Альфред Слоун, человек, который руководил General Motors тридцать лет и превратил ее в крупнейшую корпорацию мира, закрывал заседание комитета.
Спросил: «Джентльмены, как я понимаю, у нас полное согласие по этому решению?» Все закивали. «Тогда, - продолжил Слоун, - предлагаю отложить вопрос до следующей встречи.
Дадим себе время выработать несогласие - и, возможно, понять, о чем это решение вообще».
Единогласие - это не результат обсуждения. Чаще всего это его отсутствие.
Слоун отложил решение, по которому все были «за». Вдумайтесь в этот жест: человек, которому единогласие выгоднее всех - быстрее, комфортнее, - увидел в нем не поддержку, а красный флаг.
Если по серьезному вопросу ни у кого не нашлось возражений, значит, никто всерьез не думал. Или, что хуже, думали - и промолчали.
Вот причины, почему несогласие обязательно.
Первое: возражения защищают первое лицо от плена собственной организации.
Второе: несогласие производит альтернативы.
Третье: спор будоражит воображение - согласие не рождает ничего, кроме протокола.
Тишина сильных людей - это не гармония, это диагноз: цена возражения в этой компании выше его пользы. И собственник узнает реальные мнения своей команды в самый неподходящий момент - когда решение уже провалилось и все, оказывается, «с самого начала сомневались».
Есть простой вопрос для самопроверки: когда вы в последний раз меняли решение из-за возражения подчиненного?
Не выслушали - изменили. Если вспомнить не удается, несогласие в вашей системе декоративное.
Назначайте оппонента: не ждите смельчака, дайте конкретному человеку роль - разнести это решение, с полномочиями и без последствий. Собирайте возражения до встречи и письменно - в переговорной против вас молчат охотнее. Спрашивайте мнение других первыми: после слов первого лица в комнате остается одно мнение.
И разводите этапы: до решения - обязанность спорить, после - обязанность исполнять; несогласие без второй части превращается в вечный дискуссионный клуб, а это другая болезнь, не менее дорогая.
Софья Беляндинова
Спросил: «Джентльмены, как я понимаю, у нас полное согласие по этому решению?» Все закивали. «Тогда, - продолжил Слоун, - предлагаю отложить вопрос до следующей встречи.
Дадим себе время выработать несогласие - и, возможно, понять, о чем это решение вообще».
Единогласие - это не результат обсуждения. Чаще всего это его отсутствие.
Слоун отложил решение, по которому все были «за». Вдумайтесь в этот жест: человек, которому единогласие выгоднее всех - быстрее, комфортнее, - увидел в нем не поддержку, а красный флаг.
Если по серьезному вопросу ни у кого не нашлось возражений, значит, никто всерьез не думал. Или, что хуже, думали - и промолчали.
Вот причины, почему несогласие обязательно.
Первое: возражения защищают первое лицо от плена собственной организации.
Второе: несогласие производит альтернативы.
Третье: спор будоражит воображение - согласие не рождает ничего, кроме протокола.
Тишина сильных людей - это не гармония, это диагноз: цена возражения в этой компании выше его пользы. И собственник узнает реальные мнения своей команды в самый неподходящий момент - когда решение уже провалилось и все, оказывается, «с самого начала сомневались».
Есть простой вопрос для самопроверки: когда вы в последний раз меняли решение из-за возражения подчиненного?
Не выслушали - изменили. Если вспомнить не удается, несогласие в вашей системе декоративное.
Назначайте оппонента: не ждите смельчака, дайте конкретному человеку роль - разнести это решение, с полномочиями и без последствий. Собирайте возражения до встречи и письменно - в переговорной против вас молчат охотнее. Спрашивайте мнение других первыми: после слов первого лица в комнате остается одно мнение.
И разводите этапы: до решения - обязанность спорить, после - обязанность исполнять; несогласие без второй части превращается в вечный дискуссионный клуб, а это другая болезнь, не менее дорогая.
Софья Беляндинова
👍9🔥9❤4
На днях у меня началось новое обучение - сейчас я осваиваю для себя профессию модератора.
Теперь вы сможете приходить ко мне не только по Executive Search задачам, но и за модерацией стратегических сессий, управленческих команд и малых лидерских групп.
Чем модератор отличается от всех, кем его привыкли подменять?
Тренер знает правильные ответы и ведет к ним группу. Коуч ведет вопросами. Фасилитатор помогает достичь цели, но вправе иметь отношение к содержанию. Ведущий держит энергию зала.
Модератор сохраняет полный нейтралитет к содержанию: он управляет процессом, регламентом и динамикой, не подыгрывая ни одному мнению.
Встреча модерируется всегда. Если модератора нет, встречу ведет хаос: слово достается самому громкому, тайминг рвется, запланированные вопросы забываются, а коллегиальное решение незаметно становится единоличным. Узнали свою планерку? Я узнала десятки чужих.
Зачем мне это как хедхантеру? Все самое важное в карьерах, которые я наблюдаю, происходит в малых группах: советы директоров, партнерства, форум-группы, мастермайнды.
Умение собрать разговор, в котором каждому досталось пространство, а решение родилось общим, - это не сервисный навык. Это управленческая компетенция.
Так что учусь дальше и по традиции буду делиться. А если у вас впереди сессия, где важно, чтобы модерировал человек, а не смятение, - вы знаете, где меня найти.
Софья Беляндинова
Теперь вы сможете приходить ко мне не только по Executive Search задачам, но и за модерацией стратегических сессий, управленческих команд и малых лидерских групп.
Чем модератор отличается от всех, кем его привыкли подменять?
Тренер знает правильные ответы и ведет к ним группу. Коуч ведет вопросами. Фасилитатор помогает достичь цели, но вправе иметь отношение к содержанию. Ведущий держит энергию зала.
Модератор сохраняет полный нейтралитет к содержанию: он управляет процессом, регламентом и динамикой, не подыгрывая ни одному мнению.
Встреча модерируется всегда. Если модератора нет, встречу ведет хаос: слово достается самому громкому, тайминг рвется, запланированные вопросы забываются, а коллегиальное решение незаметно становится единоличным. Узнали свою планерку? Я узнала десятки чужих.
Зачем мне это как хедхантеру? Все самое важное в карьерах, которые я наблюдаю, происходит в малых группах: советы директоров, партнерства, форум-группы, мастермайнды.
Умение собрать разговор, в котором каждому досталось пространство, а решение родилось общим, - это не сервисный навык. Это управленческая компетенция.
Так что учусь дальше и по традиции буду делиться. А если у вас впереди сессия, где важно, чтобы модерировал человек, а не смятение, - вы знаете, где меня найти.
Софья Беляндинова
🔥14👍5❤4
«Мне бы в небо» - фильм, который я советую каждому руководителю.
Формально он про командировки и кризис 2009 года.
По сути - лучшее кино о самом тяжелом управленческом разговоре: том, в котором человеку сообщают, что его работа здесь закончилась.
Этот разговор рано или поздно ведет каждый, кто управляет людьми, и мало кто умеет его вести.
Райан Бингэм, герой Джорджа Клуни, живет в самолетах 322 дня в году: компании нанимают его, когда собственным менеджерам не хватает духу посмотреть человеку в глаза и сказать, что завтра на работу можно не приходить. Дистанция - его профессия и его религия: пустой рюкзак, никаких привязанностей.
Слом начинается, когда молодая коллега предлагает увольнять по видеосвязи, это дешевле и масштабируемее.
И торговец дистанцией неожиданно встает на дыбы: есть разговоры, которые нельзя вести через экран.
Он берет ее в поездку - показать, как выглядит лицо человека, чьи двадцать лет работы только что закончились. Остальное досмотрите сами.
Это кино показывает настоящий вес разговора. Часть увольняемых в кадре - реальные люди, потерявшие работу в кризис: Райтман нашел их по объявлениям в Сент-Луисе и Детройте и попросил сказать камере то, что они сказали или хотели сказать в день своего увольнения.
Оно про делегирование того, что делегировать нельзя. Компании в фильме отдают на аутсорс собственную совесть.
Руководитель, который не находит сил сам сообщить человеку об увольнении, покупает себе комфорт - и платит за него достоинством этого человека. А то, как компания расстается с людьми, рынок узнает раньше, чем то, как она нанимает.
И оно про дистанцию как ложную эффективность. Спор «лично или через экран» фильм решил за десять лет до того, как мы все его прожили на удаленке.
Есть разговоры, где экономия на присутствии - это трусость с хорошим интерфейсом.
Софья Беляндинова
Формально он про командировки и кризис 2009 года.
По сути - лучшее кино о самом тяжелом управленческом разговоре: том, в котором человеку сообщают, что его работа здесь закончилась.
Этот разговор рано или поздно ведет каждый, кто управляет людьми, и мало кто умеет его вести.
Райан Бингэм, герой Джорджа Клуни, живет в самолетах 322 дня в году: компании нанимают его, когда собственным менеджерам не хватает духу посмотреть человеку в глаза и сказать, что завтра на работу можно не приходить. Дистанция - его профессия и его религия: пустой рюкзак, никаких привязанностей.
Слом начинается, когда молодая коллега предлагает увольнять по видеосвязи, это дешевле и масштабируемее.
И торговец дистанцией неожиданно встает на дыбы: есть разговоры, которые нельзя вести через экран.
Он берет ее в поездку - показать, как выглядит лицо человека, чьи двадцать лет работы только что закончились. Остальное досмотрите сами.
Это кино показывает настоящий вес разговора. Часть увольняемых в кадре - реальные люди, потерявшие работу в кризис: Райтман нашел их по объявлениям в Сент-Луисе и Детройте и попросил сказать камере то, что они сказали или хотели сказать в день своего увольнения.
Оно про делегирование того, что делегировать нельзя. Компании в фильме отдают на аутсорс собственную совесть.
Руководитель, который не находит сил сам сообщить человеку об увольнении, покупает себе комфорт - и платит за него достоинством этого человека. А то, как компания расстается с людьми, рынок узнает раньше, чем то, как она нанимает.
И оно про дистанцию как ложную эффективность. Спор «лично или через экран» фильм решил за десять лет до того, как мы все его прожили на удаленке.
Есть разговоры, где экономия на присутствии - это трусость с хорошим интерфейсом.
Софья Беляндинова
❤25👍11🔥7👏1
Согласитесь, одну и ту же новость трем разным людям вы будете доносить по-разному? Учитывая ваши связи, личный контекст и ваше положение относительно реципиента. Как же правильно и полезно для себя и компании применять это в корпоративной среде?
Разберу на типичной ситуации. Случилось значимое: сорвался крупный контракт, уходит ключевой человек, регулятор прислал запрос.
Новость одна, но рассказать ее предстоит трижды - совету директоров, первому лицу и своей команде. Руководитель, который несет на все три этажа один слайд, проигрывает на каждом по-своему.
Дело не в лицемерии: факты на всех этажах обязаны совпадать до запятой. Различается вопрос, на который получатель отвечает после вашего доклада. Совет - «что это значит для стоимости и рисков». CEO - «какое решение принять и какой ресурс выделить». Команда - «что мы делаем в понедельник». Три разных вопроса не могут иметь один общий ответ.
Когда высота не выставлена, это выглядит так: совету приносят операционную хронику - кто кому позвонил и что ответил клиент, - и совет делает вывод, который докладчик не планировал: человек не отличает существенное от текучки.
Обратная ошибка внизу: команде рассказывают про влияние на EBITDA, и люди расходятся встревоженные и без единого понятного действия.
Отсюда три правила калибровки.
Первое. До подготовки коммуникации один вопрос себе: какое решение должен принять тот, кто меня слушает. Из ответа автоматически следует, что в докладе главное, а что балласт.
Второе. Факты неизменны, меняется рамка. Проверка простая: положите три ваших сообщения рядом - цифры и хронология совпадут полностью, различаться будут выводы и следующие шаги. Как только расходятся факты, это уже не калибровка, а политика, и она вскрывается: этажи разговаривают между собой чаще, чем кажется докладчику.
Третье. На каждом этаже свой первый абзац. Совету: вывод, влияние, ваша позиция - в четырех предложениях, детали по запросу. CEO: варианты с ценой каждого и ваша рекомендация. Команде: что случилось без прикрас и первые три шага.
Сильный кандидат переключает высоту на ходу, не меняя ни одного факта. Слабый либо рассказывает одинаково, либо, что тревожнее, на разных высотах у него расходятся сами события.
Умение выставлять высоту - это про уважение к чужому решению: каждый этаж получает ровно то, что нужно для своей части работы.
Софья Беляндинова
Разберу на типичной ситуации. Случилось значимое: сорвался крупный контракт, уходит ключевой человек, регулятор прислал запрос.
Новость одна, но рассказать ее предстоит трижды - совету директоров, первому лицу и своей команде. Руководитель, который несет на все три этажа один слайд, проигрывает на каждом по-своему.
Дело не в лицемерии: факты на всех этажах обязаны совпадать до запятой. Различается вопрос, на который получатель отвечает после вашего доклада. Совет - «что это значит для стоимости и рисков». CEO - «какое решение принять и какой ресурс выделить». Команда - «что мы делаем в понедельник». Три разных вопроса не могут иметь один общий ответ.
Когда высота не выставлена, это выглядит так: совету приносят операционную хронику - кто кому позвонил и что ответил клиент, - и совет делает вывод, который докладчик не планировал: человек не отличает существенное от текучки.
Обратная ошибка внизу: команде рассказывают про влияние на EBITDA, и люди расходятся встревоженные и без единого понятного действия.
Отсюда три правила калибровки.
Первое. До подготовки коммуникации один вопрос себе: какое решение должен принять тот, кто меня слушает. Из ответа автоматически следует, что в докладе главное, а что балласт.
Второе. Факты неизменны, меняется рамка. Проверка простая: положите три ваших сообщения рядом - цифры и хронология совпадут полностью, различаться будут выводы и следующие шаги. Как только расходятся факты, это уже не калибровка, а политика, и она вскрывается: этажи разговаривают между собой чаще, чем кажется докладчику.
Третье. На каждом этаже свой первый абзац. Совету: вывод, влияние, ваша позиция - в четырех предложениях, детали по запросу. CEO: варианты с ценой каждого и ваша рекомендация. Команде: что случилось без прикрас и первые три шага.
Сильный кандидат переключает высоту на ходу, не меняя ни одного факта. Слабый либо рассказывает одинаково, либо, что тревожнее, на разных высотах у него расходятся сами события.
Умение выставлять высоту - это про уважение к чужому решению: каждый этаж получает ровно то, что нужно для своей части работы.
Софья Беляндинова
🔥15💯9👍4❤2
Что такое стеклянный обрыв - и почему самые красивые офферы приходят в самый плохой момент?
Про стеклянный потолок знают все: невидимый барьер, выше которого не пускают. Про то, что происходит после его пробития, говорят гораздо реже.
В 2005 году исследователи Эксетерского университета Мишель Райан и Алекс Хаслам изучили назначения в компаниях FTSE 100 и обнаружили закономерность: женщин статистически чаще назначали в советы директоров компаний, которые перед этим несколько месяцев падали.
Феномен назвали стеклянным обрывом: нестандартному кандидату дают шанс тогда, когда шансов почти нет.
С тех пор закономерность многократно проверяли - на CEO, на политиках, на юристах, ведущих безнадежные дела.
Механика подтверждается и выходит далеко за пределы гендера: любого «не такого, как обычно» кандидата - по полу, происхождению, бэкграунду - системно чаще зовут туда, где вероятность провала максимальна.
Почему так происходит. Никакого заговора: просто когда все хорошо, рискованных назначений не делают - берут проверенный типаж, менять формулу победы незачем.
Нестандартному кандидату кресло достается, когда проверенные типажи уже провалились или отказались сами.
Плюс расчет: в кризис компании нужен сигнал перемен, и назначение «не такого как раньше» руководителя - самый дешевый способ его подать.
Если руководитель у обрыва вытаскивает компанию - это объясняют удачей или командой. Если не вытаскивает - вывод делается не про обстоятельства, а про человека: «эксперимент не удался».
Что с этим делать, если кресло у обрыва предлагают вам. Не отказываться - кризисные назначения делают карьеры, и половина великих управленческих репутаций построена именно там.
Но входить с открытыми глазами, и вот три вопроса перед подписанием.
Первый: почему позиция свободна на самом деле. Кто был до вас, где он теперь, скольким «проверенным» предлагали до того, как позвали вас.
Второй: что собственник назовет успехом через год. В кризисной роли особенно: если ожидание - «вернуть рост за два квартала» при разваленной операционке, вы подписываетесь не на работу, а на будущую формулировку «не справилась».
Третий: какой у вас путь выхода на сценарий, где компанию спасти нельзя. У обрыва проваливается большинство, вопрос лишь, на каких условиях.
Софья Беляндинова
Про стеклянный потолок знают все: невидимый барьер, выше которого не пускают. Про то, что происходит после его пробития, говорят гораздо реже.
В 2005 году исследователи Эксетерского университета Мишель Райан и Алекс Хаслам изучили назначения в компаниях FTSE 100 и обнаружили закономерность: женщин статистически чаще назначали в советы директоров компаний, которые перед этим несколько месяцев падали.
Феномен назвали стеклянным обрывом: нестандартному кандидату дают шанс тогда, когда шансов почти нет.
С тех пор закономерность многократно проверяли - на CEO, на политиках, на юристах, ведущих безнадежные дела.
Механика подтверждается и выходит далеко за пределы гендера: любого «не такого, как обычно» кандидата - по полу, происхождению, бэкграунду - системно чаще зовут туда, где вероятность провала максимальна.
Почему так происходит. Никакого заговора: просто когда все хорошо, рискованных назначений не делают - берут проверенный типаж, менять формулу победы незачем.
Нестандартному кандидату кресло достается, когда проверенные типажи уже провалились или отказались сами.
Плюс расчет: в кризис компании нужен сигнал перемен, и назначение «не такого как раньше» руководителя - самый дешевый способ его подать.
Если руководитель у обрыва вытаскивает компанию - это объясняют удачей или командой. Если не вытаскивает - вывод делается не про обстоятельства, а про человека: «эксперимент не удался».
Что с этим делать, если кресло у обрыва предлагают вам. Не отказываться - кризисные назначения делают карьеры, и половина великих управленческих репутаций построена именно там.
Но входить с открытыми глазами, и вот три вопроса перед подписанием.
Первый: почему позиция свободна на самом деле. Кто был до вас, где он теперь, скольким «проверенным» предлагали до того, как позвали вас.
Второй: что собственник назовет успехом через год. В кризисной роли особенно: если ожидание - «вернуть рост за два квартала» при разваленной операционке, вы подписываетесь не на работу, а на будущую формулировку «не справилась».
Третий: какой у вас путь выхода на сценарий, где компанию спасти нельзя. У обрыва проваливается большинство, вопрос лишь, на каких условиях.
Софья Беляндинова
🔥14❤5👍4
Руководитель, выросший из лучшего исполнителя. Инструкция по применению.
Лучший исполнитель не равно лучший руководитель. Это мы давно знаем: повышать выгоднее строителей систем, а сильного исполнителя дороже держать там, где он силен.
Но реальность устроена иначе: в половине компаний руководителем уже сидит вчерашний топ-исполнитель.
Как с этим работать - его руководителю и его подчиненным?
Что вы получаете. Экспертную власть: команда уважает того, кто умеет руками, ему не нужно доказывать право голоса.
Точную оценку работы и планку качества: он показывает уровень своим примером, а не регламентом.
Чем платите. Он конкурирует со своими людьми: лучшую задачу забирает себе, потому что «быстрее сделать самому».
Он клонирует себя: ценит похожих на себя и топит непохожих, команда становится однородной.
Он путает стандарт с методом: требует не результата, а своего способа его достижения.
И он меряет себя личной выработкой, поэтому в кризис ныряет в исполнение - ровно тогда, когда команде нужен управляющий.
Теперь по ролям.
Его руководителю - четыре действия.
1. Поменяйте метрику. Пока в его целях есть личное производство, он будет производить. Первый год - только командные показатели: результат подразделения, рост людей, качество без его участия. Скажите вслух: твоя работа теперь измеряется тем, что сделано не тобой.
2. Запретите быть лучшим в комнате. Диагностический вопрос на ваших встречах: какую последнюю крупную задачу он отдал человеку, который сделает хуже него, и что из этого вышло. Если таких задач нет - он все еще исполнитель с надбавкой за должность.
3. Дайте легальный канал для экспертизы. Тяга к ремеслу никуда не денется, ей нужно русло: сложнейший клиент, наставничество, финальное ревью критичных решений.
4. Следите за первым кризисом. Момент истины наступает, когда горит квартал: побежал делать сам - откат в исполнительство, начал перераспределять и требовать - переход состоялся. По этому эпизоду решайте про его будущее.
Его подчиненным - три правила.
1. Приносите метод, а не только вопрос. С экспертом бессмысленно говорить «не получается» - он заберет задачу. Работает формат: вот моя логика, вот развилка, вот что выбираю я. Он уважает тех, кто думает в его дисциплине.
2. Защищайте свой способ результатом. Он будет продавливать свой метод. Спорить бесполезно, договаривайтесь об эксперименте: даю тот же результат своим способом к той же дате. Выполненное обещание - единственный аргумент, который он слышит.
3. Забирайте у него рост кусками. Сам он делегировать не начнет, ему больно. Просите конкретное: хочу вести эту встречу, отдай мне этот блок. Формулировка «тебе это уже мелко» работает лучше, чем «дай мне развиваться».
Такой руководитель рискует стать потолком подразделения: все растут до его уровня в его ремесле и ни сантиметром выше.
Проверка простая: есть ли в команде хоть один человек, который в чем-то сильнее него, и как этот человек себя чувствует.
Из сильного исполнителя может вырасти сильный руководитель - я видела эти переходы. Но никогда не видела, чтобы переход случился сам: его всегда кто-то вел - метрикой, границами и терпением. Оставленный без ведения, вчерашний лучший исполнитель становится нынешним лучшим исполнителем с командой ассистентов.
Софья Беляндинова
Лучший исполнитель не равно лучший руководитель. Это мы давно знаем: повышать выгоднее строителей систем, а сильного исполнителя дороже держать там, где он силен.
Но реальность устроена иначе: в половине компаний руководителем уже сидит вчерашний топ-исполнитель.
Как с этим работать - его руководителю и его подчиненным?
Что вы получаете. Экспертную власть: команда уважает того, кто умеет руками, ему не нужно доказывать право голоса.
Точную оценку работы и планку качества: он показывает уровень своим примером, а не регламентом.
Чем платите. Он конкурирует со своими людьми: лучшую задачу забирает себе, потому что «быстрее сделать самому».
Он клонирует себя: ценит похожих на себя и топит непохожих, команда становится однородной.
Он путает стандарт с методом: требует не результата, а своего способа его достижения.
И он меряет себя личной выработкой, поэтому в кризис ныряет в исполнение - ровно тогда, когда команде нужен управляющий.
Теперь по ролям.
Его руководителю - четыре действия.
1. Поменяйте метрику. Пока в его целях есть личное производство, он будет производить. Первый год - только командные показатели: результат подразделения, рост людей, качество без его участия. Скажите вслух: твоя работа теперь измеряется тем, что сделано не тобой.
2. Запретите быть лучшим в комнате. Диагностический вопрос на ваших встречах: какую последнюю крупную задачу он отдал человеку, который сделает хуже него, и что из этого вышло. Если таких задач нет - он все еще исполнитель с надбавкой за должность.
3. Дайте легальный канал для экспертизы. Тяга к ремеслу никуда не денется, ей нужно русло: сложнейший клиент, наставничество, финальное ревью критичных решений.
4. Следите за первым кризисом. Момент истины наступает, когда горит квартал: побежал делать сам - откат в исполнительство, начал перераспределять и требовать - переход состоялся. По этому эпизоду решайте про его будущее.
Его подчиненным - три правила.
1. Приносите метод, а не только вопрос. С экспертом бессмысленно говорить «не получается» - он заберет задачу. Работает формат: вот моя логика, вот развилка, вот что выбираю я. Он уважает тех, кто думает в его дисциплине.
2. Защищайте свой способ результатом. Он будет продавливать свой метод. Спорить бесполезно, договаривайтесь об эксперименте: даю тот же результат своим способом к той же дате. Выполненное обещание - единственный аргумент, который он слышит.
3. Забирайте у него рост кусками. Сам он делегировать не начнет, ему больно. Просите конкретное: хочу вести эту встречу, отдай мне этот блок. Формулировка «тебе это уже мелко» работает лучше, чем «дай мне развиваться».
Такой руководитель рискует стать потолком подразделения: все растут до его уровня в его ремесле и ни сантиметром выше.
Проверка простая: есть ли в команде хоть один человек, который в чем-то сильнее него, и как этот человек себя чувствует.
Из сильного исполнителя может вырасти сильный руководитель - я видела эти переходы. Но никогда не видела, чтобы переход случился сам: его всегда кто-то вел - метрикой, границами и терпением. Оставленный без ведения, вчерашний лучший исполнитель становится нынешним лучшим исполнителем с командой ассистентов.
Софья Беляндинова
🔥13👍8❤3
Что такое эффект Линди?
Lindy's - деликатесная на Бродвее, где после спектаклей и эфиров собирались комики и театральные люди Нью-Йорка. В 1964 году критик Альберт Голдман описал их застольную мудрость в журнале The New Republic и назвал ее «законом Линди».
Забавно, что в исходной версии закон был перевернутым: завсегдатаи считали, что запас шуток у комика конечен, поэтому чем чаще он мелькает в телевизоре, тем быстрее сгорит.
В 1982 году математик Бенуа Мандельброт, отец фракталов, взял байку из закусочной и поставил ее с головы на ноги: для вещей, которые не стареют физически, все ровно наоборот - чем дольше нечто уже прожило, тем дольше оно, вероятно, проживет еще.
А Нассим Талеб в «Антихрупкости» дал принципу имя и главный пример: книга, которая издается сорок лет, скорее всего, будет издаваться еще сорок. Каждый прожитый год не приближает такую вещь к концу, а отодвигает его.
То есть для скоропортящегося - людей, техники, молока - возраст работает против: каждый день приближает срок.
Для нескоропортящегося - идей, институтов, навыков, текстов - возраст работает как фильтр: время бьет по всему без разбора, и то, что выстояло десятилетия шоков, доказало устойчивость самим фактом выживания.
Теперь зачем это руководителю?
Портфель навыков стоит разложить по сроку годности.
Скоропортящиеся: конкретные инструменты, интерфейсы, модные фреймворки - все, что требует апдейта каждые два года и обнуляется сменой технологии.
Линди-навыки: переговоры, ясное письмо, публичная речь, суждение о людях - им тысячи лет, и заменившая все на свете нейросеть их пока только удорожила.
Вопрос к собственному календарю развития: в какой пропорции вы инвестируете время в то, что протухнет, и в то, что переживет вас. У большинства пропорция перевернута - учат горящее, откладывают вечное.
Тот же фильтр работает на управленческих методах. Приему «вывод первой строкой» и принципу Минто за полвека, пяти «почему» Тойоты - больше.
Когда консультант приносит вам методологию, которой три года, эффект Линди предлагает простой вопрос: что здесь новое имя для вечного, а что - просто новое.
Первое берите, за второе не переплачивайте.
Линди - не закон природы и не оправдание консерватизма: сам Талеб предлагает конструкцию штанги - устойчивое ядро из проверенного временем плюс дешевые эксперименты с новым по краям.
Ставить все на новое - азарт, все на старое - музей. Работает сочетание.
Мне в этом принципе дороже всего его карьерное следствие. Рынок кричит про навыки будущего, а самой надежной ставкой остаются навыки прошлого - те, что нужны были переговорщику и в Венеции пятнадцатого века. Будущее принадлежит не тем, кто угадал тренд. Чаще оно принадлежит тем, кто выбрал то, что не устаревает.
Софья Беляндинова
Lindy's - деликатесная на Бродвее, где после спектаклей и эфиров собирались комики и театральные люди Нью-Йорка. В 1964 году критик Альберт Голдман описал их застольную мудрость в журнале The New Republic и назвал ее «законом Линди».
Забавно, что в исходной версии закон был перевернутым: завсегдатаи считали, что запас шуток у комика конечен, поэтому чем чаще он мелькает в телевизоре, тем быстрее сгорит.
В 1982 году математик Бенуа Мандельброт, отец фракталов, взял байку из закусочной и поставил ее с головы на ноги: для вещей, которые не стареют физически, все ровно наоборот - чем дольше нечто уже прожило, тем дольше оно, вероятно, проживет еще.
А Нассим Талеб в «Антихрупкости» дал принципу имя и главный пример: книга, которая издается сорок лет, скорее всего, будет издаваться еще сорок. Каждый прожитый год не приближает такую вещь к концу, а отодвигает его.
То есть для скоропортящегося - людей, техники, молока - возраст работает против: каждый день приближает срок.
Для нескоропортящегося - идей, институтов, навыков, текстов - возраст работает как фильтр: время бьет по всему без разбора, и то, что выстояло десятилетия шоков, доказало устойчивость самим фактом выживания.
Теперь зачем это руководителю?
Портфель навыков стоит разложить по сроку годности.
Скоропортящиеся: конкретные инструменты, интерфейсы, модные фреймворки - все, что требует апдейта каждые два года и обнуляется сменой технологии.
Линди-навыки: переговоры, ясное письмо, публичная речь, суждение о людях - им тысячи лет, и заменившая все на свете нейросеть их пока только удорожила.
Вопрос к собственному календарю развития: в какой пропорции вы инвестируете время в то, что протухнет, и в то, что переживет вас. У большинства пропорция перевернута - учат горящее, откладывают вечное.
Тот же фильтр работает на управленческих методах. Приему «вывод первой строкой» и принципу Минто за полвека, пяти «почему» Тойоты - больше.
Когда консультант приносит вам методологию, которой три года, эффект Линди предлагает простой вопрос: что здесь новое имя для вечного, а что - просто новое.
Первое берите, за второе не переплачивайте.
Линди - не закон природы и не оправдание консерватизма: сам Талеб предлагает конструкцию штанги - устойчивое ядро из проверенного временем плюс дешевые эксперименты с новым по краям.
Ставить все на новое - азарт, все на старое - музей. Работает сочетание.
Мне в этом принципе дороже всего его карьерное следствие. Рынок кричит про навыки будущего, а самой надежной ставкой остаются навыки прошлого - те, что нужны были переговорщику и в Венеции пятнадцатого века. Будущее принадлежит не тем, кто угадал тренд. Чаще оно принадлежит тем, кто выбрал то, что не устаревает.
Софья Беляндинова
❤15👍7👏4
Amazon возвращает тех, кого сократил.
Business Insider обнаружил по письмам рекрутеров: Amazon рассылает бывшим сотрудникам, включая сокращенных, приглашения на открытые позиции - прежде всего в AI и облачном направлении.
За последний год компания срезала больше 30 000 позиций - одни из самых глубоких сокращений в ее истории, две основные волны прошли в октябре и январе.
Теперь уволенным предлагают ускоренный путь обратно: личные письма без холодного отклика и меньше раундов интервью, чем внешним кандидатам. Внутри кампания называется «Swami's Boomerang Reengagement Initiative» - по имени вице-президента AWS, который руководит направлением AI-агентов.
Официальный комментарий: найм бывших - давняя практика, сокращенные могут возвращаться, офисная политика не менялась.
Мотив при этом на поверхности: гонка за AI-специалистами с Google, OpenAI, Meta и Anthropic, а бывший сотрудник знает инструменты и процессы - его онбординг дешевле и быстрее.
Мои выводы:
Первый. Сокращение - иногда не экономия, а кредит. Компания через год платит рекрутерам за поиск тех же самых людей - уже по ценам рынка, разогретого AI-гонкой. Когда вам принесут план сокращений, подумайте про«стоимость возврата компетенций» - а она есть.
Второй. Бумеранг - новый черный. Расставание перестало быть окончательным, и обе стороны выигрывают, если расстались красиво. Компании, которые сжигали мосты, теряют потенциал Аламни коммьюнити.
Третий, для тех, кого позовут обратно. Возвращаться можно, и часто это сильный ход: вы знаете компанию, компания дважды узнала вашу цену - при увольнении и при поиске замены. Но торгуйтесь как внешний кандидат, а не как блудный сын: рынок, роль, деньги - все заново. И один вопрос задайте обязательно: что изменилось в причинах, по которым моя позиция тогда попала под нож?
Эта история - точная иллюстрация качелей всего рынка: компании режут людей под обещания AI и параллельно перекупают людей для AI.
Похоже, самой дефицитной управленческой компетенцией ближайших лет будет не смелость резать, а точность - понимать, что именно режешь.
Софья Беляндинова
Business Insider обнаружил по письмам рекрутеров: Amazon рассылает бывшим сотрудникам, включая сокращенных, приглашения на открытые позиции - прежде всего в AI и облачном направлении.
За последний год компания срезала больше 30 000 позиций - одни из самых глубоких сокращений в ее истории, две основные волны прошли в октябре и январе.
Теперь уволенным предлагают ускоренный путь обратно: личные письма без холодного отклика и меньше раундов интервью, чем внешним кандидатам. Внутри кампания называется «Swami's Boomerang Reengagement Initiative» - по имени вице-президента AWS, который руководит направлением AI-агентов.
Официальный комментарий: найм бывших - давняя практика, сокращенные могут возвращаться, офисная политика не менялась.
Мотив при этом на поверхности: гонка за AI-специалистами с Google, OpenAI, Meta и Anthropic, а бывший сотрудник знает инструменты и процессы - его онбординг дешевле и быстрее.
Мои выводы:
Первый. Сокращение - иногда не экономия, а кредит. Компания через год платит рекрутерам за поиск тех же самых людей - уже по ценам рынка, разогретого AI-гонкой. Когда вам принесут план сокращений, подумайте про«стоимость возврата компетенций» - а она есть.
Второй. Бумеранг - новый черный. Расставание перестало быть окончательным, и обе стороны выигрывают, если расстались красиво. Компании, которые сжигали мосты, теряют потенциал Аламни коммьюнити.
Третий, для тех, кого позовут обратно. Возвращаться можно, и часто это сильный ход: вы знаете компанию, компания дважды узнала вашу цену - при увольнении и при поиске замены. Но торгуйтесь как внешний кандидат, а не как блудный сын: рынок, роль, деньги - все заново. И один вопрос задайте обязательно: что изменилось в причинах, по которым моя позиция тогда попала под нож?
Эта история - точная иллюстрация качелей всего рынка: компании режут людей под обещания AI и параллельно перекупают людей для AI.
Похоже, самой дефицитной управленческой компетенцией ближайших лет будет не смелость резать, а точность - понимать, что именно режешь.
Софья Беляндинова
🔥11❤6👍4
Управление командой vs Управление системой
Этот пост я хочу посвятить классному вопросу, который мне прислали сюда в канал. Важно проговорить это, так как разному уровню - принципиально разное лидерство, и это важно понимать. Давайте обсудим.
Да, это разные профессии. Но граница между ними проходит не там, где ее обычно рисуют.
Расхожая версия звучит так: внизу управляют людьми, наверху - системами. Это не совсем так.
Руководитель уровня CEO-1 управляет людьми не меньше линейного - иногда больше: судьба его направления решается пятью-семью кадровыми решениями в год. Людьми управляют на каждом этаже.
Меняется другое: горизонт, инструмент и сама природа работы с людьми.
Горизонт. Уровень роли измеряется горизонтом самой длинной задачи, за которую человек отвечает без промежуточной проверки. У линейного руководителя это недели и кварталы: решение показывает себя быстро, правота подтверждается самой работой. У руководителя системы - годы: реорганизация, ключевое назначение, смена модели доходят до результата через год-два-три.
Рабочие ценности. Каждый карьерный переход требует не добавить навыки, а поменять представление о том, что считается настоящей работой. Для сильного специалиста настоящая работа - сделать самому. Для линейного руководителя настоящая - чтобы сделала команда. Для руководителя руководителей - чтобы его подчиненные растили свои команды и принимали качественные решения без него. Типичный провал - это контрабанда старых ценностей на новый этаж: человек в кресле CEO-1 продолжает делать работу линейного - глубоко ныряет в проекты, лично дожимает задачи - и искренне считает это добросовестностью.
Природа работы с людьми. Линейный руководитель управляет усилием многих: мотивация, координация, развитие, ежедневная ткань работы. Руководитель системы управляет судьбами немногих: выбор, расстановка, калибровка и, когда нужно, замена руководителей.
Людей в прямом контуре у него меньше, а вес каждого решения о человеке - несопоставимо больше: через каждого его прямого подчиненного проходит работа сотен.
Отсюда инструментарий. Линейный меняет ситуацию присутствием и разговором. Системный - двумя вещами: конструкцией (структура, метрики, правила распределения ресурсов - то, что работает и без него) и отбором тех, кто внутри этой конструкции решает.
Софья Беляндинова
Этот пост я хочу посвятить классному вопросу, который мне прислали сюда в канал. Важно проговорить это, так как разному уровню - принципиально разное лидерство, и это важно понимать. Давайте обсудим.
Да, это разные профессии. Но граница между ними проходит не там, где ее обычно рисуют.
Расхожая версия звучит так: внизу управляют людьми, наверху - системами. Это не совсем так.
Руководитель уровня CEO-1 управляет людьми не меньше линейного - иногда больше: судьба его направления решается пятью-семью кадровыми решениями в год. Людьми управляют на каждом этаже.
Меняется другое: горизонт, инструмент и сама природа работы с людьми.
Горизонт. Уровень роли измеряется горизонтом самой длинной задачи, за которую человек отвечает без промежуточной проверки. У линейного руководителя это недели и кварталы: решение показывает себя быстро, правота подтверждается самой работой. У руководителя системы - годы: реорганизация, ключевое назначение, смена модели доходят до результата через год-два-три.
Рабочие ценности. Каждый карьерный переход требует не добавить навыки, а поменять представление о том, что считается настоящей работой. Для сильного специалиста настоящая работа - сделать самому. Для линейного руководителя настоящая - чтобы сделала команда. Для руководителя руководителей - чтобы его подчиненные растили свои команды и принимали качественные решения без него. Типичный провал - это контрабанда старых ценностей на новый этаж: человек в кресле CEO-1 продолжает делать работу линейного - глубоко ныряет в проекты, лично дожимает задачи - и искренне считает это добросовестностью.
Природа работы с людьми. Линейный руководитель управляет усилием многих: мотивация, координация, развитие, ежедневная ткань работы. Руководитель системы управляет судьбами немногих: выбор, расстановка, калибровка и, когда нужно, замена руководителей.
Людей в прямом контуре у него меньше, а вес каждого решения о человеке - несопоставимо больше: через каждого его прямого подчиненного проходит работа сотен.
Отсюда инструментарий. Линейный меняет ситуацию присутствием и разговором. Системный - двумя вещами: конструкцией (структура, метрики, правила распределения ресурсов - то, что работает и без него) и отбором тех, кто внутри этой конструкции решает.
Софья Беляндинова
❤13👍4🥰1
Есть автобиография, которую я советую каждому, кто говорит мне «я еще не готов к этой роли».
«Личная история» Кэтрин Грэм.
Пулитцеровская премия 1998 года. Грэм потратила на книгу годы, подняла архивы и переписки.
Вводные такие. Отец Кэтрин, финансист Юджин Мейер, купил умирающую Washington Post на аукционе в 1933-м. Наследовать газету должна была не дочь - по умолчанию эпохи ее передали мужу дочери, блестящему Филипу Грэму, доверенному собеседнику Кеннеди и Джонсона.
Кэтрин растила детей и вела дом. В 1963 году Филип, много лет боровшийся с психическим заболеванием, покончил с собой - и в 46 лет домохозяйка без единого дня управленческого опыта вышла на работу в собственную компанию.
Все ждали, что она пересидит и продаст. Она осталась на два с лишним десятилетия.
1971 год: через несколько дней после выхода компании на биржу, в худший момент из возможных, она разрешает печатать «Бумаги Пентагона», которые суд уже запретил публиковать New York Times. Юристы против, банкиры в ужасе, на кону только что привлеченные деньги и лицензии на телевещание.
Потом Уотергейт и два года давления администрации Никсона. Никсон уходит в отставку. Washington Post становится великой газетой, а Грэм - первой женщиной во главе компании из списка Fortune 500.
Но читать книгу стоит не ради этого. Грэм писала: она годами не верила, что имеет право на это кресло. Подробно, без кокетства - как боялась собственных совещаний, как училась у Баффета читать отчетность, уже управляя публичной компанией, как принимала великие решения, трясясь. Самоуверенность пришла позже славы.
В этом главный урок книги. Мы привыкли считать уверенность входным условием руководства: сначала почувствуй себя готовым, потом берись. Биография Грэм устроена наоборот: сначала кресло, потом десятилетие сомнений и только потом ощущение права.
Фразу «мне бы еще годик дозреть» я слышу на консультациях от очень сильных людей - и почти никогда от слабых. И вот самый результативный издатель Америки двадцатого века не дозрела ни к одному из своих великих решений. Она их просто приняла.
Прочитайте. Особенно если сомневаетесь в себе накануне большого шага.
Софья Беляндинова
«Личная история» Кэтрин Грэм.
Пулитцеровская премия 1998 года. Грэм потратила на книгу годы, подняла архивы и переписки.
Вводные такие. Отец Кэтрин, финансист Юджин Мейер, купил умирающую Washington Post на аукционе в 1933-м. Наследовать газету должна была не дочь - по умолчанию эпохи ее передали мужу дочери, блестящему Филипу Грэму, доверенному собеседнику Кеннеди и Джонсона.
Кэтрин растила детей и вела дом. В 1963 году Филип, много лет боровшийся с психическим заболеванием, покончил с собой - и в 46 лет домохозяйка без единого дня управленческого опыта вышла на работу в собственную компанию.
Все ждали, что она пересидит и продаст. Она осталась на два с лишним десятилетия.
1971 год: через несколько дней после выхода компании на биржу, в худший момент из возможных, она разрешает печатать «Бумаги Пентагона», которые суд уже запретил публиковать New York Times. Юристы против, банкиры в ужасе, на кону только что привлеченные деньги и лицензии на телевещание.
Потом Уотергейт и два года давления администрации Никсона. Никсон уходит в отставку. Washington Post становится великой газетой, а Грэм - первой женщиной во главе компании из списка Fortune 500.
Но читать книгу стоит не ради этого. Грэм писала: она годами не верила, что имеет право на это кресло. Подробно, без кокетства - как боялась собственных совещаний, как училась у Баффета читать отчетность, уже управляя публичной компанией, как принимала великие решения, трясясь. Самоуверенность пришла позже славы.
В этом главный урок книги. Мы привыкли считать уверенность входным условием руководства: сначала почувствуй себя готовым, потом берись. Биография Грэм устроена наоборот: сначала кресло, потом десятилетие сомнений и только потом ощущение права.
Фразу «мне бы еще годик дозреть» я слышу на консультациях от очень сильных людей - и почти никогда от слабых. И вот самый результативный издатель Америки двадцатого века не дозрела ни к одному из своих великих решений. Она их просто приняла.
Прочитайте. Особенно если сомневаетесь в себе накануне большого шага.
Софья Беляндинова
🔥21❤12👍5🙏2
Что почитать?
The Outsiders Уильяма Торндайка, в русском переводе - «Правила лучших CEO». Баффет в письме акционерам назвал ее лучшей книгой о руководителях.
Торндайк - инвестор, и вопрос он задал инвесторский: кто из американских CEO принес акционерам лучшую доходность за время правления и что у этих людей общего?
Первая неожиданность - сам список. Восемь имен, и почти никого, кого вы узнаете: Том Мерфи из Capital Cities, Генри Синглтон из Teledyne, Билл Андерс из General Dynamics, Джон Мэлоун из TCI, Билл Стиритц из Ralston Purina, Дик Смит из General Cinema, Уоррен Баффет (известное исключение) - и единственная женщина, Кэтрин Грэм из Washington Post, героиня моего прошлого книжного поста: под управлением «неготовой вдовы» газета дала доходность в разы выше рынка и лучше всех медийных компаний ее эпохи.
Вторая неожиданность - общий профиль. Все восемь нарушали одни и те же правила: почти не общались с прессой и Уолл-стрит, не давали прогнозов, не строили штаб-квартир-дворцов, десятилетиями сидели в своих компаниях.
Харизма, обязательная строчка любого профиля CEO, у них отсутствовала как класс - Торндайк прямо пишет, что ее значимость переоценена.
Центральная идея книги проста: главная работа первого лица - распределение капитала. Куда направить заработанный доллар: в развитие, в покупку, в дивиденды или в выкуп собственных акций - вот решения, которые на дистанции определяют все.
Вторая общая черта - предельная децентрализация: нанять сильных, отдать им операционное управление целиком и освободить себе голову для решений о капитале.
Книга про систематическую ошибку, которую я вижу и на нашем рынке: руководителей оценивают по заметности, а доходность зачастую приносят люди с противоположным профилем.
Софья Беляндинова
The Outsiders Уильяма Торндайка, в русском переводе - «Правила лучших CEO». Баффет в письме акционерам назвал ее лучшей книгой о руководителях.
Торндайк - инвестор, и вопрос он задал инвесторский: кто из американских CEO принес акционерам лучшую доходность за время правления и что у этих людей общего?
Первая неожиданность - сам список. Восемь имен, и почти никого, кого вы узнаете: Том Мерфи из Capital Cities, Генри Синглтон из Teledyne, Билл Андерс из General Dynamics, Джон Мэлоун из TCI, Билл Стиритц из Ralston Purina, Дик Смит из General Cinema, Уоррен Баффет (известное исключение) - и единственная женщина, Кэтрин Грэм из Washington Post, героиня моего прошлого книжного поста: под управлением «неготовой вдовы» газета дала доходность в разы выше рынка и лучше всех медийных компаний ее эпохи.
Вторая неожиданность - общий профиль. Все восемь нарушали одни и те же правила: почти не общались с прессой и Уолл-стрит, не давали прогнозов, не строили штаб-квартир-дворцов, десятилетиями сидели в своих компаниях.
Харизма, обязательная строчка любого профиля CEO, у них отсутствовала как класс - Торндайк прямо пишет, что ее значимость переоценена.
Центральная идея книги проста: главная работа первого лица - распределение капитала. Куда направить заработанный доллар: в развитие, в покупку, в дивиденды или в выкуп собственных акций - вот решения, которые на дистанции определяют все.
Вторая общая черта - предельная децентрализация: нанять сильных, отдать им операционное управление целиком и освободить себе голову для решений о капитале.
Книга про систематическую ошибку, которую я вижу и на нашем рынке: руководителей оценивают по заметности, а доходность зачастую приносят люди с противоположным профилем.
Софья Беляндинова
❤13🔥3👍2