Y Combinator опубликовал список из 13 идей, на которые готов ставить деньги.

Пару раз в год главный акселератор мира выпускает Requests for Startups: перечень направлений, в которых хочет видеть основателей. Список лишь показывает, куда смотрят люди, которые когда-то первыми поставили на Stripe, Airbnb и Coinbase.

Так вот, свежий выпуск, Fall 2026. Выводы.

Первое. Впервые в истории списка одну из заявок написал действующий министр США: он зовет фаундеров строить дроны, сенсоры и логистику для сухопутных войск. Комментарии излишни. Все мы все понимаем.

Второе. YC напоминает: 80 процентов рабочей силы планеты не сидит за столом. И хочет профинансировать новые операционные системы для этого мира, где работник теперь бывает трех видов: человек, робот и ИИ-агент. Вопросы, которые они ставят, звучат как из учебника менеджмента будущего: как маршрутизировать задачу между агентом, роботом и человеком и как измерять их надежность.

Аргумент для инвесторов при этом стар как мир: эти отрасли тратят на труд в 10-100 раз больше, чем на софт.

Третье. Уход за пожилыми назван одним из самых больших недообслуженных рынков мира.

Цифры из заявки: к 2030 году каждый пятый американец будет старше 65, в отрасли ухода прогнозируются миллионы незакрытых вакансий, а 53 миллиона родственников уже делают эту работу бесплатно.

Дефицит людей стал таким, что в него понесли венчурные деньги.

Четвертое, мое любимое. Отдельная группа называется «Докажи, что ты человек». Повод реальный: финансист перевел мошенникам 25 миллионов долларов после видеозвонка, где его CFO и коллеги оказались дипфейками. YC хочет профинансировать новый слой доверия для интернета: способ убедиться, что на той стороне звонка живой человек. Примерьте на найм: скоро проверка «настоящий ли это кандидат» станет такой же частью интервью, как проверка рекомендаций.

И пятое. Идеальный ИИ-репетитор для детей, который годами растет вместе с учеником и учит не только читать и считать, но и думать. YC пишет: лучшее образование всегда давал персональный наставник, Аристотель учил Александра, и ИИ может дать такого наставника каждому ребенку. Не вместо учителя, как подчеркивают они сами, а в дополнение.

Список открытый, лежит на ycombinator.com/rfs.

Софья Беляндинова

Это настолько часто всплывает в разговорах, что пора написать: интеллект в общем и образование в частности никак не гарантируют денег.

По большому счету значение имеют лишь характер и ценностный ряд.

Я знаю выпускников Harvard, которые годами не могут найти себя. И знаю очень крупных предпринимателей, в чьей биографии курсы, название которых не принято произносить в приличном обществе. Ни то ни другое ни хорошо ни плохо. Это всегда разговор лишь о том, как и с кем вы хотите вести дела.

Теперь наука. Экономист Джей Загорски проанализировал данные 7 403 американцев, которых наблюдали десятилетиями. Связь IQ с зарплатой есть: каждый балл добавляет от 200 до 600 долларов годового дохода. А вот с богатством, с тем, что у человека в итоге остается, связи не нашлось никакой. Среди самых умных, с IQ выше 125, шесть процентов сидели с исчерпанными кредитками.

Интеллект хорошо продается в найме. Но состояние собирается из характера.

Есть и второе исследование, столетнее. В 1921 году психолог Льюис Терман отобрал полторы тысячи детей-гениев и следил за их судьбами всю жизнь. Разницу между успешными и неуспешными внутри этой группы объясняли настойчивость, уверенность и ранняя поддержка родителей, баллы IQ не объясняли ничего. Вишенка: двое мальчиков, которых Терман отсеял на входе как недостаточно одаренных, выросли в нобелевских лауреатов по физике.

Про ценностный ряд лучше всех сказал Виктор Франкл, психиатр, прошедший концлагеря. Вслед за Ницше он повторял: выдерживает почти любое «как» тот, у кого есть «зачем». Образование отвечает на вопрос «как». На вопросы «зачем» и «ради чего» отвечает только то, что у человека внутри.

Поэтому в моей работе строчка про образование давно перестала быть предсказанием. Диплом и курс говорят не о будущих результатах человека. Они говорят о среде, которую он себе выбрал, о правилах игры, которые считает нормой, о людях, среди которых ему не тесно. Это и есть настоящий вопрос найма и партнерства: совпадаете ли вы правилами.

Софья Беляндинова

Вчера на карьерной консультации поймала мысль: мы нанимаем гроссмейстеров, а потом удивляемся, что они проигрывают партии, где по доске бьют кулаком.

Смотрите, в чем сила гроссмейстера. Он изучил тысячи сыгранных партий. Он знает дебюты, эндшпили и лучшие практики. Покажите ему позицию, и он вспомнит, кто и как ее уже разыгрывал. Это огромный труд и настоящая экспертиза, я нисколько не иронизирую.

У этой экспертизы одно условие: правила не меняются посреди игры. Конь ходит буквой Г, противник ждет своего хода.

А теперь бизнес. Здесь по доске могут ударить кулаком. Могут перемешать черных с белыми. Противник может встать, уйти и открыть свою федерацию шахмат. Регулятор может объявить, что с четверга ферзь ходит по-другому.

Математик фон Нейман, создатель теории игр, объяснил эту разницу еще семьдесят лет назад: шахматы вообще не игра, а хорошо определенная форма вычисления. Настоящая жизнь состоит из блефа, обмана и вопроса, что другой человек думает о моих намерениях.

Нассим Талеб позже дал этой путанице имя: игровая ошибка, когда мир с его хаосом путают с игрой, где правила известны и вероятности считаются.

Так вот, менеджеры делятся примерно так же. Одни блестяще играют выученную партию: масштабируют отлаженное, ведут проверенные процессы, доводят системы до совершенства. Другие сильны именно тогда, когда фигуры перемешали: читают людей вместо позиций, торгуются, блефуют, пересобирают правила на ходу.

И вот мысль, ради которой пост. Слабость почти никогда не в людях. Слабость в рассадке. Гроссмейстер на турбулентном рынке цепенеет: его библиотека партий не содержит позиции «кулаком по доске». Другой игрок в зрелом отлаженном бизнесе скучает и начинает переворачивать доску сам, просто чтобы было интересно.

Поэтому сначала честно ответьте, какая у вас сейчас доска: играете партию по правилам или сидите в баре, где через стол уже летят стулья. И только потом выбирайте, кого сажать за эту доску.

Софья Беляндинова

Ко мне попала отличная книга «Мыслящие машины Дженсена Хуанга» Стивена Витта, история Nvidia, и хочу рассказать, почему ее стоит читать не только айтишникам.

Спасибо за подарок издательству Альпина 🫶

Это не проходная бизнес-биография: премия Financial Times «Бизнес-книга года», список лучших книг 2025-го по версии The Economist. Автор, журналист-расследователь из New Yorker, до этого написал культовую книгу о музыкальном пиратстве.

Сюжет начинается в закусочной Denny's, где в 1993 году три инженера придумали компанию для игровых видеокарт. Дальше нишевый производитель железа для геймеров становится самой дорогой компанией мира. А Дженсен Хуанг, ее CEO с первого дня и до сих пор, превращается в человека, на чьих чипах стоит вся мировая ИИ-революция.

Хуанг ломает почти все правила из учебников менеджмента. Полсотни прямых подчиненных вместо положенных семи. Обратная связь публично и жестко, при всех: он искренне считает, что разбор ошибки должен учить не одного, а сразу всех.

Витт описывает его как незаменимого, неуловимого и изолированного человека. Так управлять нельзя, говорит теория. Тридцать три года и самая дорогая компания мира, отвечает практика.

Для меня это очередное напоминание: сильная культура это последовательность, а стиль может быть почти любым.

Витт не пишет икону: он показывает, что прорыв Nvidia вырос из экосистемы, свободного перетока людей между компаниями Долины, таланта иммигрантов, университетской науки и совета директоров, согласного ждать.

Гений опирался на среду. И самая сильная сцена книги: когда автор спрашивает Хуанга о рисках ИИ, тот выходит из себя. Человек, который строит будущее, не хочет обсуждать, чем оно может обернуться. После этой сцены о книге спорили больше, чем после всех остальных глав.

Из оговорок: повествование заканчивается серединой 2024-го, так что свежих поворотов там нет. Но книга и не про новости. Она про то, как выглядит вблизи руководитель, поставивший на одну идею дольше, чем готово большинство.

Мое любимое: Хуанг не носит часы. Объясняет так: сейчас и есть самое важное время.

Софья Беляндинова

На днях знакомилась с руководителем глобальной технологической компании, и он рассказал мне то, что меня удивило: сингапурцы относятся к инструкциям еще тщательнее немцев.

Немецкая педантичность это опорный стереотип, на нем стоит половина анекдотов про международные команды. И тут выясняется, что эталон не там, где мы привыкли его ожидать.

Самое интересное, что наука с моим собеседником согласна. В 2011 году в Science вышло исследование Мишель Гелфанд: 33 страны сравнили по «тесноте» культуры, то есть по силе социальных норм и терпимости к их нарушению.

В тесных культурах правила сильны и отступления от них не прощают, в свободных нормы мягкие и нарушителей терпят.

Так вот, Сингапур в этом рейтинге оказался среди самых тесных культур мира, ощутимо выше Германии.

А выросла эта теснота не на пустом месте: жесткие нормы исторически появляются там, где высокая плотность населения, мало ресурсов и много угроз.

Когда почти шесть миллионов человек живут на клочке земли меньше Москвы, без единого природного озера с пресной водой, дисциплина перестает быть чертой характера. Она становится способом выжить.

Теперь управленческий вывод, ради которого пишу.
Инструкция это не документ. Это культурный код. Один и тот же регламент в Сингапуре исполнят до запятой, в Германии выполнят, предварительно проверив его на логику, а еще в паре стран, не будем показывать пальцем, прочитают как черновик предложений.

Поэтому руководитель международной команды переводит не язык, а отношение к правилам.

Забавно, что внутри одной страны это тоже работает. Банк и стартап отличаются друг от друга не меньше, чем Сингапур от Бразилии (кстати, про бразильский менеджмент будет следующий пост - еще одно откровение из моего недавнего обеда с экс-СЕО компании именно с бразильским менеджментом): переходя из первого во второй, руководитель совершает эмиграцию, просто без самолета.

И проваливают такие переходы чаще всего именно на этом: человек привозит с собой старое отношение к правилам и ждет его от новых людей.

Так что мой вопрос вам, коллеги, для самопроверки: в вашей команде инструкция это закон, гипотеза или пожелание? Интереснее всего, если вы уверены в ответе, а команда ответит иначе.

Софья Беляндинова

Легенда бразильского менеджмента: Карлос Брито.

Напомню, где мы остановились: по шкале «тесноты» культур Бразилия в конце, среди стран с мягкими нормами и терпимостью к нарушителям.

Но именно эта страна породила одну из самых жестких управленческих школ современности.

Начало восьмидесятых, Рио. Молодой инженер Карлос Брито мечтает об MBA в Стэнфорде, но платить за учебу нечем. Он приходит за советом к самому известному бизнесмену страны, банкиру Жорже Пауло Леманну. Тот дает денег на учебу и говорит запомнить одно: когда-нибудь ты сделаешь то же самое для кого-то еще.

Чтобы был понятен масштаб фигуры: Леманн с двумя партнерами построил инвестиционную школу, которую мир позже узнает под именем 3G Capital: три партнера из легендарного банка Garantia, отсюда и название. Этот фонд будет покупать и пересобирать Burger King, Heinz и Kraft. Но главным их активом были не компании, а способ управлять. И Брито стал лучшим учеником этой школы.

Окончив Стэнфорд, он приходит в пивоварню Brahma, которую как раз купил Леманн. Дальше тридцать лет одной карьеры: Brahma сливается с конкурентом в AmBev, AmBev с бельгийцами в InBev, и в 2005-м Брито становится CEO.

В кризисном 2008-м он покупает американскую икону Anheuser-Busch за 52 миллиарда долларов, сделку называли безумием. Итог: AB InBev, крупнейший пивовар планеты, Budweiser, Corona и Stella Artois в одном портфеле, капитализация выросла с 26 до 141 миллиарда долларов, 164 тысячи сотрудников. Ставка Леманна на студента без денег окупилась, вероятно, лучше любой сделки фонда.

Теперь про сам стиль, тот самый бразильский менеджмент, он же школа 3G. Три опоры.

Первая: тотальная меритократия. Неважно, сколько тебе лет и чей ты родственник, важно, что ты принес.
Вторая: бюджет с нуля. Каждый год каждая статья расходов защищается заново, прошлогодние заслуги не аргумент.
Третья: ноль статусных атрибутов. CEO компании в 141 миллиард летает экономом и сидит в опенспейсе.

Комфорт менеджмента, по Брито, это украденные у акционера деньги.

Видите парадокс? Культура со слабыми внешними правилами вырастила менеджмент, где правила заменены владением результатом. Сингапурец из вчерашнего поста подчиняется инструкции. Человек школы 3G подчиняется цели, и попробуй ее не достигни. Дисциплины во втором случае выходит даже больше, просто держится она не на регламенте, а на амбиции и доле в результате.

Для честности: у этой школы есть счет за жесткость. После следующей мегасделки, покупки SABMiller за сотню миллиардов, AB InBev годами задыхалась под долгом, и критики говорят, что культура вечной экономии блестяще режет издержки, но плохо создает новое. Спор открыт до сих пор.

Сам Брито в 2021-м ушел из пивной империи и возглавил Belron, мирового лидера по ремонту автостекол: Carglass, Safelite, 30 тысяч человек, оценка в 21 миллиард евро. Человек, строивший крупнейшую пивную компанию мира, пошел чинить лобовые стекла. Для этой школы отрасль не имеет значения. Значение имеет машина по созданию стоимости.

Софья Беляндинова

На этой неделе рынок получил урок стоимостью 35 миллиардов долларов: за уверенный рассказ о будущем платят охотнее, чем за умение с ним обращаться.

Знакомьтесь: Леопольд Ашенбреннер, 24 года. Он же ИИ Нострадамус.

Вундеркинд, окончивший Колумбийский университет лучшим на курсе в девятнадцать.

Поработал в OpenAI, а в 2024-м написал манифест на 165 страниц о скором приходе суперинтеллекта, который стал обязательным чтением Кремниевой долины.

Его называли пророком ИИ, и он конвертировал репутацию пророка в хедж-фонд, названный именем собственного манифеста.

Сначала пророчество работало. За два года фонд вырос с 225 миллионов до 45 миллиардов долларов под управлением, доходность к июню составила 439 процентов. Поверили все: капитал тек рекой, а подписчики изучали его квартальную отчетность, как гороскоп, в поисках подсказок, что покупать.

В конце июля пришел счет. Ставка фонда была тотальной, все на ИИ-инфраструктуру, и с кредитным плечом до 400 процентов.

Когда технологические акции просели, три крупнейших банка выставили маржин-коллы, и фонду пришлось за несколько дней распродать весь публичный портфель, одним блоком, со скидкой, фонду Citadel.

От 45 миллиардов осталось около десяти. Инвесторам ушло письмо с фразой «мы подвели вас в этом месяце».

Это не афера, никакого обмана пока никто не показал. Фонд даже остается в плюсе с начала года. Его портфель, возможно, был не ошибочным, а просто ранним. Но рынок наказывает «рано и с плечом» ровно так же, как «неправильно». Разорение и правота, как выясняется, отлично совместимы.

Почему человеку без единого дня опыта управления деньгами доверили 45 миллиардов? Потому что в эпоху перемен спрос на уверенность обгоняет спрос на компетентность.

И это касается не только фондов. Так советы директоров очаровываются CEO-визионерами, так инвесторы выбирают фаундеров, так кандидаты выбирают работодателей по красоте рассказа о стратегии.

А скучную деталь в таких историях замечают только на пепелище: у пророка не было рядом своего скептика.

Софья Беляндинова

Нельзя делать вид, что наш информационный фон с нами не происходит.

При этом в работе мы требуем с себя столько же и больше. Вот мой рабочий сценарий действий, чтобы не выбиваться из рабочего состояния и ритма, даже когда вокруг все горит. Возвращаем себя к своим целям с помощью него.

Шаг первый. Новости по расписанию. Два окна в день, по 15 минут, и оба не по краям дня: не первым делом утром, когда лента задает тон всем следующим часам, и не последним перед сном. Запрещать себе новости бесполезно, запретный плод дергает сильнее. А вот дозировать реально. Ученые из Калифорнийского университета посчитали: после каждого отвлечения мозгу нужно около 23 минут, чтобы вернуться в задачу. Десять заходов в ленту это не десять потерянных минут. Это четыре часа рабочего состояния.

Шаг второй. Тревоге назначается встреча. Звучит как шутка, но это рабочая техника из когнитивно-поведенческой терапии: выделенное время для беспокойства. 15 минут в календаре, где можно законно крутить худшие сценарии.

Шаг третий. Три корзины. Все, что принесла лента, раскладываю на три части: что я контролирую, на что могу повлиять, что для меня фон. По первой корзине действие сегодня. По второй один конкретный шаг. Третья не моя работа. Стоики называли это дихотомией контроля.

Шаг четвертый. Вход через простое. В расшатанном состоянии нельзя заходить в день с самой важной задачи, о нее разбиваешься и получаешь еще одно подтверждение, что «не работается». Возвращаюсь в ритм через 20 минут механической работы: разобрать почту, обновить статусы, привести в порядок документы. Голове нужен трап, а не прыжок с берега.

Забирайте, пробуйте. И если у вас есть свой способ возвращать себя в ритм, расскажите, я такие приемы собираю всерьез.

Софья Беляндинова

Когнитивный долг и страх белого листа.

Сколько текстов и задач мы теперь начинаем не с мысли, а с промпта, а?

У этого состояния появилось научное имя: когнитивный долг.

Термин из исследования MIT Media Lab. Долг называется долгом, потому что пока за тебя думают, он копится, а предъявляется в момент, когда думать нужно самому. Белый лист и есть момент предъявления.

Теперь про вайбкодинг и вообще запойное генерирование, у меня будет непопулярное мнение. Это не креатив. Это скроллинг с ощущением продуктивности.

Механика та же, что у ленты: короткая петля «нажал, получил, посмотрел, нажал снова».

Новизна каждые (плюс-минус) двадцать секунд, вложение почти нулевое. Поэтому после многочасового марафона с генерацией накрывает знакомый откат, как после вечера в рилсах: возбуждение было, а насыщения нет.

Настоящая творческая работа устроена наоборот: длинная петля, долгое усилие, редкая награда.

Мозг эти два режима не путает, даже когда мы очень хотим их перепутать.

Что с этим делать. Правило белого листа: первый черновик всегда мой, ИИ приходит вторым.

Кривой, короткий, злой черновик, неважно.

Дальше банально, но работает: возвращать голове сложное. Прогулка без наушников, стэнфордские психологи насчитали около 60 процентов прироста креативности просто от ходьбы. Чтение текстов, которые сопротивляются. Спор вживую, где нельзя перегенерировать неудачный ответ.

И мое микропризнание в тему: я вот вступила в философский кружок. Считайте это моим персональным погашением когнитивного долга.

Белого листа, кстати, перестаешь бояться ровно в тот момент, когда вспоминаешь, что двадцать лет как-то заполнял его сам.

А у вас есть свой способ держать голову в тонусе рядом с ИИ?

Софья Беляндинова

Прочитала свежий книжный список McKinsey: почти 100 книг, которые советуют первые лица компаний, старшие партнеры и люди калибра бывшего премьера Италии. Делюсь тем, что стоит внимания.

Деловой раздел в списке один из десяти, и он скромнее, чем мемуары и художественная проза.

Люди, которые профессионально учат мир эффективности, читают в основном романы, биографии и историю. Держите это в голове, выбирая из списка ниже.

Об искусственном интеллекте. «Краткая история интеллекта» Макса Беннетта, откуда взялся наш мозг и чем он отличается от нейросетей, ее советует нобелевский лауреат Дарон Аджемоглу. «Грядущая волна» Мустафы Сулеймана, сооснователя DeepMind, о том, какую силу мы выпускаем из бутылки.

Художественная проза. «Основание» Азимова,«Академия» в новых переводах. «Надвигается беда» Брэдбери. И жемчужина подборки: «Механическое пианино» Воннегута, роман 1952 года о мире, где машины забрали работу, а людям осталось искать, зачем жить. Плюс «Купание в пруду под дождем» Джорджа Сондерса.

О времени и конечности. «Трать» Билла Перкинса, о том, что копить впечатления важнее, чем деньги. «Четыре тысячи недель» Оливера Беркмана, лучшая известная мне прививка от культа продуктивности: столько недель в средней жизни, и все.

Об управлении. «Работа без страха» Эми Эдмондсон, главная книга о психологической безопасности в командах. «Скрытый потенциал» Адама Гранта, о том, что рост важнее таланта.

Об истории и характере. «Из третьего мира в первый» Ли Куан Ю, мемуары человека, который сделал из острова без пресной воды экономическое чудо, читатели помнят мой пост про сингапурские инструкции. «Эндьюранс» Альфреда Лансинга, история Шеклтона, который вернул всю команду живой из ледового плена, лучший учебник кризисного управления из написанных. И «Тревожное поколение» Джонатана Хайдта, что смартфоны сделали с психикой наших детей, обязательное чтение для родителей.

А теперь вопрос вам: какая книга за последний год реально изменила то, как вы работаете или управляете? Не самая умная, а именно изменившая. Собираю список получше маккинзиевского.

Софья Беляндинова

Мир меняют экзальтированные романтики, которые со стороны кажутся не в адеквате. Я не такая. Но держусь к таким поближе.

Я люблю по-хорошему сумасшедших. Тех, кто рассказывает про свою идею так, что неловко за них становится. Кто не слышит слов «так не делается», причем не из упрямства, а буквально: у них нет рецептора, которым это слово слышат.

Я в этих отношениях другая сторона. Приземляющий практик, иногда циник. Я хорошо понимаю людей и вижу рынок целиком, поэтому моя роль - рассказать, показать через людей, как это уже работало или не работало в разных командах.

Если нужен образ, то ближе всего я к той самой Вэнди Роудс из «Миллиардов». Персонаж, конечно, нереалистичный, таких всемогущих перформанс-коучей не бывает (и я туда не стремлюсь), и все же сама роль подсмотрена у жизни: человек, которому говорят правду, который возвращает ясность, когда их несет.

Романтик отвечает за «куда» и «зачем». Его «неадекватность» это профессиональный инструмент: адекватный человек не потащит команду туда, где никто не был, потому что адекватность это как раз умение видеть препятствия.

Практик отвечает за «как», «когда» и «с кем». Его цинизм тоже инструмент: он не убивает мечту, он убивает способы умереть по дороге к ней.

И главное правило: каждый должен знать, кто он в этой паре. Беда начинается, когда романтик решает, что он еще и знаток людей, или когда практик начинает генерировать видение. Я видела не один такой развод, и это всегда больно.

Поэтому мой рабочий совет обеим сторонам. Если вы визионер, ваш главный человек не «такой же горящий, как я», а тот, кто скажет вам «нет», объяснит почему и останется рядом. Если вы практик, найдите себе сумасшедшего: без него ваша трезвость обслуживает чужую рутину, а с ним строит новое.

Софья Беляндинова

«Будьте добрыми» теперь официально советуют на Уолл-стрит. Месте, которое построило себе репутацию на противоположном.

Знакомьтесь, если вдруг не: Джон Грей, президент и операционный директор Blackstone, крупнейшей инвесткомпании мира с активами на триллион с лишним долларов.

Человек пришел туда аналитиком 34 года назад, построил крупнейший в мире портфель недвижимости и дорос до второго кресла фирмы.

В июле он выступал перед новым набором аналитиков, и это выступление разлетелось по деловой прессе.

Контекст для понимания аудитории: конкурс на позицию аналитика Blackstone в этом году был меньше 0,1 процента. В зале сидели лучшие выпускники лучших университетов планеты. И что им сказал Грей?

Первое. Ваши элитные дипломы здесь есть у всех, дальше они не работают. Побеждают не те, кто «достаточно хорош», а те, кто доводит до «абсолютно точно» и работает больше, чем просил руководитель. Его формула: работайте усерднее и переживайте за дело сильнее, это не сложно.

Второе, главное. Классическая ошибка карьеристов: стелиться перед начальством и работать локтями с равными и теми, кто ниже. Грей называет это ошибкой и советует обратное: будьте добры с каждым, кого касаетесь, внутри здания и снаружи. Его слова: относитесь к людям так, как хотите, чтобы относились к вам, это почти суперсила. Люди хотят, чтобы вы выиграли, если вы хорошо с ними обходитесь.

Третье, чтобы никто не расслаблялся: доброта у Грея не отменяет амбиций. Можно требовать много с других, потому что требуешь много с себя, просто делать это по-человечески.

Недавно я писала, что приятность это самый недооцененный карьерный актив, и приводила исследования, как симпатия работает фильтром доступа к вашей экспертизе.

Теперь к науке добавился человек, который видел изнутри тридцать четыре года самой конкурентной среды на планете. И его наблюдение совпадает с моим: наверх доводят не острые локти, наверх доводят люди, которые хотят твоей победы.

Так что сохраните на случай сомнений: даже Уолл-стрит признала, что акульи повадки переоценены. Хотя, пожалуй, точнее так: особенно Уолл-стрит.

Софья Беляндинова

«Подлинная проблема человечества заключается в следующем: у нас палеолитические эмоции, средневековые институты и богоподобные технологии».

Эти слова прозвучали на дебатах по искусственному интеллекту в Гарварде аж в 2009 году.

Эдвард Осборн Уилсон, автор цитаты, один из крупнейших биологов двадцатого века и человек с редкой судьбой: прожил 92 года, написал больше 30 книг, дважды получил Пулитцеровскую премию и умудрился быть одновременно академической суперзвездой и самым скандальным ученым своего поколения.

Начал он, что прекрасно, с муравьев. Мальчик из Алабамы, в детстве ослепший на один глаз из-за несчастного случая на рыбалке, он не мог наблюдать птиц в бинокль и переключился на то, что можно поднести к здоровому глазу вплотную.

Так мир получил величайшего специалиста по муравьям в истории: Уилсон открыл, как муравьи общаются через химические сигналы, описал сотни новых видов и получил за монографию «Муравьи» одну из своих Пулитцеровских премий. В Гарварде он проработал больше сорока лет.

А скандал случился в 1975-м, когда вышла его «Социобиология». В ней Уилсон предположил, что социальное поведение животных имеет эволюционную основу, и в последней главе распространил эту логику на человека: наша агрессия, альтруизм, иерархии и мораль тоже несут отпечаток естественного отбора.

Тогда началась война: коллеги по Гарварду обвинили его в оправдании неравенства, студенты срывали лекции, а на одной научной конференции ему вылили на голову кувшин воды.

Поздний Уилсон повернул к вопросу, из которого и выросла цитата: как биологический вид с инстинктами саванны управляет ядерным оружием и климатом планеты. Он придумал термин «биофилия», врожденную тягу человека ко всему живому, стал одним из отцов идеи сохранения биоразнообразия, а в последней большой книге предложил отдать половину планеты дикой природе.

Умер в декабре 2021 года. Некрологи называли его наследником Дарвина.

И правда. Технологии у нас уже богоподобные, институты все еще средневековые, а эмоции и вовсе палеолитические. И работать каждый день приходится ровно в этом зазоре: между кнопкой, регламентом и древним страхом потерять место в племени.

Софья Беляндинова

Результативно уже мало. Результативно и эффективно, вот что мы ищем сегодня.

Результативность отвечает на вопрос «достигнута ли цель». Эффективность на вопрос «какой ценой». И если десять лет назад второй вопрос задавали не всегда, то сегодня с него начинают.

Смотрите, как выглядела старая формула героя. Человек приходит, ставит рекорд, все аплодируют.

Что осталось за кадром: выжженная команда, три незапланированных бюджета, четыре уволившихся сильных зама и сам герой, которого хватило на полтора года. Формально цель достигнута. Фактически компания заплатила за результат столько, что дешевле было его не достигать.

Экономика этого перелома простая. В эпоху дешевых денег и растущих рынков цена результата прощалась: рост покрывал любые издержки. Сейчас деньги дорогие, рынки тесные, и вопрос «какой ценой» превратился из операционного в стратегический.

Компании научились считать не только то, что руководитель принес, но и то, что он сжег по дороге: людей, ресурсы, репутацию, собственный ресурс.

Как это выглядит в оценке руководителя, три маркера.
Первый: воспроизводимость. Результат-подвиг случается один раз, результат-система повторяется без надрыва. У «героев» после обычно провал или смена работы.
Второй: состояние команды после результата. Кто из ключевых людей вырос, кто ушел. Руководитель, после которого остается сильная скамейка игроков, стоит дороже руководителя, после которого остается пепелище с красивой цифрой.
Третий: цена в широком смысле. Сколько стоило достижение в деньгах, отношениях, доверии смежников, техническом долге.

И зеркальный совет тем, кто строит карьеру. Перестаньте коллекционировать только цифры результата. Рядом с каждым достижением держите ответ на вопрос «какой ценой»: с какой командой, в какой бюджет, что осталось после вас.

Формулировка «удвоил выручку» сегодня проигрывает формулировке «удвоил выручку той же командой в тот же бюджет, и команда работает там до сих пор».

Потому что первое производит впечатление. А второе нанимают.

Софья Беляндинова

Уменьшайте воронку проблемы. В недавнем разговоре услышала эту формулировку и записала: ровно так сегодня выигрывают работу с клиентом, кем бы клиент ни был, покупателем, работодателем, инвестором.

Объясню, о чем это. Когда рынок сжимается, инстинкт толкает расширяться: я могу все, я умею все, только скажите.

Кажется логичным: чем шире воронка, тем больше в нее упадет. Работает ровно наоборот, и вот почему.

«Я могу все» перекладывает работу на клиента. Теперь он должен сам догадаться, что именно вам поручить, сам оценить, где вы правда сильны, сам взять риск ошибки. А «я решаю ровно эту проблему» риск снимает: понятно, с чем приходить, понятно, по чему мерить, понятно, кому вас рекомендовать.

Рекомендации вообще главный тест. Голова клиента устроена как шкаф с полочками: человек по производственным финансам, человек по конфликтам акционеров, человек по выходу на Ближний Восток.

Когда возникает задача, открывается нужная полочка. Универсал не лежит ни на одной полочке, поэтому его не вспоминает никто. Не потому что он хуже. Его просто негде хранить.

Узкая незаменимость не сужает карьеру, а расширяет. К человеку, незаменимому в X, со временем приходят и с Y, и с Z, потому что доверие уже построено, а доверие переносится легче, чем экспертиза.

Одна честная оговорка, чтобы меня не поняли как призыв к шорам. Незаменимость в X не означает навыков только в X. Глубина одна, кругозор широкий.

Речь о том, что рассказывать о себе рынку нужно через глубину, а не через перечисление всего, что вы когда-либо трогали.

И отдельное удовольствие этой логики: ее не надо продавать. Достаточно один раз стать для кого-то человеком с нужной полочки, дальше полочка работает сама.

Софья Беляндинова

Прочитала свежий отчет ЦМИ Сбера про GenAI и рынок труда, аналитики разобрали 40 миллионов вакансий, и делюсь с вами выводами. Они спокойнее заголовков про массовые увольнения и интереснее их.

В России ИИ приходит не на рынок безработицы, а на рынок дефицита: безработица на историческом минимуме в 2,1 процента, Минтруд ждет нехватку полумиллиона человек к 2032 году, а зарплаты десять лет растут быстрее производительности, разрыв накопился около 30 процентных пунктов.

То есть у нас ИИ не столько отнимает работу, сколько затыкает дыру. Оценка авторов: внедрение GenAI добавит 1,2 процентных пункта к росту производительности труда.

Теперь три вывода из данных, каждый с гипотезой для нас с вами.
Первый. Спрос на GenAI-навыки вырос в 5 раз за два года, и он больше не про айтишников: маркетинг, дизайн, административные роли, секретари. Гипотеза: умение работать с нейросетями повторяет путь Excel и английского, из конкурентного преимущества в гигиенический минимум. Окно, когда этим навыком можно выделиться, закрывается быстрее, чем кажется.

Второй, самый важный. Аналитики развели два эффекта ИИ на профессию: замену, когда ИИ делает задачу вместо человека, и дополнение, когда усиливает его. Так вот, рынок вакансий смещается от первого ко второму: доля вакансий с высокой автоматизацией упала с 30,5 до 24,1 процента, с высокой аугментацией выросла с 18 до 23,6. Гипотеза: профессии не умирают целиком, они пересобираются изнутри. Бухгалтер с подверженностью ИИ 0,79 никуда не исчез, но внутри его роли рутинная половина сжимается, а экспертная растет в цене.

Третий, контринтуитивный. Связь между «подверженностью ИИ» и падением спроса на профессию оказалась слабой. Врачи и психологи с заметной подверженностью растут в спросе, часть «неуязвимых» ролей падает. Гипотеза: списки «профессий, которые убьет ИИ» можно выбрасывать, они меряют не то. Судьбу роли решает не доля задач, которые ИИ умеет, а то, что компания делает с освободившимися часами: сокращает ставку или переливает время в работу подороже.

И отдельная деталь: в вакансиях появилась целая лестница профессий, которых три года назад не существовало, от разметчика данных и prompt-инженера до AI-продакта.

На глазах собирается карьерный трек, у которого пока нет ни стандартов оценки, ни рынка зарплат, ни понимания, как этих людей интервьюировать.

Софья Беляндинова

Корпоративный цинизм: почему он появляется у самых способных и чем за него платят

Начну с неочевидного. Едкий руководитель, который посмеивается над стратегической сессией и заранее знает, чем закончится любая инициатива, чаще всего не бездельник и не злодей. Обычно это человек, который когда-то верил сильнее остальных.

Механика простая. Чтобы разочароваться, нужно сначала вложиться. Ирония вырастает там, где были ожидания: пообещали одно, сделали другое, поверил дважды, обжегся трижды.

И психика находит изящный выход: если заранее объявить все затеей ради галочки, разочаровываться больше не в чем. Цинизм это не отсутствие идеалов. Это бывшие идеалы, надевшие броню.

Работает эта броня отменно. Она держит дистанцию, экономит силы, а со стороны выглядит как проницательность: человек ведь и правда часто угадывает, какие проекты умрут.

Отсюда и статус в команде, к таким прислушиваются, их шутки пересказывают. Мало кто замечает, что прогнозы сбываются в том числе потому, что цинику невыгодно, чтобы вышло иначе.
Плата приходит позже и не сразу видна.

Первое, что уходит, это способность вкладываться. Броня не бывает избирательной: она глушит не только разочарование, но и азарт, гордость за сделанное, интерес.

Второе уходит у команды. Цинизм руководителя копируется мгновенно, потому что дает подчиненным легальное право не стараться. Людям станет неловко приносить сырые идеи, и вы перестанете о них слышать, останутся только безопасные.

Третье уходит из компании. Организация, где иронизировать умнее, чем пробовать, теряет не мотивацию, а инициативу, и вместе с ней возможность что-то изменить. Дальше ирония становится обоснованной, круг замыкается.

В оценке руководителей я научилась отличать две похожие вещи. Здоровый скептик спрашивает, на чем держится ваш прогноз, и это ценнейшее качество, такому человеку доверяют проверять чужие идеи.

Циник заранее знает ответ и не хочет проверять. Первый работает на результат, второй на собственную безопасность.

И к тем, кто узнал себя. Броня появилась не просто так, у нее была причина, и стыдиться тут нечего.

Вопрос только в том, не носите ли вы ее по инерции: та ситуация, из-за которой она понадобилась, закончилась пару компаний назад, а привычка осталась. Проверка простая. Вспомните, когда вы в последний раз позволили себе загореться рабочей задачей и не свести это к шутке до того, как что-то получилось.

Умение не верить ни во что защищает от разочарования и лишает шанса на то, ради чего вообще стоит ходить на работу.

Софья Беляндинова

13я серия первого сезона Mad Men называется The Wheel. Она заменит несколько книг про работу с клиентом. И вообще сериал гениальный.

Сюжет простой. В агентство приходит Kodak с новым слайд-проектором. Гордятся инженерией: вместо ленты круглая кассета, слайды идут по кругу. Продукт так и назвали, Колесо. Бриф соответствующий, расскажите рынку про нашу новую технологию.

Дон Дрейпер выключает свет и показывает не технологию, а свои семейные фотографии. Свадьба, дети, дом. Крутит их по кругу.

Он отказывается от брифа. Клиент просил продать механизм, Дрейпер отвечает, что механизм никого не трогает, и меняет предмет разговора.

Он меняет язык. Начинает со слова ностальгия и объясняет, что по-гречески это боль от старой раны. Не теплое воспоминание, а боль. Вся презентация дальше стоит на этом сдвиге.

Он переименовывает продукт. Колесо едет вперед, в незнакомое. Карусель возвращает туда, где тебя любили. Одно слово, и вещь в руках клиента стоит других денег.

Он берет материал из себя. Не сток, не придуманная семья, своя собственная. Один из сотрудников выходит из комнаты в слезах.

Дрейпер не выполняет запрос, он показывает клиенту, что тот сам недооценил, чем владеет. Это ровно граница между подрядчиком и партнером.

Подрядчика сравнивают по смете, партнера сравнивать не с кем.

Софья Беляндинова

Стратегия - это отказ от возможностей

Когда мы нанимаем кандидатов для наших клиентов, попадаются кандидаты, которые говорят: я все могу, только дайте.
Он уверен, что продает нам гибкость. На деле он говорит, что не выбирал.

Тут важно не спутать две разные вещи. Широкий опыт нас не пугает и часто стоит дороже: человек, работавший в трех индустриях, распознает чужие грабли быстрее.

Речь про то, что человек говорит о себе сегодня. Можно иметь пятнадцать лет разнообразного опыта и точно знать, за чем к тебе приходят. И можно иметь такой же опыт, не знать этого и предъявлять рынку список всего, что ты когда-либо трогал.

Почему «я все могу» читается как слабость. Мы работаем на клиента, у которого есть конкретная боль, и наша задача найти человека, который эту боль уже снимал.

Универсальная готовность в этой логике не аргумент, а перекладывание работы на нас: догадайтесь сами, где я силен, и возьмите на себя риск ошибки.

Клиент за такое не платит, он платит за предсказуемость.

Дальше глубже. За фразой «я все могу» почти всегда стоит не хвастовство, а страх. Страх, что если назвать одну вещь, сузится воронка и предложений станет меньше. Логика понятная, работает наоборот: чем шире человек себя заявляет, тем реже его вообще вспоминают, потому что вспоминают под конкретную задачу.

Стратегия видна не по тому, что человек взял. Она видна по тому, от чего он отказался. Когда кандидат говорит, что за последние годы отказался от двух хороших предложений, потому что они уводили в сторону, я вижу человека, который выбрал направление и платил за этот выбор.

Оговорка, без которой пост был бы враньем. Отказ не всегда роскошь. Бывают периоды, когда нужно кормить семью и брать что дают, бывают рынки, где перебирать нечем. Никого за это судить нельзя. Но даже в такой ситуации разница между расфокусом и стратегией остается: можно взять любую работу и при этом знать, что ты собираешь, а можно взять любую работу и позволить ей определить, кто ты теперь.

Научитесь заканчивать фразу «ко мне приходят, когда…» одним предложением, без запятых и без «а еще». Если получается, у вас есть стратегия. Если хочется добавить еще три варианта на всякий случай, вы сейчас теряете не гибкость, а именно те предложения, ради которых все это держите открытым.

Софья Беляндинова

С какими задачами к нам можно обращаться? Приведу вам примеры недавно закрытых нами поисков и тех проектов, по которым мы работаем прямо сейчас:

Закрытые успешно за последние месяцы:
- Промышленная автоматизация для аэропортов и логистики — Business development Director
- Family Office — Head of HR
- Fashion-ритейл — CIO
- HR-tech — CMO
- Fashion-ритейл — Head of operations
- Рекламный актив в частном холдинге — CEO
- Сеть Медицинских клиник / wellness — Главный врач
- Дистрибуция ИТ и электроники — Ecommerce Director
- Инвестиционный холдинг — CPO
- Банк / финтех — CFO
- Сеть медицинских клиник — CCO
- Страхование — HRD
- Медицина — CCO
- Продуктовый ритейл — Head of HR

Несколько активных проектов:
- Страхование — CFO
- Ветеринарная фарма / биотех — CCO
- Финтех — CPO
- Медицинская клиника / wellness — CCO
- Фудтех — CEO (исследование российского и междугородного рынков)
- HR-tech — Главный бухгалтер
- Fashion Retail — CCO
- E-commerce — CTO

Пишите - давайте знакомиться и обсуждать ваши задачи!

Execburo.com