстов?
А что такое эффективное позиционирование? Как определить, придуманный слоган будет эффективен и будет правильно воспринят аудиторией или нет?
Одно из основных правил: берёте слоган-текст-позиционирование и везде в тексте меняете свой бренд на бренд основного конкурента.
Если при этом смысл написанного не разрушается... если ничего не режет слух... если всё написанное остаётся правдой... значит исходный текст/слоган/позиционирование - ГОВНО. И его надо переписать.
Например.
Nokia connecting people.
Меняем Nokia на Apple и получаем тоже вполне себе логичный и не противоречащий здравому смыслу слоган. Apple - connecting people.
И Яблоко коннектит пипл ничуть не хуже, чем это делала Нокиа.
То есть слоган «connecting people» применительно к телефону - НЕэффективный.
Почему же Nokia его выбирает?
Всё просто. Даже такой бессодержательный и НЕэффективный слоган МОЖНО использовать. Если поставить его рядом с вашим брендом и проехать по ушам КАЖДОГО потенциального потребителя минимум раз 100. Если каждый самый последний петрович-зачухан из каждого утюга на протяжении многих лет слышит, что именно Nokia делает этот «connecting people», то у него это записывается на подкорке. Настолько, что разбуди его среди ночи и спроси: "Вася, кто у нас connecting people?". И он, не открывая глаз проорёт - Nokia!!!
Но на такой заход, на минуточку, нужны:
1) Годы активного продвижения
2) Десятки и сотни миллионов ДОЛЛАРОВ!
Они у вас есть? Если есть - пишите в текстах тупую беспредметную воду.
Если нет - придумывайте эффективный УНИКАЛЬНЫЙ предметный слоган, отражающий суть/преимущества именно вашего бренда, ваших продуктов.
Как определить, эффективен ли придуманный слоган? См. выше. В начало этого поста.
На этом у меня всё!
А под текстом – ссылка на длиннющий гайд, по которому работают наши, АМРовские, копирайтеры.
Знаете, что такое ХОРОШИЙ и ЭФФЕКТИВНЫЙ копирайтинг маркетинговых-продающих текстов?
А что такое эффективное позиционирование? Как определить, придуманный слоган будет эффективен и будет правильно воспринят аудиторией или нет?
Одно из основных правил: берёте слоган-текст-позиционирование и везде в тексте меняете свой бренд на бренд основного конкурента.
Если при этом смысл написанного не разрушается... если ничего не режет слух... если всё написанное остаётся правдой... значит исходный текст/слоган/позиционирование - ГОВНО. И его надо переписать.
Например.
Nokia connecting people.
Меняем Nokia на Apple и получаем тоже вполне себе логичный и не противоречащий здравому смыслу слоган. Apple - connecting people.
И Яблоко коннектит пипл ничуть не хуже, чем это делала Нокиа.
То есть слоган «connecting people» применительно к телефону - НЕэффективный.
Почему же Nokia его выбирает?
Всё просто. Даже такой бессодержательный и НЕэффективный слоган МОЖНО использовать. Если поставить его рядом с вашим брендом и проехать по ушам КАЖДОГО потенциального потребителя минимум раз 100. Если каждый самый последний петрович-зачухан из каждого утюга на протяжении многих лет слышит, что именно Nokia делает этот «connecting people», то у него это записывается на подкорке. Настолько, что разбуди его среди ночи и спроси: "Вася, кто у нас connecting people?". И он, не открывая глаз проорёт - Nokia!!!
Но на такой заход, на минуточку, нужны:
1) Годы активного продвижения
2) Десятки и сотни миллионов ДОЛЛАРОВ!
Они у вас есть? Если есть - пишите в текстах тупую беспредметную воду.
Если нет - придумывайте эффективный УНИКАЛЬНЫЙ предметный слоган, отражающий суть/преимущества именно вашего бренда, ваших продуктов.
Как определить, эффективен ли придуманный слоган? См. выше. В начало этого поста.
На этом у меня всё!
А под текстом – ссылка на длиннющий гайд, по которому работают наши, АМРовские, копирайтеры.
О Главном Признаке Волшебного Сотрудника
Через мою контору за 12 лет ее существования прошло порядка 300 человек. Много это или мало? Да дофига. Люди были самые разные – способные и не очень, адекватные и сказочные долбоебы, полушкольники и товарищи, которые указывали на свой возраст и пытались учить меня жизни. Словом, персонажей был буквально целый поезд – от гениев до лютых вырожденцев.
И знаете что? В результате вот этого вот дикого круговорота личностей вокруг АМР я готов сформулировать Главный Признак Волшебного (назовем его так) Сотрудника. Приготовились?
Та-дам! Вот он: волшебный сотрудник – это тот, который относится к бизнесу своего работодателя как к своему собственному детищу.
Не как к бизнесу жирного тупого буржуя, который наживается на его (бедного сотрудника) интеллектуальных способностях, а именно как к своему собственному мегапроекту.
Не как к вынужденной работе «от звонка до звонка», а как к своему собственному делу. Возможно, даже делу всей жизни.
Не как к занудной обязаловке, а как к делу, которым живет лично он и в развитии которого он кровно заинтересован. И даже не потому, что ждет повышения зряплаты. А потому что просто заинтересован (в пылу борьбы он о зарплате если и думает, то далеко не в первую очередь).
Если найти таких людей – отпадет сразу масса рутинных вопросов, и работать станет в разы веселее. Такие товарищи не раздражаются, когда ты звонишь им вечером или ночью. Их не нужно заставлять потягивать хвосты на выходных (или хвостов не будет, или сами подтянут). Перед ними не нужно оправдываться в случае задержки зарплаты. Ну и самое главное – работу свою такие люди делают не на отъебись, а с четким прицелом на максимальный результат.
При этом не стоит считать, что волшебный сотрудник – он идеален, вовсе нет. У него могут быть косяки, отвратительные личные и деловые черты, он может чего-то не понимать и порой даже наносить ущерб делу. Ну и вообще с такими сотрудниками, как и с любыми другими, действует известный «принцип 2%». Если человек допускает 2% брака (например, «из 100 текстов 2 – говно»), понимает это и системно работает над тем, чтобы ошибок больше не допускать, то это простительно и вообще нормально. Не ошибается только тот, кто просто сидит и смотрит в одну точку. А понимание всех бизнес-процессов приходит со временем и с опытом. И из имеющего недостатки волшебного сотрудника можно вырастить настоящего бизнес-спецназовца. И это куда проще, просто в разы проще, чем обычного сотрудника превратить в волшебного. Такие превращения, собственно говоря, случающая вообще исчезающе редко.
Но если вы уж встретите такого вот на 100% СВОЕГО ЧЕЛОВЕКА – готовьтесь грамотно его мотивировать. Да, это крайне немаловажный момент. Он может и будет пахать как конь – но все имеет свой конец, люди надрываются и выгорают. И не допустить этого – задача руководителя: отлавливать признаки вынужденной деградации и останавливать ее.
О том, как дела с мотивацией обстоят у нас в АМР, я расскажу в одном из ближайших постов! А под этим текстом – пара ссылок на уже опубликованные статьи о работе с персоналом.
Через мою контору за 12 лет ее существования прошло порядка 300 человек. Много это или мало? Да дофига. Люди были самые разные – способные и не очень, адекватные и сказочные долбоебы, полушкольники и товарищи, которые указывали на свой возраст и пытались учить меня жизни. Словом, персонажей был буквально целый поезд – от гениев до лютых вырожденцев.
И знаете что? В результате вот этого вот дикого круговорота личностей вокруг АМР я готов сформулировать Главный Признак Волшебного (назовем его так) Сотрудника. Приготовились?
Та-дам! Вот он: волшебный сотрудник – это тот, который относится к бизнесу своего работодателя как к своему собственному детищу.
Не как к бизнесу жирного тупого буржуя, который наживается на его (бедного сотрудника) интеллектуальных способностях, а именно как к своему собственному мегапроекту.
Не как к вынужденной работе «от звонка до звонка», а как к своему собственному делу. Возможно, даже делу всей жизни.
Не как к занудной обязаловке, а как к делу, которым живет лично он и в развитии которого он кровно заинтересован. И даже не потому, что ждет повышения зряплаты. А потому что просто заинтересован (в пылу борьбы он о зарплате если и думает, то далеко не в первую очередь).
Если найти таких людей – отпадет сразу масса рутинных вопросов, и работать станет в разы веселее. Такие товарищи не раздражаются, когда ты звонишь им вечером или ночью. Их не нужно заставлять потягивать хвосты на выходных (или хвостов не будет, или сами подтянут). Перед ними не нужно оправдываться в случае задержки зарплаты. Ну и самое главное – работу свою такие люди делают не на отъебись, а с четким прицелом на максимальный результат.
При этом не стоит считать, что волшебный сотрудник – он идеален, вовсе нет. У него могут быть косяки, отвратительные личные и деловые черты, он может чего-то не понимать и порой даже наносить ущерб делу. Ну и вообще с такими сотрудниками, как и с любыми другими, действует известный «принцип 2%». Если человек допускает 2% брака (например, «из 100 текстов 2 – говно»), понимает это и системно работает над тем, чтобы ошибок больше не допускать, то это простительно и вообще нормально. Не ошибается только тот, кто просто сидит и смотрит в одну точку. А понимание всех бизнес-процессов приходит со временем и с опытом. И из имеющего недостатки волшебного сотрудника можно вырастить настоящего бизнес-спецназовца. И это куда проще, просто в разы проще, чем обычного сотрудника превратить в волшебного. Такие превращения, собственно говоря, случающая вообще исчезающе редко.
Но если вы уж встретите такого вот на 100% СВОЕГО ЧЕЛОВЕКА – готовьтесь грамотно его мотивировать. Да, это крайне немаловажный момент. Он может и будет пахать как конь – но все имеет свой конец, люди надрываются и выгорают. И не допустить этого – задача руководителя: отлавливать признаки вынужденной деградации и останавливать ее.
О том, как дела с мотивацией обстоят у нас в АМР, я расскажу в одном из ближайших постов! А под этим текстом – пара ссылок на уже опубликованные статьи о работе с персоналом.
Мой главный кейс, или как мы сделали бренд смартфонов, продающий 1 000 000 устройств в год
На сайте новый пост — о моих успехах на отечественном рынке смартфонов. От «доайфоновских» времён и коммуникаторов Glofiish до первого в России Android-фона, смартфона с заявкой на мировой Рекорд Гиннеса и ультра-трешовой рекламы смартфонов DEXP (бренда сети DNS). А ещё чуть-чуть жёстких разоблачений — с конкретными фактами и именами, всё как вы любите.
Предупреждаю! Это огромный текст, там 60 000 знаков, почти 80 картинок и видео. Если начнёте читать сейчас — как раз к понедельнику закончите.
На сайте новый пост — о моих успехах на отечественном рынке смартфонов. От «доайфоновских» времён и коммуникаторов Glofiish до первого в России Android-фона, смартфона с заявкой на мировой Рекорд Гиннеса и ультра-трешовой рекламы смартфонов DEXP (бренда сети DNS). А ещё чуть-чуть жёстких разоблачений — с конкретными фактами и именами, всё как вы любите.
Предупреждаю! Это огромный текст, там 60 000 знаков, почти 80 картинок и видео. Если начнёте читать сейчас — как раз к понедельнику закончите.
Концептуальный недопил, или Как можно в два счета похоронить отличную идею (а заодно и целую компанию)
Не раз повторял: чем у вас более интересный продукт, и чем дешевле он при этом стоит, тем меньше денег нужно на маркетинг-рекламу. Да, продукт может быть и дорогим говном. И его тоже можно раскрутить. Но денег на это придется потратить... Не каждый дерипаска потянет. Так что а) нужны фичи, выделяющие вас на фоне конкурентов, и б) еще и по приемлемой цене. Тогда случится синергия с приемлемыми по цене маркетингом. Но бывают и исключения – когда и цена норм, и фичи вроде как есть, а продукт уходит с рынка без почестей.
В качестве примера провального потенциального хита приведу смартфон Innos D6000. В 2015 китайская контора Innos пришла в Россию, а мы стали ее внешним отделом маркетинга. Ценой засирания значительной части интернета роликами и статьями про Innos D6000 партия этих смартфонов в 1 500 штук с ценой 15 тысяч рублей была таки распродана. Но не так быстро, как планировалось, да и вообще невероятного успеха не случилось. Компания Innos отошла в мир иной и больше смартфонов не выпускает. Хотя могла бы занять видное место на рынке.
На первый взгляд у Innos D6000 была уникальная фишка – две батареи. Одна встроенная, другая съемная. В сумме – 6 000 мАч! По тогдашним меркам – очень много. И вот съемную батарею D6000 можно было менять БЕЗ выключения смартфона. То есть докупаешь хоть мильйон съемных батареек и получаешь смартфон с БЕСКОНЕЧНОЙ автономкой.
Проблема была в том, что D6000 разрабатывали китайцы. И у них хватило прыти лишь на половину дела. Концепцию они придумали. Ну а дальше на радостях закатили чад кутежа с резаными свиными ушами и колотыми огурцами (и то, и другое обожжжаю!) под зеленую бутылочку Цингтао (вообще кайф!). И на доведение концепции до финала... тупо забили.
Каким должен быть финал? Ок, есть смартфон со съемной батарейкой. И есть несколько батареек, которые можно вставлять по очереди, чтобы смартфон работал условно бесконечно. А как, сука, прикажете ЗАРЯЖАТЬ эти сменные батарейки? Ответ китайцев: только в смартфоне! То есть уйти гулять, оставивив батареи заряжаться дома, нельзя. Получается, что нужно регулярно подключать смартфон к розетке.
Ну и зачем он такой нужен, спрашивается? Бесконечно, блядь, автономный...
Еще до запуска продукта мы били в колокола: сделайте внешнее зарядное устройство! Чтобы можно было без ограничений юзать смартфон, а параллельно заряжать батареи. Наш конторский техэксперт едва ли не башкой в стену бился. «Суки блять нахуй тупые китайские уроды! Такой концепт просрали! Копеечный же аксессуар!», – сказал техэксперт и громко выругался (перефразируя анекдот про поручика Ржевского).
Но китайцы... Не понимали русской речи. Не слышали своих партнеров. Жали плечами. Как следствие, продукт... ну если и не провалился на рынке, то и громким событием не стал. Innos D6000 оказался просто еще одним смартфоном с мощной батарейкой. Которые тогда, в 2015-2016, уже не были прям невероятной редкостью.
Ну и традиционно – мораль: недовведенная до ума крутая фишка продукта = отсутствие этой фишки. Можно кричать что угодно, вкладываться в маркетинг, ходить с довольной рожей – но если концепция продукта крива, неочевидна и неполноценна – пиши пропало. Хоть АМР нанимай, хоть Кришне молись – никто не сможет гарантировать этому продукту успеха на рынке.
P. S. У смерти Innos и провала D6000 был и еще ряд причин, о них – в другой раз. Факт в том, что отсутствие на 100% РАБОТАЮЩЕЙ и ПРИНОСЯЩЕЙ ПОЛЬЗУ концепции внесло очень серьезную лепту в безвременную смерть сперва ключевого продукта, а затем и всего бренда.
Не раз повторял: чем у вас более интересный продукт, и чем дешевле он при этом стоит, тем меньше денег нужно на маркетинг-рекламу. Да, продукт может быть и дорогим говном. И его тоже можно раскрутить. Но денег на это придется потратить... Не каждый дерипаска потянет. Так что а) нужны фичи, выделяющие вас на фоне конкурентов, и б) еще и по приемлемой цене. Тогда случится синергия с приемлемыми по цене маркетингом. Но бывают и исключения – когда и цена норм, и фичи вроде как есть, а продукт уходит с рынка без почестей.
В качестве примера провального потенциального хита приведу смартфон Innos D6000. В 2015 китайская контора Innos пришла в Россию, а мы стали ее внешним отделом маркетинга. Ценой засирания значительной части интернета роликами и статьями про Innos D6000 партия этих смартфонов в 1 500 штук с ценой 15 тысяч рублей была таки распродана. Но не так быстро, как планировалось, да и вообще невероятного успеха не случилось. Компания Innos отошла в мир иной и больше смартфонов не выпускает. Хотя могла бы занять видное место на рынке.
На первый взгляд у Innos D6000 была уникальная фишка – две батареи. Одна встроенная, другая съемная. В сумме – 6 000 мАч! По тогдашним меркам – очень много. И вот съемную батарею D6000 можно было менять БЕЗ выключения смартфона. То есть докупаешь хоть мильйон съемных батареек и получаешь смартфон с БЕСКОНЕЧНОЙ автономкой.
Проблема была в том, что D6000 разрабатывали китайцы. И у них хватило прыти лишь на половину дела. Концепцию они придумали. Ну а дальше на радостях закатили чад кутежа с резаными свиными ушами и колотыми огурцами (и то, и другое обожжжаю!) под зеленую бутылочку Цингтао (вообще кайф!). И на доведение концепции до финала... тупо забили.
Каким должен быть финал? Ок, есть смартфон со съемной батарейкой. И есть несколько батареек, которые можно вставлять по очереди, чтобы смартфон работал условно бесконечно. А как, сука, прикажете ЗАРЯЖАТЬ эти сменные батарейки? Ответ китайцев: только в смартфоне! То есть уйти гулять, оставивив батареи заряжаться дома, нельзя. Получается, что нужно регулярно подключать смартфон к розетке.
Ну и зачем он такой нужен, спрашивается? Бесконечно, блядь, автономный...
Еще до запуска продукта мы били в колокола: сделайте внешнее зарядное устройство! Чтобы можно было без ограничений юзать смартфон, а параллельно заряжать батареи. Наш конторский техэксперт едва ли не башкой в стену бился. «Суки блять нахуй тупые китайские уроды! Такой концепт просрали! Копеечный же аксессуар!», – сказал техэксперт и громко выругался (перефразируя анекдот про поручика Ржевского).
Но китайцы... Не понимали русской речи. Не слышали своих партнеров. Жали плечами. Как следствие, продукт... ну если и не провалился на рынке, то и громким событием не стал. Innos D6000 оказался просто еще одним смартфоном с мощной батарейкой. Которые тогда, в 2015-2016, уже не были прям невероятной редкостью.
Ну и традиционно – мораль: недовведенная до ума крутая фишка продукта = отсутствие этой фишки. Можно кричать что угодно, вкладываться в маркетинг, ходить с довольной рожей – но если концепция продукта крива, неочевидна и неполноценна – пиши пропало. Хоть АМР нанимай, хоть Кришне молись – никто не сможет гарантировать этому продукту успеха на рынке.
P. S. У смерти Innos и провала D6000 был и еще ряд причин, о них – в другой раз. Факт в том, что отсутствие на 100% РАБОТАЮЩЕЙ и ПРИНОСЯЩЕЙ ПОЛЬЗУ концепции внесло очень серьезную лепту в безвременную смерть сперва ключевого продукта, а затем и всего бренда.
М.Фадеев о работе со звёздами российского шоу-бизнеса
Регулярно ко мне приходят люди, которые думают, что я – Максим Фадеев. Так и пишут: «Привет, Максим, смотрел твое интервью у Гоблина — ну ты и говн…» Короче, путают :) То ли правда я на Макса похож, то ли просто у людей по Фрейду оговорочка.
В каком-то смысле наша работа и правда похожа. Я тоже часто беру в работу серенький новоиспеченный бренд/продукт, придумываю ему новое работающее позиционирование и раскручиваю, как настоящую звезду.
Новый пост на моём сайте — о нашей работе с реальными звездами и знаменитостями. И подробно расписанный свежий кейс сотрудничества с особенно примечательной «селебрыней».
Кейс грустный, но, сука, очень смешной.
Читаем и гадаем в комментариях – о ком речь в посте!
Регулярно ко мне приходят люди, которые думают, что я – Максим Фадеев. Так и пишут: «Привет, Максим, смотрел твое интервью у Гоблина — ну ты и говн…» Короче, путают :) То ли правда я на Макса похож, то ли просто у людей по Фрейду оговорочка.
В каком-то смысле наша работа и правда похожа. Я тоже часто беру в работу серенький новоиспеченный бренд/продукт, придумываю ему новое работающее позиционирование и раскручиваю, как настоящую звезду.
Новый пост на моём сайте — о нашей работе с реальными звездами и знаменитостями. И подробно расписанный свежий кейс сотрудничества с особенно примечательной «селебрыней».
Кейс грустный, но, сука, очень смешной.
Читаем и гадаем в комментариях – о ком речь в посте!
👍1
Пьяный кулачный бой с начальником — инструмент привлечения В2В-клиентов
Здорово зашёл пост про взращивание брендов бюджетных смартфонов — того самого Highscreen, который заявлялся в Книгу Рекордов Гиннесса и рекламировался скандальным роликом «Хватит зависеть от дырок!». В комменты и в личку идут люди со своими хорошими историями про героев этого поста.
В общем, вижу — аудитория оценила! Поэтому хочу показать ещё один годный пост про старые добрые времена. Он намного короче и гораздо веселее — о том, что драться и скандалить не всегда вредно. А, как правило, даже в разы полезнее, чем не делать ничего или терпеть, засунув язык в жопу.
👉ЧИТАТЬ ПОСТ👈
А какой подход вам ближе?
Здорово зашёл пост про взращивание брендов бюджетных смартфонов — того самого Highscreen, который заявлялся в Книгу Рекордов Гиннесса и рекламировался скандальным роликом «Хватит зависеть от дырок!». В комменты и в личку идут люди со своими хорошими историями про героев этого поста.
В общем, вижу — аудитория оценила! Поэтому хочу показать ещё один годный пост про старые добрые времена. Он намного короче и гораздо веселее — о том, что драться и скандалить не всегда вредно. А, как правило, даже в разы полезнее, чем не делать ничего или терпеть, засунув язык в жопу.
👉ЧИТАТЬ ПОСТ👈
А какой подход вам ближе?
Об анонсах и релизах продукта: чего нельзя допускать ни в коем случае
На днях вышел пост, где я рассказал об одной из причин провала смартфонов Innos на российском рынке. Если коротко, то дело было в том числе в концептуальном «недопиле» продукта. Но была и еще одна причина, которая изначально серьезно навредила этому проекту. Расскажу-ка я и о ней тоже, благо ее стоит избегать всем, кто выводит на рынок новые продукты практически любого типа – от смартфонов до автомобилей.
Итак, о приходе Innos в Россию объявили в начале февраля 2016. Запилили и запустили сайт. Там открыли предзаказ. Клиент уверил нас, что продажи стартуют в середине февраля – и мы выпустили пару очень мощных интеграций о новом мегасмартфоне у крупных блогеров. Интеграции сработали отлично – на сайт попер дикий вал трафика. Точные цифры сейчас уже и не вспомню, но о количестве посетителей говорит хотя бы то, что в первые дни после выхода интеграций в чат поддержки Innos приходило по сообщению от пользователя примерно раз в 2 минуты (!). В день их было несколько сотен. Все спрашивали, когда начнутся продажи, уточняли характеристики... Ну и, конечно, оформляли предзаказы.
Ну а дальше начались треш, угар и содомия. Изначально планировалось «зарелизить» D6000 в середине февраля – именно поэтому мы и обеспечили активную информационную поддержку. Затем китайские партнеры перенесли все на начало марта, затем – на середину, а потом на апрель. («Ой, пилим прошивку... ой, проблемы с логистикой... ой, у нас тут кошка рожает...) В итоге первые аппараты уехали к покупателям в апреле, причем в конце. Сроки сдвинулись на два с хреном месяца. И это поставило очень серьезную подножку Innos и крайне негативно сказалось на судьбе и конкретного смартфона, и бренда Innos в целом.
Почему? Потому что невыполненные обещания – это всегда очень хреново. А невыполненные НЕСКОЛЬКО РАЗ ПОДРЯД обещания, да еще и совершенно НОВЫМ ДЛЯ РЫНКА китайским брендом, – это и вовсе туши свет. Покупатели на подобное реагируют крайне негативно, у них возникают нехорошие вопросы и соображения. «Это какое-то кидалово, бренд новый, никому не известный, так что что-то тут нечисто...» «Затягивают начало продаж – значит, с продуктом что-то не то, он наверняка глючный и с кучей брака...» «Это просто несерьезной и некрасиво – обещают одно, потом переносят, потом опять переносят, козлы они...» Ну и так далее.
За два с половиной месяца многие из тех, кто оформили предзаказы, успели передумать и купить другие смартфоны. А те, кто не купил, потом все равно не хотели брать Innos – потому что чувствовали себя обманутыми и думали, что с продуктом что-то не то. А тут еще и оказалось, что продукт с серьезной придурью – вновь отправляю вас к первой части рассказа об Innos...
Мораль простая: о выходе нового продукта можно говорить во всеуслышание только тогда, когда вы ТОЧНО УВЕРЕНЫ, что он поступит в продажу в конкретный день. Если же вы не уверены – лучше молчать. Переносы начала продаж – это страшнючий удар по имиджу и продукта, и бренда в целом.
В идеале все должно быть так: анонсировали – спустя максимум неделю начали продавать. Всё. И никаких продолжительных ожиданий. Старик Джобс, кстати, обычно действовал именно так. Походил по сцене в чОрной водолазке, показал новый айфон-айпад-макбук – и спустя считанные дни все показанное уже можно купить. Пока народ не остыл и пребывает в эйфории. И Джобс все делал абсолютно правильно. Но в Innos работали не Стивы Джобсы, а среднестатистические китайцы. И поэтому Innos с треском вылетел на свалку истории.
И очень жаль – задумка у проекта была оооочень интересной!
На днях вышел пост, где я рассказал об одной из причин провала смартфонов Innos на российском рынке. Если коротко, то дело было в том числе в концептуальном «недопиле» продукта. Но была и еще одна причина, которая изначально серьезно навредила этому проекту. Расскажу-ка я и о ней тоже, благо ее стоит избегать всем, кто выводит на рынок новые продукты практически любого типа – от смартфонов до автомобилей.
Итак, о приходе Innos в Россию объявили в начале февраля 2016. Запилили и запустили сайт. Там открыли предзаказ. Клиент уверил нас, что продажи стартуют в середине февраля – и мы выпустили пару очень мощных интеграций о новом мегасмартфоне у крупных блогеров. Интеграции сработали отлично – на сайт попер дикий вал трафика. Точные цифры сейчас уже и не вспомню, но о количестве посетителей говорит хотя бы то, что в первые дни после выхода интеграций в чат поддержки Innos приходило по сообщению от пользователя примерно раз в 2 минуты (!). В день их было несколько сотен. Все спрашивали, когда начнутся продажи, уточняли характеристики... Ну и, конечно, оформляли предзаказы.
Ну а дальше начались треш, угар и содомия. Изначально планировалось «зарелизить» D6000 в середине февраля – именно поэтому мы и обеспечили активную информационную поддержку. Затем китайские партнеры перенесли все на начало марта, затем – на середину, а потом на апрель. («Ой, пилим прошивку... ой, проблемы с логистикой... ой, у нас тут кошка рожает...) В итоге первые аппараты уехали к покупателям в апреле, причем в конце. Сроки сдвинулись на два с хреном месяца. И это поставило очень серьезную подножку Innos и крайне негативно сказалось на судьбе и конкретного смартфона, и бренда Innos в целом.
Почему? Потому что невыполненные обещания – это всегда очень хреново. А невыполненные НЕСКОЛЬКО РАЗ ПОДРЯД обещания, да еще и совершенно НОВЫМ ДЛЯ РЫНКА китайским брендом, – это и вовсе туши свет. Покупатели на подобное реагируют крайне негативно, у них возникают нехорошие вопросы и соображения. «Это какое-то кидалово, бренд новый, никому не известный, так что что-то тут нечисто...» «Затягивают начало продаж – значит, с продуктом что-то не то, он наверняка глючный и с кучей брака...» «Это просто несерьезной и некрасиво – обещают одно, потом переносят, потом опять переносят, козлы они...» Ну и так далее.
За два с половиной месяца многие из тех, кто оформили предзаказы, успели передумать и купить другие смартфоны. А те, кто не купил, потом все равно не хотели брать Innos – потому что чувствовали себя обманутыми и думали, что с продуктом что-то не то. А тут еще и оказалось, что продукт с серьезной придурью – вновь отправляю вас к первой части рассказа об Innos...
Мораль простая: о выходе нового продукта можно говорить во всеуслышание только тогда, когда вы ТОЧНО УВЕРЕНЫ, что он поступит в продажу в конкретный день. Если же вы не уверены – лучше молчать. Переносы начала продаж – это страшнючий удар по имиджу и продукта, и бренда в целом.
В идеале все должно быть так: анонсировали – спустя максимум неделю начали продавать. Всё. И никаких продолжительных ожиданий. Старик Джобс, кстати, обычно действовал именно так. Походил по сцене в чОрной водолазке, показал новый айфон-айпад-макбук – и спустя считанные дни все показанное уже можно купить. Пока народ не остыл и пребывает в эйфории. И Джобс все делал абсолютно правильно. Но в Innos работали не Стивы Джобсы, а среднестатистические китайцы. И поэтому Innos с треском вылетел на свалку истории.
И очень жаль – задумка у проекта была оооочень интересной!
«Новая нормальность» на Бизнес ФМ
Свершилось! Сегодня записал первые шесть передач своего собственного цикла программ на Бизнес ФМ - «Новая нормальность».
Буду рассказывать про небольшие интересные бизнесы, которые помогают выжить в кризис. Выжить другим бизнесам. Главным образом, малым и средним компаниям.
Если интересно попасть в такую программу (4 выпуска в течение дня в прайм-тайм) - пишите в личку: @FridmanM или в WhatsApp: +7 903 7699650.
Все выпуски буду дублировать на сайте Фадеевщина. Следите за анонсами!
Свершилось! Сегодня записал первые шесть передач своего собственного цикла программ на Бизнес ФМ - «Новая нормальность».
Буду рассказывать про небольшие интересные бизнесы, которые помогают выжить в кризис. Выжить другим бизнесам. Главным образом, малым и средним компаниям.
Если интересно попасть в такую программу (4 выпуска в течение дня в прайм-тайм) - пишите в личку: @FridmanM или в WhatsApp: +7 903 7699650.
Все выпуски буду дублировать на сайте Фадеевщина. Следите за анонсами!
Кого и как мы принимаем на работу в АМР
Недавно у меня вышли посты о волшебных сотрудниках и о двойной системе мотивации. Теперь – о том, как мы «вербуем» новых людей.
В АМР действует трехступенчатая система отбора. Первая ступень – резюме. Вторая – наша фирменная анкета. Третья – собеседование.
Готовых спецов для АМР найти малореально. Их обычно приходится растить самому. На рынке есть куча людей с опытом в маркетинге. Но! Речь идет о КЛАССИЧЕСКОМ маркетинге. Шаблонном и неэффективном – в том, антиподом которому и является АМР. Поэтому, когда кандидат говорит «Я работал там-то, и мне там 100 тыщ платили!», то он… едва ли вольется в наш коллектив. Он вряд ли умеет то, что нам нужно. При этом захочет тонну денег. Хотя уровень его эффективности в АМР, скорее всего, окажется очень низким. И поэтому я буду готов платить ему для начала вдвое меньше, чем он хочет.
Если человек претендует на базовую позицию с зарплатой до 60 тыс. руб., то и требования к резюме базовые: я смотрю, насколько оно логично и грамотно написано, оформлено. Оно служит просто для оценки порядка в голове соискателя и его базовых проф. качеств. НЕбазовые качества разовьются в процессе обучения.
Если человек идет на более серьезную позицию (« от 80 тысяч»), то требования к резюме жестче. Мне уже нужно видеть его результаты на предыдущих местах работы. Причем в количественном выражении применительно к интересу его работодателя. Условно: не просто «поднял 3 проекта», а «поднял 3 проекта на Х млн прибыли каждый». С максимумом цифр. Если человек не умеет мыслить такими четкими количественными категориями результата – он 80+ тысяч НЕ стоит.
Далее идет анкета – крайне важный для меня документ. Там 12 простейших вопросов о САМОМ ЧЕЛОВЕКЕ. Если он не может ясно изложить инфу о себе самом, то он не сможет общаться ни с клиентами, ни с блогерами. Анкета дает возможность оценить логику мышления, личность, внимательность, тягу к росту. (Если интересно – стучитесь, вышлю эту анкету вам и расскажу, как ее «читать».)
Скажем, там есть вопрос об образовании и текущей профессии родителей кандидата. Многие пишут на это одно слово: «пенсионеры». Хотя вопрос предполагает совсем другое. Например, «по образованию строитель, сейчас таксует». Ответ «пенсионеры» указывает на неумение точно и целостно воспринимать информацию. Потому что внутри этого одного вопроса «прячутся» сразу два: про профессию и про образование. А «пенсионер» – это НЕ профессия и НЕ образование.
Далее кандидат попадает на собеседование ко мне. Тут мне важно оценить человека именно как человека, раскусить его характер, ценности, умение делать выводы из ошибок, планы на будущее. Главное, что я пытаюсь понять, – сможет ли кандидат превратиться в полноценную часть общего механизма. Ведь новый сотрудник месяца три учится, отнимая ресурсы у самых ценных и занятых коллег. Затем он начинает делать что-то сам. И только через полгода он начинает приносить прибыль. И необходимо понять, уйдет ли новый сотрудник через условные 2 недели, через 3 месяца, или сможет продержаться более полугода.
Самое неприятное – если он просидит 2-3 месяца, а потом помашет ручкой. Это значит, что в него вложена масса ресурсов, а прибыли он принесет примерно ноль. И именно личное общение в рамках собеседования и позволяет мне понять, будут ли у человека причины бросить АМР на полпути.
Ну а если уж человек продержится в АМР больше полугода, то, вероятнее всего, он с нами минимум на пару лет. И даже вполне возможно, что и дольше – у нас и 10 лет не предел. У него будут все шансы масштабно самореализоваться, а заодно – срубить бабла и стать звездой.
Недавно у меня вышли посты о волшебных сотрудниках и о двойной системе мотивации. Теперь – о том, как мы «вербуем» новых людей.
В АМР действует трехступенчатая система отбора. Первая ступень – резюме. Вторая – наша фирменная анкета. Третья – собеседование.
Готовых спецов для АМР найти малореально. Их обычно приходится растить самому. На рынке есть куча людей с опытом в маркетинге. Но! Речь идет о КЛАССИЧЕСКОМ маркетинге. Шаблонном и неэффективном – в том, антиподом которому и является АМР. Поэтому, когда кандидат говорит «Я работал там-то, и мне там 100 тыщ платили!», то он… едва ли вольется в наш коллектив. Он вряд ли умеет то, что нам нужно. При этом захочет тонну денег. Хотя уровень его эффективности в АМР, скорее всего, окажется очень низким. И поэтому я буду готов платить ему для начала вдвое меньше, чем он хочет.
Если человек претендует на базовую позицию с зарплатой до 60 тыс. руб., то и требования к резюме базовые: я смотрю, насколько оно логично и грамотно написано, оформлено. Оно служит просто для оценки порядка в голове соискателя и его базовых проф. качеств. НЕбазовые качества разовьются в процессе обучения.
Если человек идет на более серьезную позицию (« от 80 тысяч»), то требования к резюме жестче. Мне уже нужно видеть его результаты на предыдущих местах работы. Причем в количественном выражении применительно к интересу его работодателя. Условно: не просто «поднял 3 проекта», а «поднял 3 проекта на Х млн прибыли каждый». С максимумом цифр. Если человек не умеет мыслить такими четкими количественными категориями результата – он 80+ тысяч НЕ стоит.
Далее идет анкета – крайне важный для меня документ. Там 12 простейших вопросов о САМОМ ЧЕЛОВЕКЕ. Если он не может ясно изложить инфу о себе самом, то он не сможет общаться ни с клиентами, ни с блогерами. Анкета дает возможность оценить логику мышления, личность, внимательность, тягу к росту. (Если интересно – стучитесь, вышлю эту анкету вам и расскажу, как ее «читать».)
Скажем, там есть вопрос об образовании и текущей профессии родителей кандидата. Многие пишут на это одно слово: «пенсионеры». Хотя вопрос предполагает совсем другое. Например, «по образованию строитель, сейчас таксует». Ответ «пенсионеры» указывает на неумение точно и целостно воспринимать информацию. Потому что внутри этого одного вопроса «прячутся» сразу два: про профессию и про образование. А «пенсионер» – это НЕ профессия и НЕ образование.
Далее кандидат попадает на собеседование ко мне. Тут мне важно оценить человека именно как человека, раскусить его характер, ценности, умение делать выводы из ошибок, планы на будущее. Главное, что я пытаюсь понять, – сможет ли кандидат превратиться в полноценную часть общего механизма. Ведь новый сотрудник месяца три учится, отнимая ресурсы у самых ценных и занятых коллег. Затем он начинает делать что-то сам. И только через полгода он начинает приносить прибыль. И необходимо понять, уйдет ли новый сотрудник через условные 2 недели, через 3 месяца, или сможет продержаться более полугода.
Самое неприятное – если он просидит 2-3 месяца, а потом помашет ручкой. Это значит, что в него вложена масса ресурсов, а прибыли он принесет примерно ноль. И именно личное общение в рамках собеседования и позволяет мне понять, будут ли у человека причины бросить АМР на полпути.
Ну а если уж человек продержится в АМР больше полугода, то, вероятнее всего, он с нами минимум на пару лет. И даже вполне возможно, что и дольше – у нас и 10 лет не предел. У него будут все шансы масштабно самореализоваться, а заодно – срубить бабла и стать звездой.
Чем мы отличаемся
Нет-нет да и спрашивают меня потенциальные клиенты про то, чем мы отличаемся от других типичных digital-агентств. Которые и со Сбербанком, и с Газпромом, и с Кока-Колой работают... А у нас сплошь все нувориши: владельцы заводов-газет-пароходов, которые в 90-ые лично торговали на Черкизонах поддельными китайскими кроссовками. На том и поднялись.
Чаще всего я советую просто почитать мой сайт. Люди читают и уже после 2-3 статей примыкают к одному из лагерей:
1) Те, кто, зажав носы, кричат: "Фу! Фу! Фу!"... Обычно это наёмные менеджеры крупных компаний. Которые за хорошую зарплату и соцпакет реализуют свои комплексы и качают ущербное ЧСВ.
2) Те, кто радостно кричит: "Это, блядь, гениально!"... В массе своей - те самые владельцы бизнесов с Черкизона.
Ну, а если кратенько, в одной весёлой картиночке изложить наше отличие от практически ВСЕХ классических рекламно-маркетингово-дигитальных агентств, то вот. Ловите очередной шЫдевр нашего гениального Оренбургского дизайнера.
Реально ведь - гениально! В выходной день за ЧАС соорудил просто по моей идее. Без вводных.
В выходной день! И даже не ныл. Пошёл и сделал.
Ну, и не удивительно, что в депрессивном регионе, где ЗП в 50 тыр считается ну оооочень хорошей (чтобы её получать, надо в местный РЖД или Сбербанк по блату устроиться), чувак поднимает стабильно по 80-90 тыр в месяц.
Это к вопросу о ПРАВИЛЬНОЙ мотивации персонала. Хорошие сотрудники стОят денег. Но они того стОят!
И каждую копеечку отрабатывают сторицей!
Нет-нет да и спрашивают меня потенциальные клиенты про то, чем мы отличаемся от других типичных digital-агентств. Которые и со Сбербанком, и с Газпромом, и с Кока-Колой работают... А у нас сплошь все нувориши: владельцы заводов-газет-пароходов, которые в 90-ые лично торговали на Черкизонах поддельными китайскими кроссовками. На том и поднялись.
Чаще всего я советую просто почитать мой сайт. Люди читают и уже после 2-3 статей примыкают к одному из лагерей:
1) Те, кто, зажав носы, кричат: "Фу! Фу! Фу!"... Обычно это наёмные менеджеры крупных компаний. Которые за хорошую зарплату и соцпакет реализуют свои комплексы и качают ущербное ЧСВ.
2) Те, кто радостно кричит: "Это, блядь, гениально!"... В массе своей - те самые владельцы бизнесов с Черкизона.
Ну, а если кратенько, в одной весёлой картиночке изложить наше отличие от практически ВСЕХ классических рекламно-маркетингово-дигитальных агентств, то вот. Ловите очередной шЫдевр нашего гениального Оренбургского дизайнера.
Реально ведь - гениально! В выходной день за ЧАС соорудил просто по моей идее. Без вводных.
В выходной день! И даже не ныл. Пошёл и сделал.
Ну, и не удивительно, что в депрессивном регионе, где ЗП в 50 тыр считается ну оооочень хорошей (чтобы её получать, надо в местный РЖД или Сбербанк по блату устроиться), чувак поднимает стабильно по 80-90 тыр в месяц.
Это к вопросу о ПРАВИЛЬНОЙ мотивации персонала. Хорошие сотрудники стОят денег. Но они того стОят!
И каждую копеечку отрабатывают сторицей!
Благодарностей пост
Господи! Я не устаю благодарить Ленушку за то, что она кинула меня и вышла из нашего с ней совместного бизнеса, оставив Торштрест на моё попечение.
Ведь по договору мы делились с ней 50/50 всеми прибылями. При том, что т.н. "мои клиенты" приносили 65-70% оборотов, а вся внутрянка, бэкофис, финансирование, кадры - вся инфраструктура висела на мне. Формально я же был и материально ответственным лицом - отвечал за всё и за свет (знаете эту старинную театральную байку про пьесу с Николаем II?).
По факту во время расставания вышло, что Ленуше доставалось не 50%, положенных по договорённостям, а 55% - просто некогда было скрупулёзно учитывать каждую копейку.
Ну, год я погоревал по отсутствию рядом такого талантливого (а Ленуша, без всяких сомнений, талантлива!) партнёра. А потом, по настоянию нашего третьего партнёра, Сергея Соломатина, горевать перестал и таки сделал ставку на САМОГО СЕБЯ.
"Переставай уже качать истеричных, морально неустойчивых баб!" - Саша Зудин, мой первый начальник, говорил мне это ещё лет 7 назад. Но я его не слушал. Было как-то боязно - я ж никогда себя лично не пиарил. Услуги, сервисы, продукты клиентов... Самих клиентов - их персоны, лица. Любимую женщину - да! Старого проверенного боевого товарища (который, в итоге воткнул нож в спину) - с превеликим удовольствием! А себя - не знаю... Что-то меня останавливало.
Но Ленуша прямо-таки ПРИНУДИЛА это сделать! Заставила! Своим истеричным уходом.
Ну, и? И ПОЛУЧИЛОСЬ! С начала 2020 года - рекордные для компании обороты. Рекордные за последние 6 лет, с момента "кидка" нас ключевым жирнейшим клиентом (о том, как меня кинул Highscreen на $800 000 USD, я написал тут), и с последовавшего за этим ухода любимой жены и моего всего - Марины Рожковой (про нашу историю, в которой было всё, вплоть до того, что меня заказали дагестанским бандитам, я много раз писал-рассказывал).
Рекордные обороты, рекордный темп роста даже в разгар кризиса.
А одна из причин - теперь все ресурсы, все силы, вся энергия уходит в бизнес и работу, а не в коммунальные разборки по пустякам с не совсем рационально мыслящими близкими-родными.
Да-да, показатели такие, что можно, наконец, позволить себе немного лишнего... Для себя любимого.
Ну, а Лена... В мае у неё оборот всего 630 000 рублей. Оборот ИП Васинамама, с которого Лена пытается как-то фрилансить свою небольшую лавочку. Созданную по образу и подобию моего АМР/Торштреста. Правда, тут как у китайцев: копировать внешность - не означает копировать суть...
Так что - у меня рекорды оборотов и прибылей, а Лена, по прошествии 1,5 лет с момента расставания, упала в доходе раза в 2. Минимум!
Такая вот ПРАКТИЧЕСКАЯ польза от того, что токсичные и ядовитые люди иногда ПО СОБСТВЕННОЙ ВОЛЕ уходят из твоей жизни. Это надо просто СМИРЕННО ПРИНЯТЬ (как бы ты их ни ценил как личности!) и всё обязательно наладится...
P.S. Картинку к посту с демонстрацией моего успешного успеха (новой машины) прилагаю сразу с доработкой от нашего креативного директора.
Господи! Я не устаю благодарить Ленушку за то, что она кинула меня и вышла из нашего с ней совместного бизнеса, оставив Торштрест на моё попечение.
Ведь по договору мы делились с ней 50/50 всеми прибылями. При том, что т.н. "мои клиенты" приносили 65-70% оборотов, а вся внутрянка, бэкофис, финансирование, кадры - вся инфраструктура висела на мне. Формально я же был и материально ответственным лицом - отвечал за всё и за свет (знаете эту старинную театральную байку про пьесу с Николаем II?).
По факту во время расставания вышло, что Ленуше доставалось не 50%, положенных по договорённостям, а 55% - просто некогда было скрупулёзно учитывать каждую копейку.
Ну, год я погоревал по отсутствию рядом такого талантливого (а Ленуша, без всяких сомнений, талантлива!) партнёра. А потом, по настоянию нашего третьего партнёра, Сергея Соломатина, горевать перестал и таки сделал ставку на САМОГО СЕБЯ.
"Переставай уже качать истеричных, морально неустойчивых баб!" - Саша Зудин, мой первый начальник, говорил мне это ещё лет 7 назад. Но я его не слушал. Было как-то боязно - я ж никогда себя лично не пиарил. Услуги, сервисы, продукты клиентов... Самих клиентов - их персоны, лица. Любимую женщину - да! Старого проверенного боевого товарища (который, в итоге воткнул нож в спину) - с превеликим удовольствием! А себя - не знаю... Что-то меня останавливало.
Но Ленуша прямо-таки ПРИНУДИЛА это сделать! Заставила! Своим истеричным уходом.
Ну, и? И ПОЛУЧИЛОСЬ! С начала 2020 года - рекордные для компании обороты. Рекордные за последние 6 лет, с момента "кидка" нас ключевым жирнейшим клиентом (о том, как меня кинул Highscreen на $800 000 USD, я написал тут), и с последовавшего за этим ухода любимой жены и моего всего - Марины Рожковой (про нашу историю, в которой было всё, вплоть до того, что меня заказали дагестанским бандитам, я много раз писал-рассказывал).
Рекордные обороты, рекордный темп роста даже в разгар кризиса.
А одна из причин - теперь все ресурсы, все силы, вся энергия уходит в бизнес и работу, а не в коммунальные разборки по пустякам с не совсем рационально мыслящими близкими-родными.
Да-да, показатели такие, что можно, наконец, позволить себе немного лишнего... Для себя любимого.
Ну, а Лена... В мае у неё оборот всего 630 000 рублей. Оборот ИП Васинамама, с которого Лена пытается как-то фрилансить свою небольшую лавочку. Созданную по образу и подобию моего АМР/Торштреста. Правда, тут как у китайцев: копировать внешность - не означает копировать суть...
Так что - у меня рекорды оборотов и прибылей, а Лена, по прошествии 1,5 лет с момента расставания, упала в доходе раза в 2. Минимум!
Такая вот ПРАКТИЧЕСКАЯ польза от того, что токсичные и ядовитые люди иногда ПО СОБСТВЕННОЙ ВОЛЕ уходят из твоей жизни. Это надо просто СМИРЕННО ПРИНЯТЬ (как бы ты их ни ценил как личности!) и всё обязательно наладится...
P.S. Картинку к посту с демонстрацией моего успешного успеха (новой машины) прилагаю сразу с доработкой от нашего креативного директора.
Об одном из ключевых принципов производства чего бы то ни было
Мы в АМР генерируем дикое количество разнообразного контента для двух десятков клиентов одновременно. В месяц – до миллиона символов текста, десятки видеороликов, сотни иллюстраций. В процессе решения этого вороха производственных задач мы среди прочего руководствуемся одним важнейшим принципом. Сейчас расскажу. Благо он абсолютно актуален вообще для всех, кто что-либо производит – от текстов до пирожков и шагающих экскаваторов.
Принцип такой: при решении задач для клиентов мы не делим их (клиентов) на больших и маленьких, на важных и не очень, на милых сердцу и в край заебавших. Клиент заплатил, доверился нам – он должен получить максимально качественный контент. Сделанный с максимальной отдачей и на максимально высоком идейно-художественном уровне. Точка.
Хотя, конечно, ВНУТРЕННЯЯ (внутри АМР) разница межу большими и маленькими клиентами есть, пусть для самих клиентов она и неосязаема. Большими клиентами у нас, что логично, занимается большее количество людей, а весь контент проходит лично через меня. Я сам все вычитываю, вношу коррективы, з̶а̶е̶б̶ы̶в̶а̶ю̶ ̶в̶с̶е̶х̶ ̶п̶р̶а̶в̶к̶а̶м̶и̶ ̶д̶о̶ ̶с̶и̶н̶и̶х̶ ̶п̶о̶м̶и̶д̶о̶р̶о̶в̶.̶ ̶Если клиент маленький, то и людей вовлечено меньше. А я могу не смотреть отдельные материалы для такого клиента – с этим прекрасно справятся коллеги.
Принцип позволяет поддерживать стабильно высокий уровень качества во всей нашей деятельности. И двигаться в этом плане строго вверх. Но никогда – вниз.
Оно ведь как бывает. Приходит в некую контору клиент, заказывает услугу. Клиент мелкий, заплатить много не может. Ну и решается его задача на отъебись. То есть да, задача вроде бы решена, услуга оказана... И даже клиент, вполне возможно, уходит довольным. Но! Вы как «авторы» этой услуги понимаете, что можно было сделать куда лучше. И не просто понимаете, а на 100% в этом уверены. Так вот, а завтра придет другой клиент. С кучей денег. И крайне перспективный. Есть ли гарантии, что его задачи будут решены максимально качественно? А нет таких гарантий – в прошлый же раз прокатило середнячковое решение... И все сотрудники сидят на расслабоне, чаи гоняют и не держат себя в идеальной форме...
В качестве примера приведу инстаграм. Мы ведем два аккаунта для совершенно разных по масштабам клиентов. Один – мелкий и незначительный в масштабах бизнеса. Второй – ключевой, «долгоиграющий», мы с ним уже десяток лет. И посты для этих двух клиентов пишутся с одинаковым подходом. Скажем, если нужно проиллюстрировать пост – фотограф поднимает задницу и делает уникальные живые фотки продуктов: и для крупного клиента, и для мелкого. Хотя в случае мелкого многие бы на нашем месте просто натырили бы рендеров из фотобанка или задействовали бы какие-нибудь старые снимки. Но у нас это НЕдопустимо.
То же самое, например, с обзорами, видеоинтеграциями и статьями. Маленький и большой клиенты могут быть уверены, что получат «вылизанные» от и до материалы.
Да, даже работая с минимальными бюджетами, мы не расслабляемся вообще никогда. Лучше переработать для мелкого клиента и сохранить святую привычку делать ХОРОШО, чем сэкономить на нем час/день/неделю времени и превратиться в «работников на отъебись». Пусть даже этого на первых порах никто и не заметит. Просто скатиться в говно можно крайне быстро. И потом застыть в этой точке. А вот сконцентрироваться и подняться потом вновь до высочайших стандартов будет оооочень нелегко. Мы в АМР это очень четко осознаем. И поэтому, собственно, в говно никогда, даже в виде исключения, не скатываемся.
Мы в АМР генерируем дикое количество разнообразного контента для двух десятков клиентов одновременно. В месяц – до миллиона символов текста, десятки видеороликов, сотни иллюстраций. В процессе решения этого вороха производственных задач мы среди прочего руководствуемся одним важнейшим принципом. Сейчас расскажу. Благо он абсолютно актуален вообще для всех, кто что-либо производит – от текстов до пирожков и шагающих экскаваторов.
Принцип такой: при решении задач для клиентов мы не делим их (клиентов) на больших и маленьких, на важных и не очень, на милых сердцу и в край заебавших. Клиент заплатил, доверился нам – он должен получить максимально качественный контент. Сделанный с максимальной отдачей и на максимально высоком идейно-художественном уровне. Точка.
Хотя, конечно, ВНУТРЕННЯЯ (внутри АМР) разница межу большими и маленькими клиентами есть, пусть для самих клиентов она и неосязаема. Большими клиентами у нас, что логично, занимается большее количество людей, а весь контент проходит лично через меня. Я сам все вычитываю, вношу коррективы, з̶а̶е̶б̶ы̶в̶а̶ю̶ ̶в̶с̶е̶х̶ ̶п̶р̶а̶в̶к̶а̶м̶и̶ ̶д̶о̶ ̶с̶и̶н̶и̶х̶ ̶п̶о̶м̶и̶д̶о̶р̶о̶в̶.̶ ̶Если клиент маленький, то и людей вовлечено меньше. А я могу не смотреть отдельные материалы для такого клиента – с этим прекрасно справятся коллеги.
Принцип позволяет поддерживать стабильно высокий уровень качества во всей нашей деятельности. И двигаться в этом плане строго вверх. Но никогда – вниз.
Оно ведь как бывает. Приходит в некую контору клиент, заказывает услугу. Клиент мелкий, заплатить много не может. Ну и решается его задача на отъебись. То есть да, задача вроде бы решена, услуга оказана... И даже клиент, вполне возможно, уходит довольным. Но! Вы как «авторы» этой услуги понимаете, что можно было сделать куда лучше. И не просто понимаете, а на 100% в этом уверены. Так вот, а завтра придет другой клиент. С кучей денег. И крайне перспективный. Есть ли гарантии, что его задачи будут решены максимально качественно? А нет таких гарантий – в прошлый же раз прокатило середнячковое решение... И все сотрудники сидят на расслабоне, чаи гоняют и не держат себя в идеальной форме...
В качестве примера приведу инстаграм. Мы ведем два аккаунта для совершенно разных по масштабам клиентов. Один – мелкий и незначительный в масштабах бизнеса. Второй – ключевой, «долгоиграющий», мы с ним уже десяток лет. И посты для этих двух клиентов пишутся с одинаковым подходом. Скажем, если нужно проиллюстрировать пост – фотограф поднимает задницу и делает уникальные живые фотки продуктов: и для крупного клиента, и для мелкого. Хотя в случае мелкого многие бы на нашем месте просто натырили бы рендеров из фотобанка или задействовали бы какие-нибудь старые снимки. Но у нас это НЕдопустимо.
То же самое, например, с обзорами, видеоинтеграциями и статьями. Маленький и большой клиенты могут быть уверены, что получат «вылизанные» от и до материалы.
Да, даже работая с минимальными бюджетами, мы не расслабляемся вообще никогда. Лучше переработать для мелкого клиента и сохранить святую привычку делать ХОРОШО, чем сэкономить на нем час/день/неделю времени и превратиться в «работников на отъебись». Пусть даже этого на первых порах никто и не заметит. Просто скатиться в говно можно крайне быстро. И потом застыть в этой точке. А вот сконцентрироваться и подняться потом вновь до высочайших стандартов будет оооочень нелегко. Мы в АМР это очень четко осознаем. И поэтому, собственно, в говно никогда, даже в виде исключения, не скатываемся.
О грамотном подборе сотрудников и системе двойной мотивации
В одном из прошлых постов я рассказывал о Волшебных Сотрудниках. А сейчас поведаю о на 100% эффективной системе мотивации, за 12 лет работы выработанной в АМР.
Если ты хочешь, чтобы бизнес непрерывно рос, то кадровая политика должна быть направлена на вычленение из всех кандидатов на ключевые позиции только тех людей, которые заинтересованы в росте. В идеале вообще все сотрудники должны быть заинтересованы а) в своем личностном, профессиональном росте и б) в росте бизнеса, что среди прочего выльется в их личный финансовый рост.
Если же костяк команды будет состоять из обычных офисных болванчиков, то наступит в лучшем случае застой. Да такой, какому бы сам Леонид Ильич позавидовал. А в худшем случае с бизнесом случится то, что произошло с СССР при Михал Сергеиче.
Конечно, на практике абсолютно все сотрудники не могут желать роста и успеха. Просто потому что в мире нет ничего идеального. Наверняка в компании будут и тупые болванчики. Особенно если коллектив перевалил за 50 человек. Но такие болванчики должны быть строго в меньшинстве. Они просто РАЗГРУЖАЮТ ключевых людей, избавляя их от путающихся под ногами мелких простых дел. Да и то болванчики нужны определенного сорта: как минимум исполнительные и НЕкосячные.
Но костяк компании – главы рабочих групп, ведущие специалисты – в обязательном порядке должны стремиться к всеобъемлющему и, главное, непрерывному росту. Им все время должно быть мало: мало задач, мало проектов, мало клиентов, мало денег.
Ну а теперь подходим к вопросу мотивации. Я верю только в ДВОЙНУЮ систему мотивации. Да, для нее нужны сотрудники определенного типа. Подходящий для такой системы мотивации сотрудник должен быть, с одной стороны, заинтересован в СУТИ РАБОТЫ. А с другой стороны – в ДЕНЬГАХ. Если любой из этих двух компонентов отсутствует – система мотивации превращается в говно.
Если человек заинтересован только в деньгах, то рано или поздно ему предложат больше бабла в другом месте – и он уйдет одним днем. 70 тысяч лучше, чем 50? Да! Вот такой человек и мыслит подобными категориями. И поэтому он с вами ровно до тех пор, пока не нашел место пожирнее. И ему будет все равно, что вы его обучили, ввели в дела, потратили на него тонну ресурсов...
Если же человек живет проектами, челленджами, а на деньги внимания не обращает, то это тоже тупиковый путь. Рано или поздно ему наскучит, он перегорит, устанет и уйдет в другую контору – заниматься другими проектами. Более интересными для него в тот момент времени.
А вот если товарищ заинтересован и в деньгах, и в задачах, то он просто так не уйдет, когда ему предложат больше денег в другом месте. Его удержат проекты и челенджи в моем бизнесе! Он придет ко мне и скажет: Миша, денег хочу! И я, вполне возможно, повышу зарплату. Потому что у ключевых людей она должна постоянно расти. Если же он устанет от проектов, то не побежит искать новую сферу деятельности, а просто уйдет в отпуск, перезагрузится, и вернется свеженьким и готовым к новым свершениям. Потому что его удержат неплохие по рынку деньги (у меня, как известно, даже специалисты, которые сидят в Киеве, Минске, Одессе, Питере, получают очень даже неплохую ДЛЯ МОСКВЫ зарплату).
Вот так система мотивации теснейшим образом переплетается с принципами подбора сотрудников. Эти вещи неразрывны – если считать их совершенно разными областями деятельности, то успешного бизнеса не построишь. Вокруг будут бегать постоянно сменяющие друг друга безликие болванчики, а ты рано или поздно почувствуешь себя Брежневым. И хорошо если им, а не Горбачевым...
В одном из прошлых постов я рассказывал о Волшебных Сотрудниках. А сейчас поведаю о на 100% эффективной системе мотивации, за 12 лет работы выработанной в АМР.
Если ты хочешь, чтобы бизнес непрерывно рос, то кадровая политика должна быть направлена на вычленение из всех кандидатов на ключевые позиции только тех людей, которые заинтересованы в росте. В идеале вообще все сотрудники должны быть заинтересованы а) в своем личностном, профессиональном росте и б) в росте бизнеса, что среди прочего выльется в их личный финансовый рост.
Если же костяк команды будет состоять из обычных офисных болванчиков, то наступит в лучшем случае застой. Да такой, какому бы сам Леонид Ильич позавидовал. А в худшем случае с бизнесом случится то, что произошло с СССР при Михал Сергеиче.
Конечно, на практике абсолютно все сотрудники не могут желать роста и успеха. Просто потому что в мире нет ничего идеального. Наверняка в компании будут и тупые болванчики. Особенно если коллектив перевалил за 50 человек. Но такие болванчики должны быть строго в меньшинстве. Они просто РАЗГРУЖАЮТ ключевых людей, избавляя их от путающихся под ногами мелких простых дел. Да и то болванчики нужны определенного сорта: как минимум исполнительные и НЕкосячные.
Но костяк компании – главы рабочих групп, ведущие специалисты – в обязательном порядке должны стремиться к всеобъемлющему и, главное, непрерывному росту. Им все время должно быть мало: мало задач, мало проектов, мало клиентов, мало денег.
Ну а теперь подходим к вопросу мотивации. Я верю только в ДВОЙНУЮ систему мотивации. Да, для нее нужны сотрудники определенного типа. Подходящий для такой системы мотивации сотрудник должен быть, с одной стороны, заинтересован в СУТИ РАБОТЫ. А с другой стороны – в ДЕНЬГАХ. Если любой из этих двух компонентов отсутствует – система мотивации превращается в говно.
Если человек заинтересован только в деньгах, то рано или поздно ему предложат больше бабла в другом месте – и он уйдет одним днем. 70 тысяч лучше, чем 50? Да! Вот такой человек и мыслит подобными категориями. И поэтому он с вами ровно до тех пор, пока не нашел место пожирнее. И ему будет все равно, что вы его обучили, ввели в дела, потратили на него тонну ресурсов...
Если же человек живет проектами, челленджами, а на деньги внимания не обращает, то это тоже тупиковый путь. Рано или поздно ему наскучит, он перегорит, устанет и уйдет в другую контору – заниматься другими проектами. Более интересными для него в тот момент времени.
А вот если товарищ заинтересован и в деньгах, и в задачах, то он просто так не уйдет, когда ему предложат больше денег в другом месте. Его удержат проекты и челенджи в моем бизнесе! Он придет ко мне и скажет: Миша, денег хочу! И я, вполне возможно, повышу зарплату. Потому что у ключевых людей она должна постоянно расти. Если же он устанет от проектов, то не побежит искать новую сферу деятельности, а просто уйдет в отпуск, перезагрузится, и вернется свеженьким и готовым к новым свершениям. Потому что его удержат неплохие по рынку деньги (у меня, как известно, даже специалисты, которые сидят в Киеве, Минске, Одессе, Питере, получают очень даже неплохую ДЛЯ МОСКВЫ зарплату).
Вот так система мотивации теснейшим образом переплетается с принципами подбора сотрудников. Эти вещи неразрывны – если считать их совершенно разными областями деятельности, то успешного бизнеса не построишь. Вокруг будут бегать постоянно сменяющие друг друга безликие болванчики, а ты рано или поздно почувствуешь себя Брежневым. И хорошо если им, а не Горбачевым...
