Предприниматель и руководитель должны быть немного Баронами Мюнхаузенами!

Речь, конечно, не идёт о тех новеллах, где он неисправимо хвастается или врет, но очень подходит рассказ, где он сам себя вытаскивает из болота (кстати, созвучно с лягушкой в кувшине молока)!

Участь предпринимателя, да и любого руководителя - быть ресурсом для других. Мы даём идеи, учим, развиваем, контролируем, выстраиваем стратегии, соблюдаем договорённости - мы всегда на два шага впереди и тянем (а иногда тащим) за собой команду. Мы можем пожурить, похвалить, поблагодарить наших сотрудников.

Но кто поддержит нас?

Недавно после очередной поддерживающей беседы с одним из коллег я спросила - «Слушай, а как ты думаешь, что нужно мне? К чему я стремлюсь как человек? Что драйвит меня в работе?» Этот вопрос застал моего визави врасплох - мало кто думает осознанно, что руководитель тоже нуждается в поддержке, что у него тоже могут быть дни, когда хочется «залечь на дно», а вместо этого он идёт в люди (в торговый зал, в комнату переговоров, к своей команде и т.д.)

Это вот классическое - «Можно мне зайти? Я только спросить!» От него же страдают не только в коридорах поликлиник и государственных органов. От него страдает зачастую бизнес, от мыслей о котором нас отвлекли…

Как же не сойти в этом с ума? Как не потерять понимание того, когда коллегам, действительно, нужна помощь, а когда надо закрыть дверь или вывесить табличку «не беспокоить». Как внедрить корпоративную культуру, которая бы учитывала потребность в поддержке каждого, включая руководителя?

Первая часть этих вопросов - это типичный коучинговый запрос. Я бы его обобщила до «я и мир, который я понимаю и принимаю». Именно с ним приходят 85% руководитлей! К нему можно добавить еще делегирование задач и передача ответственности - это уже полный комплект! Одно осознание того, что вот это все надо менять уже шаг на пути к свободе! Это уже самопомощь как у того Барона!

А вторая часть (про внедрение корпоративной культуры) - это то, с чем я работаю практически на каждой командной сессии, особенно стратегической. Какие ценности являются для команды общими и могу служить опорой в достижении стратегических целей. Какие отношения помогают достигать общих целей и что надо выровнять или заместить. Какие они вообще эти цели, к которым хочется двигаться большинству, а остальные не против этого движения?

Для меня, как для руководителя такое взаимодействие с собой и командой ни что иное, как вытаскивание себя из рутины.

Метод сфокусированной беседы - зачем он нужен и что даёт при решении общих задач?

Когда в принятии решения задействовано более одного человека, уже можно и нужно договариваться, чтобы решение было претворено в жизнь. Эта банальная, на первый взгляд, мысль встречает преграды на пути реализации. Чтобы синхронизироваться, необходимо услышать друг друга и принять позицию друг друга, но в привычных реалиях мы, в лучшем случае, умеем выражать свои мысли, а искренне принимать мысли других людей редко учимся.

Когда команда или партнёры знают цели и как будто бы ее принимают, но почему-то ее не достигают, а иногда не двигаются к ней, то стоит развивать навык беседы, сфокусированной на прояснении позиции друг друга.

В этот метод заложены четыре этапа, которые по-русски складываются в аббревиатуру ОРИП, а по-английски ORID, где
О - объективный уровень
Р/R - рефлексивный уровень
И/I - интерпретативный уровень
П/D - уровень принятия решений

На объективном уровне участники вспоминают объективные события, которые они уже переживали, на рефлексивном - эмоции, которые эти события вызывали у них самих или у других участников событий. Интерпретативный уровень позволяет построить гипотезы, анализировать выбор в той ситуации, решения и их последствия. Уровень принятия решения говорит сам за себя - «Что же теперь со всем этим делать? И кто конкретно что конкретно будет делать?»

Рассмотрим пример сессии с использованием метода сфокусированной беседы, когда команда на формальном уровне как будто знает о необходимости идти в новый проект, но при этом проект с места не двигается и никто не понимает, как это изменить.

О - Каждый участник вспоминает ситуации, когда на его глазах начинались новые проекты. Этот этап индивидуальный. Под запись для самого себя. Случаев можно и нужно вспомнить, как можно больше. Как тех, где участники были активными, так и те, которые они наблюдали со стороны.

Р/R - Опираясь на ситуации из прошлого шага, участники все еще индивидуально выписывают, что испытывали участники процесса - какие были эмоции, чувства переживания у всех вовлечённых или наблюдателей.

Следующий уровень можно пройти, как в в мини-группе, так и индивидуально. В зависимости от времени, выделенной на сессию.

И/I - Что влияло на положительный ход развития проекта, а что тормозило его или отбрасывало назад?

Результат этого этапа уже можно выносить на всеобщее обозрение. Это удобно делать на стикерах, взвешивая те явления, что продвигали на одну сторону стены или доски, а те, что влияли негативно на другую.

В зависимости от количества стикеров, которые участники вывешивают и объясняют последовательно, можно провести кластеризацию, объединив при согласии группы их в одни смысловые поля.

Все еще на интерпретативном уровне проведём анализ - что из выделенных факторов присутствует у нас в команде и в какой мере влияет на результат? Тут можно использовать голосование точками и шкалирование.

Все это будет объединять группу вокруг проблемы и подводить к заключительному шагу - ТАК ЧТО ЖЕ СО ВСЕМ ЭТИМ ДЕЛАТЬ???

П/D - на уровне принятия решения коллегиально ищем ответ на вопрос - «Что может помочь в минимизации рисков от того или иного фактора?» (в этот вопрос можно и нужно заложить ограничения, которые сузят размышления до конкретных действенных шагов, а не уведут в космические дали)

Когда команда нашла варианты минимизации рисков и увеличения потенциала у сильных пунктов, приходит время каждому взять на себя ответственность за реализацию того или иного решения.

Все решения в рамках сессии принимаются добровольно, без давления и с принятием группой решения каждого.

Такую сессию можно с равным качеством и эффектом, а также вовлечённостью участников проводить как онлайн с распределённый командой, так и оффлайн.

Проходя по всем этим этапам участники фокусируются на важных для каждого, но и понятных каждому переживаниях, которые могут блокировать дальнейшее движения. В этом есть кое-что и от предъявленной уязвимости каждого, но и очень много желания двигаться вперед и понимания, как это сделать.

Компромисс vs. консенсус

По сути эти два слова являются синонимами. Различия не очевидны.
• Компромисс - соглашение на основе взаимных уступок соперничающих сторон.
• Консенсус - единодушное согласие с чем-либо, одобренное участниками диспута или дискуссии.

В основе компромисса заложена готовность отказаться от чего-то значимого в пользу какой-то другой своей цели. Как правило, действует по формуле «если ты _______, то я тогда ____________».

Если ты сделаешь уроки, то можешь поиграть в планшет.
Если я приготовлю ужин, то ты вымоешь посуду.
Если отдел сделает план, то получит премиальные.
И так далее…

В рамках этого уравнения сторонам не хочется тратить силы, время и деньги, но они договариваются, что идут на такие уступки ради искомого результата. При этом само выполнение условий нельзя считать добровольным, оно вынужденное.

В ряде ситуаций без компромисса не обойтись, но достичь его в условиях двух действующих субъектов гораздо проще, чем на уровне группы или команды с бОльшим количеством участников.

Консенсус предполагает, что позиция каждого участника дискуссии прозвучала и была услышана остальными, то есть было создано пространство для выражения мнения. Все мнения зафиксированы и разъяснены, а также по-возможности легли в переформулированную основу консенсуса. Участники совместно определили более и менее влияющие на конечный результат факторы, а затем также сообща приняли решение, позволяющее добиться цели.

В отличие от компромисса консенсус требует гораздо больше времени, которое стороны потратят на понимание и принятие позиции друг друга, но в тоже время более эффективен и экологичен в самой сути достижения цели, так как в этом процессе каждый участник не лишает себя чего-то, а действует исходя из собственных убеждений, подкреплённых и подтверждённых убеждениями группы.

Как построить консенсус?

Тема консенсуса уже звучала в прошлом сообщении, а сегодня углубимся в специфику его построения. Консенсус - дело, требующее внимания к мнениям и деталям, времени и желания дойти до цели одной командой. Консенсус эффективнее строить с независимым ведущим (модератором/фаслитатором/коучем) или меняясь ролями внутри группы.

Роль ведущего - безоценочная, невовлеченная, незаинтересованная в чьей-то позиции (поэтому руководитель меньше всего подходит на эту роль, если только он не профессионал в сопровождении групповой динамики и не ставит цель диспута выше собственного мнения)

Ведущий создаёт доверительную атмосферу для дальнейшей работы группы, фиксирует промежуточные результаты, чтобы на это не отвлекались участники, модерирует порядок высказываний, дает (ищет) возможность выступить каждому.

Колоссальной помощью в процессе построения консенсуса будет готовность ВСЕХ участников к единому общему решению. Если таковой нет, то еще часть времени группа потратит на вовлечение в процесс всех изначально несогласных к совместной работе.

В зависимости от общего количества участников дальнейшая работа может вестись либо индивидуально, либо в мини-группе из 2-3 участников, либо в малых группах бОльшего состава.

Участникам предлагается зафиксировать все сомнения/возражения, которые есть относительно заявленной темы.

Эти идеи фиксируются и собираются по блокам, так как много вероятно по одному и тому же аспекту свои идеи представят несколько участников.

Следующим этапом блоки ранжируются участником по степени влияния на задачу/проблему.

После того, как выявлены блоки, которые влияют в большей/меньшей степени, запускается обсуждение вопроса, как группа может повлиять на зависимость от указанных факторов.

У каждого участника есть право и возможность добавить свои размышления о способах влияния на ситуацию в формате «да, а еще…»

Все идеи фиксируются ведущим и доступны для обозрения участников, так как именно они формируют положительное поле, влияющее впоследствии на принятие единого решения.

(Пред)последними этапом построения консенсуса станет переформулирование изначальной задачи/проблемы с учётом уже выработанных идей/предложений таким образом, чтобы она отражала позицию всех участников.

Если 100% единодушие в новой формулировки не достигнуто, то имеет смысл уточнить у участников, не полностью довольных формулировкой, что может повлиять на их решение в положительную сторону. Как правило, несколько штрихов не испортят новую формулировку. Таким образом консенсус будет построен!

❗️ОДНАКО!❗️Следует принять во внимание, что в любой группе всегда найдётся один участник, который будет несогласен ни с чем до последнего⚠️. Тут уже важнейшую роль будет играть квалификация и профессионализм ведущего, способного удерживать фокус, избегать конфликты, но при этом приводить группу к искомому результату.

💫Круги влияния и забот🌪

Сейчас сложное время для каждого из нас, многие предлагают рецепты выхода из психологического пике через медитации, дыхание, отключение новостных каналов и прочее. Я пробовала - мне не понравилось!

Дышать квадратом классно (успокаивает нервную систему, насыщая организм кислородом), но дышать квадратом все время - дело едва ли возможное.

Отключить новостные каналы можно, если ты живешь далеко от цивилизации и жизнь твоя и близких, обеспечивается приусадебным хозяйством и тем, что всегда в последние 30 лет можно найти в магазинах. Но у меня не так - как руководитель и предприниматель я отвечаю не только за благополучие моей семьи, но и за моих сотрудников и их семьи, поэтому я сейчас особенно должна ориентироваться в экономической ситуации и (гео)политической тоже. Это все мои круги забот.Только вот влиять я на них не могу, но есть то, на что точно могу!

Про свои круги влияния я и расскажу.

📍Я не могу гарантировать моим детям мирного неба над головой, но могу поговорить с ними о том, как вести себя в случае опасности, объяснить, почему надо слушаться учителей и что такое учебная тревога. Ну а в последние дни мы рассказали детям, что надо делать в случае ядерного удара - ну вот это все про «бежать в укрытие, снять уличную одежду, принять душ, сидеть чем глубже в доме, тем лучше в течение суток и оставить на улице животных, если они в это время гуляли там»

📍В условиях общей нестабильности и выхода иностранных компаний с рынка, многовероятно, я не смогу обеспечить детям и себе привычный быт в части одежды и игрушек, но мы можем подготовиться и перебрать игрушки, рассортировать их, привести в порядок одежду и научиться бережно следить за ней. Кстати, снижению потребления я очень рада. И, честно говоря, совершать покупки сейчас стало совсем не интересно - в случае, если придётся покинуть дом, едва ли я могу взять с собой все любимые туфли-платья-духи… Поэтому наслаждаемся тем, чем имеем СЕЙЧАС!

📍С нами вместе живет бабушка, пережившая в детстве войну. Я не могу уберечь ее от воспоминаний, как мать ее прятала за деревней в овраге, а немцы заняли дом, но в наших силах сегодня и сейчас еще дать ей то, что вселит иллюзию безопасности и защищенности. В ее случае это тушенка и лекарства. А еще мысли о безопасности ее детей. Поэтому о всех наших судьбоносных планах мы рассказываем и ей, создавая тем самым опору.

📍📍📍Мой персональный страх - это страх человека добывавшего продукты и предметы первой необходимости в очередях в драку в начале 90-х. Мои воспоминания о 90-х - нечего есть, нечего носить, злые люди бросаются друг на друга - радости нет! Поэтому сегодня я ищу в каждом дне радость и баланс. И уж чего я точно не хочу сейчас так это пустой потери времени на то, что не будет иметь значения завтра. Поэтому встречи/мероприятия, которые ради проформы я исключаю. А вот совместное время с семьей увеличиваю, ибо не известно, какой день будет завтра и сколько у нас еще общих радостных дней.

📍Так получилось, что мой коллектив в основном младше меня, а кто-то годится в дети, поэтому мысли об ответственности за них и их семьи меня не отпускают. Я не могу повлиять на их домашние заботы, но я точно могу повлиять на то, чтобы на работе у них была стабильность, а значит мне приходится думать конструктивно!

📍Я не могу повлиять на уход концерна Мерседес, вместе с SAP, но вот сделать так, чтобы дилеры Мерседеса (клиенты моей компании) получили максимум поддержки, когда неразбериха будет царить на всем рынке - это я могу и буду делать.

📍📍А еще я могу вселять уверенность в предпринимателей, потому что верю, что именно дух предприимчивости поддержит нас, даст потерянные рабочие места, сохранит приемлемый уровень жизни, даст ресурс на оказание нужной поддержки и качественных услуг. Могу и делаю!

Что входит сейчас в круг вашего влияния или забот? Похоже на мои?

📝Коучинговый/менторский подход в работе эксперта

Недавно мне довелось прочувствовать на себе два подхода со стороны специалистов. Мой запрос был один для всех - узнать то, что я не знаю по программам мотивации персонала, так как сложилось ощущение, что из прошлых стереотипов мы, как команда, уже выросли, а что надо внедрить новое еще не ясно.

Со мной согласились поговорить несколько человек (неожиданно много для такого неформализованного запроса)

Каждый разговор был информативен и продвигал меня на пути формирования собственного видения, за что я очень признательная коллегам.

Однако наши разговоры отличались по направленности и были двух видов -
коучинговый+экспертный или только экспертный.

Эксперты узнавали суть моей проблемы и под запись щедро делились своими рецептами - мне удалось узнать то, что я даже не смела хотеть узнать, а уж сколько новых слов я приобрела в свой лексикон - это отдельный подарок, так как в мире HR я абсолютный эмбрион.

А те, кто начинали свой разговор с коучинговых вопросов ко мне самой, обогащали меня не только своими знаниями, но и моими рефлексиями и пониманием, чего же я хочу на самом деле?!

Так мне удалось погрузиться гораздо глубже в причины возникновения выстраиваемой мной системы, проверить цель на истинность и после этого осознать, что я точно не хочу с неё сворачивать.

Таким образом, коучи-эксперты давали мне возможность еще и отождествить себя с их опытом и сразу попробовать применить его (хоть и умозрительно пока) на свои условия. Как следствие, у меня сформировался и образ идеального подрядчика на такую задачу, что сразу минимизирует потери при поиске!

Это было снова «о пользе коучинга» даже для уважаемых экспертов.

🧟‍♀️Серия вредных советов, как сделать ведение бизнеса супер сложной и тяжёлой задачей!

В фасилитации есть такой метод - «Обратный брейншторминг». Простыми словами я его объясняю Заказчику, как превращение в отпетых плохишей. Этот метод отлично заходит для уставших команд или обескровленного руководителя в рамках коучинговой работы. Набор способов «как все испортить» обычно бывает идеально продуманным, но если задаче не стоит, действительно, все испортить, то необходимо к каждой такой отвратительной идее придумать «противоядие»…

Если ты руководитель и надо все завалить и себя под этим похоронить, то:
🚨 Ставь невыполнимые планы и ни намёком не подсказывай кратчайший путь к их реализации
🚨 Если планы свёрстаны, то самое главное - это напрочь забыть слово «декомпозиция»!
🚨 Никогда не встречайся с персоналом один на один
🚨 Лучше и вообще не встречайся ни с кем, кроме пары доверенных лиц, которые приносят самую достоверную информацию
🚨 Ни в коем случае не строй планов индивидуального развития сотрудников
🚨 Лучше не задавай себе вопрос - «А ради чего я этот бизнес/дело делаю?»
🚨 Запрети команде общаться друг с другом про цели/планы и их выполнение - синхронизация по целям - это зло
🚨 В команду бери людей однозначно непримиримых между собой, лучше, что бы их распри и розни были на разных планах
🚨 А если предыдущий пункт уже свершившийся факт, то точно не пробуй вывести их на диалог друг с другом и понимание ценностей друг друга
🚨 При разговоре с Заказчиком (внутренним или внешним) исключи возможность глубинного интервью и понимания истинных целей
🚨 Заказчику сроков не называй, никогда, никаких
🚨 Персоналу тоже сроки знать не обязательно
🚨 Персоналу лучше не знать над каким проектом они работают и зачем
🚨 Кофе и печеньки в офисе либо не держи, либо за счёт сотрудников (вычитай из зарплаты)
🚨 Никогда не хвали сотрудников (это прямо важно)
🚨 Лучшие мировые практики у себя можно внедрять сразу, не тратя времени на исследовательскую часть и гипотезы
🚨 Позитивное влияние на достижение цели окажет устранение всех мало мальски не согласных с твоим видением
🚨 Значимые даты клиентов и сотрудников стоит пропускать
🚨 Дарить подарки и поощрять не надо ни по каким поводам
🚨 Спрашивать мнения тоже не надо
🚨 Стратегия «Человек - это функция», а «люди - это новое золото» и «человек человеку волк» - приведёт к успеху

‼️ГЛАВНОЕ‼️ Никогда не смотри в сторону спиральной динамики и бирюзовых организаций 🤫🤐

Вредных советов несметное множество… Хорошо было бы собрать из них сборник, снабдив антидотами…

Душа фасилитации по Майклу Вилкинсону (книга Майкла - это Библия фасилитатора) SMART-фасилитаторы отдают себе отчет, что знаний и практического опыта обычно недостаточно. Помимо этого, они опираются в своей работе на некий свод убеждений, который Майкл Вилкинсон называет душой фасилитации.

Каковы ее характеристики?

❗️Фасилитаторы заботятся о людях. Они ценят участников встречи, их точку зрения и их вклад в общее дело. Они хотят, чтобы каждый ушел с мероприятия с ощущением того, что ему здесь были рады, что его услышали и поняли.

❗️Фасилитаторы формулируют позитивные утверждения и демонстрируют заботу об участниках на словах и на деле.

❗️Фасилитаторы хотят помочь.
Само слово «фасилитатор» происходит от латинского facil, означающего «облегчать, содействовать».

❗️Фасилитаторы получают огромное удовольствие от того, что могут быть полезны. Они с радостью используют свой опыт, чтобы помочь другим достигнуть успеха.

❗️Фасилитаторы отодвигают свое «я» в сторону. Они признают свою служебную роль, отдают себе отчет, что их точка зрения несущественна и что их ценность определяется лишь способностью помогать группе в достижении ее целей, а не целей самого фасилитатора.

❗️Фасилитаторы не расстраиваются, если участники ведут себя не лучшим образом. Они не принимают сомнения в успехе встречи на свой счет. Они желают играть свою роль так, чтобы помочь группе быть эффективной.

Что такое ФАСИПУЛЯЦИЯ, и друг она или враг командных сессий?

При проектировании и ведении командных сессий коуч или фасилитатор рискует попасть в западню между желанием помочь основному Заказчику и Этикой. Упомянутый в прошлом посте Майкл Вилкинсон назвал это фасипуляцией - «Фасилитаторы не должны заниматься «фасипуляциями»; иными словами, нельзя использовать навыки фасилитация для попыток манипулировать группой и подталкивать ее к заранее определенному решению.»

Как же выглядит фасипуляция на практике? И кто подвержен наибольшему риску стать фасипулятором?
Как это не прискорбно, но чем выше отраслевая экспертиза фасилитатора или коуча, ведущего командную сессию, тем больше риск перейти черту нейтральной позиции и свалиться в непрошеное наставничество.

1️⃣ Ведущий сессию в процессе сессии может не без основания думать, что знает ответ на вопрос, стоящий перед группой и своими наводящими ответами подталкивает группу к решению. А иногда может и вовсе включить «минутку ментора», выдать ценные экспертные знания и советы, а группе придется принимать решение не исходя из ее собственного настроя и знаний, а используя непрошено приобретенные.

💊 Избежать или смягчить такую ситуацию можно, если коуч или фасилитатор, понимая вероятную уместность своей экспертизы, получает согласие (а лучше прямой запрос) группы на «лекцию по заданной теме», информирует группу о том, что в этот момент он перестает быть фасилитатором и переходит в другую роль. После окончания лекции/советов фасилитатор снова сообщает группе, что он возвращается в роль ведущего сессии и прекращает «отгружать свою экспертизу».

2️⃣ Проектируя сессию фасилитатор/коуч заранее знает, какой ответ или какие решения он хочет получить от группы и выстраивает сессию таким образом и с использованием таких инструментов, которые многовероятно приведут к ожидаемому результату.

🧨 Подвох такой работы заключается в следующем - решения, принятые на с фасипулированной сессии никогда не будут претворены в жизнь, так как участники были «одурманены» в моменте, а потом они «очнутся» и поймут, что их где-то обманули. При этом формально будет придраться не к чему - Заказчик может быть доволен, Участники оценивают сессию высоко, но результата такой сессии нет.

💊 Избежать такого варианта развития события можно только перепроверяясь на каждом шагу проектирования сессии - «Кто хочет этого результата?» и если вдруг ответ «Я», но есть смысл копнуть немного глубже - имеет ли право ведущий сессии иметь в этот момент собственные желания относительно исхода сессии и как он будет «отрабатывать» откат в результатах после.

3️⃣ Самый сложный вариант, когда на фасипуляции, то есть на принудительном ведении группы к ожидаемым решениям настаивает Заказчик. Так, увы, бывает! В этом случае формулировка примерно такая: «Я уже принял решение, что они должны дальше делать, но хочу, чтобы у них было ощущение, что это решение приняли они» или «Нам необходимо, чтобы ________ был принят в таком-то виде». В этом случае фасилитатор фактически предлагается сделка с совестью - Заказчик платит и заказывает музыку, если станцевать неподходящий танец, то есть риск потерять этого Заказчика.

🪄 Даже в такой ситуации можно переломить ход игры! Хорошая новость - большинство Заказчиков, которые осознанно дошли до мысли о командной сессии, действуют искренне во благо и хотят экологичного взаимодействия со своей командой. Поэтому при этичном упоминании вероятности манипуляции результатами и предупреждении о последствиях, сами отказываются от такой идеи и просят исключить возможность манипуляции на сессии.

А во всех остальных случаях удел фасилитатора или коуча договариваться со своей совестью…

Лично я точно за ЭТИКУ (как и следует из названия канала)! 💫

СИНХРОНИЗАЦИЯ, как мантра

#минуткафилософии #размышлизмы

«Где фокус внимания, там результат» - этот постулат известен многим. Но что делать, если на глубинном уровне фокус внимания у всех разный, а результат вроде как должен быть командным?

Представим себе, что у одного в команде фокус внимания на личностном росте, у другого на росте собственного дохода, у третьего на безопасности, а у четвёртого на кайфе от работы, а у пятого и вовсе на work&life balance. При этом на уровне общих договорённостей звучит - «мы бежим вперед и вверх к _________».

Моя гипотеза - весело бежать точно получится, но каждый в лучшем случае прибежит к собственной цели, в худшем никто никуда не прибежит. Однако большая командная цель едва ли будет достигнута.

Размышляя о том, как же все-таки достичь большого командного результата, при этом не упустить собственные интересы, я нашла свой инструмент/способ «и рыбку съесть, и в лодке покататься» - это СИНХРОНИЗАЦИЯ!

По каким критериям можно проводить синхронизацию?
1. по целям
2. по ценностям
3. по допустимым инструментам на пути достижения
4. по оценке результата
5. по необходимым ресурсам

Можно и 5-в-1, но будет долго…

На уровне механики это можно сделать в 3 такта:
1 шаг - каждый член команды пишет свои индивидуальные пункты к озвученному вопросу (лучше на стикеры в формате one message = one idea)
2 шаг - все по очереди делятся своими идеями, а если на базовом уровне идеи совпадают, то докидывают к идеям друг друга в формате «и это тоже сюда», таким образом формируются кластеры общих, разделяемых несколькими членами команды мыслей
3 шаг - helicopter view на полученную картину и деформирование по согласию кластеров с последующим называнием их. Это когда все участники согласны, что верхнеуровневое понятие звучит единым образом для всех и каждый разделяет вложенные в верхнеуровневое понятие смыслы. (Тут у каждой команды будет собственные набор понятий и их значения - это важно и ценно, так как является общим смысловым полем для команды)

В результате команда видит (и слышала), что ценно для каждого, имеет возможность учесть это в дальнейшем развитии содействуя достижению целей друг друга, не препятствующих достижению собственных целей. Драйв от достижения личных целей будет толкать и ВЕЛИКУЮ ОБЩУЮ ЦЕЛЬ

Что думаете? Имеет шанс такая конструкция усилить командный результат?