Чем кризис отличается от неопределенности?
Эти слова часто используют как синонимы, а управляются эти состояния противоположно - и большинство управленческих травм последних лет происходит ровно из этой путаницы.
Кризис - это событие. У него есть контур: начало, пик, развязка. Что-то случилось - рынок закрылся, ключевой клиент ушел, завод встал. Больно, но понятно: есть враг, есть фокус, есть день, когда станет ясно, выстояли или нет.
Неопределенность - это среда. У нее нет контура: это больше, чем точечное явление, просто перестало быть понятно, что будет дальше, и непонятно, когда станет понятно. Нет врага, нет фокуса и - главное - нет даты окончания.
Экономист Фрэнк Найт сто лет назад провел похожую границу между риском и неопределенностью: риск можно посчитать, неопределенность - нет.
Кризис мобилизует, неопределенность истощает. На событие организм и организация отвечают адреналином: штаб, короткие планерки, ясные приоритеты, все взялись за руки.
Люди в кризис работают лучше, чем в спокойное время, - у усилия есть смысл и дедлайн.
А у неопределенности дедлайна нет, и та же мобилизация, растянутая на год, превращается в выгорание: нельзя бежать спринт неизвестной длины.
Кризис централизует решения, неопределенность требует их раздать. В остром событии лидирует один: скорость важнее качества обсуждения. В длящейся непонятности все наоборот: один человек наверху не может обработать среду, которая меняется сразу во всех точках, - решения должны принимать те, кто ближе к изменению.
Централизация, законная в кризис, в неопределенности становится узким горлышком.
Кризис требует плана, неопределенность - сценариев. План «как мы выходим» работает, когда понятен исход. Когда исход неясен, план заменяется веером: что делаем при развитии А, что при Б, какие решения откладываем до прояснения и какие нельзя откладывать ни при каком развитии.
Не угадать будущее - подготовить ходы под несколько будущих.
Отсюда две типовые ошибки, зеркальные.
Первая: управлять неопределенностью кризисными методами. Вечный штаб, вечная мобилизация, ручное управление как норма, «потерпите, скоро закончится» - несколько лет подряд. Команда выгорает, сильные уходят: они раньше других понимают, что «скоро» не наступит.
Вторая: прожить кризис методами неопределенности. Пожар не анализируют, пожар тушат.
Если на вопрос «когда это закончится» честный ответ «неизвестно» - у вас среда, и жить в ней нужно по-другому: ритм вместо рывка, сценарии вместо плана, розданные решения вместо ручного управления и бережная децентрализация.
Самое трудное здесь - признание. Руководителю психологически выгоднее называть происходящее кризисом: у кризиса есть конец, а значит, есть надежда перетерпеть.
Назвать среду средой - значит признать, что прежний мир не вернется и строить нужно под этот. Многие команды годами живут «в кризисе» только потому, что первому лицу страшно произнести слово «насовсем».
Кризис нужно пережить. Неопределенность нужно научиться проживать.
Софья Беляндинова
Эти слова часто используют как синонимы, а управляются эти состояния противоположно - и большинство управленческих травм последних лет происходит ровно из этой путаницы.
Кризис - это событие. У него есть контур: начало, пик, развязка. Что-то случилось - рынок закрылся, ключевой клиент ушел, завод встал. Больно, но понятно: есть враг, есть фокус, есть день, когда станет ясно, выстояли или нет.
Неопределенность - это среда. У нее нет контура: это больше, чем точечное явление, просто перестало быть понятно, что будет дальше, и непонятно, когда станет понятно. Нет врага, нет фокуса и - главное - нет даты окончания.
Экономист Фрэнк Найт сто лет назад провел похожую границу между риском и неопределенностью: риск можно посчитать, неопределенность - нет.
Кризис мобилизует, неопределенность истощает. На событие организм и организация отвечают адреналином: штаб, короткие планерки, ясные приоритеты, все взялись за руки.
Люди в кризис работают лучше, чем в спокойное время, - у усилия есть смысл и дедлайн.
А у неопределенности дедлайна нет, и та же мобилизация, растянутая на год, превращается в выгорание: нельзя бежать спринт неизвестной длины.
Кризис централизует решения, неопределенность требует их раздать. В остром событии лидирует один: скорость важнее качества обсуждения. В длящейся непонятности все наоборот: один человек наверху не может обработать среду, которая меняется сразу во всех точках, - решения должны принимать те, кто ближе к изменению.
Централизация, законная в кризис, в неопределенности становится узким горлышком.
Кризис требует плана, неопределенность - сценариев. План «как мы выходим» работает, когда понятен исход. Когда исход неясен, план заменяется веером: что делаем при развитии А, что при Б, какие решения откладываем до прояснения и какие нельзя откладывать ни при каком развитии.
Не угадать будущее - подготовить ходы под несколько будущих.
Отсюда две типовые ошибки, зеркальные.
Первая: управлять неопределенностью кризисными методами. Вечный штаб, вечная мобилизация, ручное управление как норма, «потерпите, скоро закончится» - несколько лет подряд. Команда выгорает, сильные уходят: они раньше других понимают, что «скоро» не наступит.
Вторая: прожить кризис методами неопределенности. Пожар не анализируют, пожар тушат.
Если на вопрос «когда это закончится» честный ответ «неизвестно» - у вас среда, и жить в ней нужно по-другому: ритм вместо рывка, сценарии вместо плана, розданные решения вместо ручного управления и бережная децентрализация.
Самое трудное здесь - признание. Руководителю психологически выгоднее называть происходящее кризисом: у кризиса есть конец, а значит, есть надежда перетерпеть.
Назвать среду средой - значит признать, что прежний мир не вернется и строить нужно под этот. Многие команды годами живут «в кризисе» только потому, что первому лицу страшно произнести слово «насовсем».
Кризис нужно пережить. Неопределенность нужно научиться проживать.
Софья Беляндинова
1👍13❤5💯2
Что такое skills-based pay и как это работает?
Про найм по навыкам мы уже говорили: компании все чаще смотрят не на диплом и должности в резюме, а на то, что человек реально умеет. Логичное продолжение этой идеи добралось и до денег - skills-based pay, оплата за навыки. Разбираю, как устроено.
Начну с того, чем это отличается от привычного. Классическая система платит за кресло: есть грейд должности, есть вилка, человек внутри вилки. Вторая знакомая логика платит за результат - бонусы за выполненный план. Оплата за навыки - третья ось: деньги привязаны к тому, что человек умеет и подтвердил, независимо от названия должности. Два аналитика на одинаковых позициях могут законно получать по-разному, если один владеет критичным для компании навыком, а второй нет.
Идея, кстати, не новая - ей полвека, и родилась она на заводах. Оператору доплачивали за каждую освоенную станцию линии: человек, умеющий работать на пяти участках, стоил дороже, потому что давал производству гибкость - его можно поставить туда, где сегодня горит.
Нынешняя волна - возвращение той же логики в офисы, и у возвращения три мотора.
Дефицит: критичные навыки, прежде всего вокруг данных и AI, стало невозможно закрывать наймом - дешевле доплачивать своим за освоение. Скорость устаревания: должности живут годами, навыки внутри них меняются за два года, и грейдовая сетка это не улавливает. И практика.
По свежему опросу Mercer, программы вознаграждения на основе навыков есть у 23% организаций - выросло с 17% за два года, но это все еще меньше четверти. Повышения с опорой на навыки используют уже 41%.
Как это выглядит?
Компания определяет список критичных навыков - те, от которых зависит стратегия, - и назначает каждому цену: надбавку или разовую выплату за подтвержденное владение.
Уровни и подтверждение. Ключевое слово - подтвержденное. Самооценка и строчка в резюме не считаются: экзамен, сертификация, рабочая оценка, разбор реальных кейсов. Без валидации система умирает в первый год, потому что платить начинают за заявленное, а это ровно та болезнь, от которой лечились.
Пересмотр денег. Навыки дешевеют. Премия за навык - не грейд, который присваивается навсегда; рынок переоценивает умения, и то, что стоило надбавки три года назад, сегодня может быть гигиеной.
И гибридность. Почти никто не заменяет грейды целиком - оплата за навыки работает слоем поверх: базу платит должность, премию - дефицитные умения.
Подводные камни.
Первый: платить за навык, который не используется, - компания рискует вырастить коллекционеров сертификатов, чьи премии не конвертируются в результат.
Второй: что делать с человеческими навыками - переговоры, суждение, работа с людьми измеряются хуже технических, и система незаметно перекашивается в сторону того, что легко посчитать.
Если вы собственник - начинать стоит не с реформы всей системы оплаты, а с трех-пяти навыков, дефицит которых реально тормозит бизнес: ценник, способ подтверждения, пересмотр раз в год.
Софья Беляндинова
Про найм по навыкам мы уже говорили: компании все чаще смотрят не на диплом и должности в резюме, а на то, что человек реально умеет. Логичное продолжение этой идеи добралось и до денег - skills-based pay, оплата за навыки. Разбираю, как устроено.
Начну с того, чем это отличается от привычного. Классическая система платит за кресло: есть грейд должности, есть вилка, человек внутри вилки. Вторая знакомая логика платит за результат - бонусы за выполненный план. Оплата за навыки - третья ось: деньги привязаны к тому, что человек умеет и подтвердил, независимо от названия должности. Два аналитика на одинаковых позициях могут законно получать по-разному, если один владеет критичным для компании навыком, а второй нет.
Идея, кстати, не новая - ей полвека, и родилась она на заводах. Оператору доплачивали за каждую освоенную станцию линии: человек, умеющий работать на пяти участках, стоил дороже, потому что давал производству гибкость - его можно поставить туда, где сегодня горит.
Нынешняя волна - возвращение той же логики в офисы, и у возвращения три мотора.
Дефицит: критичные навыки, прежде всего вокруг данных и AI, стало невозможно закрывать наймом - дешевле доплачивать своим за освоение. Скорость устаревания: должности живут годами, навыки внутри них меняются за два года, и грейдовая сетка это не улавливает. И практика.
По свежему опросу Mercer, программы вознаграждения на основе навыков есть у 23% организаций - выросло с 17% за два года, но это все еще меньше четверти. Повышения с опорой на навыки используют уже 41%.
Как это выглядит?
Компания определяет список критичных навыков - те, от которых зависит стратегия, - и назначает каждому цену: надбавку или разовую выплату за подтвержденное владение.
Уровни и подтверждение. Ключевое слово - подтвержденное. Самооценка и строчка в резюме не считаются: экзамен, сертификация, рабочая оценка, разбор реальных кейсов. Без валидации система умирает в первый год, потому что платить начинают за заявленное, а это ровно та болезнь, от которой лечились.
Пересмотр денег. Навыки дешевеют. Премия за навык - не грейд, который присваивается навсегда; рынок переоценивает умения, и то, что стоило надбавки три года назад, сегодня может быть гигиеной.
И гибридность. Почти никто не заменяет грейды целиком - оплата за навыки работает слоем поверх: базу платит должность, премию - дефицитные умения.
Подводные камни.
Первый: платить за навык, который не используется, - компания рискует вырастить коллекционеров сертификатов, чьи премии не конвертируются в результат.
Второй: что делать с человеческими навыками - переговоры, суждение, работа с людьми измеряются хуже технических, и система незаметно перекашивается в сторону того, что легко посчитать.
Если вы собственник - начинать стоит не с реформы всей системы оплаты, а с трех-пяти навыков, дефицит которых реально тормозит бизнес: ценник, способ подтверждения, пересмотр раз в год.
Софья Беляндинова
❤9👍6
За что в этом году дали Нобелевскую премию по экономике?
Премию разделили двое американцев: Роберт Холл, 83 года, Стэнфорд, и Майкл Вудфорд, 70 лет, Колумбия.
Официальная формулировка - «за микроэкономические основания макроэкономической стабилизации», и сам комитет переводит ее на человеческий так: лауреаты научили сглаживать пики и впадины экономики.
Давайте разбираться. До семидесятых экономикой управляли сверху, по моделям из крупных величин: вот потребление страны, вот безработица, вот инфляция, между ними устойчивые связи - нажми на кнопку, получишь результат.
В семидесятые эти модели публично обанкротились. Диагноз оказался обидным: модели не учитывали, что экономика состоит из думающих людей.
Люди замечают действия властей, перестраивают ожидания - и закономерность, на которую власть опиралась, исчезает в момент использования.
Макроэкономику пришлось собирать заново: из решений миллионов людей и фирм, с их ожиданиями внутри. Это и есть «микрооснования» из нобелевской формулировки.
Холл построил несущие конструкции этой пересборки. В 1978-м он показал на данных: люди тратят деньги, глядя вперед - потребление зависит от ожиданий будущих доходов, а не от вчерашней зарплаты. Поэтому разовые раздачи экономику не разгоняют, а ожидания - разгоняют.
Его же работы о рынке труда подсветили, что кризис бьет увольнениями, а не зарплатами: весь удар спада принимает занятость. Деталь к портрету: Холл почти полвека возглавляет комитет, который официально объявляет, когда в США началась и закончилась рецессия.
Вудфорд собрал из этих конструкций работающую машину. Его книга «Interest and Prices» 2003 года стала настольной для банкиров: если экономика состоит из смотрящих вперед людей, то управлять ею можно не только ставкой, но и ожиданиями.
Отсюда вся современная практика: таргет по инфляции, прогнозы, сигналы, пресс-конференции после каждого заседания. Когда центробанк говорит «ставка останется низкой надолго», рынки перестраиваются в ту же секунду. Слова официально стали инструментом экономической политики.
Вудфорд по первому образованию юрист, выпускник Йельской школы права, и только потом экономист - еще одна большая карьера, которая шла не по прямой.
Что это дало миру. Кризисы 2008-го и 2020-го тушили уже по этим учебникам - и оба раза мир избежал повторения Великой депрессии. Российский ЦБ со своим таргетом, прогнозами и разборами каждой фразы пресс-релиза - тоже прикладной Вудфорд на фундаменте Холла.
Комитет наградил не формулу, а операционную систему, на которой полвека стоит антикризисная политика.
Нобелевский вывод в одном предложении: системой, состоящей из думающих людей, управляют через их ожидания, и слова первого лица - такой же инструмент, как бюджет и оргструктура.
Команда, как и экономика, живет не вчерашним приказом, а ожиданиями будущего: люди решают, вкладываться ли в проект, оставаться ли в компании, говорить ли правду наверх, исходя из того, что, по их прогнозу, будет.
И у руководителя нет возможности не управлять ожиданиями. Есть выбор: управлять ими осознанно - или случайно, обрывками фраз на планерке, из которых команда соберет свой прогноз сама.
Софья Беляндинова
Премию разделили двое американцев: Роберт Холл, 83 года, Стэнфорд, и Майкл Вудфорд, 70 лет, Колумбия.
Официальная формулировка - «за микроэкономические основания макроэкономической стабилизации», и сам комитет переводит ее на человеческий так: лауреаты научили сглаживать пики и впадины экономики.
Давайте разбираться. До семидесятых экономикой управляли сверху, по моделям из крупных величин: вот потребление страны, вот безработица, вот инфляция, между ними устойчивые связи - нажми на кнопку, получишь результат.
В семидесятые эти модели публично обанкротились. Диагноз оказался обидным: модели не учитывали, что экономика состоит из думающих людей.
Люди замечают действия властей, перестраивают ожидания - и закономерность, на которую власть опиралась, исчезает в момент использования.
Макроэкономику пришлось собирать заново: из решений миллионов людей и фирм, с их ожиданиями внутри. Это и есть «микрооснования» из нобелевской формулировки.
Холл построил несущие конструкции этой пересборки. В 1978-м он показал на данных: люди тратят деньги, глядя вперед - потребление зависит от ожиданий будущих доходов, а не от вчерашней зарплаты. Поэтому разовые раздачи экономику не разгоняют, а ожидания - разгоняют.
Его же работы о рынке труда подсветили, что кризис бьет увольнениями, а не зарплатами: весь удар спада принимает занятость. Деталь к портрету: Холл почти полвека возглавляет комитет, который официально объявляет, когда в США началась и закончилась рецессия.
Вудфорд собрал из этих конструкций работающую машину. Его книга «Interest and Prices» 2003 года стала настольной для банкиров: если экономика состоит из смотрящих вперед людей, то управлять ею можно не только ставкой, но и ожиданиями.
Отсюда вся современная практика: таргет по инфляции, прогнозы, сигналы, пресс-конференции после каждого заседания. Когда центробанк говорит «ставка останется низкой надолго», рынки перестраиваются в ту же секунду. Слова официально стали инструментом экономической политики.
Вудфорд по первому образованию юрист, выпускник Йельской школы права, и только потом экономист - еще одна большая карьера, которая шла не по прямой.
Что это дало миру. Кризисы 2008-го и 2020-го тушили уже по этим учебникам - и оба раза мир избежал повторения Великой депрессии. Российский ЦБ со своим таргетом, прогнозами и разборами каждой фразы пресс-релиза - тоже прикладной Вудфорд на фундаменте Холла.
Комитет наградил не формулу, а операционную систему, на которой полвека стоит антикризисная политика.
Нобелевский вывод в одном предложении: системой, состоящей из думающих людей, управляют через их ожидания, и слова первого лица - такой же инструмент, как бюджет и оргструктура.
Команда, как и экономика, живет не вчерашним приказом, а ожиданиями будущего: люди решают, вкладываться ли в проект, оставаться ли в компании, говорить ли правду наверх, исходя из того, что, по их прогнозу, будет.
И у руководителя нет возможности не управлять ожиданиями. Есть выбор: управлять ими осознанно - или случайно, обрывками фраз на планерке, из которых команда соберет свой прогноз сама.
Софья Беляндинова
❤15👍4🔥2
Хочу рассказать про Сатору Ивата, экс-президента Nintendo.
Вот например хорошо известные нам Гейтс и Цукерберг - программисты, возглавившие собственные творения; а Ивата - наемный программист, доросший до первого лица чужой столетней корпорации и не переставший быть программистом.
Вот его путь. Ивата - талантливый разработчик токийской студии HAL Laboratory, автор игр, на которых выросло целое поколение. В 1993-м студия тонет в долгах - полтора миллиарда иен, - и по настоянию легендарного главы Nintendo Ямаути программиста делают президентом HAL.
За шесть лет он вытаскивает компанию из ямы. А в 2002-м происходит немыслимое для японской традиции: Ямаути, уходя после полувека правления, передает Nintendo ему - первому президенту не из семьи основателей за сто с лишним лет истории компании.
Теперь фирменные эпизоды, по которым понятен этот человек.
Эпизод программистский. Конец девяностых, Pokemon Gold и Silver безнадежно не влезают в картридж Game Boy. Ивата - шесть лет как президент компании - садится и пишет инструменты сжатия, которые не просто уместили игру: освободившегося места хватило, чтобы вложить в картридж целый мир из предыдущей части. Фанаты до сих пор считают это одним из самых щедрых сюрпризов в истории игр.
А боевой код для другого проекта он тогда же перенес за неделю, без единой страницы документации. Его собственный комментарий: «В то время я был больше программистом, чем президентом».
Эпизод человеческий. 2011 год, провальный старт консоли 3DS; 2014-й, провал Wii U, убытки, аналитики требуют сокращений. Оба раза Ивата делает одно и то же: режет вдвое собственную зарплату, топ-команде - на 20-30%, рядовых сотрудников не трогает. Его объяснение 2013 года: «Если мы сократим людей ради краткосрочных финансовых результатов, упадет мораль сотрудников. И я искренне сомневаюсь, что сотрудники, которые боятся увольнения, смогут создавать игры, способные впечатлить мир». В 2024-м, когда игровая индустрия резала десятки тысяч людей, эта цитата снова облетела мир.
И эпизод, который я считаю самым недооцененным. Перед запуском Wii президент корпорации начал то, что сам назвал «странным экспериментом»: серию «Iwata Asks» - он лично интервьюировал собственных разработчиков об их работе и публиковал эти разговоры. Первое лицо глобальной компании регулярно садится напротив инженера и расспрашивает, как тот решал задачу.
Он умер на посту в 2015-м, в 55 лет, не дожив до триумфа Switch, которую готовил. Проститься с ним в Киото под тайфунным дождем пришли несколько тысяч человек.
Мои выводы.
Первый. Нам годами повторяют: вырос в руководителя - отойди от станка. Ивата - контрпример уровня финального босса: его техническая экспертиза не мешала управлению, она была управлением. Но заметьте грань, она важна. Он не проверял чужой код по ночам из недоверия - он нырял туда, где без его рук проект погибал, делал работу и выныривал.
Второй. Зарплата первого лица - инструмент коммуникации, и Ивата пользовался им виртуозно. Урезание себя вдвое при нетронутой команде - сообщение системе, которое не передать никакой рассылкой: ответственность живет наверху, ваша работа - главный актив, бояться не нужно.
На визитке он был президентом корпорации, в голове - разработчиком игр, в сердце - геймером. Это его собственная формула и, возможно, лучший ответ на вопрос, что такое целостность руководителя: когда все три строчки не спорят между собой.
Софья Беляндинова
Вот например хорошо известные нам Гейтс и Цукерберг - программисты, возглавившие собственные творения; а Ивата - наемный программист, доросший до первого лица чужой столетней корпорации и не переставший быть программистом.
Вот его путь. Ивата - талантливый разработчик токийской студии HAL Laboratory, автор игр, на которых выросло целое поколение. В 1993-м студия тонет в долгах - полтора миллиарда иен, - и по настоянию легендарного главы Nintendo Ямаути программиста делают президентом HAL.
За шесть лет он вытаскивает компанию из ямы. А в 2002-м происходит немыслимое для японской традиции: Ямаути, уходя после полувека правления, передает Nintendo ему - первому президенту не из семьи основателей за сто с лишним лет истории компании.
Теперь фирменные эпизоды, по которым понятен этот человек.
Эпизод программистский. Конец девяностых, Pokemon Gold и Silver безнадежно не влезают в картридж Game Boy. Ивата - шесть лет как президент компании - садится и пишет инструменты сжатия, которые не просто уместили игру: освободившегося места хватило, чтобы вложить в картридж целый мир из предыдущей части. Фанаты до сих пор считают это одним из самых щедрых сюрпризов в истории игр.
А боевой код для другого проекта он тогда же перенес за неделю, без единой страницы документации. Его собственный комментарий: «В то время я был больше программистом, чем президентом».
Эпизод человеческий. 2011 год, провальный старт консоли 3DS; 2014-й, провал Wii U, убытки, аналитики требуют сокращений. Оба раза Ивата делает одно и то же: режет вдвое собственную зарплату, топ-команде - на 20-30%, рядовых сотрудников не трогает. Его объяснение 2013 года: «Если мы сократим людей ради краткосрочных финансовых результатов, упадет мораль сотрудников. И я искренне сомневаюсь, что сотрудники, которые боятся увольнения, смогут создавать игры, способные впечатлить мир». В 2024-м, когда игровая индустрия резала десятки тысяч людей, эта цитата снова облетела мир.
И эпизод, который я считаю самым недооцененным. Перед запуском Wii президент корпорации начал то, что сам назвал «странным экспериментом»: серию «Iwata Asks» - он лично интервьюировал собственных разработчиков об их работе и публиковал эти разговоры. Первое лицо глобальной компании регулярно садится напротив инженера и расспрашивает, как тот решал задачу.
Он умер на посту в 2015-м, в 55 лет, не дожив до триумфа Switch, которую готовил. Проститься с ним в Киото под тайфунным дождем пришли несколько тысяч человек.
Мои выводы.
Первый. Нам годами повторяют: вырос в руководителя - отойди от станка. Ивата - контрпример уровня финального босса: его техническая экспертиза не мешала управлению, она была управлением. Но заметьте грань, она важна. Он не проверял чужой код по ночам из недоверия - он нырял туда, где без его рук проект погибал, делал работу и выныривал.
Второй. Зарплата первого лица - инструмент коммуникации, и Ивата пользовался им виртуозно. Урезание себя вдвое при нетронутой команде - сообщение системе, которое не передать никакой рассылкой: ответственность живет наверху, ваша работа - главный актив, бояться не нужно.
На визитке он был президентом корпорации, в голове - разработчиком игр, в сердце - геймером. Это его собственная формула и, возможно, лучший ответ на вопрос, что такое целостность руководителя: когда все три строчки не спорят между собой.
Софья Беляндинова
❤23👍3
Самый частый запрос в моих личных сообщениях - «Софья, найдите мне работу».
Логика понятная, особенно с учетом уровня безработицы среди руководителей сейчас. Но мой клиент - компания. Она приходит с конкретной позицией, и я ищу человека под задачу, а не задачу под человека.
При этом сам запрос я слышу, и за ним почти никогда не стоит «у меня нет доступа к вакансиям». Застревают в другом: человек не может внятно ответить, какую именно актуальную проблему работодателя он умеет решать, в чем его уникальная ценность для рынка и к чему он хочет прийти вместе с компанией. Пока этих ответов нет, можно зайти хоть в сто диалогов - рынок возвращает тишину, и кажется, что проблема в рынке.
Моя карьерная консультация ровно про эти ответы. Как она устроена?
До встречи - диагностика. Вы заполняете мою карьерную анкету. Она со скорингом и показывает, к какому типу ролей вы на самом деле тяготеете - часто это расходится с тем, что человек привык о себе рассказывать. Параллельно я разбираю резюме и сам запрос.
Потом живая сессия. Здесь мы сверяем картинку из диагностики с реальностью: что из опыта действительно продается на рынке, где ваша вилка, какие двери открыты сейчас, а какие стоит даже не дергать. Часть этой работы в принципе существует только в разговоре - есть вопросы, которые письменно не работают.
После вы получаете документ: разбор резюме, запроса, результатов диагностики и карьерную стратегию, собранные в одну логику. Не конспект беседы, а рабочий план, к которому возвращаются через месяц и через полгода.
Чаще всего после нее человек больше не нуждается во мне. Он понимает свой рынок и дальше двигается сам.
Но у личного формата есть потолок - мой календарь. А помощь людям часто нужна не через месяц, когда освободится слот, а сегодня вечером, перед завтрашним интервью. И к тому же - я внимательно прислушиваюсь к вашим запросам, а значит делаю помогающие и решающие ваши боли продукты.
Поэтому последние месяцы я собирала свою методологию в продукт, и сейчас мы на финале разработки BuroBot - ИИ-помощника, который работает на моей базе знаний и закрывает три боли, с которыми ко мне приходят чаще всего.
Первая: «не могу найти подходящие вакансии». ИИ подбирает позиции из всех возможных источников под ваше резюме - за вас и под вас.
Вторая: «резюме не работает». ИИ разбирает его по моим критериям сильного резюме, пересобирает и отдает готовый документ, который не стыдно отправить в компанию мечты.
Третья: «иду на интервью вслепую». Это самая недооцененная боль, потому что чаще всего интервью проваливают не из-за слабого опыта, а из-за того, что не понимали, куда шли. ИИ работает как спарринг-партнер. Сначала он сопоставляет ваше резюме с конкретной вакансией и честно показывает, где вы сильны, а где у работодателя возникнут вопросы - те самые, которые вам зададут обязательно. Потом готовит к разговору: разбирает, кто будет сидеть напротив. Интервью с HR, с нанимающим руководителем и с собственником - это три разных разговора с разными правилами, и приходить на них с одной заготовкой - типичная ошибка даже сильных кандидатов (к этому на рынке не готовит почти никто).
Работодатели часто открыто причин отказов не объясняют - а с BuroBot причины видно до того, как они стоили вам оффера.
Запуск - в середине ноября. Расскажу здесь, как только открою доступ.
Софья Беляндинова
Логика понятная, особенно с учетом уровня безработицы среди руководителей сейчас. Но мой клиент - компания. Она приходит с конкретной позицией, и я ищу человека под задачу, а не задачу под человека.
При этом сам запрос я слышу, и за ним почти никогда не стоит «у меня нет доступа к вакансиям». Застревают в другом: человек не может внятно ответить, какую именно актуальную проблему работодателя он умеет решать, в чем его уникальная ценность для рынка и к чему он хочет прийти вместе с компанией. Пока этих ответов нет, можно зайти хоть в сто диалогов - рынок возвращает тишину, и кажется, что проблема в рынке.
Моя карьерная консультация ровно про эти ответы. Как она устроена?
До встречи - диагностика. Вы заполняете мою карьерную анкету. Она со скорингом и показывает, к какому типу ролей вы на самом деле тяготеете - часто это расходится с тем, что человек привык о себе рассказывать. Параллельно я разбираю резюме и сам запрос.
Потом живая сессия. Здесь мы сверяем картинку из диагностики с реальностью: что из опыта действительно продается на рынке, где ваша вилка, какие двери открыты сейчас, а какие стоит даже не дергать. Часть этой работы в принципе существует только в разговоре - есть вопросы, которые письменно не работают.
После вы получаете документ: разбор резюме, запроса, результатов диагностики и карьерную стратегию, собранные в одну логику. Не конспект беседы, а рабочий план, к которому возвращаются через месяц и через полгода.
Чаще всего после нее человек больше не нуждается во мне. Он понимает свой рынок и дальше двигается сам.
Но у личного формата есть потолок - мой календарь. А помощь людям часто нужна не через месяц, когда освободится слот, а сегодня вечером, перед завтрашним интервью. И к тому же - я внимательно прислушиваюсь к вашим запросам, а значит делаю помогающие и решающие ваши боли продукты.
Поэтому последние месяцы я собирала свою методологию в продукт, и сейчас мы на финале разработки BuroBot - ИИ-помощника, который работает на моей базе знаний и закрывает три боли, с которыми ко мне приходят чаще всего.
Первая: «не могу найти подходящие вакансии». ИИ подбирает позиции из всех возможных источников под ваше резюме - за вас и под вас.
Вторая: «резюме не работает». ИИ разбирает его по моим критериям сильного резюме, пересобирает и отдает готовый документ, который не стыдно отправить в компанию мечты.
Третья: «иду на интервью вслепую». Это самая недооцененная боль, потому что чаще всего интервью проваливают не из-за слабого опыта, а из-за того, что не понимали, куда шли. ИИ работает как спарринг-партнер. Сначала он сопоставляет ваше резюме с конкретной вакансией и честно показывает, где вы сильны, а где у работодателя возникнут вопросы - те самые, которые вам зададут обязательно. Потом готовит к разговору: разбирает, кто будет сидеть напротив. Интервью с HR, с нанимающим руководителем и с собственником - это три разных разговора с разными правилами, и приходить на них с одной заготовкой - типичная ошибка даже сильных кандидатов (к этому на рынке не готовит почти никто).
Работодатели часто открыто причин отказов не объясняют - а с BuroBot причины видно до того, как они стоили вам оффера.
Запуск - в середине ноября. Расскажу здесь, как только открою доступ.
Софья Беляндинова
🔥24👍4❤1
Есть книга, которая полезна не только консультантам, но и всем, кто строит отношения с ЛПР внутри компании.
«Консалтинг на миллион долларов» Алана Вайса (Million Dollar Consulting).
Вайс - психолог по образованию и консультант-одиночка, чья Summit Consulting Group работала с Merck, Hewlett-Packard, GE, Mercedes-Benz и Федеральным резервом. New York Post называла его одним из самых авторитетных независимых консультантов Америки. Книга вышла в 1992 году и пережила шесть изданий, а сам он написал больше 60 книг, почти все о консалтинге.
Центральная идея проста: у любой работы есть один покупатель, тот, кто может подписать чек. Вайс называет его экономическим покупателем. Все остальные, сколько бы их ни сидело на встречах, привратники.
Привратник может сказать «нет», но не может сказать «да».
Отсюда его правило: если вы разговариваете не с покупателем, вы ничего не продаете, как бы хорошо ни прошла встреча. И разговаривать с покупателем нужно как равный с равным, а не как подрядчик с заказчиком.
Мысль вторая, с покупателем договариваются о трех вещах до того, как написана хоть одна страница: что должно измениться, как мы поймем, что получилось, и сколько это стоит бизнесу и лично покупателю. Вайс называет это концептуальным соглашением. Само предложение у него потом укладывается в две с половиной страницы, и принимают больше 80 процентов таких предложений. Секрет не в документе: это протокол разговора, который уже состоялся.
Проверка доверия у Вайса бытовая. Покупатель рассказывает вам то, чего нет в отчетах, спрашивает вашего совета и дает личный контакт. Если вместо этого вы слышите «отличное предложение, вы в шорт-листе», отношений с покупателем у вас нет, что бы ни было написано в письме.
Я добавлю от себя, внутри компании каждый руководитель - тот же консультант, и у него тоже есть экономический покупатель. Только продает он свою работу чаще всего привратникам.
Советую вам задать себе эти 3 вопроса:
Кто покупатель вашей следующей роли? Вайс различает бюджет и деньги: человек может искренне хотеть вас купить и не иметь на это бюджета. Если ваш руководитель каждый раз «пойдет согласует», вы продаете привратнику, а покупатель сидит этажом выше и о вас знает понаслышке.
Есть ли у вас концептуальное соглашение с ЛПР до старта большого проекта? Что изменится, как это померяют и чего это стоит лично ему. Третий пункт самый непривычный, и он же решающий: собственник в итоге покупает свое время, спокойствие и цену компании на выходе, а трансформация и OKR только упаковка.
И по какому признаку вы поймете, что отношения с ЛПР есть? Если собственник рассказывает вам то, чего нет в отчетах, и спрашивает совета за пределами вашей функции, отношения есть. Если ваши инициативы «на рассмотрении», вы в шорт-листе, как консультант у Вайса, и это та же плохая новость.
Книга, конечно, написана для американского консультанта-одиночки, половина ее про маркетинг, рассылки и гонорары, и Вайс не скромничает ни на одной странице. Но главное - вы можете перестать принимать привратника за покупателя.
Софья Беляндинова
«Консалтинг на миллион долларов» Алана Вайса (Million Dollar Consulting).
Вайс - психолог по образованию и консультант-одиночка, чья Summit Consulting Group работала с Merck, Hewlett-Packard, GE, Mercedes-Benz и Федеральным резервом. New York Post называла его одним из самых авторитетных независимых консультантов Америки. Книга вышла в 1992 году и пережила шесть изданий, а сам он написал больше 60 книг, почти все о консалтинге.
Центральная идея проста: у любой работы есть один покупатель, тот, кто может подписать чек. Вайс называет его экономическим покупателем. Все остальные, сколько бы их ни сидело на встречах, привратники.
Привратник может сказать «нет», но не может сказать «да».
Отсюда его правило: если вы разговариваете не с покупателем, вы ничего не продаете, как бы хорошо ни прошла встреча. И разговаривать с покупателем нужно как равный с равным, а не как подрядчик с заказчиком.
Мысль вторая, с покупателем договариваются о трех вещах до того, как написана хоть одна страница: что должно измениться, как мы поймем, что получилось, и сколько это стоит бизнесу и лично покупателю. Вайс называет это концептуальным соглашением. Само предложение у него потом укладывается в две с половиной страницы, и принимают больше 80 процентов таких предложений. Секрет не в документе: это протокол разговора, который уже состоялся.
Проверка доверия у Вайса бытовая. Покупатель рассказывает вам то, чего нет в отчетах, спрашивает вашего совета и дает личный контакт. Если вместо этого вы слышите «отличное предложение, вы в шорт-листе», отношений с покупателем у вас нет, что бы ни было написано в письме.
Я добавлю от себя, внутри компании каждый руководитель - тот же консультант, и у него тоже есть экономический покупатель. Только продает он свою работу чаще всего привратникам.
Советую вам задать себе эти 3 вопроса:
Кто покупатель вашей следующей роли? Вайс различает бюджет и деньги: человек может искренне хотеть вас купить и не иметь на это бюджета. Если ваш руководитель каждый раз «пойдет согласует», вы продаете привратнику, а покупатель сидит этажом выше и о вас знает понаслышке.
Есть ли у вас концептуальное соглашение с ЛПР до старта большого проекта? Что изменится, как это померяют и чего это стоит лично ему. Третий пункт самый непривычный, и он же решающий: собственник в итоге покупает свое время, спокойствие и цену компании на выходе, а трансформация и OKR только упаковка.
И по какому признаку вы поймете, что отношения с ЛПР есть? Если собственник рассказывает вам то, чего нет в отчетах, и спрашивает совета за пределами вашей функции, отношения есть. Если ваши инициативы «на рассмотрении», вы в шорт-листе, как консультант у Вайса, и это та же плохая новость.
Книга, конечно, написана для американского консультанта-одиночки, половина ее про маркетинг, рассылки и гонорары, и Вайс не скромничает ни на одной странице. Но главное - вы можете перестать принимать привратника за покупателя.
Софья Беляндинова
❤14👍6🤔2🔥1
Фокус этой недели - решительность. Это третья неделя из двенадцати: мы начали с ясности, на прошлой неделе говорили про прогнозирование, впереди еще девять.
В прошлом посте была фраза: знание о будущем без действия называется ожиданием. Решительность - это про то, что идет после знания.
Решительность - это расстояние между моментом, когда вы уже знаете решение, и моментом, когда вы его произнесли. Не про слияния или сокращения, а про daily уровень: человек, которого пора менять, проект, который пора закрыть, разговор, который вы переносите третью неделю.
Почему решение зависает - у этого две причины, и смелость здесь ни при чем. Первая: решение, принятое в голове, ощущается принятым. Руководитель внутренне все решил и живет так, будто дело сделано, а для команды не изменилось ничего: слабый человек на месте, мертвый проект в бюджете.
Вторая: у решения цена видна сразу, у нерешения - с отложенным эффектом. Уволить - это конфликт сегодня. Не уволить - это команда, которая три месяца смотрит на оставленного и делает выводы о вашей планке, и бюджет, который уходит на проект, в который уже никто не верит. Отложенное решение - это управленческий долг, и у него есть процентная ставка.
Отдельная ловушка - «подождем еще данных». Данные, которые изменили бы решение, приходят редко. Обычно приходят те же данные с новой датой.
Проверка на эту неделю. Назовите одно решение, которое вы знаете не меньше квартала и до сих пор не произнесли. А теперь измеритель: что из информации, пришедшей за этот квартал, могло бы его отменить? Если ответ «ничего», то вы не собираете данные, а платите проценты.
Поставьте дату: день, когда вы произнесете решение, и имя того, кому. И еще одно. Решить оставить - тоже решение, если оно сказано вслух. Решительность - это умение прекратить подвешенное состояние, в любую сторону.
Софья Беляндинова
В прошлом посте была фраза: знание о будущем без действия называется ожиданием. Решительность - это про то, что идет после знания.
Решительность - это расстояние между моментом, когда вы уже знаете решение, и моментом, когда вы его произнесли. Не про слияния или сокращения, а про daily уровень: человек, которого пора менять, проект, который пора закрыть, разговор, который вы переносите третью неделю.
Почему решение зависает - у этого две причины, и смелость здесь ни при чем. Первая: решение, принятое в голове, ощущается принятым. Руководитель внутренне все решил и живет так, будто дело сделано, а для команды не изменилось ничего: слабый человек на месте, мертвый проект в бюджете.
Вторая: у решения цена видна сразу, у нерешения - с отложенным эффектом. Уволить - это конфликт сегодня. Не уволить - это команда, которая три месяца смотрит на оставленного и делает выводы о вашей планке, и бюджет, который уходит на проект, в который уже никто не верит. Отложенное решение - это управленческий долг, и у него есть процентная ставка.
Отдельная ловушка - «подождем еще данных». Данные, которые изменили бы решение, приходят редко. Обычно приходят те же данные с новой датой.
Проверка на эту неделю. Назовите одно решение, которое вы знаете не меньше квартала и до сих пор не произнесли. А теперь измеритель: что из информации, пришедшей за этот квартал, могло бы его отменить? Если ответ «ничего», то вы не собираете данные, а платите проценты.
Поставьте дату: день, когда вы произнесете решение, и имя того, кому. И еще одно. Решить оставить - тоже решение, если оно сказано вслух. Решительность - это умение прекратить подвешенное состояние, в любую сторону.
Софья Беляндинова
❤10👍4🔥4🤔1
В нашем доме не здороваются соседи. Доходит до того, что мы говорим «здравствуйте» проходящим мимо жильцам, а в ответ - тишина и невозмутимое лицо.
И если я человек достаточно расслабленный в этом плане - ну не воспитали кого-то, и пусть, не всем так повезло с культурой в семье, - то Миша часто начинает воспитательный процесс. А именно - говорит «здравствуйте» до тех пор, пока человек не ответит просто из сюра происходящего. И вот - триумф, заветный ответ получен, цель достигнута, можно дальше идти по коридору. А соседу неудобно.
Вот о чем меня это заставило задуматься.
Цель нашего проходящего мимо «здрасьте» - это короткое выражение 1) уважения, 2) добрососедства, 3) воспитанности, 4) реверанс в сторону социально-культурных норм.
Но ровно в тот момент, когда начинается воспитание, это перестает быть про все перечисленное и становится насаждением того, что мы считаем верным, людям, для которых это ни норма, ни ценность. И немного про power play - в смысле вы с нами не поздоровались?
И я подумала: как часто благие культурные идеи и побуждения в корпорациях начинаются за здравие, а заканчиваются, в общем-то, не достигая первоначальной цели?
Коридор в компании длиннее, но устроен так же.
Сначала есть смысл. Собственник хочет, чтобы люди благодарили друг друга, давали обратную связь, приходили к нему с проблемами, пока те маленькие. Хорошие желания, под каждым подпишусь.
Потом смысл обретает форму: программа признания, культура обратной связи, политика открытых дверей. Сейчас это все еще про уважение.
А потом появляется тот, кто это саботирует. Один руководитель не дает положительную обратную связь команде, другой игнорирует заполнение перформанс-ревью, третий не приходит на командные встречи. И дальше развилка: оставить человека в покое и принять, что не все готовы так работать, или начать еще больше оцифровывать благие намерения, зашивая их в процессы, оценки, даже бонусы.
И все же ценность, которую пришлось потребовать, уже правило, а правило можно только исполнить, его нельзя прожить.
Не попадающее в культурный код человека правило при любой удобной возможности будет саботироваться, а его исполнение - множить неудобство.
Поэтому культурные инициативы, оформленные в правило, часто подчеркивают «свой - не свой» и помогают сделать найм эффективнее. Ведь именно культура ежедневного поведения на работе рождает неоцифрованные причины плохого кросс-функционального взаимодействия: один руководитель считает нормой написать коллеге в тот же день, когда возникла проблема, другой - дождаться регулярной встречи, и ни то ни другое не записано ни в одном регламенте.
Правило второго под первого не переделает, но покажет разницу раньше, чем ее покажет сорванный проект, и это знание стоит уносить в найм: искать людей соответствующих коду ежедневного поведения, который в компании уже сложился.
Софья Беляндинова
И если я человек достаточно расслабленный в этом плане - ну не воспитали кого-то, и пусть, не всем так повезло с культурой в семье, - то Миша часто начинает воспитательный процесс. А именно - говорит «здравствуйте» до тех пор, пока человек не ответит просто из сюра происходящего. И вот - триумф, заветный ответ получен, цель достигнута, можно дальше идти по коридору. А соседу неудобно.
Вот о чем меня это заставило задуматься.
Цель нашего проходящего мимо «здрасьте» - это короткое выражение 1) уважения, 2) добрососедства, 3) воспитанности, 4) реверанс в сторону социально-культурных норм.
Но ровно в тот момент, когда начинается воспитание, это перестает быть про все перечисленное и становится насаждением того, что мы считаем верным, людям, для которых это ни норма, ни ценность. И немного про power play - в смысле вы с нами не поздоровались?
И я подумала: как часто благие культурные идеи и побуждения в корпорациях начинаются за здравие, а заканчиваются, в общем-то, не достигая первоначальной цели?
Коридор в компании длиннее, но устроен так же.
Сначала есть смысл. Собственник хочет, чтобы люди благодарили друг друга, давали обратную связь, приходили к нему с проблемами, пока те маленькие. Хорошие желания, под каждым подпишусь.
Потом смысл обретает форму: программа признания, культура обратной связи, политика открытых дверей. Сейчас это все еще про уважение.
А потом появляется тот, кто это саботирует. Один руководитель не дает положительную обратную связь команде, другой игнорирует заполнение перформанс-ревью, третий не приходит на командные встречи. И дальше развилка: оставить человека в покое и принять, что не все готовы так работать, или начать еще больше оцифровывать благие намерения, зашивая их в процессы, оценки, даже бонусы.
И все же ценность, которую пришлось потребовать, уже правило, а правило можно только исполнить, его нельзя прожить.
Не попадающее в культурный код человека правило при любой удобной возможности будет саботироваться, а его исполнение - множить неудобство.
Поэтому культурные инициативы, оформленные в правило, часто подчеркивают «свой - не свой» и помогают сделать найм эффективнее. Ведь именно культура ежедневного поведения на работе рождает неоцифрованные причины плохого кросс-функционального взаимодействия: один руководитель считает нормой написать коллеге в тот же день, когда возникла проблема, другой - дождаться регулярной встречи, и ни то ни другое не записано ни в одном регламенте.
Правило второго под первого не переделает, но покажет разницу раньше, чем ее покажет сорванный проект, и это знание стоит уносить в найм: искать людей соответствующих коду ежедневного поведения, который в компании уже сложился.
Софья Беляндинова
👍21❤7😁3
Microsoft предложила 60 тысячам сотрудников уйти добровольно
В понедельник директор по персоналу Microsoft Эми Коулман разослала письмо: сотрудники в США, Канаде, Великобритании и Индии получают «предложение добровольного выхода».
Под него подпадают около 60 тысяч человек, 27 процентов от 223 тысяч сотрудников компании. Решение нужно принять в начале декабря, уйти - 31 декабря.
В программе, в том числе, Xbox, Windows, Copilot.
И это второй заход за год: весной компания предложила добровольный выход примерно девяти тысячам американских сотрудников, согласились больше 30 процентов.
На этот раз Microsoft ждет куда меньшей доли, 5-6 процентов. То есть за заголовком про 60 тысяч стоит ожидание в три-три с половиной тысячи уходов. Для сравнения: в 2025 году компания сократила двумя волнами около 15 тысяч человек.
Это не сокращение, это оферта. Компания никого не уволила: она спросила 60 тысяч человек, не хотят ли они уйти по заранее названной цене (равной стандартному выходному пособию).
Первыми встанут те, кому есть куда идти: у кого уже лежит оффер или кто и так собирался на рынок, то есть самые востребованные. Уходят, конечно, и выгоревшие, и те, кто давно планировал паузу, но выбирать между ними компания уже не может: за нее это делает рынок труда.
Главный эффект будет в тех, кто останется. В декабре у Microsoft будет несколько десятков тысяч человек, которые получили реальную возможность уйти и ею не воспользовались. Не все из них остались по любви, но каждый отказался от денег за уход.
Цена этого эффекта - ноябрь, в котором 60 тысяч человек вместо работы начинают судорожно отвечать на звонки хедхантеров.
Софья Беляндинова
В понедельник директор по персоналу Microsoft Эми Коулман разослала письмо: сотрудники в США, Канаде, Великобритании и Индии получают «предложение добровольного выхода».
Под него подпадают около 60 тысяч человек, 27 процентов от 223 тысяч сотрудников компании. Решение нужно принять в начале декабря, уйти - 31 декабря.
В программе, в том числе, Xbox, Windows, Copilot.
И это второй заход за год: весной компания предложила добровольный выход примерно девяти тысячам американских сотрудников, согласились больше 30 процентов.
На этот раз Microsoft ждет куда меньшей доли, 5-6 процентов. То есть за заголовком про 60 тысяч стоит ожидание в три-три с половиной тысячи уходов. Для сравнения: в 2025 году компания сократила двумя волнами около 15 тысяч человек.
Это не сокращение, это оферта. Компания никого не уволила: она спросила 60 тысяч человек, не хотят ли они уйти по заранее названной цене (равной стандартному выходному пособию).
Первыми встанут те, кому есть куда идти: у кого уже лежит оффер или кто и так собирался на рынок, то есть самые востребованные. Уходят, конечно, и выгоревшие, и те, кто давно планировал паузу, но выбирать между ними компания уже не может: за нее это делает рынок труда.
Главный эффект будет в тех, кто останется. В декабре у Microsoft будет несколько десятков тысяч человек, которые получили реальную возможность уйти и ею не воспользовались. Не все из них остались по любви, но каждый отказался от денег за уход.
Цена этого эффекта - ноябрь, в котором 60 тысяч человек вместо работы начинают судорожно отвечать на звонки хедхантеров.
Софья Беляндинова
❤11👍3🤔2🤬1
Что реально стоит за фразой «у нас можно ошибаться?»
Она обычно живет в описаниях вакансий, на первых встречах с кандидатом и в речах на онбординге. Сама по себе она не значит ничего: за ней может стоять и зрелая система, и ее полное отсутствие.
Разница проверяется по пяти вещам.
1. У права на ошибку есть бюджет. Там, где ошибаться действительно можно, у ошибок заранее определены деньги и время: пилоты с лимитом, который списывают без разбирательств, гипотезы, у которых срок жизни назван до запуска. Если на вопрос «сколько в прошлом году стоила самая дорогая ошибка, за которую никого не наказали» в компании нет ответа, ошибки в ней не разрешены, они просто не всплыли.
2. Разрешены не все ошибки, и у взрослой компании есть карта. Ошибка гипотезы, когда пробовали новое и не получилось. Ошибка исполнения, когда известное сделали небрежно. Повторная ошибка, когда одни и те же грабли второй раз. «У нас можно ошибаться» без этой карты - обещание, которое сломается о первый сорванный срок: компания имела в виду гипотезы, человек услышал все. Назовите вслух, какие ошибки у вас оплачивает компания, а какие - сам человек.
3. Цена ошибки видна по тому, что происходит с человеком после нее. Остался ли у человека бюджет, остался ли проект, остался ли он сам в списке hipo. Прощенная ошибка, после которой человека вычеркнули из кадрового резерва, - это наказание с хорошими манерами. Проверка простая: кого вы повысили за последний год и есть ли у кого-то из них в истории публичный провал. Если все повышенные с чистым послужным списком, право на ошибку в компании декларативное.
4. Право на ошибку раздается сверху и только личным примером. Команда калибрует правило по тому, как ошибается первое лицо. Если отмененные решения объявляются как «мы решили скорректировать курс», а слова «я ошибся» в компании не звучали ни разу, реальное правило прочитано всеми: ошибаться нельзя, можно корректировать курс. На интервью я спрашиваю руководителей об их ошибках: сильные называют их с цифрами и датами, остальные отвечают «слишком доверял людям».
5. На интервью эта фраза - вопрос кандидата, а не ответ работодателя. Если вам говорят «у нас можно ошибаться», уточните три вещи: самая дорогая ошибка прошлого года и где сейчас ее автор; что происходит с бюджетом провалившегося проекта; когда первое лицо в последний раз публично меняло свое решение. А если вы по другую сторону стола, обратите внимание, кто из кандидатов эти вопросы задает: спрашивает тот, кто собирается пробовать.
Право на ошибку - это не льгота, а сделка: компания оплачивает ошибку, человек взамен платит ее разбором.
Софья Беляндинова
Она обычно живет в описаниях вакансий, на первых встречах с кандидатом и в речах на онбординге. Сама по себе она не значит ничего: за ней может стоять и зрелая система, и ее полное отсутствие.
Разница проверяется по пяти вещам.
1. У права на ошибку есть бюджет. Там, где ошибаться действительно можно, у ошибок заранее определены деньги и время: пилоты с лимитом, который списывают без разбирательств, гипотезы, у которых срок жизни назван до запуска. Если на вопрос «сколько в прошлом году стоила самая дорогая ошибка, за которую никого не наказали» в компании нет ответа, ошибки в ней не разрешены, они просто не всплыли.
2. Разрешены не все ошибки, и у взрослой компании есть карта. Ошибка гипотезы, когда пробовали новое и не получилось. Ошибка исполнения, когда известное сделали небрежно. Повторная ошибка, когда одни и те же грабли второй раз. «У нас можно ошибаться» без этой карты - обещание, которое сломается о первый сорванный срок: компания имела в виду гипотезы, человек услышал все. Назовите вслух, какие ошибки у вас оплачивает компания, а какие - сам человек.
3. Цена ошибки видна по тому, что происходит с человеком после нее. Остался ли у человека бюджет, остался ли проект, остался ли он сам в списке hipo. Прощенная ошибка, после которой человека вычеркнули из кадрового резерва, - это наказание с хорошими манерами. Проверка простая: кого вы повысили за последний год и есть ли у кого-то из них в истории публичный провал. Если все повышенные с чистым послужным списком, право на ошибку в компании декларативное.
4. Право на ошибку раздается сверху и только личным примером. Команда калибрует правило по тому, как ошибается первое лицо. Если отмененные решения объявляются как «мы решили скорректировать курс», а слова «я ошибся» в компании не звучали ни разу, реальное правило прочитано всеми: ошибаться нельзя, можно корректировать курс. На интервью я спрашиваю руководителей об их ошибках: сильные называют их с цифрами и датами, остальные отвечают «слишком доверял людям».
5. На интервью эта фраза - вопрос кандидата, а не ответ работодателя. Если вам говорят «у нас можно ошибаться», уточните три вещи: самая дорогая ошибка прошлого года и где сейчас ее автор; что происходит с бюджетом провалившегося проекта; когда первое лицо в последний раз публично меняло свое решение. А если вы по другую сторону стола, обратите внимание, кто из кандидатов эти вопросы задает: спрашивает тот, кто собирается пробовать.
Право на ошибку - это не льгота, а сделка: компания оплачивает ошибку, человек взамен платит ее разбором.
Софья Беляндинова
❤20👍5
Друзья, привет!
Спешу вам напомнить, что по этой ссылке сейчас можно сделать пожертвование на благотворительность и запланировать встречу со мной 🙏🏻
Мне очень важно, чтобы мы вместе помогли фонду Движение вверх!
Буду рада встрече с вами, глубокому разговору, полезным обсуждениям о карьере, работе, жизни, сегодняшнем рынке труда и его прогнозам, найме лидеров и многом другом!
Давайте не упустим эту возможность быть полезными друг другу и большому и важному делу ❤️
Спешу вам напомнить, что по этой ссылке сейчас можно сделать пожертвование на благотворительность и запланировать встречу со мной 🙏🏻
Мне очень важно, чтобы мы вместе помогли фонду Движение вверх!
Буду рада встрече с вами, глубокому разговору, полезным обсуждениям о карьере, работе, жизни, сегодняшнем рынке труда и его прогнозам, найме лидеров и многом другом!
Давайте не упустим эту возможность быть полезными друг другу и большому и важному делу ❤️
❤9💔4
Самый цитируемый философ в книгах о лидерстве - не стоик
После поста про стоиков вспомнила, что полка таких философий в корпорациях длиннее, чем кажется.
Дзен в Долине сделал популярным Джобс со своим учителем-монахом. Айн Рэнд с «Атлантом» лежит на столе у венчурных инвесторов от Тиля до Каланика. Конфуций - операционная система корпораций Японии, Кореи и Китая. Но чаще всех в книгах о лидерстве цитируют, пожалуй, не Эпиктета и не Сенеку, а Лао-цзы.
О нем и расскажу.
«Дао дэ цзин» - восемьдесят одна короткая глава, написанная примерно две с половиной тысячи лет назад. Центральное понятие - у-вэй, недеяние. В 1985 году американец Джон Хайдер переписал трактат под руководителей, назвал «Дао лидерства», и с тех пор Лао-цзы живет на тренингах про делегирование и служащее лидерство.
Семнадцатая глава стала почти гимном: лучший правитель тот, о ком народ знает лишь то, что он есть. А когда дело сделано, народ говорит: мы сделали это сами.
Что именно корпорации взяли у Лао-цзы.
1. Недеяние - это вычитание. Для знания каждый день что-то прибавляют, для Дао каждый день что-то убавляют. Работа руководителя в этой логике - убирать: правила, согласования, собственное присутствие в решениях. Мера зрелости компании - сколько решений в ней принимается без вас.
2. Вода побеждает не напором. Высшее благо подобно воде, пишет Лао-цзы: она приносит пользу всему и ни с чем не борется, течет туда, где низко. В управлении это не про откладывание: решение, которое вы уже знаете, созрело, и ждать с ним нечего. Это про другое - не продавливать то, чего система еще не может переварить. Старая китайская притча про крестьянина, который тянул ростки из земли, чтобы росли быстрее, - про многие трансформации, после которых к нам приходят за новым руководителем.
3. Лидер, которого не видно. Результат правителя у Лао-цзы измеряется тем, что говорят люди после: «мы сделали это сами».
Но что-то в офисной интеграции этой философии все же сломалось.
Корпорации прочитали недеяние как «не вмешиваться», и получилось самоустранение: руководитель отошел, система осталась без правил, вместо Дао - хаос с красивым названием.
Важная оговорка. Лао-цзы писал для правителя уже существующего государства. Пока компанию строят руками, недеяние - роскошь, и основатель прав, что не отпускает руль. Вопрос в том, заметит ли он момент, когда этап сменился, или узнает об этом от уходящих топов.
В моей практике недеяние проверяется двумя вопросами. Первый, основателю: назовите последнее решение вашего топ-менеджера, с которым вы были не согласны и которое не отменили.
Если такого нет, либо топ-менеджер слабый, либо эта философия в компании заканчивается на словах.
Второй, любому первому лицу: что было решено за две недели вашего отпуска. Если ничего - вы не правитель из семнадцатой главы, вы узкое горлышко. Если решения были и вам от этого не по себе - значит, система работает, а вам осталось самое трудное: не трогать.
Основатели на встречах говорят «хочу выйти из операционки» так, будто это вопрос календаря. У Лао-цзы это вопрос другого порядка: готовы ли вы, чтобы о результате сказали «мы сделали это сами», и вашего имени в этой фразе не было.
Софья Беляндинова
После поста про стоиков вспомнила, что полка таких философий в корпорациях длиннее, чем кажется.
Дзен в Долине сделал популярным Джобс со своим учителем-монахом. Айн Рэнд с «Атлантом» лежит на столе у венчурных инвесторов от Тиля до Каланика. Конфуций - операционная система корпораций Японии, Кореи и Китая. Но чаще всех в книгах о лидерстве цитируют, пожалуй, не Эпиктета и не Сенеку, а Лао-цзы.
О нем и расскажу.
«Дао дэ цзин» - восемьдесят одна короткая глава, написанная примерно две с половиной тысячи лет назад. Центральное понятие - у-вэй, недеяние. В 1985 году американец Джон Хайдер переписал трактат под руководителей, назвал «Дао лидерства», и с тех пор Лао-цзы живет на тренингах про делегирование и служащее лидерство.
Семнадцатая глава стала почти гимном: лучший правитель тот, о ком народ знает лишь то, что он есть. А когда дело сделано, народ говорит: мы сделали это сами.
Что именно корпорации взяли у Лао-цзы.
1. Недеяние - это вычитание. Для знания каждый день что-то прибавляют, для Дао каждый день что-то убавляют. Работа руководителя в этой логике - убирать: правила, согласования, собственное присутствие в решениях. Мера зрелости компании - сколько решений в ней принимается без вас.
2. Вода побеждает не напором. Высшее благо подобно воде, пишет Лао-цзы: она приносит пользу всему и ни с чем не борется, течет туда, где низко. В управлении это не про откладывание: решение, которое вы уже знаете, созрело, и ждать с ним нечего. Это про другое - не продавливать то, чего система еще не может переварить. Старая китайская притча про крестьянина, который тянул ростки из земли, чтобы росли быстрее, - про многие трансформации, после которых к нам приходят за новым руководителем.
3. Лидер, которого не видно. Результат правителя у Лао-цзы измеряется тем, что говорят люди после: «мы сделали это сами».
Но что-то в офисной интеграции этой философии все же сломалось.
Корпорации прочитали недеяние как «не вмешиваться», и получилось самоустранение: руководитель отошел, система осталась без правил, вместо Дао - хаос с красивым названием.
Важная оговорка. Лао-цзы писал для правителя уже существующего государства. Пока компанию строят руками, недеяние - роскошь, и основатель прав, что не отпускает руль. Вопрос в том, заметит ли он момент, когда этап сменился, или узнает об этом от уходящих топов.
В моей практике недеяние проверяется двумя вопросами. Первый, основателю: назовите последнее решение вашего топ-менеджера, с которым вы были не согласны и которое не отменили.
Если такого нет, либо топ-менеджер слабый, либо эта философия в компании заканчивается на словах.
Второй, любому первому лицу: что было решено за две недели вашего отпуска. Если ничего - вы не правитель из семнадцатой главы, вы узкое горлышко. Если решения были и вам от этого не по себе - значит, система работает, а вам осталось самое трудное: не трогать.
Основатели на встречах говорят «хочу выйти из операционки» так, будто это вопрос календаря. У Лао-цзы это вопрос другого порядка: готовы ли вы, чтобы о результате сказали «мы сделали это сами», и вашего имени в этой фразе не было.
Софья Беляндинова
❤14👍3🔥3
В Китае лопнул пузырь ИИ: минус 480 миллиардов долларов за четыре месяца
Reuters в понедельник вышел с аналитикой под заголовком «В Китае пузырь ИИ уже лопнул».
Цифры такие. Шанхайский индекс STAR50, где собраны китайские лидеры ИИ и полупроводников, потерял 40 процентов с июльского пика меньше чем за четыре месяца, это около 480 миллиардов долларов капитализации.
Широкий индекс CSI300 ниже июньского максимума примерно на 20 процентов. Для сравнения, Nasdaq от своего максимума отошел на 6.
Две оговорки для честности. «Лопнул» - оценка Reuters и опрошенных агентством управляющих, а не бухгалтерский факт: часть фондов видит в падении точку входа. И единого повода у обвала не было,назвали сразу все: оценки, ограничения на западное оборудование, продажи госфондов на подъемах и другие. Основные потери понесли частные инвесторы, которых государство само подталкивало нести сбережения на биржу.
Теперь мои выводы, они про людей.
Первый. Пузырю не нужен повод, достаточно концентрации. Когда 57 процентов оборота рынка - одна тема, конец наступает от собственного веса. Too big to fail, как мы знаем, не работает (кстати, отличный фильм, если не видели.) Перенесу на компанию: если большая часть стратегических инициатив, новых ролей и бюджета на обучение у вас проходит под словом ИИ, вы уже под риском.
Второй. В найме пузырь сдувается с лагом. Биржа переоценивает за четыре месяца, рынок труда - за год-полтора. Последние два года компании, и российские тоже, создавали роли, названные по волне: директор по ИИ-трансформации, head of AI, лидер направления GenAI. Часть этих ролей привязана к выручке и останется такой. Часть привязана к инфоповоду, и когда повод закончится, их переименуют или закроют. Разница проверяется одним вопросом: за какую строку в P&L отвечает эта должность.
Третий. Технология переживает пузырь, а дешевеют люди. После доткомов Nasdaq упал на 78 процентов за два с половиной года, интернет при этом никуда не делся, а Google именно в те годы набирала инженеров, которые построили следующее десятилетие.
Сдувающийся ИИ - отличное окно найма: специалист по данным с опытом внедрения стоит в этом окне разумных денег, а «евангелист ИИ» перестает быть должностью.
И одно замечание для тех, у кого в названии должности есть модные слова. Пузырь не отменяет вашу работу, он отменяет премию за само ее название. Проверьте, что реально останется в описании вашей роли, если вычеркнуть из нее «ИИ».
Софья Беляндинова
Reuters в понедельник вышел с аналитикой под заголовком «В Китае пузырь ИИ уже лопнул».
Цифры такие. Шанхайский индекс STAR50, где собраны китайские лидеры ИИ и полупроводников, потерял 40 процентов с июльского пика меньше чем за четыре месяца, это около 480 миллиардов долларов капитализации.
Широкий индекс CSI300 ниже июньского максимума примерно на 20 процентов. Для сравнения, Nasdaq от своего максимума отошел на 6.
Две оговорки для честности. «Лопнул» - оценка Reuters и опрошенных агентством управляющих, а не бухгалтерский факт: часть фондов видит в падении точку входа. И единого повода у обвала не было,назвали сразу все: оценки, ограничения на западное оборудование, продажи госфондов на подъемах и другие. Основные потери понесли частные инвесторы, которых государство само подталкивало нести сбережения на биржу.
Теперь мои выводы, они про людей.
Первый. Пузырю не нужен повод, достаточно концентрации. Когда 57 процентов оборота рынка - одна тема, конец наступает от собственного веса. Too big to fail, как мы знаем, не работает (кстати, отличный фильм, если не видели.) Перенесу на компанию: если большая часть стратегических инициатив, новых ролей и бюджета на обучение у вас проходит под словом ИИ, вы уже под риском.
Второй. В найме пузырь сдувается с лагом. Биржа переоценивает за четыре месяца, рынок труда - за год-полтора. Последние два года компании, и российские тоже, создавали роли, названные по волне: директор по ИИ-трансформации, head of AI, лидер направления GenAI. Часть этих ролей привязана к выручке и останется такой. Часть привязана к инфоповоду, и когда повод закончится, их переименуют или закроют. Разница проверяется одним вопросом: за какую строку в P&L отвечает эта должность.
Третий. Технология переживает пузырь, а дешевеют люди. После доткомов Nasdaq упал на 78 процентов за два с половиной года, интернет при этом никуда не делся, а Google именно в те годы набирала инженеров, которые построили следующее десятилетие.
Сдувающийся ИИ - отличное окно найма: специалист по данным с опытом внедрения стоит в этом окне разумных денег, а «евангелист ИИ» перестает быть должностью.
И одно замечание для тех, у кого в названии должности есть модные слова. Пузырь не отменяет вашу работу, он отменяет премию за само ее название. Проверьте, что реально останется в описании вашей роли, если вычеркнуть из нее «ИИ».
Софья Беляндинова
👍13❤6🔥3
В формуле успеха «упорство» сменяется «ситуативностью»
Прочитала свежую статью в Harvard Business Review о том, как Анджела Дакворт пересмотрела собственную теорию.
Дакворт - профессор Пенсильванского университета, автор «Grit», книги об упорстве как главном предсказателе успеха: пять миллионов проданных экземпляров и один из самых просматриваемых TED-докладов. В сентябре у нее вышла вторая книга, «Situated», и сама она называет ее поправкой к первой.
Десять лет изучая упорных людей, она пришла к выводу, что упорство во многом производная от ситуации: от того, кто рядом, где вы сидите и в какой культуре работаете.
Понравились эти ключевые мысли:
1. Начинать с ситуации, а не с установки. Можно заставить себя думать позитивно и улыбаться на совещании вопреки настроению. Но проще поставить себя туда, где нужные мысли и поведение возникают сами. Если накрыл синдром самозванца, можно бороться с мыслями, а можно позвонить ментору, который скажет «я в тебя верю», и это ситуация, которая делает работу за вас.
2. Мы приписываем человеку то, что принадлежит обстоятельствам. Психологи называют это фундаментальной ошибкой атрибуции: объясняя чужое и свое поведение, мы смотрим на характер и не смотрим на условия. Деловая культура усиливает ошибку, потому что приравнивает волю к моральному качеству: «справляйся с тем, что есть». Дакворт предлагает другой вопрос: ситуация сейчас мой союзник или нет.
3. Выгорание - сигнал о ситуации, а не о человеке. Кристина Маслак из Беркли, описавшая выгорание как триаду «истощение, отстраненность, бессилие», в одной из последних статей пишет: соблазн всегда в том, чтобы чинить человека, а чинить обычно нужно задачи, структуру команды, стимулы, автономию и совпадение ценностей.
4. Контролируй контролируемое. Список того, что в вашей рабочей ситуации изменить нельзя, всегда длинный. Дакворт просит составить второй: в какую команду вызваться, кому из уважаемых коллег написать с просьбой поговорить. Второй список короче, но работает.
5. Четыре элемента ситуации: пространство, равные, менторы, культура. Пространство - то, что на расстоянии вытянутой руки: руководитель Boston Celtics Брэд Стивенс удалил с телефона приложения, потому что не может отменить соцсети, но может отменить их у себя в кармане. Равных и менторов ищут за пределами своей компании, и к ним можно просто прийти: Тоби Козгроув, кардиохирург с дислексией, которого не взяла ни одна медицинская школа, кроме одной, став CEO Cleveland Clinic, написал Майклу Портеру и десятку опытных CEO с просьбой его учить. А культуру можно выбирать, и здесь самая сильная строка интервью: «Иногда соответствие выглядит как упорство».
Я добавлю от себя. Для найма поправка Дакворт означает, что результат в резюме - произведение человека на ситуацию, а на интервью его привыкли читать как характеристику человека. Поэтому к любому результату у меня два вопроса: что вы сделали и в каких условиях.
Второй нужен не для скидки, а для деления: он показывает, какую часть результата сделали растущий рынок, сильный предшественник или бюджет, а какую - сам человек.
Софья Беляндинова
Прочитала свежую статью в Harvard Business Review о том, как Анджела Дакворт пересмотрела собственную теорию.
Дакворт - профессор Пенсильванского университета, автор «Grit», книги об упорстве как главном предсказателе успеха: пять миллионов проданных экземпляров и один из самых просматриваемых TED-докладов. В сентябре у нее вышла вторая книга, «Situated», и сама она называет ее поправкой к первой.
Десять лет изучая упорных людей, она пришла к выводу, что упорство во многом производная от ситуации: от того, кто рядом, где вы сидите и в какой культуре работаете.
Понравились эти ключевые мысли:
1. Начинать с ситуации, а не с установки. Можно заставить себя думать позитивно и улыбаться на совещании вопреки настроению. Но проще поставить себя туда, где нужные мысли и поведение возникают сами. Если накрыл синдром самозванца, можно бороться с мыслями, а можно позвонить ментору, который скажет «я в тебя верю», и это ситуация, которая делает работу за вас.
2. Мы приписываем человеку то, что принадлежит обстоятельствам. Психологи называют это фундаментальной ошибкой атрибуции: объясняя чужое и свое поведение, мы смотрим на характер и не смотрим на условия. Деловая культура усиливает ошибку, потому что приравнивает волю к моральному качеству: «справляйся с тем, что есть». Дакворт предлагает другой вопрос: ситуация сейчас мой союзник или нет.
3. Выгорание - сигнал о ситуации, а не о человеке. Кристина Маслак из Беркли, описавшая выгорание как триаду «истощение, отстраненность, бессилие», в одной из последних статей пишет: соблазн всегда в том, чтобы чинить человека, а чинить обычно нужно задачи, структуру команды, стимулы, автономию и совпадение ценностей.
4. Контролируй контролируемое. Список того, что в вашей рабочей ситуации изменить нельзя, всегда длинный. Дакворт просит составить второй: в какую команду вызваться, кому из уважаемых коллег написать с просьбой поговорить. Второй список короче, но работает.
5. Четыре элемента ситуации: пространство, равные, менторы, культура. Пространство - то, что на расстоянии вытянутой руки: руководитель Boston Celtics Брэд Стивенс удалил с телефона приложения, потому что не может отменить соцсети, но может отменить их у себя в кармане. Равных и менторов ищут за пределами своей компании, и к ним можно просто прийти: Тоби Козгроув, кардиохирург с дислексией, которого не взяла ни одна медицинская школа, кроме одной, став CEO Cleveland Clinic, написал Майклу Портеру и десятку опытных CEO с просьбой его учить. А культуру можно выбирать, и здесь самая сильная строка интервью: «Иногда соответствие выглядит как упорство».
Я добавлю от себя. Для найма поправка Дакворт означает, что результат в резюме - произведение человека на ситуацию, а на интервью его привыкли читать как характеристику человека. Поэтому к любому результату у меня два вопроса: что вы сделали и в каких условиях.
Второй нужен не для скидки, а для деления: он показывает, какую часть результата сделали растущий рынок, сильный предшественник или бюджет, а какую - сам человек.
Софья Беляндинова
❤16👍8🔥1
Фокус этой недели - преемственность. Это четвертая неделя из двенадцати: мы начали с ясности, говорили про прогнозирование и решительность, впереди еще восемь.
Преемственность - это мера того, насколько результат принадлежит роли, а не человеку, который ее занимает.
Если результат уходит вместе с человеком, у вас была не функция, а человек.
Теряется преемственность по двум причинам, и обе связаны с тем, как ее оценивают.
Первая: преемственность считают кадровым вопросом, а на уровне топ-команды это вопрос стоимости и свободы. Компания, чей результат принадлежит конкретному человеку, оценивается с дисконтом. Без преемника невозможно выйти из операционного управления. Выше в таком случае не отпустят, и в этом нет ничего личного, просто его некем закрыть.
Преемственность на этом уровне - это свобода распоряжаться собственной карьерой и собственным активом.
Вторая: преемник стоит денег сейчас, а пользу приносит потом. Растить замену - значит отдавать свои задачи, свое время и часть своих решений сегодня, а страховой случай, ради которого это делается, наступит через год или не наступит. Страховка, за которую платят до события, в календаре проигрывает всему, у чего есть срок.
Отдельно про скамейку запасных. Преемник, который не знает, что он преемник, - гипотеза. А преемник, которому назвали роль, но не назвали горизонт, - кандидат на рынке.
Самые сильные люди в моих шорт-листах часто именно вторые номера, которым три года говорили «готовься» и ни разу не сказали, к какому сроку.
Проверка на эту неделю. Возьмите три роли, без которых ваша команда встанет, и впишите рядом с каждой имя.
Потом два вопроса к каждому имени: знает ли этот человек, что он там записан, и когда он в последний раз держал кусок этой роли один, без вас. Если имена нашлись легко, а на оба вопроса ответ «нет» - у вас есть ощущение скамейки и нет преемственности.
Имени нет - роль держится на одном человеке, и это уже риск для бизнеса.
Чинится это одним разговором. Преемнику нужны две вещи: часть роли уже сейчас и горизонт, когда может прийти остальное. И здесь важнее всего быть честным: сильный человек чаще остается с тем, кто сказал правду о сроках, чем с тем, кто держит его в ожидании.
Самое трудное имя в этом списке - преемник на вашу собственную роль. Пока его нет, остальные имена тоже не настоящие: преемственность начинается с руководителя, который готов быть замененным.
Софья Беляндинова
Преемственность - это мера того, насколько результат принадлежит роли, а не человеку, который ее занимает.
Если результат уходит вместе с человеком, у вас была не функция, а человек.
Теряется преемственность по двум причинам, и обе связаны с тем, как ее оценивают.
Первая: преемственность считают кадровым вопросом, а на уровне топ-команды это вопрос стоимости и свободы. Компания, чей результат принадлежит конкретному человеку, оценивается с дисконтом. Без преемника невозможно выйти из операционного управления. Выше в таком случае не отпустят, и в этом нет ничего личного, просто его некем закрыть.
Преемственность на этом уровне - это свобода распоряжаться собственной карьерой и собственным активом.
Вторая: преемник стоит денег сейчас, а пользу приносит потом. Растить замену - значит отдавать свои задачи, свое время и часть своих решений сегодня, а страховой случай, ради которого это делается, наступит через год или не наступит. Страховка, за которую платят до события, в календаре проигрывает всему, у чего есть срок.
Отдельно про скамейку запасных. Преемник, который не знает, что он преемник, - гипотеза. А преемник, которому назвали роль, но не назвали горизонт, - кандидат на рынке.
Самые сильные люди в моих шорт-листах часто именно вторые номера, которым три года говорили «готовься» и ни разу не сказали, к какому сроку.
Проверка на эту неделю. Возьмите три роли, без которых ваша команда встанет, и впишите рядом с каждой имя.
Потом два вопроса к каждому имени: знает ли этот человек, что он там записан, и когда он в последний раз держал кусок этой роли один, без вас. Если имена нашлись легко, а на оба вопроса ответ «нет» - у вас есть ощущение скамейки и нет преемственности.
Имени нет - роль держится на одном человеке, и это уже риск для бизнеса.
Чинится это одним разговором. Преемнику нужны две вещи: часть роли уже сейчас и горизонт, когда может прийти остальное. И здесь важнее всего быть честным: сильный человек чаще остается с тем, кто сказал правду о сроках, чем с тем, кто держит его в ожидании.
Самое трудное имя в этом списке - преемник на вашу собственную роль. Пока его нет, остальные имена тоже не настоящие: преемственность начинается с руководителя, который готов быть замененным.
Софья Беляндинова
👍12❤7🔥1
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍8❤6💯2
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍6
Корпоративное обучение к 2031 году: треть времени с ИИ, половина с людьми, главная практика - рефлексия
Прочитала свежий отчет СберУниверситета «Горизонт 2031» о будущем корпоративного обучения: как ИИ изменит работу за пять лет и чему в итоге учить людей.
Как считали. Сначала авторы взяли американскую базу профессий O*NET, где описано 19 тысяч рабочих заданий, и свели их к 50 типовым задачам умственного труда. Каждую задачу разбили на три шага: подготовка, основная работа и оформление результата. По 139 источникам оценили, кто делает каждый шаг в 2026 году: человек, ИИ или оба вместе. Задачи разложили по трем уровням: джуниор, опытный специалист, руководитель.
Прогноз на 2031 год делали не эксперты, а «цифровые двойники»: ИИ-модели, каждая из которых обучена на текстах одного реального ученого или экономиста, примерно 50 тысяч страниц на всех.
Вот ключевые выводы:
Формула развития: половина времени с людьми, треть с ИИ, шестая часть в одиночку. Четверть всего времени развития - рефлексия: самоанализ, командные ретроспективы, обратная связь. Ответственность распределяется: сотрудник выбирает цели, функция обучения проектирует, руководитель отвечает за результат развития команды и проверяет не только результат, но и то, что человек умеет сделать сам.
Работы меньше не станет, станет другим ее состав. К 2031 году ИИ будет самостоятельно делать основную часть работы в 18 процентах задач, агенты - в 12. Расхожий тезис про «треть задач уйдет к технологиям» отчет не подтверждает.
Руководителя ИИ меняет меньше всех, опытного специалиста - больше всех. Основную работу руководителя ИИ будет делать в 13 процентах задач (сейчас 3), опытного специалиста - в 19 (сейчас 4), джуниора - в 27 (сейчас 6). Управлять ИИ будет опытный специалист без подчиненных: он ставит задачу ИИ в 85 процентах задач, где это нужно, руководитель - в 31. Руководитель принимает проверенный результат и отвечает за решение.
У джуниора ИИ забирает работу, на которой учатся. К 2031 году ИИ полностью выполнит часть работы джуниора в 27 процентах задач, а доля задач, где ему нужно аналитическое мышление, упадет с 78 до 67 процентов. Джуниору придется проверять результат ИИ, не научившись делать эту работу самому. Готовность джуниора отчет предлагает оценивать по тому, что он умеет без ИИ.
Спрос на мягкие навыки падает вместе с поводами их тренировать. Модный тезис звучит так: чем больше рутины забирает ИИ, тем дороже коммуникация и эмпатия. По оценке отчета, потребность в социальных способностях к 2031 году снижается на 8 процентов, в управленческих - на 6, когнитивные почти не меняются. Причина: задачи можно выполнять без общения с коллегами.
Среда уже сейчас почти не оставляет ресурса учиться. 45 процентов менеджеров в мире живут в ежедневном стрессе, в России о выгорании говорят 46 процентов работников, 38 перерабатывают в среднем на 7 часов в неделю. 42 процента организаций за год сократили управленческие позиции, 56 процентов CEO планируют убирать уровни среднего менеджмента, а 82 процента менеджеров не были готовы к роли, когда ее получили. В России 48 процентов не заметили изменений после обучения, год назад таких было 39.
В посте про отчет ФРИИ я писала, что компании перестали растить senior и покупают их на рынке. «Горизонт 2031» объясняет, чем это закончится: если ИИ забирает у джуниоров работу, на которой они становились опытными, через пять лет покупать будет некого. Опытный специалист в этом сценарии - самая дефицитная фигура, потому что именно он управляет ИИ, а руководитель лишь принимает результат.
Софья Беляндинова
Прочитала свежий отчет СберУниверситета «Горизонт 2031» о будущем корпоративного обучения: как ИИ изменит работу за пять лет и чему в итоге учить людей.
Как считали. Сначала авторы взяли американскую базу профессий O*NET, где описано 19 тысяч рабочих заданий, и свели их к 50 типовым задачам умственного труда. Каждую задачу разбили на три шага: подготовка, основная работа и оформление результата. По 139 источникам оценили, кто делает каждый шаг в 2026 году: человек, ИИ или оба вместе. Задачи разложили по трем уровням: джуниор, опытный специалист, руководитель.
Прогноз на 2031 год делали не эксперты, а «цифровые двойники»: ИИ-модели, каждая из которых обучена на текстах одного реального ученого или экономиста, примерно 50 тысяч страниц на всех.
Вот ключевые выводы:
Формула развития: половина времени с людьми, треть с ИИ, шестая часть в одиночку. Четверть всего времени развития - рефлексия: самоанализ, командные ретроспективы, обратная связь. Ответственность распределяется: сотрудник выбирает цели, функция обучения проектирует, руководитель отвечает за результат развития команды и проверяет не только результат, но и то, что человек умеет сделать сам.
Работы меньше не станет, станет другим ее состав. К 2031 году ИИ будет самостоятельно делать основную часть работы в 18 процентах задач, агенты - в 12. Расхожий тезис про «треть задач уйдет к технологиям» отчет не подтверждает.
Руководителя ИИ меняет меньше всех, опытного специалиста - больше всех. Основную работу руководителя ИИ будет делать в 13 процентах задач (сейчас 3), опытного специалиста - в 19 (сейчас 4), джуниора - в 27 (сейчас 6). Управлять ИИ будет опытный специалист без подчиненных: он ставит задачу ИИ в 85 процентах задач, где это нужно, руководитель - в 31. Руководитель принимает проверенный результат и отвечает за решение.
У джуниора ИИ забирает работу, на которой учатся. К 2031 году ИИ полностью выполнит часть работы джуниора в 27 процентах задач, а доля задач, где ему нужно аналитическое мышление, упадет с 78 до 67 процентов. Джуниору придется проверять результат ИИ, не научившись делать эту работу самому. Готовность джуниора отчет предлагает оценивать по тому, что он умеет без ИИ.
Спрос на мягкие навыки падает вместе с поводами их тренировать. Модный тезис звучит так: чем больше рутины забирает ИИ, тем дороже коммуникация и эмпатия. По оценке отчета, потребность в социальных способностях к 2031 году снижается на 8 процентов, в управленческих - на 6, когнитивные почти не меняются. Причина: задачи можно выполнять без общения с коллегами.
Среда уже сейчас почти не оставляет ресурса учиться. 45 процентов менеджеров в мире живут в ежедневном стрессе, в России о выгорании говорят 46 процентов работников, 38 перерабатывают в среднем на 7 часов в неделю. 42 процента организаций за год сократили управленческие позиции, 56 процентов CEO планируют убирать уровни среднего менеджмента, а 82 процента менеджеров не были готовы к роли, когда ее получили. В России 48 процентов не заметили изменений после обучения, год назад таких было 39.
В посте про отчет ФРИИ я писала, что компании перестали растить senior и покупают их на рынке. «Горизонт 2031» объясняет, чем это закончится: если ИИ забирает у джуниоров работу, на которой они становились опытными, через пять лет покупать будет некого. Опытный специалист в этом сценарии - самая дефицитная фигура, потому что именно он управляет ИИ, а руководитель лишь принимает результат.
Софья Беляндинова
❤7👍2
Друзья, взываю к помощи этого чудесного канала!
Знаю, что у меня тут непростая аудитория, поэтому просьба — если кто-то из вас обладает степенью кандидата наук, напишите мне, пожалуйста 🙏🏻
Будет очень интересно поговорить с вами о процессе написания и защиты работы, так как я сейчас встаю на этот путь.
Заранее благодарю вас 🫶
Знаю, что у меня тут непростая аудитория, поэтому просьба — если кто-то из вас обладает степенью кандидата наук, напишите мне, пожалуйста 🙏🏻
Будет очень интересно поговорить с вами о процессе написания и защиты работы, так как я сейчас встаю на этот путь.
Заранее благодарю вас 🫶
❤7🔥4🙏2