Что собственник передает преемнику на самом деле. Разбор из моей практики.
Запрос «подберите преемника» почти всегда звучит как запрос на имя. Но имя - последний ход в этой игре. Сильный кандидат, внешний или внутренний, наследует не кресло - он наследует компанию, и вопрос в том, что именно из компании поддается передаче.
Я предлагаю собственникам проверку из пяти вопросов.
Первый: записано ли где-нибудь, зачем все это? Не миссия со стены, а рабочий замысел: что здесь считается победой, куда компания смотрит на горизонте десяти лет, от чего она откажется. Пока это живет только в голове первого лица, преемник получает актив без правил игры.
Второй: сможет ли новый человек понять, как здесь принято решать? Отношение к риску, правила спора, границы компромиссов, пульс управления - цикл встреч, пути эскалации, проверка результата. Этого нет - и качество решений становится другим, и никто не может объяснить почему.
Третий: сколько людей, кроме преемника, несут ключевые знания и умения компании? Преемственность, построенная вокруг единственного имени, - лотерея: имя может уйти, передумать, не справиться. Передается не человек - передается ядро, и если ядра нет, то и одному человеку принимать наследство не у кого.
Четвертый: есть ли у компании память, до которой можно дотянуться? Логика прошлых решений, отвергнутые альтернативы, уроки, неформальный контекст.
И пятый: умеет ли все это обновляться без вас? Как пересматриваются стратегия, роли, сами правила решений. Дом, в котором запрещено передвигать мебель, со временем превращается в музей - жить в нем нельзя, можно только охранять.
Если по пяти пунктам есть понимание: вам действительно осталось выбрать имя, и это приятная часть. Два-три «нет» - преемника пока некуда приводить: он получит право подписи, но не получит систему, которая делает подпись осмысленной.
Наследуется не то, чем вы владеете, а то, что вы отделили от себя.
Софья Беляндинова
Запрос «подберите преемника» почти всегда звучит как запрос на имя. Но имя - последний ход в этой игре. Сильный кандидат, внешний или внутренний, наследует не кресло - он наследует компанию, и вопрос в том, что именно из компании поддается передаче.
Я предлагаю собственникам проверку из пяти вопросов.
Первый: записано ли где-нибудь, зачем все это? Не миссия со стены, а рабочий замысел: что здесь считается победой, куда компания смотрит на горизонте десяти лет, от чего она откажется. Пока это живет только в голове первого лица, преемник получает актив без правил игры.
Второй: сможет ли новый человек понять, как здесь принято решать? Отношение к риску, правила спора, границы компромиссов, пульс управления - цикл встреч, пути эскалации, проверка результата. Этого нет - и качество решений становится другим, и никто не может объяснить почему.
Третий: сколько людей, кроме преемника, несут ключевые знания и умения компании? Преемственность, построенная вокруг единственного имени, - лотерея: имя может уйти, передумать, не справиться. Передается не человек - передается ядро, и если ядра нет, то и одному человеку принимать наследство не у кого.
Четвертый: есть ли у компании память, до которой можно дотянуться? Логика прошлых решений, отвергнутые альтернативы, уроки, неформальный контекст.
И пятый: умеет ли все это обновляться без вас? Как пересматриваются стратегия, роли, сами правила решений. Дом, в котором запрещено передвигать мебель, со временем превращается в музей - жить в нем нельзя, можно только охранять.
Если по пяти пунктам есть понимание: вам действительно осталось выбрать имя, и это приятная часть. Два-три «нет» - преемника пока некуда приводить: он получит право подписи, но не получит систему, которая делает подпись осмысленной.
Наследуется не то, чем вы владеете, а то, что вы отделили от себя.
Софья Беляндинова
❤12👍2🔥1👏1
Вчера мы провели первое заседание экспертного совета центра развития лидерства Сколково.
Я бесконечно благодарна за приглашение войти как самый молодой участник в состав таких вдохновляющих экспертов из академической, бизнес и исследовательской среды. Впереди увлекательная работа по формированию и обсуждению повестки для развития лидеров в нашей стране.
Коллеги любезно поделились несколькими ключевыми выводами из последнего исследования - о том, как первые лица российских компаний прожили последние годы. Я с радостью передаю их вам.
Первое - само имя происходящего: ползучий кризис. Не взрыв, а медленно тянущееся состояние с длинной фазой инкубации, вспышками и затуханиями, меняющимся смыслом и - что честно подмечено - колебанием внимания менеджмента к нему.
Это точная рамка: управлять вспышкой умеют многие, управлять тянущимся - отдельное ремесло, потому что у ползучего кризиса нет дня, когда «пора действовать», и нет дня, когда «уже закончилось».
Второе - что первые лица делали с бизнесом в первые недели. Исследователи собрали ответы в колесо из четырех групп шагов. Стратегические: поиск новой стратегии, смена географии, сверка со стейкхолдерами, разговоры с регулятором. Финансовые: пересмотр инвестиций и проектов, переконтрактация, новая политика продаж, выплат и расходов. Операционные: поставки и закупки, маркетинг, продукт.
И командные - обратите внимание, они стоят наравне с деньгами и стратегией: честно поговорить с командой, принять решения о штате и зарплатах и - мой любимый пункт - продолжить делать свою работу. В кризис это действие, а не его отсутствие.
Третье - практики жизнестойкости самих руководителей, четыре опоры: ментальные (принятие реальности, рефрейминг, минимизация новостей, антикризисный план), физические (спорт, сон, занять себя делом), социальные (близкий круг, деловые мини-сообщества, альтруизм) и эмоциональные (психолог, медитация, молитва, хобби).
И четвертое, самое человечное, - девять внутренних формул, которые помогали совладать с трудностями. «И это пройдет» - расширение временной перспективы. «Кто, если не я?» - принятие ответственности. «Постоянство малых усилий» - исцеление деятельностью. «Время возможностей» - переопределение трудностей. «Не я один в этой ситуации» - декатастрофизация. «Меня любит семья» - связность с другими. «Это путь, который надо пройти» - придание смысла преодолению.
Это то, что люди реально говорили себе по утрам. Психологическая устойчивость первого лица держится на фразах из одного предложения - и, похоже, это нормально.
Ссылка на исследование
Софья Беляндинова
Я бесконечно благодарна за приглашение войти как самый молодой участник в состав таких вдохновляющих экспертов из академической, бизнес и исследовательской среды. Впереди увлекательная работа по формированию и обсуждению повестки для развития лидеров в нашей стране.
Коллеги любезно поделились несколькими ключевыми выводами из последнего исследования - о том, как первые лица российских компаний прожили последние годы. Я с радостью передаю их вам.
Первое - само имя происходящего: ползучий кризис. Не взрыв, а медленно тянущееся состояние с длинной фазой инкубации, вспышками и затуханиями, меняющимся смыслом и - что честно подмечено - колебанием внимания менеджмента к нему.
Это точная рамка: управлять вспышкой умеют многие, управлять тянущимся - отдельное ремесло, потому что у ползучего кризиса нет дня, когда «пора действовать», и нет дня, когда «уже закончилось».
Второе - что первые лица делали с бизнесом в первые недели. Исследователи собрали ответы в колесо из четырех групп шагов. Стратегические: поиск новой стратегии, смена географии, сверка со стейкхолдерами, разговоры с регулятором. Финансовые: пересмотр инвестиций и проектов, переконтрактация, новая политика продаж, выплат и расходов. Операционные: поставки и закупки, маркетинг, продукт.
И командные - обратите внимание, они стоят наравне с деньгами и стратегией: честно поговорить с командой, принять решения о штате и зарплатах и - мой любимый пункт - продолжить делать свою работу. В кризис это действие, а не его отсутствие.
Третье - практики жизнестойкости самих руководителей, четыре опоры: ментальные (принятие реальности, рефрейминг, минимизация новостей, антикризисный план), физические (спорт, сон, занять себя делом), социальные (близкий круг, деловые мини-сообщества, альтруизм) и эмоциональные (психолог, медитация, молитва, хобби).
И четвертое, самое человечное, - девять внутренних формул, которые помогали совладать с трудностями. «И это пройдет» - расширение временной перспективы. «Кто, если не я?» - принятие ответственности. «Постоянство малых усилий» - исцеление деятельностью. «Время возможностей» - переопределение трудностей. «Не я один в этой ситуации» - декатастрофизация. «Меня любит семья» - связность с другими. «Это путь, который надо пройти» - придание смысла преодолению.
Это то, что люди реально говорили себе по утрам. Психологическая устойчивость первого лица держится на фразах из одного предложения - и, похоже, это нормально.
Ссылка на исследование
Софья Беляндинова
❤21🔥7👍3🙏1
На днях была в Forbes Club на разговоре с Андреем Россохиным.
Андрей Владимирович - российский психолог, доктор психологических наук, профессор, психоаналитик, титулярный член Парижского психоаналитического общества, действительный член Международной психоаналитической ассоциации.
Заведующий кафедрой психоанализа и бизнес-консультирования НИУ ВШЭ.
Он рассказал об удивительном кейсе, которым я хочу поделиться и с вами - лично я о нем раньше не слышала.
История в трех актах. 1997 год: Каспаров проигрывает суперкомпьютеру IBM Deep Blue 2,5-3,5 - первый в истории случай, когда машина победила действующего чемпиона мира.
Годом раньше Каспаров у этой же машины выигрывал, но запомнился миру именно реванш: Newsweek вынес на обложку заголовок «Последний бой мозга». Казалось, точка поставлена - человек проиграл.
Второй акт известен меньше. Каспаров не согласился с формулировкой «человек против машины» и в 1998 году придумал другой формат - «продвинутые шахматы»: человек и компьютер играют не друг против друга, а в паре против другой такой же пары. Первый турнир прошел в испанском Леоне, тогда в игровой обиход вошло слово «кентавр» - человек плюс машина как единый игрок. Кентавры уверенно обыгрывали и одиноких людей, и одинокие компьютеры. Новая точка: человек с машиной сильнее машины.
А третий акт - тот самый, ради которого я это рассказываю, - случился в 2005 году, и о нем я не знала. Турнир по продвинутым шахматам с призом в десять тысяч долларов собрал гроссмейстеров с мощными компьютерами и лучшими программами. Исход казался предрешенным. Выиграли два американца-любителя - команда ZackS: шахматисты весьма среднего уровня, которые одновременно вели три обычных домашних компьютера с разными движками и выстроили собственную систему, когда какому движку верить. Они обыграли гроссмейстеров с суперпрограммами.
Каспаров был шокирован вместе со всем шахматным миром - а потом сформулировал вывод, который разошелся по бизнес-литературе: слабый человек + машина + хороший процесс сильнее, чем сильный человек + машина + плохой процесс. И сильнее, чем самый мощный компьютер в одиночку.
Мы все сейчас живем внутри третьего акта, только вместо шахматных движков у нас языковые модели.
Вот, что я для себя вывела:
Побеждает не статус оператора, а качество взаимодействия с инструментом.
Кентавр - это не человек с подпиской на нейросеть. Любители выиграли не потому, что у них были компьютеры - компьютеры были у всех. Они выиграли процессом: три разных движка, правила разрешения разногласий между ними, дисциплина, когда доверять машине, а когда себе.
Вопрос «умеете ли вы работать с AI» уже ничего не измеряет - все ответят да. Измеряет другой: покажите ваш процесс.
Шахматы прошли путь от «машина нас заменит» до «выигрывает тот, кто лучше с ней договорился» за восемь лет. У нас этот путь идет прямо сейчас - и финал, судя по Леону, уже известен.
Софья Беляндинова
Андрей Владимирович - российский психолог, доктор психологических наук, профессор, психоаналитик, титулярный член Парижского психоаналитического общества, действительный член Международной психоаналитической ассоциации.
Заведующий кафедрой психоанализа и бизнес-консультирования НИУ ВШЭ.
Он рассказал об удивительном кейсе, которым я хочу поделиться и с вами - лично я о нем раньше не слышала.
История в трех актах. 1997 год: Каспаров проигрывает суперкомпьютеру IBM Deep Blue 2,5-3,5 - первый в истории случай, когда машина победила действующего чемпиона мира.
Годом раньше Каспаров у этой же машины выигрывал, но запомнился миру именно реванш: Newsweek вынес на обложку заголовок «Последний бой мозга». Казалось, точка поставлена - человек проиграл.
Второй акт известен меньше. Каспаров не согласился с формулировкой «человек против машины» и в 1998 году придумал другой формат - «продвинутые шахматы»: человек и компьютер играют не друг против друга, а в паре против другой такой же пары. Первый турнир прошел в испанском Леоне, тогда в игровой обиход вошло слово «кентавр» - человек плюс машина как единый игрок. Кентавры уверенно обыгрывали и одиноких людей, и одинокие компьютеры. Новая точка: человек с машиной сильнее машины.
А третий акт - тот самый, ради которого я это рассказываю, - случился в 2005 году, и о нем я не знала. Турнир по продвинутым шахматам с призом в десять тысяч долларов собрал гроссмейстеров с мощными компьютерами и лучшими программами. Исход казался предрешенным. Выиграли два американца-любителя - команда ZackS: шахматисты весьма среднего уровня, которые одновременно вели три обычных домашних компьютера с разными движками и выстроили собственную систему, когда какому движку верить. Они обыграли гроссмейстеров с суперпрограммами.
Каспаров был шокирован вместе со всем шахматным миром - а потом сформулировал вывод, который разошелся по бизнес-литературе: слабый человек + машина + хороший процесс сильнее, чем сильный человек + машина + плохой процесс. И сильнее, чем самый мощный компьютер в одиночку.
Мы все сейчас живем внутри третьего акта, только вместо шахматных движков у нас языковые модели.
Вот, что я для себя вывела:
Побеждает не статус оператора, а качество взаимодействия с инструментом.
Кентавр - это не человек с подпиской на нейросеть. Любители выиграли не потому, что у них были компьютеры - компьютеры были у всех. Они выиграли процессом: три разных движка, правила разрешения разногласий между ними, дисциплина, когда доверять машине, а когда себе.
Вопрос «умеете ли вы работать с AI» уже ничего не измеряет - все ответят да. Измеряет другой: покажите ваш процесс.
Шахматы прошли путь от «машина нас заменит» до «выигрывает тот, кто лучше с ней договорился» за восемь лет. У нас этот путь идет прямо сейчас - и финал, судя по Леону, уже известен.
Софья Беляндинова
❤29👍8🔥5
Всегда рада поддержать друзей, а поэтому с удовольствием рассказываю вам о форуме «Лаборатория командных систем». От лучших практик к новым практикам. Он пройдет 27 октября.
Главный вопрос — как создавать новое, когда старое уже не работает? И как объединять разные взгляды, выстраивать доверие и создавать в команде новый опыт и новые практики.
Очень хорошая компания чтобы поговорить на эту тему — Андрей Завадских, CEO Точка Банка; Роман Губанов, директор по развитию «Авито Работа»; Юлия Подоксенова, директор ANCOR Consulting; Роман Адушкин, сооснователь ГК NRG; Алексей Никифоров, ex рук-ль юр блок СИБУРа; Алексей Захаров, ГД «Ю-Лайф» и VOLK CrossFit; Саркис Атанесов, CEO noumy.ai, и другие.
Дата: окт. 27, 2026
Время: 12:00–19:00; начало форума — 12:30.
Место: БАУНС — пространство Omega Events, Москва, 3-я ул. Ямского поля, д. 2, к. 6 (м. «Белорусская»).
Ссылка на сайт Форума
https://clck.ru/3WEbJk
Промокод для скидки 100% МЕТАЛОГИКА100
Главный вопрос — как создавать новое, когда старое уже не работает? И как объединять разные взгляды, выстраивать доверие и создавать в команде новый опыт и новые практики.
Очень хорошая компания чтобы поговорить на эту тему — Андрей Завадских, CEO Точка Банка; Роман Губанов, директор по развитию «Авито Работа»; Юлия Подоксенова, директор ANCOR Consulting; Роман Адушкин, сооснователь ГК NRG; Алексей Никифоров, ex рук-ль юр блок СИБУРа; Алексей Захаров, ГД «Ю-Лайф» и VOLK CrossFit; Саркис Атанесов, CEO noumy.ai, и другие.
Дата: окт. 27, 2026
Время: 12:00–19:00; начало форума — 12:30.
Место: БАУНС — пространство Omega Events, Москва, 3-я ул. Ямского поля, д. 2, к. 6 (м. «Белорусская»).
Ссылка на сайт Форума
https://clck.ru/3WEbJk
Промокод для скидки 100% МЕТАЛОГИКА100
❤5👍4
Как найти себе корпоративного спонсора?
Сначала разведу два слова, которые путают. Ментор - это человек, который говорит с вами: советует, разбирает ошибки, делится опытом. Спонсор - человек, который говорит о вас: называет ваше имя в комнатах, где вас нет и где решаются назначения, бюджеты и судьбы. Ментор инвестирует в вас время. Спонсор - собственную репутацию.
Разберите любую «необъяснимо быструю» карьеру, и внутри, кроме таланта, почти всегда найдется человек, который в нужный момент сказал в нужной комнате: «берите, я за него отвечаю». Талант без спонсора растет со скоростью процессов. Талант со спонсором - со скоростью доверия.
Теперь к вопросу «как найти». Главная ошибка в самой постановке: спонсора нельзя найти и попросить, как ментора.
Фраза «будьте моим спонсором» наивная и ребяческая. Спонсора можно только заработать.
Первый шаг - правильно выбрать, на кого смотреть. Спонсор - не обязательно ваш руководитель и не самый приятный вам человек в компании. Это лидер, у которого есть место за столом, где принимаются решения о людях вашего уровня, и политический капитал, который он готов тратить.
Второй - дать ему возможность вас увидеть в деле, а не в самопрезентации. Спонсорство почти всегда начинается с совместного боевого эпизода: проект, кризис, сделка, где человек видел вас под нагрузкой.
Отсюда практический вывод: видимая работа на стыке подразделений стоит для карьеры дороже, чем блестящая работа в своем углу.
Третий - стать безопасной ставкой. Спонсор рискует репутацией, значит, его главный вопрос не «талантлив ли этот человек», а «не подведет ли он меня». Безопасным делает предсказуемость: выполненные в срок обещания, отсутствие сюрпризов, умение сказать о проблеме заранее. Один сорванный дедлайн после громких обещаний закрывает тему спонсорства надолго - человек запоминает не ваш потенциал, а свой риск.
Четвертый - сделать так, чтобы ваши результаты можно было пересказать. Короткая внятная история «что сделал и что изменилось».
И пятый, про гигиену. Спонсор не должен быть единственным: карьера, построенная на одном имени, уходит вместе с этим именем - финал у таких историй всегда один, «мой руководитель ушел, и я потерялся».
Спонсорство - не близость к телу и не фаворитизм, граница проходит по основанию: фаворита продвигают за лояльность, спонсируемого - за результат, на который можно ставить. Первое разваливается при смене власти, второе переживает ее.
И еще одно наблюдение: женщины-руководители, как правило, окружены менторами и советами - и критически недообеспечены именно спонсорами.
Софья Беляндинова
Сначала разведу два слова, которые путают. Ментор - это человек, который говорит с вами: советует, разбирает ошибки, делится опытом. Спонсор - человек, который говорит о вас: называет ваше имя в комнатах, где вас нет и где решаются назначения, бюджеты и судьбы. Ментор инвестирует в вас время. Спонсор - собственную репутацию.
Разберите любую «необъяснимо быструю» карьеру, и внутри, кроме таланта, почти всегда найдется человек, который в нужный момент сказал в нужной комнате: «берите, я за него отвечаю». Талант без спонсора растет со скоростью процессов. Талант со спонсором - со скоростью доверия.
Теперь к вопросу «как найти». Главная ошибка в самой постановке: спонсора нельзя найти и попросить, как ментора.
Фраза «будьте моим спонсором» наивная и ребяческая. Спонсора можно только заработать.
Первый шаг - правильно выбрать, на кого смотреть. Спонсор - не обязательно ваш руководитель и не самый приятный вам человек в компании. Это лидер, у которого есть место за столом, где принимаются решения о людях вашего уровня, и политический капитал, который он готов тратить.
Второй - дать ему возможность вас увидеть в деле, а не в самопрезентации. Спонсорство почти всегда начинается с совместного боевого эпизода: проект, кризис, сделка, где человек видел вас под нагрузкой.
Отсюда практический вывод: видимая работа на стыке подразделений стоит для карьеры дороже, чем блестящая работа в своем углу.
Третий - стать безопасной ставкой. Спонсор рискует репутацией, значит, его главный вопрос не «талантлив ли этот человек», а «не подведет ли он меня». Безопасным делает предсказуемость: выполненные в срок обещания, отсутствие сюрпризов, умение сказать о проблеме заранее. Один сорванный дедлайн после громких обещаний закрывает тему спонсорства надолго - человек запоминает не ваш потенциал, а свой риск.
Четвертый - сделать так, чтобы ваши результаты можно было пересказать. Короткая внятная история «что сделал и что изменилось».
И пятый, про гигиену. Спонсор не должен быть единственным: карьера, построенная на одном имени, уходит вместе с этим именем - финал у таких историй всегда один, «мой руководитель ушел, и я потерялся».
Спонсорство - не близость к телу и не фаворитизм, граница проходит по основанию: фаворита продвигают за лояльность, спонсируемого - за результат, на который можно ставить. Первое разваливается при смене власти, второе переживает ее.
И еще одно наблюдение: женщины-руководители, как правило, окружены менторами и советами - и критически недообеспечены именно спонсорами.
Софья Беляндинова
❤20🔥11👍5
Приличные авторы телеграм каналов раз определенный период предлагают знакомиться - вот и я вижу, что за последние месяцы здесь стало заметно больше людей, и это хороший повод представиться заново.
Мне 28, и 10 лет я занимаюсь executive search - подбором топ-менеджеров и руководителей.
За это время я провела больше 3 500 интервью с руководителями разных функций. Если собрать всех этих людей в одном месте, получится небольшой такой стадион, целиком заполненный генеральными, финансовыми, коммерческими и операционными директорами.
Теперь по порядку. По образованию я юрист-международник: МГЮА, три красных диплома. Юриспруденция подарила мне привычку проверять каждое слово и не верить ничему без источника.
В студенческие годы страшно стало нужно зарабатывать - а в Ward Howell была оплачиваемая стажировка, на которую я успешно прошла все 6 этапов отбора. Вот тебе и осознанный старт карьеры :)
Ward Howell - классический executive search, старая школа ремесла. Потом СберМаркет, где я построила функцию подбора руководителей с нуля и возглавила рекрутмент. Затем Wildberries, директор по подбору в Adtech. А в 2024-м я ушла строить свое - так появилось Execburo, бутиковое агентство executive search и карьерного консультирования топ-менеджеров.
Сегодня мы работаем с крупнейшими корпорациями и лидерами рынка нашей страны (и за ее пределами, конечно), являясь надежным партнером по хантингу.
Моя работа стоит на двух опорах. Первая - подбор: собственники доверяют нам поиск первых лиц и команд. Вторая - карьерное консультирование: топ-менеджеры приходят разобраться, куда и как двигаться дальше.
В рамках карьерного консультирования родилось два новых продукта - AI карьерный консультант (скоро я выпущу его на рынок) + Карта рынка труда (огромное исследование трендов и практики в найме, скоро выйдет карта на 2027).
Вокруг этого выросло остальное: читаю лекции в ВШЭ, МГУ, Сколково и Сколтехе, пишу колонки для Forbes, РБК, Коммерсанта и Известий, в этом октябре вошла в экспертный совет центра развития лидерства Сколково - самым молодым участником. Сертифицирована по PCM, учусь на модератора, в этом году отучилась на продюсера (я точно продюсер, аж с дипломом МГУ).
За пределами работы я мама 8-месячного сына, жена и человек, который до сих пор считает классическую литературу лучшей бизнес-литературой - постоянные читатели канала уже встречали здесь Достоевского и, подозреваю, встретят еще. Играю в бадминтон :) 🏸 КМС по бальным танцам.
Теперь про канал. Здесь я пишу о том, что обычно остается за закрытыми дверями: как на самом деле принимаются решения о назначениях первых лиц, что происходит на интервью уровня CEO, почему сильные карьеры взлетают и ломаются.
И просьба навстречу: расскажите в комментариях, кто вы и чем занимаетесь. Я читаю все - и темы многих постов здесь родились из ваших вопросов.
Софья Беляндинова
Мне 28, и 10 лет я занимаюсь executive search - подбором топ-менеджеров и руководителей.
За это время я провела больше 3 500 интервью с руководителями разных функций. Если собрать всех этих людей в одном месте, получится небольшой такой стадион, целиком заполненный генеральными, финансовыми, коммерческими и операционными директорами.
Теперь по порядку. По образованию я юрист-международник: МГЮА, три красных диплома. Юриспруденция подарила мне привычку проверять каждое слово и не верить ничему без источника.
В студенческие годы страшно стало нужно зарабатывать - а в Ward Howell была оплачиваемая стажировка, на которую я успешно прошла все 6 этапов отбора. Вот тебе и осознанный старт карьеры :)
Ward Howell - классический executive search, старая школа ремесла. Потом СберМаркет, где я построила функцию подбора руководителей с нуля и возглавила рекрутмент. Затем Wildberries, директор по подбору в Adtech. А в 2024-м я ушла строить свое - так появилось Execburo, бутиковое агентство executive search и карьерного консультирования топ-менеджеров.
Сегодня мы работаем с крупнейшими корпорациями и лидерами рынка нашей страны (и за ее пределами, конечно), являясь надежным партнером по хантингу.
Моя работа стоит на двух опорах. Первая - подбор: собственники доверяют нам поиск первых лиц и команд. Вторая - карьерное консультирование: топ-менеджеры приходят разобраться, куда и как двигаться дальше.
В рамках карьерного консультирования родилось два новых продукта - AI карьерный консультант (скоро я выпущу его на рынок) + Карта рынка труда (огромное исследование трендов и практики в найме, скоро выйдет карта на 2027).
Вокруг этого выросло остальное: читаю лекции в ВШЭ, МГУ, Сколково и Сколтехе, пишу колонки для Forbes, РБК, Коммерсанта и Известий, в этом октябре вошла в экспертный совет центра развития лидерства Сколково - самым молодым участником. Сертифицирована по PCM, учусь на модератора, в этом году отучилась на продюсера (я точно продюсер, аж с дипломом МГУ).
За пределами работы я мама 8-месячного сына, жена и человек, который до сих пор считает классическую литературу лучшей бизнес-литературой - постоянные читатели канала уже встречали здесь Достоевского и, подозреваю, встретят еще. Играю в бадминтон :) 🏸 КМС по бальным танцам.
Теперь про канал. Здесь я пишу о том, что обычно остается за закрытыми дверями: как на самом деле принимаются решения о назначениях первых лиц, что происходит на интервью уровня CEO, почему сильные карьеры взлетают и ломаются.
И просьба навстречу: расскажите в комментариях, кто вы и чем занимаетесь. Я читаю все - и темы многих постов здесь родились из ваших вопросов.
Софья Беляндинова
1🔥37❤23👏8💔2🥰1🙏1
Тридцать лет студенты Гарварда решают одну кадровую задачу - и до сих пор делятся пополам.
Сейчас расскажу ее вам, а в конце вы примете решение сами.
История реальная, из кейса Гарвардской школы бизнеса 1998 года, изменено только имя героя.
Morgan Stanley хочет вырасти на рынке, где дела у банка идут слабо: он там десятый.
Руководитель направления Пол Нассер понимает: вежливый банкир с правильным дипломом этот рынок не возьмет, нужен таран. И он нанимает Роба Парсона - банкира без престижных школ и не из профиля фирмы, зато с голодом и хваткой.
При найме Нассер почти прямо обещает: сделаешь результат - станешь управляющим директором.
Парсон делает результат, и какой: фирма поднимается с десятого места на третье. Новые клиенты, выручка, доля рынка - все растет. Ставка сыграла.
Приходит время годовой оценки. В Morgan Stanley как раз ввели оценку 360 градусов: каждого сотрудника оценивают не только начальники, но и коллеги с подчиненными. И у звезды оказывается страшный портрет.
Дословно из отзывов: «самоуверенный, давящий, несерьезный, неискренний», «не командный игрок». Люди рядом с ним не растут - они увольняются.
Перед Нассером лежит эта оценка и решение: повышать ли Парсона, как обещал. У него четыре хода, и все плохие.
Повысить - и вся фирма прочтет сигнал: за выручку прощается все, ценности на стене - для тех, кто не делает план.
Уволить - и потерять рынок, который Парсон держит на личных отношениях. Клиенты, скорее всего, уйдут вместе с ним к конкуренту.
Не повышать и замять - он уйдет сам, обиженным и правым: ему обещали.
Не повышать и сказать правду в лицо - поставить на то, что звезда способна услышать. Самый взрослый ход и самый тяжелый: именно таких разговоров руководители как правило избегают.
В продолжении кейса Нассер выбирает четвертое: повышения в тот год нет, есть честный разговор о цене поведения.
Но сила этого кейса не в развязке, а в вопросе, который прячется за ней: кто создал эту проблему? Перечитайте шаг первый. Нассер сам заказал агрессора - искал таран, нашел таран, получил таран. Токсичная звезда почти никогда не заводится в компании случайно: ее нанимают под результат, зная характер, а потом удивляются характеру, получив результат.
А вы бы повысили?
Софья Беляндинова
Сейчас расскажу ее вам, а в конце вы примете решение сами.
История реальная, из кейса Гарвардской школы бизнеса 1998 года, изменено только имя героя.
Morgan Stanley хочет вырасти на рынке, где дела у банка идут слабо: он там десятый.
Руководитель направления Пол Нассер понимает: вежливый банкир с правильным дипломом этот рынок не возьмет, нужен таран. И он нанимает Роба Парсона - банкира без престижных школ и не из профиля фирмы, зато с голодом и хваткой.
При найме Нассер почти прямо обещает: сделаешь результат - станешь управляющим директором.
Парсон делает результат, и какой: фирма поднимается с десятого места на третье. Новые клиенты, выручка, доля рынка - все растет. Ставка сыграла.
Приходит время годовой оценки. В Morgan Stanley как раз ввели оценку 360 градусов: каждого сотрудника оценивают не только начальники, но и коллеги с подчиненными. И у звезды оказывается страшный портрет.
Дословно из отзывов: «самоуверенный, давящий, несерьезный, неискренний», «не командный игрок». Люди рядом с ним не растут - они увольняются.
Перед Нассером лежит эта оценка и решение: повышать ли Парсона, как обещал. У него четыре хода, и все плохие.
Повысить - и вся фирма прочтет сигнал: за выручку прощается все, ценности на стене - для тех, кто не делает план.
Уволить - и потерять рынок, который Парсон держит на личных отношениях. Клиенты, скорее всего, уйдут вместе с ним к конкуренту.
Не повышать и замять - он уйдет сам, обиженным и правым: ему обещали.
Не повышать и сказать правду в лицо - поставить на то, что звезда способна услышать. Самый взрослый ход и самый тяжелый: именно таких разговоров руководители как правило избегают.
В продолжении кейса Нассер выбирает четвертое: повышения в тот год нет, есть честный разговор о цене поведения.
Но сила этого кейса не в развязке, а в вопросе, который прячется за ней: кто создал эту проблему? Перечитайте шаг первый. Нассер сам заказал агрессора - искал таран, нашел таран, получил таран. Токсичная звезда почти никогда не заводится в компании случайно: ее нанимают под результат, зная характер, а потом удивляются характеру, получив результат.
А вы бы повысили?
Софья Беляндинова
❤16👍12🔥7
Фокус этой недели - прогнозирование. Это вторая неделя из двенадцати: в прошлый понедельник мы начали с ясности, впереди еще десять фокусов.
Прогнозирование - это способность увидеть следующий квартал раньше, чем туда довезут обстоятельства.
Не стратегия на пять лет и не макроэкономические прогнозы - бытовой управленческий уровень: что почти наверняка случится с вашей командой и вашими цифрами в ближайшие месяцы и что вы делаете с этим знанием сегодня.
Слово «знание» здесь не случайно. Большинство событий, которые «внезапно» обрушиваются на руководителя, были видны заранее: сильный человек, который задумался об уходе, подает сигналы за полгода; дырка в найме видна в день, когда согласовали рост без ресурсов; кассовый разрыв декабря читается в сентябрьской таблице.
Будущее редко приходит без предупреждения - удивление приходит к тому, кто не читал уведомления.
Почему прогнозирование теряется - у этого две честные причины. Первая: текучка съедает горизонт. Календарь, забитый сегодняшним, физически не оставляет часа подумать про послезавтра - и горизонт руководителя незаметно сжимается. Вторая глубже: реактивность вознаграждается, а прогнозирование - нет.
Потушенный пожар виден всем, и тушивший - герой. Пожар, который не случился, увидеть сложнее, и предотвративший его должен еще хорошо постараться, чтобы артикулировать результаты своего «подвига». Организации чаще аплодируют пожарным и не замечают тех, кто проверяет проводку.
Проверка на эту неделю. Назовите три события, которые с высокой вероятностью произойдут с вашей командой до конца года, - уход, перегрузка, провисание ресурса, сложный разговор. Не абстрактные риски, а конкретные, с именами. А теперь второй вопрос: что вы сделали по каждому из трех за последние две недели?
Если список событий составился легко, а список действий пуст - вы все видите и ничего не прогнозируете: знание о будущем без действия в настоящем называется ожиданием.
Один час в неделю, защищенный от текучки, с единственным вопросом: что я уже знаю о следующем квартале, но откладываю? Прогнозирование - не дар и не аналитика, это привычка регулярно смотреть на то, на что смотреть не хочется.
Обстоятельства довезут вас до декабря в любом случае. Эта неделя - чтобы решить, кто за рулем.
Софья Беляндинова
Прогнозирование - это способность увидеть следующий квартал раньше, чем туда довезут обстоятельства.
Не стратегия на пять лет и не макроэкономические прогнозы - бытовой управленческий уровень: что почти наверняка случится с вашей командой и вашими цифрами в ближайшие месяцы и что вы делаете с этим знанием сегодня.
Слово «знание» здесь не случайно. Большинство событий, которые «внезапно» обрушиваются на руководителя, были видны заранее: сильный человек, который задумался об уходе, подает сигналы за полгода; дырка в найме видна в день, когда согласовали рост без ресурсов; кассовый разрыв декабря читается в сентябрьской таблице.
Будущее редко приходит без предупреждения - удивление приходит к тому, кто не читал уведомления.
Почему прогнозирование теряется - у этого две честные причины. Первая: текучка съедает горизонт. Календарь, забитый сегодняшним, физически не оставляет часа подумать про послезавтра - и горизонт руководителя незаметно сжимается. Вторая глубже: реактивность вознаграждается, а прогнозирование - нет.
Потушенный пожар виден всем, и тушивший - герой. Пожар, который не случился, увидеть сложнее, и предотвративший его должен еще хорошо постараться, чтобы артикулировать результаты своего «подвига». Организации чаще аплодируют пожарным и не замечают тех, кто проверяет проводку.
Проверка на эту неделю. Назовите три события, которые с высокой вероятностью произойдут с вашей командой до конца года, - уход, перегрузка, провисание ресурса, сложный разговор. Не абстрактные риски, а конкретные, с именами. А теперь второй вопрос: что вы сделали по каждому из трех за последние две недели?
Если список событий составился легко, а список действий пуст - вы все видите и ничего не прогнозируете: знание о будущем без действия в настоящем называется ожиданием.
Один час в неделю, защищенный от текучки, с единственным вопросом: что я уже знаю о следующем квартале, но откладываю? Прогнозирование - не дар и не аналитика, это привычка регулярно смотреть на то, на что смотреть не хочется.
Обстоятельства довезут вас до декабря в любом случае. Эта неделя - чтобы решить, кто за рулем.
Софья Беляндинова
👍19❤7🔥3
Чем кризис отличается от неопределенности?
Эти слова часто используют как синонимы, а управляются эти состояния противоположно - и большинство управленческих травм последних лет происходит ровно из этой путаницы.
Кризис - это событие. У него есть контур: начало, пик, развязка. Что-то случилось - рынок закрылся, ключевой клиент ушел, завод встал. Больно, но понятно: есть враг, есть фокус, есть день, когда станет ясно, выстояли или нет.
Неопределенность - это среда. У нее нет контура: это больше, чем точечное явление, просто перестало быть понятно, что будет дальше, и непонятно, когда станет понятно. Нет врага, нет фокуса и - главное - нет даты окончания.
Экономист Фрэнк Найт сто лет назад провел похожую границу между риском и неопределенностью: риск можно посчитать, неопределенность - нет.
Кризис мобилизует, неопределенность истощает. На событие организм и организация отвечают адреналином: штаб, короткие планерки, ясные приоритеты, все взялись за руки.
Люди в кризис работают лучше, чем в спокойное время, - у усилия есть смысл и дедлайн.
А у неопределенности дедлайна нет, и та же мобилизация, растянутая на год, превращается в выгорание: нельзя бежать спринт неизвестной длины.
Кризис централизует решения, неопределенность требует их раздать. В остром событии лидирует один: скорость важнее качества обсуждения. В длящейся непонятности все наоборот: один человек наверху не может обработать среду, которая меняется сразу во всех точках, - решения должны принимать те, кто ближе к изменению.
Централизация, законная в кризис, в неопределенности становится узким горлышком.
Кризис требует плана, неопределенность - сценариев. План «как мы выходим» работает, когда понятен исход. Когда исход неясен, план заменяется веером: что делаем при развитии А, что при Б, какие решения откладываем до прояснения и какие нельзя откладывать ни при каком развитии.
Не угадать будущее - подготовить ходы под несколько будущих.
Отсюда две типовые ошибки, зеркальные.
Первая: управлять неопределенностью кризисными методами. Вечный штаб, вечная мобилизация, ручное управление как норма, «потерпите, скоро закончится» - несколько лет подряд. Команда выгорает, сильные уходят: они раньше других понимают, что «скоро» не наступит.
Вторая: прожить кризис методами неопределенности. Пожар не анализируют, пожар тушат.
Если на вопрос «когда это закончится» честный ответ «неизвестно» - у вас среда, и жить в ней нужно по-другому: ритм вместо рывка, сценарии вместо плана, розданные решения вместо ручного управления и бережная децентрализация.
Самое трудное здесь - признание. Руководителю психологически выгоднее называть происходящее кризисом: у кризиса есть конец, а значит, есть надежда перетерпеть.
Назвать среду средой - значит признать, что прежний мир не вернется и строить нужно под этот. Многие команды годами живут «в кризисе» только потому, что первому лицу страшно произнести слово «насовсем».
Кризис нужно пережить. Неопределенность нужно научиться проживать.
Софья Беляндинова
Эти слова часто используют как синонимы, а управляются эти состояния противоположно - и большинство управленческих травм последних лет происходит ровно из этой путаницы.
Кризис - это событие. У него есть контур: начало, пик, развязка. Что-то случилось - рынок закрылся, ключевой клиент ушел, завод встал. Больно, но понятно: есть враг, есть фокус, есть день, когда станет ясно, выстояли или нет.
Неопределенность - это среда. У нее нет контура: это больше, чем точечное явление, просто перестало быть понятно, что будет дальше, и непонятно, когда станет понятно. Нет врага, нет фокуса и - главное - нет даты окончания.
Экономист Фрэнк Найт сто лет назад провел похожую границу между риском и неопределенностью: риск можно посчитать, неопределенность - нет.
Кризис мобилизует, неопределенность истощает. На событие организм и организация отвечают адреналином: штаб, короткие планерки, ясные приоритеты, все взялись за руки.
Люди в кризис работают лучше, чем в спокойное время, - у усилия есть смысл и дедлайн.
А у неопределенности дедлайна нет, и та же мобилизация, растянутая на год, превращается в выгорание: нельзя бежать спринт неизвестной длины.
Кризис централизует решения, неопределенность требует их раздать. В остром событии лидирует один: скорость важнее качества обсуждения. В длящейся непонятности все наоборот: один человек наверху не может обработать среду, которая меняется сразу во всех точках, - решения должны принимать те, кто ближе к изменению.
Централизация, законная в кризис, в неопределенности становится узким горлышком.
Кризис требует плана, неопределенность - сценариев. План «как мы выходим» работает, когда понятен исход. Когда исход неясен, план заменяется веером: что делаем при развитии А, что при Б, какие решения откладываем до прояснения и какие нельзя откладывать ни при каком развитии.
Не угадать будущее - подготовить ходы под несколько будущих.
Отсюда две типовые ошибки, зеркальные.
Первая: управлять неопределенностью кризисными методами. Вечный штаб, вечная мобилизация, ручное управление как норма, «потерпите, скоро закончится» - несколько лет подряд. Команда выгорает, сильные уходят: они раньше других понимают, что «скоро» не наступит.
Вторая: прожить кризис методами неопределенности. Пожар не анализируют, пожар тушат.
Если на вопрос «когда это закончится» честный ответ «неизвестно» - у вас среда, и жить в ней нужно по-другому: ритм вместо рывка, сценарии вместо плана, розданные решения вместо ручного управления и бережная децентрализация.
Самое трудное здесь - признание. Руководителю психологически выгоднее называть происходящее кризисом: у кризиса есть конец, а значит, есть надежда перетерпеть.
Назвать среду средой - значит признать, что прежний мир не вернется и строить нужно под этот. Многие команды годами живут «в кризисе» только потому, что первому лицу страшно произнести слово «насовсем».
Кризис нужно пережить. Неопределенность нужно научиться проживать.
Софья Беляндинова
1👍13❤5💯2
Что такое skills-based pay и как это работает?
Про найм по навыкам мы уже говорили: компании все чаще смотрят не на диплом и должности в резюме, а на то, что человек реально умеет. Логичное продолжение этой идеи добралось и до денег - skills-based pay, оплата за навыки. Разбираю, как устроено.
Начну с того, чем это отличается от привычного. Классическая система платит за кресло: есть грейд должности, есть вилка, человек внутри вилки. Вторая знакомая логика платит за результат - бонусы за выполненный план. Оплата за навыки - третья ось: деньги привязаны к тому, что человек умеет и подтвердил, независимо от названия должности. Два аналитика на одинаковых позициях могут законно получать по-разному, если один владеет критичным для компании навыком, а второй нет.
Идея, кстати, не новая - ей полвека, и родилась она на заводах. Оператору доплачивали за каждую освоенную станцию линии: человек, умеющий работать на пяти участках, стоил дороже, потому что давал производству гибкость - его можно поставить туда, где сегодня горит.
Нынешняя волна - возвращение той же логики в офисы, и у возвращения три мотора.
Дефицит: критичные навыки, прежде всего вокруг данных и AI, стало невозможно закрывать наймом - дешевле доплачивать своим за освоение. Скорость устаревания: должности живут годами, навыки внутри них меняются за два года, и грейдовая сетка это не улавливает. И практика.
По свежему опросу Mercer, программы вознаграждения на основе навыков есть у 23% организаций - выросло с 17% за два года, но это все еще меньше четверти. Повышения с опорой на навыки используют уже 41%.
Как это выглядит?
Компания определяет список критичных навыков - те, от которых зависит стратегия, - и назначает каждому цену: надбавку или разовую выплату за подтвержденное владение.
Уровни и подтверждение. Ключевое слово - подтвержденное. Самооценка и строчка в резюме не считаются: экзамен, сертификация, рабочая оценка, разбор реальных кейсов. Без валидации система умирает в первый год, потому что платить начинают за заявленное, а это ровно та болезнь, от которой лечились.
Пересмотр денег. Навыки дешевеют. Премия за навык - не грейд, который присваивается навсегда; рынок переоценивает умения, и то, что стоило надбавки три года назад, сегодня может быть гигиеной.
И гибридность. Почти никто не заменяет грейды целиком - оплата за навыки работает слоем поверх: базу платит должность, премию - дефицитные умения.
Подводные камни.
Первый: платить за навык, который не используется, - компания рискует вырастить коллекционеров сертификатов, чьи премии не конвертируются в результат.
Второй: что делать с человеческими навыками - переговоры, суждение, работа с людьми измеряются хуже технических, и система незаметно перекашивается в сторону того, что легко посчитать.
Если вы собственник - начинать стоит не с реформы всей системы оплаты, а с трех-пяти навыков, дефицит которых реально тормозит бизнес: ценник, способ подтверждения, пересмотр раз в год.
Софья Беляндинова
Про найм по навыкам мы уже говорили: компании все чаще смотрят не на диплом и должности в резюме, а на то, что человек реально умеет. Логичное продолжение этой идеи добралось и до денег - skills-based pay, оплата за навыки. Разбираю, как устроено.
Начну с того, чем это отличается от привычного. Классическая система платит за кресло: есть грейд должности, есть вилка, человек внутри вилки. Вторая знакомая логика платит за результат - бонусы за выполненный план. Оплата за навыки - третья ось: деньги привязаны к тому, что человек умеет и подтвердил, независимо от названия должности. Два аналитика на одинаковых позициях могут законно получать по-разному, если один владеет критичным для компании навыком, а второй нет.
Идея, кстати, не новая - ей полвека, и родилась она на заводах. Оператору доплачивали за каждую освоенную станцию линии: человек, умеющий работать на пяти участках, стоил дороже, потому что давал производству гибкость - его можно поставить туда, где сегодня горит.
Нынешняя волна - возвращение той же логики в офисы, и у возвращения три мотора.
Дефицит: критичные навыки, прежде всего вокруг данных и AI, стало невозможно закрывать наймом - дешевле доплачивать своим за освоение. Скорость устаревания: должности живут годами, навыки внутри них меняются за два года, и грейдовая сетка это не улавливает. И практика.
По свежему опросу Mercer, программы вознаграждения на основе навыков есть у 23% организаций - выросло с 17% за два года, но это все еще меньше четверти. Повышения с опорой на навыки используют уже 41%.
Как это выглядит?
Компания определяет список критичных навыков - те, от которых зависит стратегия, - и назначает каждому цену: надбавку или разовую выплату за подтвержденное владение.
Уровни и подтверждение. Ключевое слово - подтвержденное. Самооценка и строчка в резюме не считаются: экзамен, сертификация, рабочая оценка, разбор реальных кейсов. Без валидации система умирает в первый год, потому что платить начинают за заявленное, а это ровно та болезнь, от которой лечились.
Пересмотр денег. Навыки дешевеют. Премия за навык - не грейд, который присваивается навсегда; рынок переоценивает умения, и то, что стоило надбавки три года назад, сегодня может быть гигиеной.
И гибридность. Почти никто не заменяет грейды целиком - оплата за навыки работает слоем поверх: базу платит должность, премию - дефицитные умения.
Подводные камни.
Первый: платить за навык, который не используется, - компания рискует вырастить коллекционеров сертификатов, чьи премии не конвертируются в результат.
Второй: что делать с человеческими навыками - переговоры, суждение, работа с людьми измеряются хуже технических, и система незаметно перекашивается в сторону того, что легко посчитать.
Если вы собственник - начинать стоит не с реформы всей системы оплаты, а с трех-пяти навыков, дефицит которых реально тормозит бизнес: ценник, способ подтверждения, пересмотр раз в год.
Софья Беляндинова
❤9👍6
За что в этом году дали Нобелевскую премию по экономике?
Премию разделили двое американцев: Роберт Холл, 83 года, Стэнфорд, и Майкл Вудфорд, 70 лет, Колумбия.
Официальная формулировка - «за микроэкономические основания макроэкономической стабилизации», и сам комитет переводит ее на человеческий так: лауреаты научили сглаживать пики и впадины экономики.
Давайте разбираться. До семидесятых экономикой управляли сверху, по моделям из крупных величин: вот потребление страны, вот безработица, вот инфляция, между ними устойчивые связи - нажми на кнопку, получишь результат.
В семидесятые эти модели публично обанкротились. Диагноз оказался обидным: модели не учитывали, что экономика состоит из думающих людей.
Люди замечают действия властей, перестраивают ожидания - и закономерность, на которую власть опиралась, исчезает в момент использования.
Макроэкономику пришлось собирать заново: из решений миллионов людей и фирм, с их ожиданиями внутри. Это и есть «микрооснования» из нобелевской формулировки.
Холл построил несущие конструкции этой пересборки. В 1978-м он показал на данных: люди тратят деньги, глядя вперед - потребление зависит от ожиданий будущих доходов, а не от вчерашней зарплаты. Поэтому разовые раздачи экономику не разгоняют, а ожидания - разгоняют.
Его же работы о рынке труда подсветили, что кризис бьет увольнениями, а не зарплатами: весь удар спада принимает занятость. Деталь к портрету: Холл почти полвека возглавляет комитет, который официально объявляет, когда в США началась и закончилась рецессия.
Вудфорд собрал из этих конструкций работающую машину. Его книга «Interest and Prices» 2003 года стала настольной для банкиров: если экономика состоит из смотрящих вперед людей, то управлять ею можно не только ставкой, но и ожиданиями.
Отсюда вся современная практика: таргет по инфляции, прогнозы, сигналы, пресс-конференции после каждого заседания. Когда центробанк говорит «ставка останется низкой надолго», рынки перестраиваются в ту же секунду. Слова официально стали инструментом экономической политики.
Вудфорд по первому образованию юрист, выпускник Йельской школы права, и только потом экономист - еще одна большая карьера, которая шла не по прямой.
Что это дало миру. Кризисы 2008-го и 2020-го тушили уже по этим учебникам - и оба раза мир избежал повторения Великой депрессии. Российский ЦБ со своим таргетом, прогнозами и разборами каждой фразы пресс-релиза - тоже прикладной Вудфорд на фундаменте Холла.
Комитет наградил не формулу, а операционную систему, на которой полвека стоит антикризисная политика.
Нобелевский вывод в одном предложении: системой, состоящей из думающих людей, управляют через их ожидания, и слова первого лица - такой же инструмент, как бюджет и оргструктура.
Команда, как и экономика, живет не вчерашним приказом, а ожиданиями будущего: люди решают, вкладываться ли в проект, оставаться ли в компании, говорить ли правду наверх, исходя из того, что, по их прогнозу, будет.
И у руководителя нет возможности не управлять ожиданиями. Есть выбор: управлять ими осознанно - или случайно, обрывками фраз на планерке, из которых команда соберет свой прогноз сама.
Софья Беляндинова
Премию разделили двое американцев: Роберт Холл, 83 года, Стэнфорд, и Майкл Вудфорд, 70 лет, Колумбия.
Официальная формулировка - «за микроэкономические основания макроэкономической стабилизации», и сам комитет переводит ее на человеческий так: лауреаты научили сглаживать пики и впадины экономики.
Давайте разбираться. До семидесятых экономикой управляли сверху, по моделям из крупных величин: вот потребление страны, вот безработица, вот инфляция, между ними устойчивые связи - нажми на кнопку, получишь результат.
В семидесятые эти модели публично обанкротились. Диагноз оказался обидным: модели не учитывали, что экономика состоит из думающих людей.
Люди замечают действия властей, перестраивают ожидания - и закономерность, на которую власть опиралась, исчезает в момент использования.
Макроэкономику пришлось собирать заново: из решений миллионов людей и фирм, с их ожиданиями внутри. Это и есть «микрооснования» из нобелевской формулировки.
Холл построил несущие конструкции этой пересборки. В 1978-м он показал на данных: люди тратят деньги, глядя вперед - потребление зависит от ожиданий будущих доходов, а не от вчерашней зарплаты. Поэтому разовые раздачи экономику не разгоняют, а ожидания - разгоняют.
Его же работы о рынке труда подсветили, что кризис бьет увольнениями, а не зарплатами: весь удар спада принимает занятость. Деталь к портрету: Холл почти полвека возглавляет комитет, который официально объявляет, когда в США началась и закончилась рецессия.
Вудфорд собрал из этих конструкций работающую машину. Его книга «Interest and Prices» 2003 года стала настольной для банкиров: если экономика состоит из смотрящих вперед людей, то управлять ею можно не только ставкой, но и ожиданиями.
Отсюда вся современная практика: таргет по инфляции, прогнозы, сигналы, пресс-конференции после каждого заседания. Когда центробанк говорит «ставка останется низкой надолго», рынки перестраиваются в ту же секунду. Слова официально стали инструментом экономической политики.
Вудфорд по первому образованию юрист, выпускник Йельской школы права, и только потом экономист - еще одна большая карьера, которая шла не по прямой.
Что это дало миру. Кризисы 2008-го и 2020-го тушили уже по этим учебникам - и оба раза мир избежал повторения Великой депрессии. Российский ЦБ со своим таргетом, прогнозами и разборами каждой фразы пресс-релиза - тоже прикладной Вудфорд на фундаменте Холла.
Комитет наградил не формулу, а операционную систему, на которой полвека стоит антикризисная политика.
Нобелевский вывод в одном предложении: системой, состоящей из думающих людей, управляют через их ожидания, и слова первого лица - такой же инструмент, как бюджет и оргструктура.
Команда, как и экономика, живет не вчерашним приказом, а ожиданиями будущего: люди решают, вкладываться ли в проект, оставаться ли в компании, говорить ли правду наверх, исходя из того, что, по их прогнозу, будет.
И у руководителя нет возможности не управлять ожиданиями. Есть выбор: управлять ими осознанно - или случайно, обрывками фраз на планерке, из которых команда соберет свой прогноз сама.
Софья Беляндинова
❤15👍4🔥2
Хочу рассказать про Сатору Ивата, экс-президента Nintendo.
Вот например хорошо известные нам Гейтс и Цукерберг - программисты, возглавившие собственные творения; а Ивата - наемный программист, доросший до первого лица чужой столетней корпорации и не переставший быть программистом.
Вот его путь. Ивата - талантливый разработчик токийской студии HAL Laboratory, автор игр, на которых выросло целое поколение. В 1993-м студия тонет в долгах - полтора миллиарда иен, - и по настоянию легендарного главы Nintendo Ямаути программиста делают президентом HAL.
За шесть лет он вытаскивает компанию из ямы. А в 2002-м происходит немыслимое для японской традиции: Ямаути, уходя после полувека правления, передает Nintendo ему - первому президенту не из семьи основателей за сто с лишним лет истории компании.
Теперь фирменные эпизоды, по которым понятен этот человек.
Эпизод программистский. Конец девяностых, Pokemon Gold и Silver безнадежно не влезают в картридж Game Boy. Ивата - шесть лет как президент компании - садится и пишет инструменты сжатия, которые не просто уместили игру: освободившегося места хватило, чтобы вложить в картридж целый мир из предыдущей части. Фанаты до сих пор считают это одним из самых щедрых сюрпризов в истории игр.
А боевой код для другого проекта он тогда же перенес за неделю, без единой страницы документации. Его собственный комментарий: «В то время я был больше программистом, чем президентом».
Эпизод человеческий. 2011 год, провальный старт консоли 3DS; 2014-й, провал Wii U, убытки, аналитики требуют сокращений. Оба раза Ивата делает одно и то же: режет вдвое собственную зарплату, топ-команде - на 20-30%, рядовых сотрудников не трогает. Его объяснение 2013 года: «Если мы сократим людей ради краткосрочных финансовых результатов, упадет мораль сотрудников. И я искренне сомневаюсь, что сотрудники, которые боятся увольнения, смогут создавать игры, способные впечатлить мир». В 2024-м, когда игровая индустрия резала десятки тысяч людей, эта цитата снова облетела мир.
И эпизод, который я считаю самым недооцененным. Перед запуском Wii президент корпорации начал то, что сам назвал «странным экспериментом»: серию «Iwata Asks» - он лично интервьюировал собственных разработчиков об их работе и публиковал эти разговоры. Первое лицо глобальной компании регулярно садится напротив инженера и расспрашивает, как тот решал задачу.
Он умер на посту в 2015-м, в 55 лет, не дожив до триумфа Switch, которую готовил. Проститься с ним в Киото под тайфунным дождем пришли несколько тысяч человек.
Мои выводы.
Первый. Нам годами повторяют: вырос в руководителя - отойди от станка. Ивата - контрпример уровня финального босса: его техническая экспертиза не мешала управлению, она была управлением. Но заметьте грань, она важна. Он не проверял чужой код по ночам из недоверия - он нырял туда, где без его рук проект погибал, делал работу и выныривал.
Второй. Зарплата первого лица - инструмент коммуникации, и Ивата пользовался им виртуозно. Урезание себя вдвое при нетронутой команде - сообщение системе, которое не передать никакой рассылкой: ответственность живет наверху, ваша работа - главный актив, бояться не нужно.
На визитке он был президентом корпорации, в голове - разработчиком игр, в сердце - геймером. Это его собственная формула и, возможно, лучший ответ на вопрос, что такое целостность руководителя: когда все три строчки не спорят между собой.
Софья Беляндинова
Вот например хорошо известные нам Гейтс и Цукерберг - программисты, возглавившие собственные творения; а Ивата - наемный программист, доросший до первого лица чужой столетней корпорации и не переставший быть программистом.
Вот его путь. Ивата - талантливый разработчик токийской студии HAL Laboratory, автор игр, на которых выросло целое поколение. В 1993-м студия тонет в долгах - полтора миллиарда иен, - и по настоянию легендарного главы Nintendo Ямаути программиста делают президентом HAL.
За шесть лет он вытаскивает компанию из ямы. А в 2002-м происходит немыслимое для японской традиции: Ямаути, уходя после полувека правления, передает Nintendo ему - первому президенту не из семьи основателей за сто с лишним лет истории компании.
Теперь фирменные эпизоды, по которым понятен этот человек.
Эпизод программистский. Конец девяностых, Pokemon Gold и Silver безнадежно не влезают в картридж Game Boy. Ивата - шесть лет как президент компании - садится и пишет инструменты сжатия, которые не просто уместили игру: освободившегося места хватило, чтобы вложить в картридж целый мир из предыдущей части. Фанаты до сих пор считают это одним из самых щедрых сюрпризов в истории игр.
А боевой код для другого проекта он тогда же перенес за неделю, без единой страницы документации. Его собственный комментарий: «В то время я был больше программистом, чем президентом».
Эпизод человеческий. 2011 год, провальный старт консоли 3DS; 2014-й, провал Wii U, убытки, аналитики требуют сокращений. Оба раза Ивата делает одно и то же: режет вдвое собственную зарплату, топ-команде - на 20-30%, рядовых сотрудников не трогает. Его объяснение 2013 года: «Если мы сократим людей ради краткосрочных финансовых результатов, упадет мораль сотрудников. И я искренне сомневаюсь, что сотрудники, которые боятся увольнения, смогут создавать игры, способные впечатлить мир». В 2024-м, когда игровая индустрия резала десятки тысяч людей, эта цитата снова облетела мир.
И эпизод, который я считаю самым недооцененным. Перед запуском Wii президент корпорации начал то, что сам назвал «странным экспериментом»: серию «Iwata Asks» - он лично интервьюировал собственных разработчиков об их работе и публиковал эти разговоры. Первое лицо глобальной компании регулярно садится напротив инженера и расспрашивает, как тот решал задачу.
Он умер на посту в 2015-м, в 55 лет, не дожив до триумфа Switch, которую готовил. Проститься с ним в Киото под тайфунным дождем пришли несколько тысяч человек.
Мои выводы.
Первый. Нам годами повторяют: вырос в руководителя - отойди от станка. Ивата - контрпример уровня финального босса: его техническая экспертиза не мешала управлению, она была управлением. Но заметьте грань, она важна. Он не проверял чужой код по ночам из недоверия - он нырял туда, где без его рук проект погибал, делал работу и выныривал.
Второй. Зарплата первого лица - инструмент коммуникации, и Ивата пользовался им виртуозно. Урезание себя вдвое при нетронутой команде - сообщение системе, которое не передать никакой рассылкой: ответственность живет наверху, ваша работа - главный актив, бояться не нужно.
На визитке он был президентом корпорации, в голове - разработчиком игр, в сердце - геймером. Это его собственная формула и, возможно, лучший ответ на вопрос, что такое целостность руководителя: когда все три строчки не спорят между собой.
Софья Беляндинова
❤23👍3
Самый частый запрос в моих личных сообщениях - «Софья, найдите мне работу».
Логика понятная, особенно с учетом уровня безработицы среди руководителей сейчас. Но мой клиент - компания. Она приходит с конкретной позицией, и я ищу человека под задачу, а не задачу под человека.
При этом сам запрос я слышу, и за ним почти никогда не стоит «у меня нет доступа к вакансиям». Застревают в другом: человек не может внятно ответить, какую именно актуальную проблему работодателя он умеет решать, в чем его уникальная ценность для рынка и к чему он хочет прийти вместе с компанией. Пока этих ответов нет, можно зайти хоть в сто диалогов - рынок возвращает тишину, и кажется, что проблема в рынке.
Моя карьерная консультация ровно про эти ответы. Как она устроена?
До встречи - диагностика. Вы заполняете мою карьерную анкету. Она со скорингом и показывает, к какому типу ролей вы на самом деле тяготеете - часто это расходится с тем, что человек привык о себе рассказывать. Параллельно я разбираю резюме и сам запрос.
Потом живая сессия. Здесь мы сверяем картинку из диагностики с реальностью: что из опыта действительно продается на рынке, где ваша вилка, какие двери открыты сейчас, а какие стоит даже не дергать. Часть этой работы в принципе существует только в разговоре - есть вопросы, которые письменно не работают.
После вы получаете документ: разбор резюме, запроса, результатов диагностики и карьерную стратегию, собранные в одну логику. Не конспект беседы, а рабочий план, к которому возвращаются через месяц и через полгода.
Чаще всего после нее человек больше не нуждается во мне. Он понимает свой рынок и дальше двигается сам.
Но у личного формата есть потолок - мой календарь. А помощь людям часто нужна не через месяц, когда освободится слот, а сегодня вечером, перед завтрашним интервью. И к тому же - я внимательно прислушиваюсь к вашим запросам, а значит делаю помогающие и решающие ваши боли продукты.
Поэтому последние месяцы я собирала свою методологию в продукт, и сейчас мы на финале разработки BuroBot - ИИ-помощника, который работает на моей базе знаний и закрывает три боли, с которыми ко мне приходят чаще всего.
Первая: «не могу найти подходящие вакансии». ИИ подбирает позиции из всех возможных источников под ваше резюме - за вас и под вас.
Вторая: «резюме не работает». ИИ разбирает его по моим критериям сильного резюме, пересобирает и отдает готовый документ, который не стыдно отправить в компанию мечты.
Третья: «иду на интервью вслепую». Это самая недооцененная боль, потому что чаще всего интервью проваливают не из-за слабого опыта, а из-за того, что не понимали, куда шли. ИИ работает как спарринг-партнер. Сначала он сопоставляет ваше резюме с конкретной вакансией и честно показывает, где вы сильны, а где у работодателя возникнут вопросы - те самые, которые вам зададут обязательно. Потом готовит к разговору: разбирает, кто будет сидеть напротив. Интервью с HR, с нанимающим руководителем и с собственником - это три разных разговора с разными правилами, и приходить на них с одной заготовкой - типичная ошибка даже сильных кандидатов (к этому на рынке не готовит почти никто).
Работодатели часто открыто причин отказов не объясняют - а с BuroBot причины видно до того, как они стоили вам оффера.
Запуск - в середине ноября. Расскажу здесь, как только открою доступ.
Софья Беляндинова
Логика понятная, особенно с учетом уровня безработицы среди руководителей сейчас. Но мой клиент - компания. Она приходит с конкретной позицией, и я ищу человека под задачу, а не задачу под человека.
При этом сам запрос я слышу, и за ним почти никогда не стоит «у меня нет доступа к вакансиям». Застревают в другом: человек не может внятно ответить, какую именно актуальную проблему работодателя он умеет решать, в чем его уникальная ценность для рынка и к чему он хочет прийти вместе с компанией. Пока этих ответов нет, можно зайти хоть в сто диалогов - рынок возвращает тишину, и кажется, что проблема в рынке.
Моя карьерная консультация ровно про эти ответы. Как она устроена?
До встречи - диагностика. Вы заполняете мою карьерную анкету. Она со скорингом и показывает, к какому типу ролей вы на самом деле тяготеете - часто это расходится с тем, что человек привык о себе рассказывать. Параллельно я разбираю резюме и сам запрос.
Потом живая сессия. Здесь мы сверяем картинку из диагностики с реальностью: что из опыта действительно продается на рынке, где ваша вилка, какие двери открыты сейчас, а какие стоит даже не дергать. Часть этой работы в принципе существует только в разговоре - есть вопросы, которые письменно не работают.
После вы получаете документ: разбор резюме, запроса, результатов диагностики и карьерную стратегию, собранные в одну логику. Не конспект беседы, а рабочий план, к которому возвращаются через месяц и через полгода.
Чаще всего после нее человек больше не нуждается во мне. Он понимает свой рынок и дальше двигается сам.
Но у личного формата есть потолок - мой календарь. А помощь людям часто нужна не через месяц, когда освободится слот, а сегодня вечером, перед завтрашним интервью. И к тому же - я внимательно прислушиваюсь к вашим запросам, а значит делаю помогающие и решающие ваши боли продукты.
Поэтому последние месяцы я собирала свою методологию в продукт, и сейчас мы на финале разработки BuroBot - ИИ-помощника, который работает на моей базе знаний и закрывает три боли, с которыми ко мне приходят чаще всего.
Первая: «не могу найти подходящие вакансии». ИИ подбирает позиции из всех возможных источников под ваше резюме - за вас и под вас.
Вторая: «резюме не работает». ИИ разбирает его по моим критериям сильного резюме, пересобирает и отдает готовый документ, который не стыдно отправить в компанию мечты.
Третья: «иду на интервью вслепую». Это самая недооцененная боль, потому что чаще всего интервью проваливают не из-за слабого опыта, а из-за того, что не понимали, куда шли. ИИ работает как спарринг-партнер. Сначала он сопоставляет ваше резюме с конкретной вакансией и честно показывает, где вы сильны, а где у работодателя возникнут вопросы - те самые, которые вам зададут обязательно. Потом готовит к разговору: разбирает, кто будет сидеть напротив. Интервью с HR, с нанимающим руководителем и с собственником - это три разных разговора с разными правилами, и приходить на них с одной заготовкой - типичная ошибка даже сильных кандидатов (к этому на рынке не готовит почти никто).
Работодатели часто открыто причин отказов не объясняют - а с BuroBot причины видно до того, как они стоили вам оффера.
Запуск - в середине ноября. Расскажу здесь, как только открою доступ.
Софья Беляндинова
🔥24👍4❤1
Есть книга, которая полезна не только консультантам, но и всем, кто строит отношения с ЛПР внутри компании.
«Консалтинг на миллион долларов» Алана Вайса (Million Dollar Consulting).
Вайс - психолог по образованию и консультант-одиночка, чья Summit Consulting Group работала с Merck, Hewlett-Packard, GE, Mercedes-Benz и Федеральным резервом. New York Post называла его одним из самых авторитетных независимых консультантов Америки. Книга вышла в 1992 году и пережила шесть изданий, а сам он написал больше 60 книг, почти все о консалтинге.
Центральная идея проста: у любой работы есть один покупатель, тот, кто может подписать чек. Вайс называет его экономическим покупателем. Все остальные, сколько бы их ни сидело на встречах, привратники.
Привратник может сказать «нет», но не может сказать «да».
Отсюда его правило: если вы разговариваете не с покупателем, вы ничего не продаете, как бы хорошо ни прошла встреча. И разговаривать с покупателем нужно как равный с равным, а не как подрядчик с заказчиком.
Мысль вторая, с покупателем договариваются о трех вещах до того, как написана хоть одна страница: что должно измениться, как мы поймем, что получилось, и сколько это стоит бизнесу и лично покупателю. Вайс называет это концептуальным соглашением. Само предложение у него потом укладывается в две с половиной страницы, и принимают больше 80 процентов таких предложений. Секрет не в документе: это протокол разговора, который уже состоялся.
Проверка доверия у Вайса бытовая. Покупатель рассказывает вам то, чего нет в отчетах, спрашивает вашего совета и дает личный контакт. Если вместо этого вы слышите «отличное предложение, вы в шорт-листе», отношений с покупателем у вас нет, что бы ни было написано в письме.
Я добавлю от себя, внутри компании каждый руководитель - тот же консультант, и у него тоже есть экономический покупатель. Только продает он свою работу чаще всего привратникам.
Советую вам задать себе эти 3 вопроса:
Кто покупатель вашей следующей роли? Вайс различает бюджет и деньги: человек может искренне хотеть вас купить и не иметь на это бюджета. Если ваш руководитель каждый раз «пойдет согласует», вы продаете привратнику, а покупатель сидит этажом выше и о вас знает понаслышке.
Есть ли у вас концептуальное соглашение с ЛПР до старта большого проекта? Что изменится, как это померяют и чего это стоит лично ему. Третий пункт самый непривычный, и он же решающий: собственник в итоге покупает свое время, спокойствие и цену компании на выходе, а трансформация и OKR только упаковка.
И по какому признаку вы поймете, что отношения с ЛПР есть? Если собственник рассказывает вам то, чего нет в отчетах, и спрашивает совета за пределами вашей функции, отношения есть. Если ваши инициативы «на рассмотрении», вы в шорт-листе, как консультант у Вайса, и это та же плохая новость.
Книга, конечно, написана для американского консультанта-одиночки, половина ее про маркетинг, рассылки и гонорары, и Вайс не скромничает ни на одной странице. Но главное - вы можете перестать принимать привратника за покупателя.
Софья Беляндинова
«Консалтинг на миллион долларов» Алана Вайса (Million Dollar Consulting).
Вайс - психолог по образованию и консультант-одиночка, чья Summit Consulting Group работала с Merck, Hewlett-Packard, GE, Mercedes-Benz и Федеральным резервом. New York Post называла его одним из самых авторитетных независимых консультантов Америки. Книга вышла в 1992 году и пережила шесть изданий, а сам он написал больше 60 книг, почти все о консалтинге.
Центральная идея проста: у любой работы есть один покупатель, тот, кто может подписать чек. Вайс называет его экономическим покупателем. Все остальные, сколько бы их ни сидело на встречах, привратники.
Привратник может сказать «нет», но не может сказать «да».
Отсюда его правило: если вы разговариваете не с покупателем, вы ничего не продаете, как бы хорошо ни прошла встреча. И разговаривать с покупателем нужно как равный с равным, а не как подрядчик с заказчиком.
Мысль вторая, с покупателем договариваются о трех вещах до того, как написана хоть одна страница: что должно измениться, как мы поймем, что получилось, и сколько это стоит бизнесу и лично покупателю. Вайс называет это концептуальным соглашением. Само предложение у него потом укладывается в две с половиной страницы, и принимают больше 80 процентов таких предложений. Секрет не в документе: это протокол разговора, который уже состоялся.
Проверка доверия у Вайса бытовая. Покупатель рассказывает вам то, чего нет в отчетах, спрашивает вашего совета и дает личный контакт. Если вместо этого вы слышите «отличное предложение, вы в шорт-листе», отношений с покупателем у вас нет, что бы ни было написано в письме.
Я добавлю от себя, внутри компании каждый руководитель - тот же консультант, и у него тоже есть экономический покупатель. Только продает он свою работу чаще всего привратникам.
Советую вам задать себе эти 3 вопроса:
Кто покупатель вашей следующей роли? Вайс различает бюджет и деньги: человек может искренне хотеть вас купить и не иметь на это бюджета. Если ваш руководитель каждый раз «пойдет согласует», вы продаете привратнику, а покупатель сидит этажом выше и о вас знает понаслышке.
Есть ли у вас концептуальное соглашение с ЛПР до старта большого проекта? Что изменится, как это померяют и чего это стоит лично ему. Третий пункт самый непривычный, и он же решающий: собственник в итоге покупает свое время, спокойствие и цену компании на выходе, а трансформация и OKR только упаковка.
И по какому признаку вы поймете, что отношения с ЛПР есть? Если собственник рассказывает вам то, чего нет в отчетах, и спрашивает совета за пределами вашей функции, отношения есть. Если ваши инициативы «на рассмотрении», вы в шорт-листе, как консультант у Вайса, и это та же плохая новость.
Книга, конечно, написана для американского консультанта-одиночки, половина ее про маркетинг, рассылки и гонорары, и Вайс не скромничает ни на одной странице. Но главное - вы можете перестать принимать привратника за покупателя.
Софья Беляндинова
❤14👍6🤔2🔥1
Фокус этой недели - решительность. Это третья неделя из двенадцати: мы начали с ясности, на прошлой неделе говорили про прогнозирование, впереди еще девять.
В прошлом посте была фраза: знание о будущем без действия называется ожиданием. Решительность - это про то, что идет после знания.
Решительность - это расстояние между моментом, когда вы уже знаете решение, и моментом, когда вы его произнесли. Не про слияния или сокращения, а про daily уровень: человек, которого пора менять, проект, который пора закрыть, разговор, который вы переносите третью неделю.
Почему решение зависает - у этого две причины, и смелость здесь ни при чем. Первая: решение, принятое в голове, ощущается принятым. Руководитель внутренне все решил и живет так, будто дело сделано, а для команды не изменилось ничего: слабый человек на месте, мертвый проект в бюджете.
Вторая: у решения цена видна сразу, у нерешения - с отложенным эффектом. Уволить - это конфликт сегодня. Не уволить - это команда, которая три месяца смотрит на оставленного и делает выводы о вашей планке, и бюджет, который уходит на проект, в который уже никто не верит. Отложенное решение - это управленческий долг, и у него есть процентная ставка.
Отдельная ловушка - «подождем еще данных». Данные, которые изменили бы решение, приходят редко. Обычно приходят те же данные с новой датой.
Проверка на эту неделю. Назовите одно решение, которое вы знаете не меньше квартала и до сих пор не произнесли. А теперь измеритель: что из информации, пришедшей за этот квартал, могло бы его отменить? Если ответ «ничего», то вы не собираете данные, а платите проценты.
Поставьте дату: день, когда вы произнесете решение, и имя того, кому. И еще одно. Решить оставить - тоже решение, если оно сказано вслух. Решительность - это умение прекратить подвешенное состояние, в любую сторону.
Софья Беляндинова
В прошлом посте была фраза: знание о будущем без действия называется ожиданием. Решительность - это про то, что идет после знания.
Решительность - это расстояние между моментом, когда вы уже знаете решение, и моментом, когда вы его произнесли. Не про слияния или сокращения, а про daily уровень: человек, которого пора менять, проект, который пора закрыть, разговор, который вы переносите третью неделю.
Почему решение зависает - у этого две причины, и смелость здесь ни при чем. Первая: решение, принятое в голове, ощущается принятым. Руководитель внутренне все решил и живет так, будто дело сделано, а для команды не изменилось ничего: слабый человек на месте, мертвый проект в бюджете.
Вторая: у решения цена видна сразу, у нерешения - с отложенным эффектом. Уволить - это конфликт сегодня. Не уволить - это команда, которая три месяца смотрит на оставленного и делает выводы о вашей планке, и бюджет, который уходит на проект, в который уже никто не верит. Отложенное решение - это управленческий долг, и у него есть процентная ставка.
Отдельная ловушка - «подождем еще данных». Данные, которые изменили бы решение, приходят редко. Обычно приходят те же данные с новой датой.
Проверка на эту неделю. Назовите одно решение, которое вы знаете не меньше квартала и до сих пор не произнесли. А теперь измеритель: что из информации, пришедшей за этот квартал, могло бы его отменить? Если ответ «ничего», то вы не собираете данные, а платите проценты.
Поставьте дату: день, когда вы произнесете решение, и имя того, кому. И еще одно. Решить оставить - тоже решение, если оно сказано вслух. Решительность - это умение прекратить подвешенное состояние, в любую сторону.
Софья Беляндинова
❤10👍4🔥4🤔1
В нашем доме не здороваются соседи. Доходит до того, что мы говорим «здравствуйте» проходящим мимо жильцам, а в ответ - тишина и невозмутимое лицо.
И если я человек достаточно расслабленный в этом плане - ну не воспитали кого-то, и пусть, не всем так повезло с культурой в семье, - то Миша часто начинает воспитательный процесс. А именно - говорит «здравствуйте» до тех пор, пока человек не ответит просто из сюра происходящего. И вот - триумф, заветный ответ получен, цель достигнута, можно дальше идти по коридору. А соседу неудобно.
Вот о чем меня это заставило задуматься.
Цель нашего проходящего мимо «здрасьте» - это короткое выражение 1) уважения, 2) добрососедства, 3) воспитанности, 4) реверанс в сторону социально-культурных норм.
Но ровно в тот момент, когда начинается воспитание, это перестает быть про все перечисленное и становится насаждением того, что мы считаем верным, людям, для которых это ни норма, ни ценность. И немного про power play - в смысле вы с нами не поздоровались?
И я подумала: как часто благие культурные идеи и побуждения в корпорациях начинаются за здравие, а заканчиваются, в общем-то, не достигая первоначальной цели?
Коридор в компании длиннее, но устроен так же.
Сначала есть смысл. Собственник хочет, чтобы люди благодарили друг друга, давали обратную связь, приходили к нему с проблемами, пока те маленькие. Хорошие желания, под каждым подпишусь.
Потом смысл обретает форму: программа признания, культура обратной связи, политика открытых дверей. Сейчас это все еще про уважение.
А потом появляется тот, кто это саботирует. Один руководитель не дает положительную обратную связь команде, другой игнорирует заполнение перформанс-ревью, третий не приходит на командные встречи. И дальше развилка: оставить человека в покое и принять, что не все готовы так работать, или начать еще больше оцифровывать благие намерения, зашивая их в процессы, оценки, даже бонусы.
И все же ценность, которую пришлось потребовать, уже правило, а правило можно только исполнить, его нельзя прожить.
Не попадающее в культурный код человека правило при любой удобной возможности будет саботироваться, а его исполнение - множить неудобство.
Поэтому культурные инициативы, оформленные в правило, часто подчеркивают «свой - не свой» и помогают сделать найм эффективнее. Ведь именно культура ежедневного поведения на работе рождает неоцифрованные причины плохого кросс-функционального взаимодействия: один руководитель считает нормой написать коллеге в тот же день, когда возникла проблема, другой - дождаться регулярной встречи, и ни то ни другое не записано ни в одном регламенте.
Правило второго под первого не переделает, но покажет разницу раньше, чем ее покажет сорванный проект, и это знание стоит уносить в найм: искать людей соответствующих коду ежедневного поведения, который в компании уже сложился.
Софья Беляндинова
И если я человек достаточно расслабленный в этом плане - ну не воспитали кого-то, и пусть, не всем так повезло с культурой в семье, - то Миша часто начинает воспитательный процесс. А именно - говорит «здравствуйте» до тех пор, пока человек не ответит просто из сюра происходящего. И вот - триумф, заветный ответ получен, цель достигнута, можно дальше идти по коридору. А соседу неудобно.
Вот о чем меня это заставило задуматься.
Цель нашего проходящего мимо «здрасьте» - это короткое выражение 1) уважения, 2) добрососедства, 3) воспитанности, 4) реверанс в сторону социально-культурных норм.
Но ровно в тот момент, когда начинается воспитание, это перестает быть про все перечисленное и становится насаждением того, что мы считаем верным, людям, для которых это ни норма, ни ценность. И немного про power play - в смысле вы с нами не поздоровались?
И я подумала: как часто благие культурные идеи и побуждения в корпорациях начинаются за здравие, а заканчиваются, в общем-то, не достигая первоначальной цели?
Коридор в компании длиннее, но устроен так же.
Сначала есть смысл. Собственник хочет, чтобы люди благодарили друг друга, давали обратную связь, приходили к нему с проблемами, пока те маленькие. Хорошие желания, под каждым подпишусь.
Потом смысл обретает форму: программа признания, культура обратной связи, политика открытых дверей. Сейчас это все еще про уважение.
А потом появляется тот, кто это саботирует. Один руководитель не дает положительную обратную связь команде, другой игнорирует заполнение перформанс-ревью, третий не приходит на командные встречи. И дальше развилка: оставить человека в покое и принять, что не все готовы так работать, или начать еще больше оцифровывать благие намерения, зашивая их в процессы, оценки, даже бонусы.
И все же ценность, которую пришлось потребовать, уже правило, а правило можно только исполнить, его нельзя прожить.
Не попадающее в культурный код человека правило при любой удобной возможности будет саботироваться, а его исполнение - множить неудобство.
Поэтому культурные инициативы, оформленные в правило, часто подчеркивают «свой - не свой» и помогают сделать найм эффективнее. Ведь именно культура ежедневного поведения на работе рождает неоцифрованные причины плохого кросс-функционального взаимодействия: один руководитель считает нормой написать коллеге в тот же день, когда возникла проблема, другой - дождаться регулярной встречи, и ни то ни другое не записано ни в одном регламенте.
Правило второго под первого не переделает, но покажет разницу раньше, чем ее покажет сорванный проект, и это знание стоит уносить в найм: искать людей соответствующих коду ежедневного поведения, который в компании уже сложился.
Софья Беляндинова
👍21❤7😁3
Microsoft предложила 60 тысячам сотрудников уйти добровольно
В понедельник директор по персоналу Microsoft Эми Коулман разослала письмо: сотрудники в США, Канаде, Великобритании и Индии получают «предложение добровольного выхода».
Под него подпадают около 60 тысяч человек, 27 процентов от 223 тысяч сотрудников компании. Решение нужно принять в начале декабря, уйти - 31 декабря.
В программе, в том числе, Xbox, Windows, Copilot.
И это второй заход за год: весной компания предложила добровольный выход примерно девяти тысячам американских сотрудников, согласились больше 30 процентов.
На этот раз Microsoft ждет куда меньшей доли, 5-6 процентов. То есть за заголовком про 60 тысяч стоит ожидание в три-три с половиной тысячи уходов. Для сравнения: в 2025 году компания сократила двумя волнами около 15 тысяч человек.
Это не сокращение, это оферта. Компания никого не уволила: она спросила 60 тысяч человек, не хотят ли они уйти по заранее названной цене (равной стандартному выходному пособию).
Первыми встанут те, кому есть куда идти: у кого уже лежит оффер или кто и так собирался на рынок, то есть самые востребованные. Уходят, конечно, и выгоревшие, и те, кто давно планировал паузу, но выбирать между ними компания уже не может: за нее это делает рынок труда.
Главный эффект будет в тех, кто останется. В декабре у Microsoft будет несколько десятков тысяч человек, которые получили реальную возможность уйти и ею не воспользовались. Не все из них остались по любви, но каждый отказался от денег за уход.
Цена этого эффекта - ноябрь, в котором 60 тысяч человек вместо работы начинают судорожно отвечать на звонки хедхантеров.
Софья Беляндинова
В понедельник директор по персоналу Microsoft Эми Коулман разослала письмо: сотрудники в США, Канаде, Великобритании и Индии получают «предложение добровольного выхода».
Под него подпадают около 60 тысяч человек, 27 процентов от 223 тысяч сотрудников компании. Решение нужно принять в начале декабря, уйти - 31 декабря.
В программе, в том числе, Xbox, Windows, Copilot.
И это второй заход за год: весной компания предложила добровольный выход примерно девяти тысячам американских сотрудников, согласились больше 30 процентов.
На этот раз Microsoft ждет куда меньшей доли, 5-6 процентов. То есть за заголовком про 60 тысяч стоит ожидание в три-три с половиной тысячи уходов. Для сравнения: в 2025 году компания сократила двумя волнами около 15 тысяч человек.
Это не сокращение, это оферта. Компания никого не уволила: она спросила 60 тысяч человек, не хотят ли они уйти по заранее названной цене (равной стандартному выходному пособию).
Первыми встанут те, кому есть куда идти: у кого уже лежит оффер или кто и так собирался на рынок, то есть самые востребованные. Уходят, конечно, и выгоревшие, и те, кто давно планировал паузу, но выбирать между ними компания уже не может: за нее это делает рынок труда.
Главный эффект будет в тех, кто останется. В декабре у Microsoft будет несколько десятков тысяч человек, которые получили реальную возможность уйти и ею не воспользовались. Не все из них остались по любви, но каждый отказался от денег за уход.
Цена этого эффекта - ноябрь, в котором 60 тысяч человек вместо работы начинают судорожно отвечать на звонки хедхантеров.
Софья Беляндинова
❤11👍3🤔2🤬1
Что реально стоит за фразой «у нас можно ошибаться?»
Она обычно живет в описаниях вакансий, на первых встречах с кандидатом и в речах на онбординге. Сама по себе она не значит ничего: за ней может стоять и зрелая система, и ее полное отсутствие.
Разница проверяется по пяти вещам.
1. У права на ошибку есть бюджет. Там, где ошибаться действительно можно, у ошибок заранее определены деньги и время: пилоты с лимитом, который списывают без разбирательств, гипотезы, у которых срок жизни назван до запуска. Если на вопрос «сколько в прошлом году стоила самая дорогая ошибка, за которую никого не наказали» в компании нет ответа, ошибки в ней не разрешены, они просто не всплыли.
2. Разрешены не все ошибки, и у взрослой компании есть карта. Ошибка гипотезы, когда пробовали новое и не получилось. Ошибка исполнения, когда известное сделали небрежно. Повторная ошибка, когда одни и те же грабли второй раз. «У нас можно ошибаться» без этой карты - обещание, которое сломается о первый сорванный срок: компания имела в виду гипотезы, человек услышал все. Назовите вслух, какие ошибки у вас оплачивает компания, а какие - сам человек.
3. Цена ошибки видна по тому, что происходит с человеком после нее. Остался ли у человека бюджет, остался ли проект, остался ли он сам в списке hipo. Прощенная ошибка, после которой человека вычеркнули из кадрового резерва, - это наказание с хорошими манерами. Проверка простая: кого вы повысили за последний год и есть ли у кого-то из них в истории публичный провал. Если все повышенные с чистым послужным списком, право на ошибку в компании декларативное.
4. Право на ошибку раздается сверху и только личным примером. Команда калибрует правило по тому, как ошибается первое лицо. Если отмененные решения объявляются как «мы решили скорректировать курс», а слова «я ошибся» в компании не звучали ни разу, реальное правило прочитано всеми: ошибаться нельзя, можно корректировать курс. На интервью я спрашиваю руководителей об их ошибках: сильные называют их с цифрами и датами, остальные отвечают «слишком доверял людям».
5. На интервью эта фраза - вопрос кандидата, а не ответ работодателя. Если вам говорят «у нас можно ошибаться», уточните три вещи: самая дорогая ошибка прошлого года и где сейчас ее автор; что происходит с бюджетом провалившегося проекта; когда первое лицо в последний раз публично меняло свое решение. А если вы по другую сторону стола, обратите внимание, кто из кандидатов эти вопросы задает: спрашивает тот, кто собирается пробовать.
Право на ошибку - это не льгота, а сделка: компания оплачивает ошибку, человек взамен платит ее разбором.
Софья Беляндинова
Она обычно живет в описаниях вакансий, на первых встречах с кандидатом и в речах на онбординге. Сама по себе она не значит ничего: за ней может стоять и зрелая система, и ее полное отсутствие.
Разница проверяется по пяти вещам.
1. У права на ошибку есть бюджет. Там, где ошибаться действительно можно, у ошибок заранее определены деньги и время: пилоты с лимитом, который списывают без разбирательств, гипотезы, у которых срок жизни назван до запуска. Если на вопрос «сколько в прошлом году стоила самая дорогая ошибка, за которую никого не наказали» в компании нет ответа, ошибки в ней не разрешены, они просто не всплыли.
2. Разрешены не все ошибки, и у взрослой компании есть карта. Ошибка гипотезы, когда пробовали новое и не получилось. Ошибка исполнения, когда известное сделали небрежно. Повторная ошибка, когда одни и те же грабли второй раз. «У нас можно ошибаться» без этой карты - обещание, которое сломается о первый сорванный срок: компания имела в виду гипотезы, человек услышал все. Назовите вслух, какие ошибки у вас оплачивает компания, а какие - сам человек.
3. Цена ошибки видна по тому, что происходит с человеком после нее. Остался ли у человека бюджет, остался ли проект, остался ли он сам в списке hipo. Прощенная ошибка, после которой человека вычеркнули из кадрового резерва, - это наказание с хорошими манерами. Проверка простая: кого вы повысили за последний год и есть ли у кого-то из них в истории публичный провал. Если все повышенные с чистым послужным списком, право на ошибку в компании декларативное.
4. Право на ошибку раздается сверху и только личным примером. Команда калибрует правило по тому, как ошибается первое лицо. Если отмененные решения объявляются как «мы решили скорректировать курс», а слова «я ошибся» в компании не звучали ни разу, реальное правило прочитано всеми: ошибаться нельзя, можно корректировать курс. На интервью я спрашиваю руководителей об их ошибках: сильные называют их с цифрами и датами, остальные отвечают «слишком доверял людям».
5. На интервью эта фраза - вопрос кандидата, а не ответ работодателя. Если вам говорят «у нас можно ошибаться», уточните три вещи: самая дорогая ошибка прошлого года и где сейчас ее автор; что происходит с бюджетом провалившегося проекта; когда первое лицо в последний раз публично меняло свое решение. А если вы по другую сторону стола, обратите внимание, кто из кандидатов эти вопросы задает: спрашивает тот, кто собирается пробовать.
Право на ошибку - это не льгота, а сделка: компания оплачивает ошибку, человек взамен платит ее разбором.
Софья Беляндинова
❤20👍5
Друзья, привет!
Спешу вам напомнить, что по этой ссылке сейчас можно сделать пожертвование на благотворительность и запланировать встречу со мной 🙏🏻
Мне очень важно, чтобы мы вместе помогли фонду Движение вверх!
Буду рада встрече с вами, глубокому разговору, полезным обсуждениям о карьере, работе, жизни, сегодняшнем рынке труда и его прогнозам, найме лидеров и многом другом!
Давайте не упустим эту возможность быть полезными друг другу и большому и важному делу ❤️
Спешу вам напомнить, что по этой ссылке сейчас можно сделать пожертвование на благотворительность и запланировать встречу со мной 🙏🏻
Мне очень важно, чтобы мы вместе помогли фонду Движение вверх!
Буду рада встрече с вами, глубокому разговору, полезным обсуждениям о карьере, работе, жизни, сегодняшнем рынке труда и его прогнозам, найме лидеров и многом другом!
Давайте не упустим эту возможность быть полезными друг другу и большому и важному делу ❤️
❤9💔4
Самый цитируемый философ в книгах о лидерстве - не стоик
После поста про стоиков вспомнила, что полка таких философий в корпорациях длиннее, чем кажется.
Дзен в Долине сделал популярным Джобс со своим учителем-монахом. Айн Рэнд с «Атлантом» лежит на столе у венчурных инвесторов от Тиля до Каланика. Конфуций - операционная система корпораций Японии, Кореи и Китая. Но чаще всех в книгах о лидерстве цитируют, пожалуй, не Эпиктета и не Сенеку, а Лао-цзы.
О нем и расскажу.
«Дао дэ цзин» - восемьдесят одна короткая глава, написанная примерно две с половиной тысячи лет назад. Центральное понятие - у-вэй, недеяние. В 1985 году американец Джон Хайдер переписал трактат под руководителей, назвал «Дао лидерства», и с тех пор Лао-цзы живет на тренингах про делегирование и служащее лидерство.
Семнадцатая глава стала почти гимном: лучший правитель тот, о ком народ знает лишь то, что он есть. А когда дело сделано, народ говорит: мы сделали это сами.
Что именно корпорации взяли у Лао-цзы.
1. Недеяние - это вычитание. Для знания каждый день что-то прибавляют, для Дао каждый день что-то убавляют. Работа руководителя в этой логике - убирать: правила, согласования, собственное присутствие в решениях. Мера зрелости компании - сколько решений в ней принимается без вас.
2. Вода побеждает не напором. Высшее благо подобно воде, пишет Лао-цзы: она приносит пользу всему и ни с чем не борется, течет туда, где низко. В управлении это не про откладывание: решение, которое вы уже знаете, созрело, и ждать с ним нечего. Это про другое - не продавливать то, чего система еще не может переварить. Старая китайская притча про крестьянина, который тянул ростки из земли, чтобы росли быстрее, - про многие трансформации, после которых к нам приходят за новым руководителем.
3. Лидер, которого не видно. Результат правителя у Лао-цзы измеряется тем, что говорят люди после: «мы сделали это сами».
Но что-то в офисной интеграции этой философии все же сломалось.
Корпорации прочитали недеяние как «не вмешиваться», и получилось самоустранение: руководитель отошел, система осталась без правил, вместо Дао - хаос с красивым названием.
Важная оговорка. Лао-цзы писал для правителя уже существующего государства. Пока компанию строят руками, недеяние - роскошь, и основатель прав, что не отпускает руль. Вопрос в том, заметит ли он момент, когда этап сменился, или узнает об этом от уходящих топов.
В моей практике недеяние проверяется двумя вопросами. Первый, основателю: назовите последнее решение вашего топ-менеджера, с которым вы были не согласны и которое не отменили.
Если такого нет, либо топ-менеджер слабый, либо эта философия в компании заканчивается на словах.
Второй, любому первому лицу: что было решено за две недели вашего отпуска. Если ничего - вы не правитель из семнадцатой главы, вы узкое горлышко. Если решения были и вам от этого не по себе - значит, система работает, а вам осталось самое трудное: не трогать.
Основатели на встречах говорят «хочу выйти из операционки» так, будто это вопрос календаря. У Лао-цзы это вопрос другого порядка: готовы ли вы, чтобы о результате сказали «мы сделали это сами», и вашего имени в этой фразе не было.
Софья Беляндинова
После поста про стоиков вспомнила, что полка таких философий в корпорациях длиннее, чем кажется.
Дзен в Долине сделал популярным Джобс со своим учителем-монахом. Айн Рэнд с «Атлантом» лежит на столе у венчурных инвесторов от Тиля до Каланика. Конфуций - операционная система корпораций Японии, Кореи и Китая. Но чаще всех в книгах о лидерстве цитируют, пожалуй, не Эпиктета и не Сенеку, а Лао-цзы.
О нем и расскажу.
«Дао дэ цзин» - восемьдесят одна короткая глава, написанная примерно две с половиной тысячи лет назад. Центральное понятие - у-вэй, недеяние. В 1985 году американец Джон Хайдер переписал трактат под руководителей, назвал «Дао лидерства», и с тех пор Лао-цзы живет на тренингах про делегирование и служащее лидерство.
Семнадцатая глава стала почти гимном: лучший правитель тот, о ком народ знает лишь то, что он есть. А когда дело сделано, народ говорит: мы сделали это сами.
Что именно корпорации взяли у Лао-цзы.
1. Недеяние - это вычитание. Для знания каждый день что-то прибавляют, для Дао каждый день что-то убавляют. Работа руководителя в этой логике - убирать: правила, согласования, собственное присутствие в решениях. Мера зрелости компании - сколько решений в ней принимается без вас.
2. Вода побеждает не напором. Высшее благо подобно воде, пишет Лао-цзы: она приносит пользу всему и ни с чем не борется, течет туда, где низко. В управлении это не про откладывание: решение, которое вы уже знаете, созрело, и ждать с ним нечего. Это про другое - не продавливать то, чего система еще не может переварить. Старая китайская притча про крестьянина, который тянул ростки из земли, чтобы росли быстрее, - про многие трансформации, после которых к нам приходят за новым руководителем.
3. Лидер, которого не видно. Результат правителя у Лао-цзы измеряется тем, что говорят люди после: «мы сделали это сами».
Но что-то в офисной интеграции этой философии все же сломалось.
Корпорации прочитали недеяние как «не вмешиваться», и получилось самоустранение: руководитель отошел, система осталась без правил, вместо Дао - хаос с красивым названием.
Важная оговорка. Лао-цзы писал для правителя уже существующего государства. Пока компанию строят руками, недеяние - роскошь, и основатель прав, что не отпускает руль. Вопрос в том, заметит ли он момент, когда этап сменился, или узнает об этом от уходящих топов.
В моей практике недеяние проверяется двумя вопросами. Первый, основателю: назовите последнее решение вашего топ-менеджера, с которым вы были не согласны и которое не отменили.
Если такого нет, либо топ-менеджер слабый, либо эта философия в компании заканчивается на словах.
Второй, любому первому лицу: что было решено за две недели вашего отпуска. Если ничего - вы не правитель из семнадцатой главы, вы узкое горлышко. Если решения были и вам от этого не по себе - значит, система работает, а вам осталось самое трудное: не трогать.
Основатели на встречах говорят «хочу выйти из операционки» так, будто это вопрос календаря. У Лао-цзы это вопрос другого порядка: готовы ли вы, чтобы о результате сказали «мы сделали это сами», и вашего имени в этой фразе не было.
Софья Беляндинова
❤14🔥3👍2