Co-CEO. Когда двое лучше одного — и когда это просто красивый способ сказать «мы не знаем, кто»

Декабрь 2025 года. Lululemon теряет CEO после семи лет. Совет директоров смотрит друг на друга — и ставит двоих. Финдира и коммерческого директора. Не потому что так задумано. Просто они были рядом, когда стало плохо.

Это называется interim co-CEO. Но по сути — это растерянность в красивой упаковке.

Контекст у компании тяжёлый: акции упали почти вдвое за год, выручка в Северной Америке падает, активист с миллиардным пакетом публично давит на совет, а основатель Чип Уилсон требует смены всего правления. И в этот момент вместо одного лидера появляются двое — каждый с половиной мандата и без ответа на главный вопрос: чем Lululemon будет следующие десять лет.

CFO смотрит на цифры. CCO смотрит на продажи. Никто не смотрит на суть.

Рынок прочитал это мгновенно. Инвесторы умеют отличать архитектуру от пластыря.

Binance — совсем другая история.

Декабрь 2025 года. Крупнейшая криптобиржа мира делает то же самое — назначает двух CEO. Но здесь за этим стоит холодный расчёт, а не растерянность.

И Хэ — сооснователь Binance, которая восемь лет строила культуру и продукт компании, оставаясь в тени пока CZ (Чанпэн Чжао, основатель Binance, отбывший тюремный срок в США и помилованный Трампом в октябре 2025 года) был публичным лицом. Ричард Тэнг — бывший регулятор, человек, который умеет разговаривать с правительствами и судами на их языке.

Два человека. Два мира, которые не пересекаются ни в одной точке. Назначение случилось через несколько недель после помилования CZ — и рынок прочитал сигнал правильно: компания переходит от выживания к росту.

Это не co-CEO как способ избежать решения. Это co-CEO как хирургия.
Одно название. Противоположные реальности.

Когда смотришь на эти два кейса рядом, видишь одно: модель co-CEO — это диагноз. Он показывает, в каком состоянии компания принимала это решение — в панике или в ясности.

Софья Беляндинова

Компания, которая чуть не умерла от собственного успеха

В 2003 году Lego теряла миллион долларов в день.

Не потому что делала плохой продукт. А потому что делала слишком много всего. Парки развлечений, одежда, видеоигры, фильмы, ювелирные украшения.

Компания, которую основал плотник из датской деревни с простой идеей — дать детям кирпичик, из которого можно построить всё что угодно, — к началу двухтысячных превратилась в неуправляемый конгломерат с долгом в 800 миллионов долларов.

Это называется «смерть от инноваций». Когда компания так увлекается расширением, что перестаёт понимать, зачем она вообще существует.

В 2004 году совет директоров поставил во главе компании Йоргена Вига Кнудсторпа — тридцатипятилетнего бывшего консультанта McKinsey. Он сделал то, на что у большинства руководителей не хватает духу: остановился и спросил простой вопрос. Что такое Lego на самом деле?

Ответ был очевидным — кирпичик. Система. Бесконечное пространство для воображения в рамках конечного набора деталей. Всё остальное — лишнее.

Дальше началась хирургия. Продали четыре парка Legoland. Сократили ассортимент с тринадцати тысяч позиций до семи. Закрыли собственное производство видеоигр. Уволили тысячу человек. Это не было красиво — это было необходимо.

Результат оказался одним из самых впечатляющих разворотов в истории бизнеса. За десять лет выручка выросла на девятьсот процентов. В 2015 году Lego обогнала Mattel и стала крупнейшим производителем игрушек в мире. В том же году Brand Finance назвала её самым сильным брендом планеты — обойдя Ferrari и Apple.

Есть одна вещь в этой истории, которую я нахожу особенно ценной для любого, кто строит бизнес или команду.

Lego спасло не то, что она начала делать что-то новое. Её спасло то, что она перестала делать лишнее — и вернулась к тому, в чём была по-настоящему лучшей. Фокус оказался важнее роста. Ясность — важнее амбиции.

Компании не умирают от голода. Они умирают от несварения.

Софья Беляндинова

Я только что закончила то, над чем работала несколько месяцев.

Карта рынка труда 2026 - и это не очередной гайд с советами в духе «прокачивай LinkedIn и верь в себя».

Это 69 страниц живой аналитики, которую я собирала из сотен разговоров с управленцами, собственниками и топами за последние годы.

Из реальных кейсов - без имён, но с механикой. Из наблюдений за тем, как рынок читает людей изнутри - глазами того, кто сам занимается executive search.

Я давно хотела сделать документ, который отвечает на вопрос, который мне задают чаще всего.

Не «как найти работу». А - почему у сильного человека не идёт дальше. Почему три года на месте. Почему офферы приходят ниже. Почему внутри ощущение роста - а рынок его не видит.

Я разобрала это на части.

Как рынок на самом деле читает управленческий профиль. Где люди теряют переговорную позицию - и не замечают этого годами. Чем опыт отличается от масштаба. Почему операционная незаменимость убивает карьерный рост. Как выглядит тихое карьерное плато - и почему оно почти всегда маскируется под стабильность.

Там есть вещи, которые я раньше говорила только на консультациях.

Про то, как рынок считает вашу цену на самом деле. Про необратимые решения - те, которые потом очень дорого исправлять. Про то, чем гибкость отличается от хаоса в резюме.

Плюс два чек-листа и рабочая тетрадь. Не для галочки - а чтобы сесть и честно разобраться со своей ситуацией письменно.

Потому что ответы на бумаге всегда честнее, чем в голове.
Я вложила в это всё, что знаю про рынок. И всё, что вижу каждый день в работе.

Ссылка на покупку - в боте:

https://t.me/marketmap2026_bot

Софья Беляндинова

Все говорят про доверие в команде. Никто не говорит, откуда оно на самом деле берётся.

Не из тимбилдингов. Не из корпоративных ценностей на стене переговорки. Не из того, что руководитель «открытый и доступный».

Патрик Ленсиони в «Пяти пороках команды» строит всю пирамиду именно на доверии — и описывает его через одну простую вещь: готовность сказать «я ошибся», «я не знаю», «мне нужна помощь». Без этого всё остальное — декорация.

Я бы добавила к этому кое-что, чего у Ленсиони нет.

Доверие строится не в момент уязвимости. Оно строится в мелочах, которые все замечают и никто не обсуждает вслух.
Сказал что прикроешь — прикрыл. Пообещал решить — решил. Сказал что это последний раз — и это действительно был последний раз.

Вот и весь секрет.
Большинство руководителей не отслеживают собственные обещания. Не потому что врут. Просто говорят быстрее, чем думают.

А команда запоминает всё — и ведёт счёт молча.

В японском менеджменте есть понятие «хоре но» — докладывай, консультируйся, информируй. Это не про отчётность. Это про то, что человек никогда не оставляет другого в неопределённости.

Пообещал — держи в курсе. Не можешь выполнить — скажи заранее. Простая культура предсказуемости, которая строит доверие лучше любого тимбилдинга.

Доверие строится годами и рушится одним несовпадением слова и действия в неподходящий момент.

Самый быстрый способ его восстановить — перестать обещать то, в чём не уверен. Это скучнее, чем вдохновляющие речи. Зато работает.

Софья Беляндинова

Есть книга, которую я рекомендую каждому топ-менеджеру, который выходит на новую роль. В России о ней почти не говорят.
«You're in Charge — Now What?» Томаса Неффа и Джеймса Цитрина.

За плечами у них — сотни поисков на уровне CEO и совета директоров. Книга написана не теоретиками. Людьми, которые видели, как топы входят в роль — и как они из неё вылетают.

Центральная идея проста: когда вы начинаете новую работу, вы находитесь в состоянии временной некомпетентности.

Вам нужно делать больше всего — в момент, когда вы знаете меньше всего.
Большинство новых руководителей это знают. Но ведут себя ровно наоборот.

Приходят с готовыми ответами вместо вопросов. Торопятся показать результат вместо того, чтобы понять систему. Меняют людей до того, как разобрались, кто на самом деле что делает. И теряют первые сто дней — период, который Нефф и Цитрин называют быстросохнущим цементом. Пока он не застыл, можно сформировать всё что угодно. Когда застыл — переделывать дорого.

Джеффри Иммелт, бывший CEO GE, говорит в книге, что его карьера — это серия последовательных первых ста дней. Каждая новая роль начиналась заново. Не с чистого листа — с правильных вопросов.

Я добавлю от себя кое-что, чего в книге нет.
Первые сто дней — это не только про нового человека. Это про компанию, которая его принимает.

Самая частая ошибка не у нового руководителя — а у тех, кто его нанял. Они передают человека в систему и исчезают. Считают, что работа сделана.
Работа только начинается.

Софья Беляндинова

4 вопроса, которые я задаю до того, как начать поиск.

Большинство клиентов приходят с готовым портретом кандидата. Опыт, компетенции, индустрия. Иногда даже конкретные компании, из которых хотят забрать человека.
Я почти никогда не начинаю с этого.

Потому что портрет — это ответ. А мне нужно сначала понять вопрос.

Клейтон Кристенсен в теории jobs to be done перевернул логику продуктового мышления: люди не покупают продукт, они нанимают его на работу. То же самое с топ-менеджерами. Компания не ищет «сильного коммерческого директора» — она ищет решение конкретной проблемы.

И пока эта проблема не сформулирована точно, любой портрет кандидата — это стрельба наугад.

Вот, что я спрашиваю на первой встрече.

Что происходит в компании прямо сейчас — не в стратегическом смысле, а операционно. Где болит, где не хватает, что стоит, потому что некому.
Где заканчиваются полномочия этого человека и начинается зона собственника.
Что уже пробовали — и почему не сработало. Не про кандидатов, про подход к задаче.
Что изменится в компании через год, если человек окажется именно тем, кто нужен.

После этих четырёх вопросов портрет меняется почти всегда. Иногда — полностью.

Поиск начинается не с рынка. Он начинается с честного разговора про компанию.

Софья Беляндинова

Решения не принимаются там, где все собрались их принять.

Они принимаются раньше. В коридоре, за кофе, по дороге с одной встречи на другую.

Официальная встреча — это финальная точка в разговоре, который уже случился без вас.
Все это знают. Никто не говорит.

Генри Минцберг потратил несколько лет на наблюдение за тем, как топ-менеджеры реально проводят своё время.

Результат оказался неудобным: реальное управление происходит не на запланированных встречах.

Оно происходит в коротких, незапланированных, неформальных контактах — там, где нет протокола и нет давления публичной позиции.

Запланированная встреча требует защищать позицию при всех. Коридор позволяет думать вслух и менять мнение без потери лица.

Отсюда один практический вывод.
Если вы готовитесь к встрече — вы готовитесь не к тому. Готовиться надо к разговору до неё.

Человек, который формулирует вопрос, управляет ответом. На встрече вопросы уже сформулированы. В коридоре их формулируете вы.

В документальном сериале «Внутри Pixar» один из режиссёров говорит, что все лучшие решения в студии принимались не на официальных питчах, а за обедом в кафетерии.

Стив Джобс, когда проектировал здание Pixar, специально расположил кафетерий и переговорные в центре — чтобы люди из разных отделов случайно пересекались. Он называл это «архитектурой случайных столкновений». По сути это была архитектура настоящих решений.

В любой компании есть два календаря. Официальный — с повестками и переговорными. И неофициальный — с завтраками, случайными встречами и разговорами ни о чём. Кто ведёт второй — тот и управляет первым.

Софья Беляндинова

Ну что, друзья… завтра — всё? Или будете меня тут почитывать?

Иногда правильный ответ — «вам не нужен новый директор».

Клиент как-то пришёл к нам с запросом на операционного директора. Компания росла, собственник задыхался, нужен был человек, который возьмёт управление на себя.
Мы потратили несколько часов на брифинг - и приняли решение остановить поиск до того, как он начался.

Потому что в процессе разговора выяснилось: все ключевые решения в компании замкнуты на собственника. Не потому что он не доверяет людям - просто так сложилось. Постепенно, незаметно, за несколько лет.


Майкл Гербер в «Мифе предпринимателя» писал про малый бизнес - но ловушка, которую он описывает, встречается на любом масштабе.

Основатель становится самым занятым сотрудником собственной компании и называет это управлением.

Операционный директор в такой системе получает красивый титул и ноль реальных полномочий.

Сильный человек уйдёт через полгода. Слабый останется — и станет дорогим буфером.

Мы сделали другое. Разобрали, какие именно решения собственник хочет делегировать — и может ли он это сделать прямо сейчас.

Оказалось, что половину уже можно отдать существующим людям внутри. А остаток — это не операционный директор, это другая роль с другим профилем.

Поиск в итоге был. Но совсем другой.

Это и есть разница между закрытием вакансии и решением задачи.
Если чувствуете, что ищете человека, но что-то не складывается — напишите. Иногда полезнее поговорить, чем искать.

Софья Беляндинова

Я веду записи давно.
После каждой консультации я делала заметку. После каждой встречи — ещё одну.

Конференции, нетворкинг, случайные разговоры. Что человек имел в виду на самом деле, когда спрашивал про «следующий шаг».
За несколько месяцев этих заметок накопилось на книгу.
Так появилась «Карта рынка труда 2026».

Это необычный жанр. Одновременно журнал и рабочая тетрадь, учебник и что-то вроде отчёта McKinsey — только написанного человеком, который каждый день сидит напротив реальных людей с реальными карьерными вопросами.

Внутри — то, что я раньше говорила только на консультациях:
Как рынок на самом деле читает управленческий профиль?
Где люди теряют переговорную позицию годами и не замечают?
Чем опыт отличается от масштаба?
Почему стабильность — это не рост, а анестезия?

69 страниц. Два чек-листа. Рабочая тетрадь.

Написано для тех, кто умеет думать и не боится честных вопросов к себе.

Ссылка ниже.

https://t.me/marketmap2026_bot

Софья Беляндинова

Сегодня я в Сколково на конференции клиента:
На экране появилась таблица.

Александр Чулок, профессор ВШЭ, директор центра прогнозирования — один из людей, которые буквально считают будущее — показывал результаты исследования.

Топ-менеджеров спросили: какие навыки будут ключевыми в ближайшие пять лет?

Я смотрела на цифры и думала: вот оно.
Не то, что в списке. То, чего там нет.

81% поставили на первое место экспертизу в своей профессии.

Логично. Мир нестабильный, держись за то, что умеешь.
А способность к обучению — последнее место. 51%.

Вдумайся в этот парадокс.
Те же самые люди говорят, что нужна адаптивность — и одновременно не считают приоритетом умение учиться.

Как будто адаптироваться можно на вчерашних знаниях. Как будто экспертиза, накопленная в 2020-м, доедет до 2030-го.

Это не противоречие в данных. Это противоречие в головах.

Профессиональный цикл обновления знаний сократился с десяти-пятнадцати лет до трёх-пяти. В IT, маркетинге, HR — до двух.

Инструменты меняются быстрее, чем люди к ним привыкают. И вот люди, которые задают темп организациям, говорят: мне важна моя экспертиза. Но не говорят: мне важно её постоянно обновлять.

Это не лень. Это классическая ловушка успешного человека.
То, что привело тебя сюда — кажется тем, что приведёт тебя дальше. Это слепое пятно. Оно не болит. Поэтому его и не замечают.

Если ты руководитель — один честный вопрос: когда ты последний раз учился чему-то, что выходит за рамки твоей текущей роли? Не прочитал статью. А реально изменил что-то в том, как работаешь.

Пятилетка будет жёсткой.
Выиграет не тот, кто лучше знает своё дело сегодня. А тот, кто быстрее научится тому, чего не знает.

А вот ответы респондентов:
🔹 Навыки в своей профессии — 81%
🔹 Умение быстро адаптироваться — 69%
🔹 Умение работать в условиях неопределённости — 68%
🔹 Антикризисное управление и быстрые решения — 62%
🔹 Критическое мышление — 56%
🔹 Умение управлять рисками — 52%
🔹 Высокие способности к обучению — 51%

Софья Беляндинова

Технологии делают нас тупее? Дискуссия с Владимиром Познером

Сидела и думала: вот три человека, каждый из которых видел несколько эпох смены технологий — и у каждого своя правда. Час разговора, после которого я ещё долго не могла переключиться.

Владимир Познер говорил про воображение.
Когда мама читала ему вслух в детстве — он сам рисовал в голове своего Дартаньяна. Поэтому все экранизации «Мушкетёров» для него чужие. Это не его образ — его никто не спросил. Технологии дают готовую картинку и забирают внутренний процесс. А вместе с ним — способность строить длинные мысли, глубоко концентрироваться, по-настоящему сопереживать. Это не брюзжание. Это наблюдение человека, который умеет сравнивать.

Алексей Абрамов смотрел на это спокойнее.
Да, какие-то навыки уходят — ну и что? Мы всегда делегировали то, что можно делегировать. Сначала физический труд — машинам. Теперь рутинные когнитивные задачи — алгоритмам. Это не катастрофа, это адаптация. Главное, что по-прежнему не поддаётся оцифровке: живое общение, высокий профессионализм, способность решать нестандартные задачи. Вот туда и нужно вкладываться — вместо паники.

А нежно любимый нами с мужем друг Кирилл Токарев поднял самое тревожное.
Технологии меняют не просто навыки — они меняют саму структуру общества. Те, кто управляет алгоритмами, и те, кем управляют алгоритмы — это разные классы. И этот разрыв будет только расти. Нарушается что-то очень базовое — тот принцип равенства возможностей, который казался завоеванием цивилизации.

Я слушала всех троих и кивала каждому.

Технологии — это усилитель. Они не делают всех умнее или тупее. Они усиливают то, что уже есть.

Тот, кто умел думать глубоко — с новыми инструментами станет ещё мощнее. Тот, кто избегал усилий — теперь может делать это незаметно и с комфортом.

Алгоритм не осудит.
Для одних людей это эволюция. Для других — деградация. И граница между ними проходит не по возрасту, не по профессии, не по достатку. А по одному вопросу: ты намеренно создаёшь себе сложность — или всегда выбираешь путь наименьшего сопротивления?

Познер в конце сказал почти между делом: читай толстые книги. Смотри длинное кино. Научись слушать, долго.

Концентрация внимания — это мышца. И как любая мышца, она либо тренируется, либо атрофируется. Алгоритм никогда не даст ей нагрузки. Значит, нагрузку нужно создавать самому — намеренно, против течения.

Это не про ностальгию по аналоговому миру. Это про то, что в мире, где думать становится всё необязательнее — способность думать глубоко становится всё дороже.

Софья Беляндинова

Сейчас читаю три книги:
Лихачёв — «Письма о добром и прекрасном».
Довлатов — «Соло на ундервуде» и «Соло на IBM».
Пруст — «Содом и Гоморра».

А муж спросил меня, почему именно такой выбор?

Я начала объяснять. И поняла в процессе, что у меня в голове есть система. Просто я её никогда не формулировала вслух.

Лихачёв — «Письма о добром и прекрасном». После рождения сына я не могу себе позволить не думать о нравственном компасе. Не его — своём. Невозможно воспитывать человека, если сам не трудишься душой. Лихачёв — именно про это. Тихо, с таким достоинством, что становится стыдно за собственную небрежность.

Довлатов — «Соло на ундервуде» и «Соло на IBM». Это то, что я по-настоящему люблю. Этот слог. Этот уровень уморительного юмора, за которым — настоящая грусть. Всё человеческое, что нам не чуждо. Грустная улыбка как жанр жизни. Довлатов не учит. Он просто понимает. И от этого легче.

Пруст — «Содом и Гоморра». У него одно предложение может элегантно расположиться на трёх страницах мелким шрифтом. Это не издевательство над читателем. Это тренажёр. Концентрация, профилактика косноязычия, красота как физическая нагрузка для мозга. Читаешь Пруста — и потом собственные тексты кажутся тебе торопливыми и плоскими.

Муж выслушал. Сказал: логично.

А я подумала, что это и есть моя система.
Лихачёв — чтобы быть лучше. Довлатов — чтобы оставаться собой. Пруст — чтобы не деградировать.

Душа, юмор, нейронные связи.

Я думаю, у каждого должен быть такой список. Не «что читать для карьеры». А что читать, чтобы оставаться человеком, которым хочется быть.

Софья Беляндинова

Китайцы сказали: правительство не разрешает.

Новый закон. Детали применения ИИ — не для иностранных ушей.

Обмен опытом, ради которого всё затевалось, — под вопросом.

Мы не остановились.

У нас был проект: организовать обмен опытом по искусственному интеллекту между китайскими лидерами индустрии и топ-менеджментом крупного российского игрока. Звучит как задача для консалтинга с офисом в Шанхае. У нас такого офиса нет.

Мы исследовали как устроены китайские соцсети — WeChat, чтобы понимать где вообще живут эти люди. Искали контакты всеми правдами и неправдами. Нашли переводчика, который специализируется именно на ИИ — не просто с китайского, а в нужном контексте. Работали в жёстких сроках.

И когда китайская сторона объяснила про ограничения — мы нашли формат, который всех устроил. Разговор состоялся.

Параллельно для другого клиента — крупной корпорации — делали большое исследование CPO и продуктовых лидеров, работающих с ИИ в российских бигтехах. Закрыли за три недели.

Это я к чему.

Если вам нужны люди из мира ИИ — российские, китайские, любые — и кажется что их не найти, что рынок закрытый, что сроки нереальные — приходите к нам. Мы уже знаем как.

Софья Беляндинова

Через три года рядом с вами остаются только ваши копии.

Это не комплимент.

Никто не делает это намеренно. Просто руководитель чуть теплее реагирует на тех, кто думает похоже, чуть быстрее теряет терпение с теми, кто думает иначе — и незаметно, по одному, неудобные люди исчезают из системы. Кто-то уходит сам, кого-то выдавливают, кого-то просто перестают звать на важные разговоры.

А потом смотришь на команду — и все согласны, все понимают друг друга с полуслова, никто не спорит. Выглядит как сплочённость. На деле — у всех одно и то же слепое пятно.

Я называю это эффектом эхо-камеры. И у него есть четыре составляющих — фреймворк ECHO.

E — Energy match. Кого вы бессознательно притягиваете. Обычно это люди с похожей скоростью мышления, похожей интонацией, похожим способом принимать решения. Не плохие люди — просто те, рядом с которыми вам комфортно и предсказуемо.

C — Conflict tolerance. Кто уходит первым. Почти всегда это те, кто не боится спорить, кто задаёт неудобные вопросы, кто замедляет процесс своим несогласием. Система их не удерживает — потому что они создают трение, а трение никто не любит.

H — Homogeneity. Где у вашей команды общая слепая зона. Если все думают одинаково, все видят одно и то же — и одно и то же не замечают. Это не единство, это уязвимость.

O — Opposite needed. Кого вам не хватает. Не кто вам нравится — а кто думает иначе, двигается иначе, видит иначе. Скорее всего, вы бы никогда не наняли этого человека самостоятельно. Именно поэтому его там и нет.

Когда вы последний раз меняли своё мнение под влиянием кого-то из команды?

Если не можете вспомнить — эхо уже давно работает.

Софья Беляндинова

Все знают, что надо делегировать.

Я слышу это слово на каждой второй встрече с руководителем. «Мне нужно научиться делегировать».

Говорят это люди, которые работают по двенадцать часов, держат в голове все детали всех проектов и искренне не понимают почему команда не растёт.

Проблема не в том, что они не умеют делегировать. Проблема в том, что делегирование в их голове означает «передать задачу». А на деле это совсем другое.

Передать задачу — это аутсорсинг. Ты снял с себя работу, но оставил себе ответственность за результат. И поэтому всё равно проверяешь, уточняешь, правишь и в итоге переделываешь сам. Круг замкнулся.

Настоящее делегирование — это передать решение. Не «сделай вот это», а «вот контекст, вот критерии, вот что для меня важно — дальше ты». И потом не лезть.

Разница между этими двумя вещами — это разница между руководителем и исполнителем с большой зарплатой.

Когда вы последний раз узнали о решении в своей команде постфактум — и не расстроились, а обрадовались? Если такого не было — вы не делегируете. Вы распределяете работу.

Делегирование это не про доверие в общем. Это про доверие к конкретному человеку в конкретном контексте.

И это значит, что сначала нужно понять — кому именно и что именно можно отдать по-настоящему. Большинство руководителей этот разбор никогда не делали.

Поэтому и крутятся как белка в колесе. Громко. Устало. С ощущением что без них всё развалится.

Может, и развалится. Но скорее всего — нет.

Софья Беляндинова

«У нас так принято».

Я каждый раз думаю одно и то же, когда это слышу: а кто этот загадочный «мы» и когда именно он так решил?

Попробуйте в следующий раз задать этот вопрос вслух.

В половине случаев окажется, что никто не знает. Просто Иванов так делал, а до Иванова — Петров, а до Петрова — вообще никто не помнит.

Где-то по дороге смысл потерялся, а ритуал остался.

Это не злой умысел. Это естественная история любой организации, которая немного задержалась в росте.
Проблема в другом.

Фраза «у нас так принято» — это не описание реальности. Это защитная реакция.

Она говорит: я не хочу думать об этом прямо сейчас, и желательно никогда. Она закрывает вопрос раньше, чем он успел стать неудобным.

И самое коварное — она звучит солидно. Как будто за ней стоит опыт и мудрость. А за ней чаще всего стоит усталость и нежелание что-то менять.

Я видела компании, где эта фраза была встроена в культуру на уровне рефлекса. Там не обсуждали процессы — их наследовали. Не пересматривали решения — их исполняли.

Новые люди приходили с вопросами и через полгода переставали их задавать. Не потому что получили ответы. А потому что поняли — здесь так не принято.

Организации гибнут не от плохих решений. От хороших решений, которые когда-то были правильными, — и которые никто не решился пересмотреть.

Самый честный вопрос, который руководитель может задать своей команде раз в год, — не «что мы делаем хорошо». А «что мы делаем только потому что всегда так делали».

Ответы бывают неожиданными. И очень освобождающими.

Софья Беляндинова

В России разворачивается кризис воспроизводства управленческой элиты.

Не кризис найма. Не кризис компенсаций. Именно воспроизводства — когда система перестаёт производить новое поколение лидеров, способных думать иначе чем предыдущее.

Вот как это выглядит изнутри.

Компании всё чаще берут CEO изнутри и называют это стратегией. Это не стратегия. Это оборона.

Бизнес берёт своих не потому что вдруг осознал ценность институциональной памяти — а потому что внешний рынок сжался, CEO из другой компании стал риском, и в условиях падающей маржи ошибка в назначении стоит слишком дорого.

Проще взять предсказуемого. Проверенного. Своего.

Параллельно роль CEO раздулась до предела. Сегодня это одновременно антикризисный менеджер, GR-специалист, психолог для команды и публичное лицо компании.

Ответственности больше — предсказуемости в доходе меньше. Горизонт планирования схлопнулся. Всё больше работы в режиме «тушим пожары» вместо «строим будущее».

И вот, что получается на выходе.

Скамейка запасных формируется внутри тех же компаний, в той же логике, теми же людьми. Люди, выросшие в системе обороны, умеют обороняться. Но умеют ли они строить — большой вопрос.

Рынок консервируется. Обновления не происходит. Новое поколение лидеров варится в том же бульоне что и предыдущее.

Это и есть кризис воспроизводства. Именно он определит, кто будет управлять крупнейшими компаниями страны через десять лет.

Софья Беляндинова

Если корпорация — это человек, то какой у неё диагноз?

Есть документальный фильм 2003 года «The Corporation» — режиссёров Марка Акбара и Дженнифер Эббот, основанный на книге профессора права Джоэла Бакана.

В основе — один вопрос, который сначала кажется провокационным, а потом — точным.

Если корпорация является личностью — какой у неё психологический профиль?

Авторы не философствуют. Они берут реальный диагностический инструмент — чеклист психопатии психиатра Роберта Хэйра — и методично прикладывают его к поведению корпораций. Результат получается некомфортным.

Самовлюблённость — есть.

Корпорация по закону обязана ставить интересы акционеров выше всего остального. Не по злому умыслу — по уставу.

Неспособность испытывать вину — есть.

Корпорация может нанести вред, заплатить штраф и продолжить. Штраф — это просто строчка в бюджете.

Умение имитировать эмпатию — есть.

Устойчивое развитие, забота о сотрудниках. Всё это существует ровно до тех пор, пока не мешает прибыли.

Диагноз, к которому приходят авторы: корпорация — это институциональный психопат. Не злой, не глупый — просто устроенный так, что иначе не может.

Меня в этом фильме больше всего поражает не сам тезис. А то, что люди внутри — умные, порядочные, думающие — прекрасно это видят. И всё равно действуют в логике системы.

Не потому что трусы. А потому что система устроена так, что любое отклонение наказывается, а соответствие — вознаграждается.

Это не про плохих людей в хороших костюмах. Это про то, как институт формирует поведение сильнее, чем личный характер.
Фильм вышел двадцать лет назад. Вопрос, который он задаёт, никуда не делся.

Софья Беляндинова