Сейчас у многих команд странное состояние. Все перегружены, все постоянно заняты, дедлайны становятся плотнее, а скорость изменений – выше. И на этом фоне разговоры про карьерный рост сотрудников иногда начинают звучать почти оторвано от реальности.

Какая карьера, когда люди просто пытаются закрыть текущую неделю?

Но вот здесь, как мне кажется, руководители часто совершают ошибку. Потому что именно в периоды высокой неопределённости развитие сотрудников становится не менее важным, а более важным.

Почему?

Потому что в перегруженной системе люди очень быстро начинают работать только “на выживание”. Они перестают видеть перспективу, перестают учиться и постепенно переходят в режим механического выполнения задач.

И вот это уже опасно и для человека, и для бизнеса.

Мне понравилась мысль из статьи Harvard Business Review о том, что сегодня карьерный рост – это уже не про классическую лестницу “работай хорошо и тебя повысят”. Мир меняется слишком быстро.

Сейчас выигрывают не те, у кого был идеальный карьерный план на 20 лет. А те, кто умеют быстро учиться и адаптироваться.

И задача руководителя сегодня – не “нарисовать” сотруднику всю карьеру, а помочь ему не остановиться в развитии внутри хаоса.

Причём интересно, что для этого не всегда нужны отдельные курсы, большие бюджеты или бесконечные тренинги.

Иногда развитие уже находится внутри текущей работы.

Человек хочет развивать лидерские навыки? Дайте ему провести часть встречи или самостоятельно презентовать проект клиенту.

Хочет лучше понимать стратегию? Подключите его к обсуждению решений чуть выше его уровня.

Хочет расти в новую функцию? Пусть попробует взять небольшой кусок новой ответственности, а не просто слушает теорию.

Очень часто рост начинается не с повышения должности, а с расширения роли.

И ещё одна важная вещь, которую я всё чаще замечаю: люди остаются не там, где “легко”, а там, где чувствуют, что в них вкладываются.

Даже простой разговор руководителя с сотрудником о будущем уже сильно меняет вовлечённость. Потому что человек перестаёт ощущать себя просто функцией внутри перегруженной системы.

При этом руководителям тоже важно быть честными. Сейчас никто не знает точно, как будет выглядеть рынок через 5-10 лет. Особенно с учётом ИИ и скорости изменений.

Но это не значит, что развитие теряет смысл.

Наоборот.

В мире неопределённости способность учиться становится одной из самых стабильных компетенций.

И, наверное, главный вывод здесь: карьерный рост сегодня – это уже не про “следующую ступень”. Это про способность человека не застывать, даже когда вокруг турбулентность.

Я всё чаще замечаю, что сильные команды строятся совсем не так, как многие себе представляют.

Многие до сих пор думают, что “суперкоманда” – это когда ты просто собрал лучших специалистов рынка. Самых опытных, самых дорогих, самых сильных.

Но по факту это почти никогда не работает так линейно.

На практике по-настоящему сильная команда – это не набор звёзд, а система, которая умеет становиться сильнее со временем.

И, честно говоря, это одна из самых сложных управленческих задач.

Я видел команды, где были очень сильные специалисты, но внутри – постоянная конкуренция, борьба эго, отсутствие доверия и перегруженный руководитель, который пытается всё удержать вручную.

А видел и обратное: команды, где не каждый человек был “звездой” на входе, но за счёт среды, культуры и правильной сборки люди начинали очень быстро расти. И вот это намного ценнее.

Потому что сильная команда – это не та, где каждый отдельно сильный. А та, где система усиливает людей внутри неё.

Это, кстати, очень похоже на оркестр. Можно собрать талантливых музыкантов, но без общего ритма, доверия и понимания друг друга получится просто набор громких инструментов. А настоящая сила появляется тогда, когда все начинают звучать как единое целое.

Что особенно важно – такие команды почти всегда строятся вокруг нескольких вещей.

Во-первых, вокруг безопасности ошибаться.

Если люди боятся ошибиться – они перестают предлагать идеи, брать ответственность и проявлять инициативу. Команда становится осторожной и медленной.

А без этого роста не бывает.

Во-вторых, очень важна среда, где люди начинают учиться друг у друга, а не только у руководителя.

Это вообще интересный переломный момент для бизнеса. Когда команда перестаёт быть зависимой от одного “самого умного человека” в комнате.

Потому что как только все решения замыкаются на собственнике или CEO – рост почти всегда начинает тормозиться.

И третья вещь, которую я считаю критически важной: в сильной команде люди понимают, зачем они делают свою работу.

Не только KPI.
Не только задачи.
А общий смысл движения.

Потому что мотивация “просто выполнять функции” очень быстро заканчивается на перегрузке, кризисе или первом серьёзном стрессе.

А вот ощущение общей цели удерживает команду намного сильнее.

И ещё интересное наблюдение из практики.

Очень многие руководители пытаются строить идеальную команду сразу. Но сильные команды почти никогда не появляются в готовом виде.

Они формируются через совместные ошибки, сложные периоды, конфликты, адаптацию и постепенное наращивание доверия.

По сути, команда – это тоже живой организм. И задача руководителя – не просто нанять сильных людей, а создать среду, в которой люди начинают усиливать друг друга, а не конкурировать за выживание внутри системы.

Мне кажется, именно это и отличает команды, которые со временем становятся по-настоящему сильными.

Поговорим про спиральную динамику.

Можно часто наблюдать, как руководители пытаются управлять людьми одинаково. Одни и те же KPI, одинаковая мотивация, одинаковый стиль коммуникации для всех.

А потом удивляются, почему одна часть команды включается и растёт, а другая – сопротивляется или просто “отсиживает часы”.

И вот здесь мне в своё время была интересна концепция спиральной динамики.

Если очень упростить, то это модель, которая объясняет: люди принимают решения исходя из разных уровней мышления и ценностей.

Для кого-то главное – стабильность и безопасность.
Для кого-то – деньги и статус.
Для кого-то – свобода, развитие, смысл или влияние на мир.

И проблема многих компаний в том, что они пытаются управлять всеми людьми через одну систему мотивации. Хотя по факту люди находятся в совершенно разных “картинах мира”.

Например, сотрудника, которому важна структура и понятные правила, постоянная неопределённость будет разрушать. А другого человека, наоборот, слишком жёсткая система начнёт душить и демотивировать. И это очень хорошо видно в управлении командами.

На ранних стадиях бизнеса часто работает жёсткий, быстрый, почти “силовой” стиль управления. Потому что задача – выжить, продавить рынок, удержаться. Но дальше, когда компания растёт, такой стиль начинает ломать систему изнутри. Люди перестают брать инициативу, появляется страх ошибок, всё начинает замыкаться на собственнике.

И вот здесь руководителю приходится самому эволюционировать.

Спиральная динамика, как мне кажется, вообще больше не про “типы людей”, а про зрелость управления.

Потому что сильный руководитель – это не тот, кто умеет управлять только “под себя”. А тот, кто понимает, что разным людям нужны разные подходы, разная среда и даже разный язык коммуникации.

И ещё важная вещь: уровни мышления не бывают “хорошими” или “плохими”.

Это не история про “кто умнее”.

Это скорее про то, как человек адаптировался к своей среде, опыту и задачам, через которые проходил.

Я вообще всё чаще замечаю, что сильные компании строятся не вокруг одинаковых людей, а вокруг способности этих людей взаимодействовать между собой. Потому что бизнесу нужны и системные люди, и быстрые, и осторожные, и визионеры. Вопрос только в том, способен ли руководитель всё это собрать в работающую конструкцию, а не в постоянный внутренний конфликт.

Поговорим о том, что накипело.

Я уже неоднократно писал про важность оптимизации как драйвера роста прибыли. Однако со временем всё больше убеждаюсь: большинство компаний упираются не в отсутствие идей, а в отсутствие нормальной системы учёта.

Причём проблема часто даже не в финансах как таковых.

Проблема в том, что бизнес банально не видит сам себя.

Где реально зарабатываются деньги.
Где компания теряет маржу.
Какие процессы работают эффективно, а какие просто “исторически так сложились”.

И пока этого понимания нет – управленческие решения очень часто принимаются на ощущениях.

На практике системный учёт – это не про “бухгалтерию ради бухгалтерии”. Это про скорость и качество принятия решений.

Хорошая система учёта даёт руководителю главное – прозрачность.

Причём прозрачность не только денег.

А процессов, проектов, загрузки команд, эффективности направлений, движения ресурсов внутри бизнеса.

Я много раз видел одну и ту же историю. Пока всё ведётся вручную, в таблицах, чатах и “в голове у сотрудников” – компания вроде бы работает. Но как только начинается рост, масштабирование или кризис – система начинает рассыпаться.

Потому что ручной учёт почти всегда создаёт три проблемы:
– ошибки;
– задержки;
– зависимость бизнеса от конкретных людей.

И вот здесь автоматизация становится уже не “удобством”, а необходимостью.

Причём многие ошибочно думают, что автоматизация – это только про сокращение расходов.

На самом деле её главная ценность в другом.

Она высвобождает внимание руководителя для управления бизнесом, а не для постоянного ручного контроля.

И ещё важный момент, который часто недооценивают: никакая ERP или CRM не спасёт компанию, если люди внутри системы не понимают, зачем всё это нужно.

Можно внедрить дорогой софт, построить сложную аналитику, автоматизировать отчётность… а потом получать искажённые данные просто потому, что сотрудники формально относятся к вводу информации.

И тогда собственник снова начинает принимать решения на неправильной картине.

Поэтому сильный системный учёт – это всегда сочетание трёх вещей:
– процессов;
– инструментов;
– культуры ответственности внутри команды.

Мне вообще кажется, что зрелость бизнеса очень хорошо определяется одним простым критерием: может ли руководитель в любой момент быстро понять, что реально происходит в компании – без недельного “собирания информации”.

Потому что в современном бизнесе скорость принятия решений всё чаще становится конкурентным преимуществом.

А без нормального учёта скорость почти всегда превращается в хаос.

Так что, оптимизация учёта – это не про контроль ради контроля. Это про возможность расти управляемо, а не вслепую.

Франшиза у многих до сих пор продаётся как “готовый бизнес под ключ”.

Красивая презентация. Известный бренд. Таблицы с окупаемостью. И ощущение, что риск уже минимальный, потому что “всё придумали за вас”.

Но на практике, как обычно, всё намного менее романтично.

Франшиза – это не кнопка «получать прибыль». Это просто чужая бизнес-модель, которую вы арендуете вместе с её правилами, ограничениями и рисками. И очень многие это недооценивают.

Самая частая ошибка – люди покупают не экономику бизнеса, а ощущение безопасности.

Кажется: раз бренд известный, значит всё точно полетит. Но проблема в том, что даже сильная франшиза не спасает слабое управление.

Если у вас плохая локация, слабый контроль, проблемы с персоналом, неправильная юнит-экономика или вы сами не понимаете, как работает операционка – бренд это не исправит.

Более того, франшиза часто создаёт ложное ощущение, что думать уже не нужно. А это опасно.

Потому что хороший франчайзер действительно даёт систему: стандарты, процессы, маркетинг, обучение, поставщиков, опыт ошибок. Но управлять бизнесом всё равно придётся вам.

И здесь появляется второй важный момент, о котором редко говорят открыто.

Большинство франшиз зарабатывают не только на успехе партнёров, а на продаже самих франшиз.

И это две совершенно разные модели бизнеса.

Одно дело – компания, которая строит долгосрочную сеть и заинтересована в вашей устойчивости.
Другое – когда основной заработок идёт с паушальных взносов, а дальше вы остаётесь один на один со своими проблемами.

Поэтому смотреть нужно не на красивые цифры в презентации, а на реальную экономику действующих точек.

Сколько реально живут франчайзи?
Какая у них маржинальность?
Сколько точек закрылось?
Через сколько наступает окупаемость не “на бумаге”, а в реальности?

И ещё одна вещь, которую многие понимают слишком поздно. Франшиза почти всегда ограничивает свободу.

Вы не можете быстро менять продукт, маркетинг, поставщиков или стратегию. Иногда это плюс – особенно для новичков. Но для сильных предпринимателей в какой-то момент это начинает мешать.

Поэтому франшиза – это не “хорошо” и не “плохо”.

Для кого-то это действительно хороший способ зайти в бизнес быстрее и с меньшим количеством ошибок. Особенно если нет опыта.

Но воспринимать франшизу как гарантированную прибыль – наивно. Потому что в бизнесе вообще нет формата, где можно просто купить успех. Даже если вывеска уже известна.

Недавно вспомнил о интересной истории про семью Рокфеллеров и подумал, что одна, на первый взгляд, мелочь очень хорошо объясняет, почему такие династии вообще становятся тем, кем становятся.

Со своей первой зарплаты Джон Рокфеллер купил обычную бухгалтерскую книгу. И начал записывать туда абсолютно всё: доходы, расходы, долги, пожертвования, даже совсем мелкие траты.

Причём делал он это не пару месяцев “для порядка”, а практически всю жизнь.

А уже Дэвид Рокфеллер позже выстроил вообще почти легендарную систему личных записей и контактов. У него были сотни тысяч карточек с деталями встреч, разговоров, знакомств, связей. Он фиксировал не только бизнес-вопросы, но и детали жизни людей: семью, интересы, особенности характера.

И вот здесь важно подметить, что дело было не в любви к бумажкам.

Это была привычка к системности и вниманию к деталям.

На самом деле большинство людей сильно переоценивают роль больших решений и недооценивают роль регулярного учёта.

А ведь бизнес, деньги, управление людьми и даже просто личные финансы очень плохо работают в тумане.

Когда человек не понимает:
– сколько он реально тратит;
– где теряет деньги;
– какие решения дают результат;
– а какие просто создают ощущение активности.

И, честно говоря, я не считаю, что каждому нужно превращаться в человека, который маниакально записывает каждую потраченную монету.
Но вот что действительно важно – уметь смотреть на свою ситуацию трезво и честно.

Потому что очень многие живут “по ощущению”.

Кажется, что доход нормальный.
Кажется, что расходы под контролем.
Кажется, что бизнес растёт.

А потом начинается кризис – и внезапно выясняется, что реальной картины человек вообще не видел.

И здесь привычка вести хотя бы минимальный учёт становится не про бухгалтерию, а про ясность мышления.

Мне вообще кажется, что одна из сильных сторон крупных предпринимателей прошлого была именно в дисциплине.

Не в мотивационных лозунгах.
Не в “успешном успехе”.
А в способности годами делать простые вещи очень системно.

Записывать. Анализировать. Сравнивать. Замечать закономерности.

Потому что со временем именно такие мелочи начинают превращаться в большие управленческие преимущества.

И, возможно, главный урок всей этой истории довольно простой: невозможно качественно управлять тем, что ты не замечаешь и не считаешь.

Наткнулся на интересную мысль: компании могут многому научиться у своих самых преданных клиентов и сотрудников – тех самых «фанатов».

И сначала это звучит немного странно. Ну что такого особенного могут сказать люди, которые и так уже вас любят? А потом начинаешь разбираться – и там довольно глубокая идея.

Исследования показывают, что люди по-настоящему вовлекаются не тогда, когда им «нормально» или «удобно». А когда у них возникает более сильная эмоция – когда они могут сказать: «мне это нравится» или даже «я это люблю».

И вот здесь ключевой сдвиг.

Большинство компаний на самом деле работают на уровне «нормально». Чуть улучшили продукт, ускорили процесс, сделали интерфейс удобнее. Но это не создаёт лояльность. Это создаёт отсутствие раздражения.

А лояльность появляется там, где есть опыт, который хочется повторить.

И если посмотреть на «фанатов», у них всегда есть что-то общее. Они не просто пользуются продуктом, они чувствуют к нему отношение. И это отношение возникает не из логики, а из опыта.

Очень точная формулировка из этой идеи – компании часто проектируют процессы, но не проектируют ощущения. А именно ощущения и определяют поведение.

Почему человек возвращается.
Почему рекомендует.
Почему остаётся, даже когда есть альтернативы.

И здесь, на мой взгляд, главный практический вывод. Если вы хотите понять, что в вашем бизнесе действительно работает – не нужно спрашивать среднестатистического клиента. Смотрите на тех, кто уже «внутри».

– за что они вас ценят
– в какие моменты они максимально вовлечены
– что именно вызывает у них эмоцию, а не просто удовлетворение

Потому что именно там находится ядро вашей реальной ценности.

И дальше интересная вещь.

Компании часто пытаются масштабировать процессы. Но масштабировать нужно не процессы – масштабировать нужно удачный опыт. И вот это как раз то, чему учат «самые преданные». Они показывают, где у вас не просто «работает», а действительно «цепляет».

И если совсем упростить: люди остаются не там, где всё идеально выстроено, а там, где им по-настоящему нравится быть. И это, как ни странно, гораздо более точная метрика бизнеса, чем большинство отчётов.

Последние несколько лет удалённая работа стала практически новой нормой.

И я всё чаще вижу, как молодые компании, особенно стартапы, воспринимают полный переход на удалёнку как очевидное благо: меньше расходов на офис, больше свободы, шире доступ к талантам.

Звучит привлекательно. Но если говорить о стартапах, которые развиваются на собственные деньги, без внешних инвестиций, я бы здесь был гораздо осторожнее.

Потому что на раннем этапе стартап строит не продукт, а команду, культуру и скорость принятия решений. И вот здесь удалённый формат далеко не всегда помогает.

Когда команда работает вместе физически, информация передаётся почти мгновенно. Разработчик случайно слышит разговор с клиентом. Маркетолог подхватывает идею, возникшую во время обсуждения продаж. Кто-то замечает проблему и решает её ещё до того, как она успела превратиться в полноценную задачу. Такие вещи невозможно полностью перенести в Slack, Zoom или корпоративные чаты.

В стартапе скорость часто измеряется не днями, а часами. А когда каждый час буквально продлевает жизнь бизнеса, лишние согласования начинают стоить очень дорого.

Есть ещё один момент, о котором говорят реже. Культура компании не создаётся регламентами. Она формируется в сложные периоды. В моменты, когда команда вместе решает проблемы, спорит, ошибается, находит выход и двигается дальше.

Именно так появляется доверие, которое возникает не в корпоративных презентациях, а в совместно пережитых трудностях.

Удалённо это тоже возможно, но значительно сложнее.

Кроме того, самые интересные идеи редко появляются на запланированных встречах. Обычно они возникают между делом.

За чашкой кофе.
После совещания.
У доски с набросками.
Во время случайного разговора в коридоре.

Многие серьёзные решения в бизнесе рождались именно в таких ситуациях.

Именно поэтому я считаю, что полностью удалённый формат на раннем этапе стартапа часто становится не преимуществом, а ограничением.

При этом я не сторонник жёсткого офисного режима ради самого офиса. Если сотруднику нужно поработать из дома, сосредоточиться на сложной задаче, провести время с семьёй или решить личные вопросы – это абсолютно нормально.

Речь вообще не про контроль. Речь про эффективность совместной работы.

Хорошие люди не должны отпрашиваться жить свою жизнь. Но есть большая разница между гибкостью и полной фрагментацией команды.

На мой взгляд, для стартапа без внешнего финансирования наиболее разумная модель выглядит так: сначала собрать сильное ядро команды офлайн, выстроить процессы, культуру и доверие, а уже потом расширять гибридный или удалённый формат.

Потому что в первые годы компания напоминает скорее двигатель, который только собирают. А двигатели лучше собирать всем вместе в одной комнате, а не по частям в разных часовых поясах.

Многие считают, что самое сложное в альпинизме – это покорить вершину.

На самом деле опытные альпинисты знают: вершина – это только половина маршрута. Самое опасное начинается после неё.

И чем больше я наблюдаю за бизнесом и управлением, тем чаще вижу тот же самый принцип.

Большинство людей сосредоточены на достижении цели.

Открыть компанию.
Получить повышение.
Запустить новый продукт.
Выйти на новый рынок.

Всё внимание направлено на подъём.

Но парадокс в том, что именно после достижения цели многие начинают допускать самые серьёзные ошибки. Потому что появляется расслабленность.

В альпинизме большая часть несчастных случаев происходит именно на спуске. Человек устал, считает задачу выполненной, концентрация падает. А гора такие ошибки не прощает. В бизнесе происходит то же самое.

Компания выходит на хороший уровень прибыли – и перестаёт следить за эффективностью.

Руководитель собирает сильную команду – и перестаёт развивать людей дальше.

Предприниматель занимает свою нишу – и начинает считать, что так будет всегда.

Именно в этот момент часто начинаются проблемы.

Достичь результата сложно. Удержать его ещё сложнее.

Мне кажется, одна из самых важных управленческих компетенций – это способность сохранять дисциплину после успеха. Потому что кризисы редко возникают в момент борьбы за выживание. Во время борьбы люди обычно максимально собраны.

Кризисы часто приходят после периода побед, когда кажется, что всё уже работает само собой. Именно поэтому толковые руководители отличаются не только умением вести команду к вершине, но и умением не терять концентрацию после того, как вершина уже достигнута.

Наверное, главный урок альпинизма для бизнеса заключается в простой мысли: вершина – это не конец маршрута. Это точка, после которой нужно продолжать работать так же внимательно, как и до неё.

Многие в наше время слишком переоценивают талант и недооценивают дисциплину.

Нам нравится читать истории про гениев, визионеров, людей с уникальным мышлением. Но если посмотреть на историю внимательнее, окажется, что многие выдающиеся результаты были построены совсем не на таланте.

Хороший пример – Ли Куан Ю.

Когда он возглавил Сингапур, это была маленькая страна без природных ресурсов, с высоким уровнем бедности, без серьёзной промышленности и с весьма туманными перспективами. Мало кто тогда мог предположить, что через несколько десятилетий Сингапур станет одним из самых эффективных экономических центров мира.

И знаете, что мне кажется самым интересным в этой истории? Это произошло не потому, что Ли Куан Ю был каким-то волшебником.

Он последовательно делал то, что многие руководители не любят делать до сих пор: принимал непопулярные решения и думал на десятилетия вперёд.

Очень часто мы хотим быстрых результатов.

Нанять человека – чтобы завтра начал приносить результат.
Запустить проект – чтобы через месяц получить прибыль.
Вложить деньги – чтобы быстро увидеть отдачу.
И так далее...

Но серьёзные системы так не строятся.

Сингапур десятилетиями инвестировал в образование, инфраструктуру, качество государственного управления и создание понятных правил игры. Результат появился не сразу.

Зато потом начал работать как сложный и хорошо настроенный механизм. И мне кажется, здесь скрыт хороший урок.

Что меня больше всего удивляет в истории Ли Куан Ю – в ней почти нет того, что сегодня любят обсуждать в бизнес-среде.

Нет истории про одну гениальную идею.
Нет волшебной стратегии.
Нет какого-то одного судьбоносного решения, после которого всё резко взлетело.

Зато есть другое.

Есть десятки лет последовательной работы над тем, что большинству людей кажется скучным: правилами, образованием, дисциплиной, качеством управления и долгосрочным планированием.

Именно поэтому история Сингапура мне кажется такой показательной. Потому что она противоречит тому, во что многим хочется верить.

Нам нравится думать, что успех приходит благодаря таланту. Что существует какой-то секретный ход, который даст результат быстрее остальных. Что где-то есть решение, которое позволит перепрыгнуть через несколько этапов сразу.

Но жизнь обычно работает иначе.

Большинство выдающихся результатов строится не на ярких решениях, а на способности достаточно долго делать правильные вещи.

Причём зачастую без быстрых побед, без громких заголовков и без ощущения, что прогресс вообще происходит.

И это касается не только государств. В бизнесе и жизни я вижу ровно то же самое.

Компании редко разрушаются из-за отсутствия таланта. Гораздо чаще они разрушаются из-за отсутствия дисциплины.

Потому что талант помогает начать. А вот способность годами сохранять фокус, соблюдать правила, принимать взвешенные решения и не метаться из стороны в сторону – встречается гораздо реже.

Именно поэтому дисциплина иногда оказывается важнее таланта.

Не потому, что талант не нужен. А потому, что талант без системы часто заканчивается красивым стартом. А дисциплина позволяет пройти всю дистанцию.

Одна из самых глупых ошибок в бизнесе – слишком долго считать системную проблему временной трудностью.

Продажи просели? Бывает.
Сильный сотрудник уволился? Неприятно, но случается.
Клиент отказался от сотрудничества? Такое тоже часть бизнеса.

Проблемы есть у всех.

Но есть момент, когда руководителю пора перестать успокаивать себя словами «это временно» и начать задавать более неприятные вопросы. Потому что временные трудности проходят, а системные проблемы имеют привычку возвращаться. Причём в разных формах.

Например, вы наняли сотрудника, а он не справился. Потом второго, потом третьего и в какой-то момент проблема уже не в людях.

Если один и тот же результат повторяется несколько раз подряд, стоит смотреть не на последствия, а на систему, которая этот результат создаёт.

То же самое происходит с клиентами.

Один недовольный клиент – случайность.
Однако, когда одни и те же замечания начинают звучать регулярно – это уже закономерность.

И чем раньше вы её увидите, тем дешевле обойдётся исправление.

Есть ещё один признак, который я часто наблюдаю в компаниях. Руководитель постоянно тушит одни и те же пожары.

Каждую неделю новый аврал, каждый месяц новая срочная проблема.

Кажется, что бизнес живой и активный. Но на самом деле это часто признак того, что компания перестала развиваться и начала выживать.

Если проблема требует вашего личного участия снова и снова – скорее всего, вы имеете дело уже не с инцидентом, а с системным сбоем.

И есть ещё один простой тест.

Представьте, что вы выпадаете из операционной деятельности на две недели. Что произойдёт с бизнесом?

Если всё начинает останавливаться, сотрудники ждут указаний, решения не принимаются, а процессы буксуют – проблема гораздо глубже, чем кажется. Это означает, что бизнес держится не на системе, а на ручном управлении.

А ручное управление хорошо работает только до определённого масштаба. Потом оно становится ограничением роста.

На практике большинство компаний погибают не из-за одного большого кризиса. Они годами игнорируют маленькие сигналы, убеждая себя, что всё скоро наладится само.

Спойлер: не наладится.

Системные проблемы редко исчезают сами. Обычно они просто становятся дороже.

Именно поэтому одна из самых полезных привычек руководителя – регулярно спрашивать себя не «как решить проблему», а: «Почему эта проблема вообще возникла второй раз?»

Очень часто именно этот вопрос помогает найти настоящую причину того, что происходит в бизнесе.

На днях появилась новость, что с начала года в России закрылись более 200 тысяч предприятий малого и среднего бизнеса. В числе наиболее пострадавших отраслей называют общепит, индустрию красоты и розничную торговлю одеждой. Среди причин – высокие процентные ставки, снижение спроса, рост конкуренции и изменения в налоговом законодательстве.

На мой взгляд, сам тезис о том, что малому бизнесу стало заметно сложнее, выглядит вполне обоснованным. Но я бы не спешил делать выводы о массовой гибели предпринимательства.

Потому что одна цифра закрытий сама по себе мало о чём говорит. Для объективной картины нужно смотреть шире: сколько компаний за это же время открылось, сколько предпринимателей перерегистрировали бизнес, какие показатели были год назад и насколько текущая ситуация отличается от предыдущих периодов.

Российский рынок всегда был достаточно динамичным. Компании регулярно открываются и закрываются по самым разным причинам. Поэтому любые громкие выводы требуют сравнения и контекста.

При этом сами причины трудностей вполне понятны. И о них мы уже говорили ранее.

Высокие процентные ставки делают кредиты дорогими.
Потребитель начинает осторожнее тратить деньги.
Конкуренция усиливается.
Налоговая нагрузка растёт.

И всё это сильнее всего бьёт по бизнесам с невысокой рентабельностью. Когда маржа небольшая, даже незначительное ухудшение условий может превратить работающий бизнес в убыточный.

Именно поэтому первыми начинают страдать рестораны, кофейни, салоны красоты, небольшие магазины и другие локальные проекты.

Отдельно стоит сказать о налоговой реформе.

Я понимаю её логику с точки зрения государства. Бюджет необходимо наполнять, экономика меняется, правила игры тоже меняются. Но есть и другая сторона вопроса.

Малый бизнес редко обладает запасом прочности крупных корпораций.

Он не может бесконечно перекладывать издержки на клиентов.
Не может привлекать дешёвое финансирование.
Не может долго работать в убыток.

Поэтому любое дополнительное давление он ощущает значительно сильнее.

Именно поэтому сегодня многие предприниматели находятся под двойным ударом: с одной стороны дорогие деньги, с другой – растущая налоговая нагрузка.

На мой взгляд, главный риск здесь даже не в количестве закрытых компаний. Главный риск в том, что предприниматели начинают всё реже считать открытие нового бизнеса разумным риском. А это уже влияет на экономику гораздо сильнее, чем статистика отдельных закрытий.

Поэтому кризис это или нет – покажет время и более полная статистика.

Но то, что условия для малого бизнеса сегодня стали сильно жёстче, чем пару лет назад, кажется достаточно очевидным даже без сложных расчётов и экономических моделей.

Я отец четырёх детей. И чем старше они становятся, тем чаще мне задают один и тот же вопрос:

Как не избаловать ребёнка, если семья живёт в достатке?

Честно говоря, за годы родительства я пришёл к довольно простому выводу. Детей портят не деньги. Детей портит отсутствие связи между желаниями, усилиями и последствиями.

Когда ребёнок привыкает получать всё, что хочет, просто потому что может себе это позволить, рано или поздно он начинает воспринимать это как норму. И вот тогда начинаются проблемы.

На мой взгляд, обеспеченным родителям не нужно скрывать свой достаток. Ребёнок может и должен понимать, что семья успешна. Но он также должен понимать, что этот уровень жизни не появился сам по себе. За ним стоят годы работы, рисков, ошибок, ответственности и постоянных решений.

Высокий уровень жизни – это результат труда. А не естественное право по факту рождения.

Поэтому я никогда не считал правильным исполнять любую просьбу ребёнка только потому, что такая возможность есть.

Если нужен ноутбук для учёбы – отлично. Но если речь уже идёт о самой дорогой модели только потому, что «так хочется», это совсем другой разговор.

У детей должна сохраняться связь между потребностью и желанием. Это важный навык для взрослой жизни.

Ещё один принцип, который работает в нашей семье: результат требует усилий. Все мои дети в разное время работали летом.

Кто-то был бариста.
Кто-то работал на ресепшене.
Кто-то занимался видеомонтажом.

Не потому, что семье нужны были эти деньги. А потому что ребёнок должен хотя бы один раз почувствовать, как выглядит заработанный результат.

Деньги начинают цениться совершенно иначе, когда ты сам потратил на них своё время и силы.

Я вообще считаю, что ответственность нужно давать раньше, чем привилегии. Многие родители делают наоборот. Сначала дорогие вещи, свобода и возможности, а потом удивляются, почему ребёнок не умеет принимать решения и не держит слово.

На практике всё работает наоборот.

Сначала ответственность. Потом привилегии.

Также я убеждён, что детям полезно видеть разные стороны жизни. Не только свой привычный круг общения и людей своего достатка.

Путешествия, спорт, волонтёрские проекты, общение с людьми из разных социальных слоёв – всё это помогает понять простую вещь: мир намного шире, чем твой собственный комфортный пузырь.

И последнее.

Мне кажется, многие родители совершают серьёзную ошибку, когда воспринимают наследство как главный подарок детям.

На самом деле деньги можно передать за один день. Гораздо сложнее передать отношение к труду, ответственность, дисциплину и умение принимать решения. Потому что капитал можно унаследовать. А способность им распоряжаться – нет.

И если ребёнок не научился этому вовремя, размер наследства уже не имеет большого значения.

Личный опыт показывает: в долгую выигрывают не те дети, которым дали больше всего. А те, которых научили самостоятельно справляться с жизнью.

ПМЭФ: форум достижений или иллюзий?

Снова триллионы соглашений. Снова разговоры про технологии, инвестиции и новую модель роста.

Но меня каждый год интересует один и тот же вопрос: если всё хорошо, почему бизнес так осторожно достает деньги из кармана?

Экономика растет не от количества панелей и меморандумов. Она растет, когда предприниматель понимает правила игры хотя бы на несколько лет вперед. Все остальное — декорации.

Настоящий результат ПМЭФ-2026 мы увидим не сегодня, а через несколько лет, когда станет понятно, какая часть громких обещаний превратилась в реальные предприятия, продукты и рабочие места.

А что вы думаете о ПМЭФ-26? Делитесь в комментариях👇

Сегодня без длинного текста.

Какую самую дорогую ошибку в жизни вы совершили?

Не обязательно про деньги. Это может быть любое решение: одно предложение.

Мне кажется, из таких ответов можно собрать книгу. Напишите честно, прочитаю все ответы.

Самая дорогая ошибка бизнеса сейчас — увольнять людей ради трендов.

Звучит максимально дико, ответите вы — о чем это я вообще пишу? Но это происходит сейчас.

Последние месяцы компании наперебой рассказывают, как внедряют ИИ: следом появляются новости об увольнениях. Как будто искусственный интеллект уже заменил половину офисов. Но проблема в том, что часто компании увольняют не потому, что ИИ реально работает лучше людей. А потому, что все остальные тоже увольняют. И это старая болезнь бизнеса: когда руководитель принимает решение «за толпой».

В начале 2000-х все запускали интернет-проекты, потом все покупали стартапы, строили метавселенные. Теперь внедряют ИИ. Технологические революции случаются, но стадное мышление тоже — и очень часто второе оказывается дороже первого.

Через несколько лет мы узнаем, какие компании действительно повысили производительность, а какие просто сократили людей и назвали это инновацией.

Пишите, что думаете о массовых увольнениях?

Несколько лет я замечаю одну тенденцию: компании всё реже ищут талантливых сотрудников и всё чаще берут надёжных.

Казалось бы, бизнес всегда должен охотиться за самыми умными, креативными, но практика показывает другое.

В период роста рынок действительно прощает эксперименты. Можно взять «звезду», можно рискнуть и сделать ставку на потенциал. Но когда экономика начинает замедляться, правила меняются. Потому что в сложные времена бизнес платит не за талант, а за предсказуемый результат.

Именно поэтому сегодня многие руководители задают себе вопрос не «насколько человек талантлив?», а «насколько вероятно, что он не создаст мне новую проблему?»

Звучит не очень, но это реальность. Потому что цена ошибки выросла, а денег в системе меньше. Запас прочности у компаний тоже меньше. Именно поэтому надёжность начинает выигрывать у яркости и креативности.

За годы работы я видел много талантливых людей, которые производили великолепное впечатление: красиво говорили, уверенно продавали себя, генерировали идеи. Но потом срывали сроки, меняли решения каждую неделю, создавали вокруг себя хаос и требовали постоянного внимания руководителя. Для бизнеса такой сотрудник часто оказывается не активом, а риском.

С другой стороны, есть люди, которые не пытаются впечатлить, не рассказывают, какие они уникальные — они просто делают свою работу качественно и предсказуемо. И именно на таких людях обычно держится компания.

Мне кажется, многие до сих пор недооценивают этот момент. Они развивают харды, изучают новые инструменты, но забывают о простой вещи: для руководителя человек, который выполняет обещанное, почти всегда ценнее человека, который постоянно обещает невозможное. Особенно сейчас.

Бизнесу нужен не герой на один проект, а люди, на которых можно опереться, когда становится тяжело. Именно тогда становится понятно, кто действительно профессионал, а кто просто производил впечатление.

Что думаете о таких сотрудниках? Сталкивались с похожими кейсами?

Во время экономической нестабильности многие любой ценой пытаются сохранить прежний образ жизни. И это ошибка.

Причём это касается и людей, и бизнеса.

Доходы снижаются, расходы растут, условия меняются, а человек продолжает жить так, будто ничего не произошло.

Те же привычки.
Те же траты.
Те же обязательства.
Те же ожидания от будущего.

Проблема в том, что экономика не интересуется нашими привычками. Если условия изменились, рано или поздно придётся менять и своё поведение. И чем дольше человек откладывает этот момент, тем болезненнее он обычно проходит.

Есть в этом всем одна и та же закономерность.

Когда начинается период неопределённости, многие начинают цепляться не за финансовую устойчивость, а за привычный уровень комфорта.

Кто-то продолжает брать кредиты.
Кто-то живёт на накопления, рассчитывая, что «скоро всё наладится».
Кто-то пытается поддерживать образ жизни, который уже перестал соответствовать его текущим возможностям.

Но реальность, как всегда, оказывается жёстче.

Во время нестабильности главная задача – не выглядеть успешным. Главная задача – сохранить устойчивость.

Это две совершенно разные стратегии.

Устойчивость требует трезвого взгляда на ситуацию.

Иногда нужно отказаться от части расходов, пересмотреть свои финансовые привычки. А, иногда признать, что текущая ситуация уже отличается от той, которая была год или два назад.

И в этом нет ничего постыдного.

Наоборот.

Гораздо опаснее делать вид, что ничего не происходит.

Самые большие финансовые проблемы редко начинаются с кризиса. Обычно они начинаются с отрицания кризиса.

Я видел предпринимателей, которые теряли бизнес, потому что слишком долго жили воспоминаниями о хороших временах. И видел семьи, которые загоняли себя в долги только потому, что не хотели снизить уровень потребления. Хотя временная корректировка образа жизни обошлась бы намного дешевле.

Есть старая управленческая логика, которую я считаю очень правильной: когда ситуация ухудшается, сначала нужно сохранить систему, а уже потом думать о росте.

Это касается и бизнеса, и личных финансов.

Не тот выигрывает, кто дольше всех делает вид, что ничего не изменилось. Выигрывает тот, кто быстрее других адаптируется к новым условиям.

Именно поэтому в периоды нестабильности я бы советовал меньше думать о сохранении привычного комфорта и больше – о сохранении свободы действий.

Эпоха свободного доступа к лучшему ИИ заканчивается.

На прошлой неделе Anthropic по требованию правительства США отключила доступ к своим самым продвинутым моделям для иностранных граждан.

Впервые на наших глазах лучший ИИ начинают воспринимать не как продукт, а как стратегический ресурс. Примерно как нефть, уран или современные вооружения.

Когда это происходит, меняется главный вопрос, ведь раньше компании спрашивали: «Какая модель лучше?». Теперь придется спрашивать: «А будет ли у нас доступ к ней завтра?»

Добро пожаловать в мир, где ИИ становится не только технологией, но и геополитикой. Ещё вчера главным ограничением был бюджет на подписку — завтра ограничением может стать ваш паспорт.

Как считаете, через 5 лет доступ к лучшим ИИ-моделям будет таким же свободным, как сегодня?

Недавно прочитал историю о грузинском предпринимателе Тамазе Мчедлидзе, который начинал как стоматолог, а в итоге создал курорт мирового уровня. И меня в этой истории зацепил даже не сам курорт, сколько подход предпринимателя.

Эта история вызывает уважение из-за горизонта мышления его создателя. Для меня это пример бизнеса, который строится не ради быстрой окупаемости, а как реализация большой личной идеи.

Сильно цепанула фраза «Я купил себе свободу». Многие предприниматели создают компанию, которая требует их постоянного присутствия, а Мчедлидзе смог построить систему управления, позволяющую ему заниматься новыми проектами и при этом жить своей мечтой. Это более редкое достижение сейчас, чем финансовый успех.

Многие предприниматели, особенно молодые (20-30 лет), ищут якорного инвестора, который будет решать все их проблемы, и они будут за счёт него создавать идеи. Сейчас я сам сталкиваюсь с таким фантазёром, который строит глобальные идеи, необоснованные ни на чем. Ни на бизнес-модели, ни на опыте, ни на успехе реализации какого-то проекта.

А здесь человек десятилетиями реинвестировал заработанное в актив, который невозможно быстро скопировать. Это уникальная локация, концепция, бренд, репутация, собственная философия оздоровления. Именно такие проекты со временем остаются настоящими местами назначения, а не просто очередными отелями, ресторанами, клиниками.

Это история не про курорт в Грузии, а про то, что самые интересные проекты рождаются, когда предприниматель перестаёт думать только о доходности и начинает создавать свои наследия. Ценит деньги, которые сам заработал, которые помогают строить бизнес.

И тогда мечта и упорство способны построить целый мир вокруг одной идеи.

Мне кажется, многие люди слишком поздно задают себе этот вопрос:

Что бы вы сделали иначе, если бы могли вернуться на 10 лет назад?

Одно решение. Один совет себе.

Интересно почитать ваши ответы.