Вчера выступала в Бауманке на Форуме Новый Ритейл - говорили, конечно, о новом портрете лидера и том, как на него влияет ИИ.
Заметила схожее и у спикеров, и у аудитории - многие сталкиваются с последствиями «AI-запоев». Так я называю бесконечную работу с Клодом по ИИ-изации, оптимизации и росту эффективности всего подряд - и «страх белого листа», который наступает после такого запойного вайбкодинга.
Размышляю, как с этим бороться.
Сначала опишу механику. Вечером вы садитесь «на полчаса» разобрать один процесс. Через четыре часа у вас переписана оргструктура, сгенерированы три регламента, дашборд и стратегия направления. Ощущение всемогущества - полное. А утром надо написать обычное письмо партнеру или сформулировать позицию к совету директоров - и вы сидите перед пустым экраном, потому что первый импульс теперь один: «спрошу у модели». Рука сама тянется к чату, как раньше тянулась к телефону.
Это и есть цена запоя. Не время, которое вы провели с моделью, а мышца, которая в это время не работала. Формулировать с нуля, совладать с неопределенностью, начинать с пустоты - навык, который атрофируется быстрее, чем кажется. Модель всегда предлагает первый вариант, и вы незаметно переезжаете из роли автора в роль редактора. Редактировать легче. Поэтому обратно не хочется.
Что, как мне кажется, с этим делать.
Первое - развести два режима. С моделью хорошо думается вширь: варианты, черновики, инвентаризация, скорость. В одиночку думается вглубь: позиция, приоритет, отказ от лишнего. Помогает грубое правило: сначала свои три тезиса на бумаге, потом чат. Не наоборот.
Второе - вернуть себе белый лист принудительно. Одна задача в день, которая делается без модели от начала до конца: письмо, решение, разбор конфликта. Не из принципа, а как тренировка - так же, как люди поднимаются по лестнице при работающем лифте.
Третье - мерить выхлоп, а не объем. AI-запой производит горы артефактов, и в этом его коварство: ощущение продуктивности растет быстрее продуктивности. Отрезвляющий вопрос в конце недели: что из сгенерированного дожило до внедрения и принесло хоть рубль или час. Обычно ответ скромнее, чем казалось в четыре утра.
И четвертое, про лидерскую роль. Команда копирует не ваши регламенты, а ваши привычки. Руководитель в запое получает через месяц команду, которая приносит ему на согласование тексты, не обдуманные лично ни секунды. Прежде чем требовать от людей «использовать ИИ осознанно», полезно проверить собственный вечерний чат.
Пока модель ждет вашу задачу - это рычаг. Когда вы ждете ее ответ, чтобы понять, что думаете, - рычаг развернулся.
Софья Беляндинова
Заметила схожее и у спикеров, и у аудитории - многие сталкиваются с последствиями «AI-запоев». Так я называю бесконечную работу с Клодом по ИИ-изации, оптимизации и росту эффективности всего подряд - и «страх белого листа», который наступает после такого запойного вайбкодинга.
Размышляю, как с этим бороться.
Сначала опишу механику. Вечером вы садитесь «на полчаса» разобрать один процесс. Через четыре часа у вас переписана оргструктура, сгенерированы три регламента, дашборд и стратегия направления. Ощущение всемогущества - полное. А утром надо написать обычное письмо партнеру или сформулировать позицию к совету директоров - и вы сидите перед пустым экраном, потому что первый импульс теперь один: «спрошу у модели». Рука сама тянется к чату, как раньше тянулась к телефону.
Это и есть цена запоя. Не время, которое вы провели с моделью, а мышца, которая в это время не работала. Формулировать с нуля, совладать с неопределенностью, начинать с пустоты - навык, который атрофируется быстрее, чем кажется. Модель всегда предлагает первый вариант, и вы незаметно переезжаете из роли автора в роль редактора. Редактировать легче. Поэтому обратно не хочется.
Что, как мне кажется, с этим делать.
Первое - развести два режима. С моделью хорошо думается вширь: варианты, черновики, инвентаризация, скорость. В одиночку думается вглубь: позиция, приоритет, отказ от лишнего. Помогает грубое правило: сначала свои три тезиса на бумаге, потом чат. Не наоборот.
Второе - вернуть себе белый лист принудительно. Одна задача в день, которая делается без модели от начала до конца: письмо, решение, разбор конфликта. Не из принципа, а как тренировка - так же, как люди поднимаются по лестнице при работающем лифте.
Третье - мерить выхлоп, а не объем. AI-запой производит горы артефактов, и в этом его коварство: ощущение продуктивности растет быстрее продуктивности. Отрезвляющий вопрос в конце недели: что из сгенерированного дожило до внедрения и принесло хоть рубль или час. Обычно ответ скромнее, чем казалось в четыре утра.
И четвертое, про лидерскую роль. Команда копирует не ваши регламенты, а ваши привычки. Руководитель в запое получает через месяц команду, которая приносит ему на согласование тексты, не обдуманные лично ни секунды. Прежде чем требовать от людей «использовать ИИ осознанно», полезно проверить собственный вечерний чат.
Пока модель ждет вашу задачу - это рычаг. Когда вы ждете ее ответ, чтобы понять, что думаете, - рычаг развернулся.
Софья Беляндинова
2🔥15👍6💯3
Антикризисное мышление
Боже упаси вас подумать, что это канал и его автор скатываются в материи про «денежное мышление» и его сородичей.
Здесь и сейчас я хочу поговорить о том, что значит «думать и решать антикризисно» - и дать конкретный фреймворк, как перед каждым важным бизнес-решением и карьерным шагом думать, как сильный антикризисный управленец.
Я собрала фреймворк STORM - пять вопросов перед любым серьезным решением.
S - Survival. Переживем ли мы худший исход. Если все сложится наихудшим образом, компания и вы останетесь в игре? Формула: «Худший сценарий здесь - ..., и мы его переживем / не переживем». Ответ «не переживем» не запрещает решение - он запрещает входить в него без страховки: партнера, поэтапности, запасного плана. Руководители, прошедшие настоящие кризисы, отличаются именно этим: они спокойно принимают риски, где худший случай болезненный, и обходят стороной риски, где худший случай смертельный, какой бы аппетитной ни была выгода.
T - Timing. Что дороже: ошибка или промедление. В кризисе решение при 70% информации почти всегда бьет идеальное решение через месяц. В хорошее время - наоборот. Формула: «Неделя ожидания стоит мне..., ошибка стоит мне...» Сравнили - поняли, в каком режиме находитесь.
O - Options. Обратимо или нет. Двери бывают в обе стороны и в одну. Формула: «Если я неправ, я смогу вернуться, заплатив...» Обратимые решения принимайте быстро и не мучайтесь.
R - Resources. Какой у меня запас хода. Кризисные управляющие мыслят не бюджетом, а ресурсом до точки невозврата: месяцы кэша, терпение акционера, силы команды, собственные силы. Формула: «После этого решения у меня остается ... хода». Решение, которое сжигает весь запас, не бывает хорошим - даже когда оно правильное.
M - Move. Первый шаг в ближайшие 48 часов. Решение считается принятым, когда у него появились три вещи: конкретное первое действие, имя того, кто его делает, и срок. Формула: «Первый шаг - ..., делает - ..., до ...». Проверяется просто: через два дня посмотрите, сдвинулось ли что-нибудь в реальном мире. Не сдвинулось - значит, вы на самом деле решили оставить все как есть, просто не сказали этого вслух.
Жить в режиме STORM постоянно нельзя - это выжигает аппетит к риску и превращает компанию в бункер.
Антикризисное мышление - это не навык для черных времен. Это привычка любого времени: те, кто в шторм держится лучше всех, продумали свои пять вопросов задолго до первой волны.
Софья Беляндинова
Боже упаси вас подумать, что это канал и его автор скатываются в материи про «денежное мышление» и его сородичей.
Здесь и сейчас я хочу поговорить о том, что значит «думать и решать антикризисно» - и дать конкретный фреймворк, как перед каждым важным бизнес-решением и карьерным шагом думать, как сильный антикризисный управленец.
Я собрала фреймворк STORM - пять вопросов перед любым серьезным решением.
S - Survival. Переживем ли мы худший исход. Если все сложится наихудшим образом, компания и вы останетесь в игре? Формула: «Худший сценарий здесь - ..., и мы его переживем / не переживем». Ответ «не переживем» не запрещает решение - он запрещает входить в него без страховки: партнера, поэтапности, запасного плана. Руководители, прошедшие настоящие кризисы, отличаются именно этим: они спокойно принимают риски, где худший случай болезненный, и обходят стороной риски, где худший случай смертельный, какой бы аппетитной ни была выгода.
T - Timing. Что дороже: ошибка или промедление. В кризисе решение при 70% информации почти всегда бьет идеальное решение через месяц. В хорошее время - наоборот. Формула: «Неделя ожидания стоит мне..., ошибка стоит мне...» Сравнили - поняли, в каком режиме находитесь.
O - Options. Обратимо или нет. Двери бывают в обе стороны и в одну. Формула: «Если я неправ, я смогу вернуться, заплатив...» Обратимые решения принимайте быстро и не мучайтесь.
R - Resources. Какой у меня запас хода. Кризисные управляющие мыслят не бюджетом, а ресурсом до точки невозврата: месяцы кэша, терпение акционера, силы команды, собственные силы. Формула: «После этого решения у меня остается ... хода». Решение, которое сжигает весь запас, не бывает хорошим - даже когда оно правильное.
M - Move. Первый шаг в ближайшие 48 часов. Решение считается принятым, когда у него появились три вещи: конкретное первое действие, имя того, кто его делает, и срок. Формула: «Первый шаг - ..., делает - ..., до ...». Проверяется просто: через два дня посмотрите, сдвинулось ли что-нибудь в реальном мире. Не сдвинулось - значит, вы на самом деле решили оставить все как есть, просто не сказали этого вслух.
Жить в режиме STORM постоянно нельзя - это выжигает аппетит к риску и превращает компанию в бункер.
Антикризисное мышление - это не навык для черных времен. Это привычка любого времени: те, кто в шторм держится лучше всех, продумали свои пять вопросов задолго до первой волны.
Софья Беляндинова
❤9🔥5👍4
Культура ест стратегию на завтрак. Питер Друкер этого не говорил.
Фраза висит в переговорных, открывает стратсессии и презентации трансформаций. В текстах Друкера ее нет: институт его имени искал и подтверждения не нашел. В оборот формулу запустил CEO Ford Марк Филдс в середине двухтысячных - сослался на Друкера, и с тех пор ссылку никто не проверял.
Это не единичный случай. У самых известных цитат делового мира удивительно плохо с источниками.
«Выживает не самый сильный и не самый умный, а тот, кто лучше всех приспосабливается к изменениям». Дарвин.
У Дарвина этой фразы нет ни в одной работе. След ведет в 1963 год, к Леону Меггинсону - профессору менеджмента из Луизианы, который своими словами пересказывал «Происхождение видов» на конференции.
«Безумие - делать одно и то же и ждать другого результата». Эйнштейн ничего подобного не писал. Самый ранний документированный источник - брошюра анонимных наркоманов начала восьмидесятых. Мысль от этого не хуже, но представьте эту сноску на слайде.
«Если бы я спросил людей, чего они хотят, они попросили бы более быструю лошадь». Подтверждений, что Форд это говорил, нет - фраза всплыла через десятилетия после его смерти и прижилась.
Механика везде одна. Сильной мысли нужен великий покровитель: с Дарвином слайд весит больше, чем с профессором Меггинсоном.
В любой комнате, где вы выступаете, статистически сидит человек, который знает первоисточник.
Топ-менеджер, открывший стратсессию несуществующей цитатой, дарит скептикам в зале законный вопрос: если он не проверил эпиграф, что еще в этих слайдах не проверено? Эпиграф - самая дешевая строка презентации и самая дорогая при ошибке.
Потребность подпереть свою мысль великим покойником - часто признание, что своей мысли вы не доверяете. Сильные спикеры чаще говорят фразы, которые через десять лет кто-нибудь припишет Эйнштейну.
Софья Беляндинова
Фраза висит в переговорных, открывает стратсессии и презентации трансформаций. В текстах Друкера ее нет: институт его имени искал и подтверждения не нашел. В оборот формулу запустил CEO Ford Марк Филдс в середине двухтысячных - сослался на Друкера, и с тех пор ссылку никто не проверял.
Это не единичный случай. У самых известных цитат делового мира удивительно плохо с источниками.
«Выживает не самый сильный и не самый умный, а тот, кто лучше всех приспосабливается к изменениям». Дарвин.
У Дарвина этой фразы нет ни в одной работе. След ведет в 1963 год, к Леону Меггинсону - профессору менеджмента из Луизианы, который своими словами пересказывал «Происхождение видов» на конференции.
«Безумие - делать одно и то же и ждать другого результата». Эйнштейн ничего подобного не писал. Самый ранний документированный источник - брошюра анонимных наркоманов начала восьмидесятых. Мысль от этого не хуже, но представьте эту сноску на слайде.
«Если бы я спросил людей, чего они хотят, они попросили бы более быструю лошадь». Подтверждений, что Форд это говорил, нет - фраза всплыла через десятилетия после его смерти и прижилась.
Механика везде одна. Сильной мысли нужен великий покровитель: с Дарвином слайд весит больше, чем с профессором Меггинсоном.
В любой комнате, где вы выступаете, статистически сидит человек, который знает первоисточник.
Топ-менеджер, открывший стратсессию несуществующей цитатой, дарит скептикам в зале законный вопрос: если он не проверил эпиграф, что еще в этих слайдах не проверено? Эпиграф - самая дешевая строка презентации и самая дорогая при ошибке.
Потребность подпереть свою мысль великим покойником - часто признание, что своей мысли вы не доверяете. Сильные спикеры чаще говорят фразы, которые через десять лет кто-нибудь припишет Эйнштейну.
Софья Беляндинова
❤14👍7😁5
Что такое корпоративный дарвинизм, как он должен работать и во что зачастую превращается?
Корпоративный дарвинизм - это перенос логики естественного отбора на компанию: среда задает условия, люди и практики либо соответствуют им, либо отсеиваются. В управленческом обиходе термин чаще всего означает жесткую версию - внутреннюю конкуренцию, рейтинги с обязательным отсевом, «выживает сильнейший».
Как это должно работать в теории. Отбор честный: побеждают идеи и люди, дающие лучший результат. Слабые решения умирают быстро и дешево. Планка держится сама, без ручного управления: никому не надо объяснять, что работать вполсилы нельзя, - среда объясняет.
Джек Уэлч в GE построил самую известную версию: кривая 20-70-10, где нижние десять процентов ежегодно уходят. У Уэлча это работало, и модель разошлась по миру как закон природы.
Теперь во что это превращается.
Фраза «выживание наиболее приспособленных» вообще не дарвиновская - ее придумал философ Герберт Спенсер, и именно он натягивал биологию на общество. Fittest у Дарвина - не самый сильный и не самый агрессивный, а наиболее соответствующий среде.
Про сильнейших же у Дарвина есть прямо противоположное: сообщества, где больше склонных к взаимопомощи членов, процветают и оставляют больше потомства. Кооперация у него - эволюционное преимущество, а не слабость. То есть корпоративный дарвинизм в жесткой версии построен на цитате-самозванце.
Enron довел модель отсева до предела: регулярные рейтинги, культ внутренней победы, лучшие из лучших. Чем закончился этот отбор, известно из уголовной хроники. Microsoft жил со stack ranking до 2013 года, и когда журналисты разбирали «потерянное десятилетие» компании, сотрудники называли систему самой разрушительной практикой из всех: люди боялись попадать в сильные команды, потому что рядом с сильными легче оказаться в нижней десятке, и тихо мешали коллегам, потому что чужой успех арифметически означал твой провал.
Вопрос, что именно отбирает ваша среда. Если растут те, кто громче присваивает общие результаты, вы селекционируете присваивающих. Если те, кто не приносит плохие новости, выводите породу молчунов - и узнаете о проблеме последним. Если те, кто ближе к телу, ваша эволюция производит придворных.
Эволюция не награждает сильнейших. Она награждает соответствующих среде. Корпоративный дарвинизм существует - просто он не оправдание жесткости, а зеркало: покажите, кто у вас процветает, и я скажу, что вы построили.
Софья Беляндинова
Корпоративный дарвинизм - это перенос логики естественного отбора на компанию: среда задает условия, люди и практики либо соответствуют им, либо отсеиваются. В управленческом обиходе термин чаще всего означает жесткую версию - внутреннюю конкуренцию, рейтинги с обязательным отсевом, «выживает сильнейший».
Как это должно работать в теории. Отбор честный: побеждают идеи и люди, дающие лучший результат. Слабые решения умирают быстро и дешево. Планка держится сама, без ручного управления: никому не надо объяснять, что работать вполсилы нельзя, - среда объясняет.
Джек Уэлч в GE построил самую известную версию: кривая 20-70-10, где нижние десять процентов ежегодно уходят. У Уэлча это работало, и модель разошлась по миру как закон природы.
Теперь во что это превращается.
Фраза «выживание наиболее приспособленных» вообще не дарвиновская - ее придумал философ Герберт Спенсер, и именно он натягивал биологию на общество. Fittest у Дарвина - не самый сильный и не самый агрессивный, а наиболее соответствующий среде.
Про сильнейших же у Дарвина есть прямо противоположное: сообщества, где больше склонных к взаимопомощи членов, процветают и оставляют больше потомства. Кооперация у него - эволюционное преимущество, а не слабость. То есть корпоративный дарвинизм в жесткой версии построен на цитате-самозванце.
Enron довел модель отсева до предела: регулярные рейтинги, культ внутренней победы, лучшие из лучших. Чем закончился этот отбор, известно из уголовной хроники. Microsoft жил со stack ranking до 2013 года, и когда журналисты разбирали «потерянное десятилетие» компании, сотрудники называли систему самой разрушительной практикой из всех: люди боялись попадать в сильные команды, потому что рядом с сильными легче оказаться в нижней десятке, и тихо мешали коллегам, потому что чужой успех арифметически означал твой провал.
Вопрос, что именно отбирает ваша среда. Если растут те, кто громче присваивает общие результаты, вы селекционируете присваивающих. Если те, кто не приносит плохие новости, выводите породу молчунов - и узнаете о проблеме последним. Если те, кто ближе к телу, ваша эволюция производит придворных.
Эволюция не награждает сильнейших. Она награждает соответствующих среде. Корпоративный дарвинизм существует - просто он не оправдание жесткости, а зеркало: покажите, кто у вас процветает, и я скажу, что вы построили.
Софья Беляндинова
❤18👍10💯6
Что такое закон Конвея?
В 1967 году программист Мелвин Конвей сформулировал: организация неизбежно создает продукт, копирующий структуру коммуникаций внутри нее. Harvard Business Review статью отклонил - рецензентам показалось, что тезис не доказан. Название «закон Конвея» формулировке позже дал Фред Брукс, и она пережила почти всех своих критиков: закону скоро шестьдесят.
Механика простая. Чтобы две части продукта состыковались, люди, которые их делают, должны договориться. Там, где коммуникация живая, шов получается гладким. Там, где команды не разговаривают или враждуют, продукт трещит ровно по этой границе. Других каналов согласования не существует: интерфейсы продукта повторяют интерфейсы между людьми.
Закон проверяли данными, и это редкость для управленческих афоризмов. Исследователи Гарвардской школы бизнеса сравнивали пары программных продуктов одного класса: у распределенных сообществ продукт получался модульным, у монолитных корпораций - монолитным. А Microsoft на данных Windows показал: оргструктура предсказывала, в каких местах софт сломается, точнее, чем анализ самого кода. Чтобы понять, где треснет продукт, полезнее смотреть в штатное расписание, чем в продукт.
Теперь уберем из этой истории программистов, потому что закон не только про них.
Любое место, где вам как клиенту неудобно, - это место, где внутри компании кончается одна зона ответственности и начинается другая. Клиент чувствует организационную границу кожей.
Клиентский опыт - это рентген оргструктуры.
Раз структура организации предопределяет структуру продукта, проектировать нужно в обратном порядке: сначала решить, какой продукт и клиентский путь вы хотите, потом нарезать под него команды.
Отсюда три вывода:
Первый. Реорганизация - это всегда редизайн продукта, даже если слово «продукт» на встрече не прозвучало.
Второй. Топ-5 жалоб клиентов - это карта внутренних конфликтов. Наложите одно на другое, совпадение будет точным.
Третий. Бессмысленно требовать бесшовности от команд, у которых нет ни общего руководителя, ни общей метрики, ни повода разговаривать. Сначала мост между людьми, потом мост в продукте.
Софья Беляндинова
В 1967 году программист Мелвин Конвей сформулировал: организация неизбежно создает продукт, копирующий структуру коммуникаций внутри нее. Harvard Business Review статью отклонил - рецензентам показалось, что тезис не доказан. Название «закон Конвея» формулировке позже дал Фред Брукс, и она пережила почти всех своих критиков: закону скоро шестьдесят.
Механика простая. Чтобы две части продукта состыковались, люди, которые их делают, должны договориться. Там, где коммуникация живая, шов получается гладким. Там, где команды не разговаривают или враждуют, продукт трещит ровно по этой границе. Других каналов согласования не существует: интерфейсы продукта повторяют интерфейсы между людьми.
Закон проверяли данными, и это редкость для управленческих афоризмов. Исследователи Гарвардской школы бизнеса сравнивали пары программных продуктов одного класса: у распределенных сообществ продукт получался модульным, у монолитных корпораций - монолитным. А Microsoft на данных Windows показал: оргструктура предсказывала, в каких местах софт сломается, точнее, чем анализ самого кода. Чтобы понять, где треснет продукт, полезнее смотреть в штатное расписание, чем в продукт.
Теперь уберем из этой истории программистов, потому что закон не только про них.
Любое место, где вам как клиенту неудобно, - это место, где внутри компании кончается одна зона ответственности и начинается другая. Клиент чувствует организационную границу кожей.
Клиентский опыт - это рентген оргструктуры.
Раз структура организации предопределяет структуру продукта, проектировать нужно в обратном порядке: сначала решить, какой продукт и клиентский путь вы хотите, потом нарезать под него команды.
Отсюда три вывода:
Первый. Реорганизация - это всегда редизайн продукта, даже если слово «продукт» на встрече не прозвучало.
Второй. Топ-5 жалоб клиентов - это карта внутренних конфликтов. Наложите одно на другое, совпадение будет точным.
Третий. Бессмысленно требовать бесшовности от команд, у которых нет ни общего руководителя, ни общей метрики, ни повода разговаривать. Сначала мост между людьми, потом мост в продукте.
Софья Беляндинова
👍13❤3🔥2🤔1💯1
На днях в Noodome была невероятно интересная встреча с Вадимом Дымовым.
Одна его фраза запала мне в душу больше всего: «Истфак дал мне больше, чем дал бы любой MBA - потому что показывает, как люди сталкивались с ответственностью и жизненными обстоятельствами.»
И я стала размышлять, почему это так точно.
История - это самый длинный банк кейсов, и главное, кейсов дожатых до конца.
Она всегда показывает решение вместе с ценой. Реформа и ее откат, победа и ее счет, империя и ее третье поколение.
Дальше - работа с неполнотой. Историк восстанавливает картину по обрывкам источников, каждый из которых написан кем-то заинтересованным и по-своему врет. Ничего не напоминает? Это буквально рабочий день первого лица: принимать решения при неполной информации, слушая людей, у каждого из которых свой интерес.
История прививает одновременно масштаб и смирение. Любые «беспрецедентные времена» при ближайшем рассмотрении оказываются прецедентными: дефициты, переделы рынков, технологические перевороты - все уже было, и люди в этих обстоятельствах вели себя узнаваемо.
Мотивы не меняются тысячелетиями. Поэтому человек, знающий историю, хорошо читает людей - у него насмотренность на человеческую природу в веках, а не кварталах.
Люди с историческим мышлением реже путают везение с заслугой. Они слишком много раз видели, как обстоятельства делают героев.
Конечно, это не приговор бизнес-образованию. MBA дает релевантные индустриальные кейсы, инструменты, общий язык рынка, нетворк. Лучшие из известных мне руководителей имеют и то и другое. Вопрос в порядке слоев: инструменты ложатся на мышление, а не заменяют его.
Ответственности не учат на отдельном курсе. Ее показывают на примерах длиной в человеческую жизнь.
Софья Беляндинова
Одна его фраза запала мне в душу больше всего: «Истфак дал мне больше, чем дал бы любой MBA - потому что показывает, как люди сталкивались с ответственностью и жизненными обстоятельствами.»
И я стала размышлять, почему это так точно.
История - это самый длинный банк кейсов, и главное, кейсов дожатых до конца.
Она всегда показывает решение вместе с ценой. Реформа и ее откат, победа и ее счет, империя и ее третье поколение.
Дальше - работа с неполнотой. Историк восстанавливает картину по обрывкам источников, каждый из которых написан кем-то заинтересованным и по-своему врет. Ничего не напоминает? Это буквально рабочий день первого лица: принимать решения при неполной информации, слушая людей, у каждого из которых свой интерес.
История прививает одновременно масштаб и смирение. Любые «беспрецедентные времена» при ближайшем рассмотрении оказываются прецедентными: дефициты, переделы рынков, технологические перевороты - все уже было, и люди в этих обстоятельствах вели себя узнаваемо.
Мотивы не меняются тысячелетиями. Поэтому человек, знающий историю, хорошо читает людей - у него насмотренность на человеческую природу в веках, а не кварталах.
Люди с историческим мышлением реже путают везение с заслугой. Они слишком много раз видели, как обстоятельства делают героев.
Конечно, это не приговор бизнес-образованию. MBA дает релевантные индустриальные кейсы, инструменты, общий язык рынка, нетворк. Лучшие из известных мне руководителей имеют и то и другое. Вопрос в порядке слоев: инструменты ложатся на мышление, а не заменяют его.
Ответственности не учат на отдельном курсе. Ее показывают на примерах длиной в человеческую жизнь.
Софья Беляндинова
❤14👍10🔥3
Альфред Слоун, человек, который руководил General Motors тридцать лет и превратил ее в крупнейшую корпорацию мира, закрывал заседание комитета.
Спросил: «Джентльмены, как я понимаю, у нас полное согласие по этому решению?» Все закивали. «Тогда, - продолжил Слоун, - предлагаю отложить вопрос до следующей встречи.
Дадим себе время выработать несогласие - и, возможно, понять, о чем это решение вообще».
Единогласие - это не результат обсуждения. Чаще всего это его отсутствие.
Слоун отложил решение, по которому все были «за». Вдумайтесь в этот жест: человек, которому единогласие выгоднее всех - быстрее, комфортнее, - увидел в нем не поддержку, а красный флаг.
Если по серьезному вопросу ни у кого не нашлось возражений, значит, никто всерьез не думал. Или, что хуже, думали - и промолчали.
Вот причины, почему несогласие обязательно.
Первое: возражения защищают первое лицо от плена собственной организации.
Второе: несогласие производит альтернативы.
Третье: спор будоражит воображение - согласие не рождает ничего, кроме протокола.
Тишина сильных людей - это не гармония, это диагноз: цена возражения в этой компании выше его пользы. И собственник узнает реальные мнения своей команды в самый неподходящий момент - когда решение уже провалилось и все, оказывается, «с самого начала сомневались».
Есть простой вопрос для самопроверки: когда вы в последний раз меняли решение из-за возражения подчиненного?
Не выслушали - изменили. Если вспомнить не удается, несогласие в вашей системе декоративное.
Назначайте оппонента: не ждите смельчака, дайте конкретному человеку роль - разнести это решение, с полномочиями и без последствий. Собирайте возражения до встречи и письменно - в переговорной против вас молчат охотнее. Спрашивайте мнение других первыми: после слов первого лица в комнате остается одно мнение.
И разводите этапы: до решения - обязанность спорить, после - обязанность исполнять; несогласие без второй части превращается в вечный дискуссионный клуб, а это другая болезнь, не менее дорогая.
Софья Беляндинова
Спросил: «Джентльмены, как я понимаю, у нас полное согласие по этому решению?» Все закивали. «Тогда, - продолжил Слоун, - предлагаю отложить вопрос до следующей встречи.
Дадим себе время выработать несогласие - и, возможно, понять, о чем это решение вообще».
Единогласие - это не результат обсуждения. Чаще всего это его отсутствие.
Слоун отложил решение, по которому все были «за». Вдумайтесь в этот жест: человек, которому единогласие выгоднее всех - быстрее, комфортнее, - увидел в нем не поддержку, а красный флаг.
Если по серьезному вопросу ни у кого не нашлось возражений, значит, никто всерьез не думал. Или, что хуже, думали - и промолчали.
Вот причины, почему несогласие обязательно.
Первое: возражения защищают первое лицо от плена собственной организации.
Второе: несогласие производит альтернативы.
Третье: спор будоражит воображение - согласие не рождает ничего, кроме протокола.
Тишина сильных людей - это не гармония, это диагноз: цена возражения в этой компании выше его пользы. И собственник узнает реальные мнения своей команды в самый неподходящий момент - когда решение уже провалилось и все, оказывается, «с самого начала сомневались».
Есть простой вопрос для самопроверки: когда вы в последний раз меняли решение из-за возражения подчиненного?
Не выслушали - изменили. Если вспомнить не удается, несогласие в вашей системе декоративное.
Назначайте оппонента: не ждите смельчака, дайте конкретному человеку роль - разнести это решение, с полномочиями и без последствий. Собирайте возражения до встречи и письменно - в переговорной против вас молчат охотнее. Спрашивайте мнение других первыми: после слов первого лица в комнате остается одно мнение.
И разводите этапы: до решения - обязанность спорить, после - обязанность исполнять; несогласие без второй части превращается в вечный дискуссионный клуб, а это другая болезнь, не менее дорогая.
Софья Беляндинова
🔥9👍8❤4
На днях у меня началось новое обучение - сейчас я осваиваю для себя профессию модератора.
Теперь вы сможете приходить ко мне не только по Executive Search задачам, но и за модерацией стратегических сессий, управленческих команд и малых лидерских групп.
Чем модератор отличается от всех, кем его привыкли подменять?
Тренер знает правильные ответы и ведет к ним группу. Коуч ведет вопросами. Фасилитатор помогает достичь цели, но вправе иметь отношение к содержанию. Ведущий держит энергию зала.
Модератор сохраняет полный нейтралитет к содержанию: он управляет процессом, регламентом и динамикой, не подыгрывая ни одному мнению.
Встреча модерируется всегда. Если модератора нет, встречу ведет хаос: слово достается самому громкому, тайминг рвется, запланированные вопросы забываются, а коллегиальное решение незаметно становится единоличным. Узнали свою планерку? Я узнала десятки чужих.
Зачем мне это как хедхантеру? Все самое важное в карьерах, которые я наблюдаю, происходит в малых группах: советы директоров, партнерства, форум-группы, мастермайнды.
Умение собрать разговор, в котором каждому досталось пространство, а решение родилось общим, - это не сервисный навык. Это управленческая компетенция.
Так что учусь дальше и по традиции буду делиться. А если у вас впереди сессия, где важно, чтобы модерировал человек, а не смятение, - вы знаете, где меня найти.
Софья Беляндинова
Теперь вы сможете приходить ко мне не только по Executive Search задачам, но и за модерацией стратегических сессий, управленческих команд и малых лидерских групп.
Чем модератор отличается от всех, кем его привыкли подменять?
Тренер знает правильные ответы и ведет к ним группу. Коуч ведет вопросами. Фасилитатор помогает достичь цели, но вправе иметь отношение к содержанию. Ведущий держит энергию зала.
Модератор сохраняет полный нейтралитет к содержанию: он управляет процессом, регламентом и динамикой, не подыгрывая ни одному мнению.
Встреча модерируется всегда. Если модератора нет, встречу ведет хаос: слово достается самому громкому, тайминг рвется, запланированные вопросы забываются, а коллегиальное решение незаметно становится единоличным. Узнали свою планерку? Я узнала десятки чужих.
Зачем мне это как хедхантеру? Все самое важное в карьерах, которые я наблюдаю, происходит в малых группах: советы директоров, партнерства, форум-группы, мастермайнды.
Умение собрать разговор, в котором каждому досталось пространство, а решение родилось общим, - это не сервисный навык. Это управленческая компетенция.
Так что учусь дальше и по традиции буду делиться. А если у вас впереди сессия, где важно, чтобы модерировал человек, а не смятение, - вы знаете, где меня найти.
Софья Беляндинова
🔥13👍5❤4
«Мне бы в небо» - фильм, который я советую каждому руководителю.
Формально он про командировки и кризис 2009 года.
По сути - лучшее кино о самом тяжелом управленческом разговоре: том, в котором человеку сообщают, что его работа здесь закончилась.
Этот разговор рано или поздно ведет каждый, кто управляет людьми, и мало кто умеет его вести.
Райан Бингэм, герой Джорджа Клуни, живет в самолетах 322 дня в году: компании нанимают его, когда собственным менеджерам не хватает духу посмотреть человеку в глаза и сказать, что завтра на работу можно не приходить. Дистанция - его профессия и его религия: пустой рюкзак, никаких привязанностей.
Слом начинается, когда молодая коллега предлагает увольнять по видеосвязи, это дешевле и масштабируемее.
И торговец дистанцией неожиданно встает на дыбы: есть разговоры, которые нельзя вести через экран.
Он берет ее в поездку - показать, как выглядит лицо человека, чьи двадцать лет работы только что закончились. Остальное досмотрите сами.
Это кино показывает настоящий вес разговора. Часть увольняемых в кадре - реальные люди, потерявшие работу в кризис: Райтман нашел их по объявлениям в Сент-Луисе и Детройте и попросил сказать камере то, что они сказали или хотели сказать в день своего увольнения.
Оно про делегирование того, что делегировать нельзя. Компании в фильме отдают на аутсорс собственную совесть.
Руководитель, который не находит сил сам сообщить человеку об увольнении, покупает себе комфорт - и платит за него достоинством этого человека. А то, как компания расстается с людьми, рынок узнает раньше, чем то, как она нанимает.
И оно про дистанцию как ложную эффективность. Спор «лично или через экран» фильм решил за десять лет до того, как мы все его прожили на удаленке.
Есть разговоры, где экономия на присутствии - это трусость с хорошим интерфейсом.
Софья Беляндинова
Формально он про командировки и кризис 2009 года.
По сути - лучшее кино о самом тяжелом управленческом разговоре: том, в котором человеку сообщают, что его работа здесь закончилась.
Этот разговор рано или поздно ведет каждый, кто управляет людьми, и мало кто умеет его вести.
Райан Бингэм, герой Джорджа Клуни, живет в самолетах 322 дня в году: компании нанимают его, когда собственным менеджерам не хватает духу посмотреть человеку в глаза и сказать, что завтра на работу можно не приходить. Дистанция - его профессия и его религия: пустой рюкзак, никаких привязанностей.
Слом начинается, когда молодая коллега предлагает увольнять по видеосвязи, это дешевле и масштабируемее.
И торговец дистанцией неожиданно встает на дыбы: есть разговоры, которые нельзя вести через экран.
Он берет ее в поездку - показать, как выглядит лицо человека, чьи двадцать лет работы только что закончились. Остальное досмотрите сами.
Это кино показывает настоящий вес разговора. Часть увольняемых в кадре - реальные люди, потерявшие работу в кризис: Райтман нашел их по объявлениям в Сент-Луисе и Детройте и попросил сказать камере то, что они сказали или хотели сказать в день своего увольнения.
Оно про делегирование того, что делегировать нельзя. Компании в фильме отдают на аутсорс собственную совесть.
Руководитель, который не находит сил сам сообщить человеку об увольнении, покупает себе комфорт - и платит за него достоинством этого человека. А то, как компания расстается с людьми, рынок узнает раньше, чем то, как она нанимает.
И оно про дистанцию как ложную эффективность. Спор «лично или через экран» фильм решил за десять лет до того, как мы все его прожили на удаленке.
Есть разговоры, где экономия на присутствии - это трусость с хорошим интерфейсом.
Софья Беляндинова
❤19👍9🔥6👏1
Согласитесь, одну и ту же новость трем разным людям вы будете доносить по-разному? Учитывая ваши связи, личный контекст и ваше положение относительно реципиента. Как же правильно и полезно для себя и компании применять это в корпоративной среде?
Разберу на типичной ситуации. Случилось значимое: сорвался крупный контракт, уходит ключевой человек, регулятор прислал запрос.
Новость одна, но рассказать ее предстоит трижды - совету директоров, первому лицу и своей команде. Руководитель, который несет на все три этажа один слайд, проигрывает на каждом по-своему.
Дело не в лицемерии: факты на всех этажах обязаны совпадать до запятой. Различается вопрос, на который получатель отвечает после вашего доклада. Совет - «что это значит для стоимости и рисков». CEO - «какое решение принять и какой ресурс выделить». Команда - «что мы делаем в понедельник». Три разных вопроса не могут иметь один общий ответ.
Когда высота не выставлена, это выглядит так: совету приносят операционную хронику - кто кому позвонил и что ответил клиент, - и совет делает вывод, который докладчик не планировал: человек не отличает существенное от текучки.
Обратная ошибка внизу: команде рассказывают про влияние на EBITDA, и люди расходятся встревоженные и без единого понятного действия.
Отсюда три правила калибровки.
Первое. До подготовки коммуникации один вопрос себе: какое решение должен принять тот, кто меня слушает. Из ответа автоматически следует, что в докладе главное, а что балласт.
Второе. Факты неизменны, меняется рамка. Проверка простая: положите три ваших сообщения рядом - цифры и хронология совпадут полностью, различаться будут выводы и следующие шаги. Как только расходятся факты, это уже не калибровка, а политика, и она вскрывается: этажи разговаривают между собой чаще, чем кажется докладчику.
Третье. На каждом этаже свой первый абзац. Совету: вывод, влияние, ваша позиция - в четырех предложениях, детали по запросу. CEO: варианты с ценой каждого и ваша рекомендация. Команде: что случилось без прикрас и первые три шага.
Сильный кандидат переключает высоту на ходу, не меняя ни одного факта. Слабый либо рассказывает одинаково, либо, что тревожнее, на разных высотах у него расходятся сами события.
Умение выставлять высоту - это про уважение к чужому решению: каждый этаж получает ровно то, что нужно для своей части работы.
Софья Беляндинова
Разберу на типичной ситуации. Случилось значимое: сорвался крупный контракт, уходит ключевой человек, регулятор прислал запрос.
Новость одна, но рассказать ее предстоит трижды - совету директоров, первому лицу и своей команде. Руководитель, который несет на все три этажа один слайд, проигрывает на каждом по-своему.
Дело не в лицемерии: факты на всех этажах обязаны совпадать до запятой. Различается вопрос, на который получатель отвечает после вашего доклада. Совет - «что это значит для стоимости и рисков». CEO - «какое решение принять и какой ресурс выделить». Команда - «что мы делаем в понедельник». Три разных вопроса не могут иметь один общий ответ.
Когда высота не выставлена, это выглядит так: совету приносят операционную хронику - кто кому позвонил и что ответил клиент, - и совет делает вывод, который докладчик не планировал: человек не отличает существенное от текучки.
Обратная ошибка внизу: команде рассказывают про влияние на EBITDA, и люди расходятся встревоженные и без единого понятного действия.
Отсюда три правила калибровки.
Первое. До подготовки коммуникации один вопрос себе: какое решение должен принять тот, кто меня слушает. Из ответа автоматически следует, что в докладе главное, а что балласт.
Второе. Факты неизменны, меняется рамка. Проверка простая: положите три ваших сообщения рядом - цифры и хронология совпадут полностью, различаться будут выводы и следующие шаги. Как только расходятся факты, это уже не калибровка, а политика, и она вскрывается: этажи разговаривают между собой чаще, чем кажется докладчику.
Третье. На каждом этаже свой первый абзац. Совету: вывод, влияние, ваша позиция - в четырех предложениях, детали по запросу. CEO: варианты с ценой каждого и ваша рекомендация. Команде: что случилось без прикрас и первые три шага.
Сильный кандидат переключает высоту на ходу, не меняя ни одного факта. Слабый либо рассказывает одинаково, либо, что тревожнее, на разных высотах у него расходятся сами события.
Умение выставлять высоту - это про уважение к чужому решению: каждый этаж получает ровно то, что нужно для своей части работы.
Софья Беляндинова
🔥10💯7👍3❤1
Что такое стеклянный обрыв - и почему самые красивые офферы приходят в самый плохой момент?
Про стеклянный потолок знают все: невидимый барьер, выше которого не пускают. Про то, что происходит после его пробития, говорят гораздо реже.
В 2005 году исследователи Эксетерского университета Мишель Райан и Алекс Хаслам изучили назначения в компаниях FTSE 100 и обнаружили закономерность: женщин статистически чаще назначали в советы директоров компаний, которые перед этим несколько месяцев падали.
Феномен назвали стеклянным обрывом: нестандартному кандидату дают шанс тогда, когда шансов почти нет.
С тех пор закономерность многократно проверяли - на CEO, на политиках, на юристах, ведущих безнадежные дела.
Механика подтверждается и выходит далеко за пределы гендера: любого «не такого, как обычно» кандидата - по полу, происхождению, бэкграунду - системно чаще зовут туда, где вероятность провала максимальна.
Почему так происходит. Никакого заговора: просто когда все хорошо, рискованных назначений не делают - берут проверенный типаж, менять формулу победы незачем.
Нестандартному кандидату кресло достается, когда проверенные типажи уже провалились или отказались сами.
Плюс расчет: в кризис компании нужен сигнал перемен, и назначение «не такого как раньше» руководителя - самый дешевый способ его подать.
Если руководитель у обрыва вытаскивает компанию - это объясняют удачей или командой. Если не вытаскивает - вывод делается не про обстоятельства, а про человека: «эксперимент не удался».
Что с этим делать, если кресло у обрыва предлагают вам. Не отказываться - кризисные назначения делают карьеры, и половина великих управленческих репутаций построена именно там.
Но входить с открытыми глазами, и вот три вопроса перед подписанием.
Первый: почему позиция свободна на самом деле. Кто был до вас, где он теперь, скольким «проверенным» предлагали до того, как позвали вас.
Второй: что собственник назовет успехом через год. В кризисной роли особенно: если ожидание - «вернуть рост за два квартала» при разваленной операционке, вы подписываетесь не на работу, а на будущую формулировку «не справилась».
Третий: какой у вас путь выхода на сценарий, где компанию спасти нельзя. У обрыва проваливается большинство, вопрос лишь, на каких условиях.
Софья Беляндинова
Про стеклянный потолок знают все: невидимый барьер, выше которого не пускают. Про то, что происходит после его пробития, говорят гораздо реже.
В 2005 году исследователи Эксетерского университета Мишель Райан и Алекс Хаслам изучили назначения в компаниях FTSE 100 и обнаружили закономерность: женщин статистически чаще назначали в советы директоров компаний, которые перед этим несколько месяцев падали.
Феномен назвали стеклянным обрывом: нестандартному кандидату дают шанс тогда, когда шансов почти нет.
С тех пор закономерность многократно проверяли - на CEO, на политиках, на юристах, ведущих безнадежные дела.
Механика подтверждается и выходит далеко за пределы гендера: любого «не такого, как обычно» кандидата - по полу, происхождению, бэкграунду - системно чаще зовут туда, где вероятность провала максимальна.
Почему так происходит. Никакого заговора: просто когда все хорошо, рискованных назначений не делают - берут проверенный типаж, менять формулу победы незачем.
Нестандартному кандидату кресло достается, когда проверенные типажи уже провалились или отказались сами.
Плюс расчет: в кризис компании нужен сигнал перемен, и назначение «не такого как раньше» руководителя - самый дешевый способ его подать.
Если руководитель у обрыва вытаскивает компанию - это объясняют удачей или командой. Если не вытаскивает - вывод делается не про обстоятельства, а про человека: «эксперимент не удался».
Что с этим делать, если кресло у обрыва предлагают вам. Не отказываться - кризисные назначения делают карьеры, и половина великих управленческих репутаций построена именно там.
Но входить с открытыми глазами, и вот три вопроса перед подписанием.
Первый: почему позиция свободна на самом деле. Кто был до вас, где он теперь, скольким «проверенным» предлагали до того, как позвали вас.
Второй: что собственник назовет успехом через год. В кризисной роли особенно: если ожидание - «вернуть рост за два квартала» при разваленной операционке, вы подписываетесь не на работу, а на будущую формулировку «не справилась».
Третий: какой у вас путь выхода на сценарий, где компанию спасти нельзя. У обрыва проваливается большинство, вопрос лишь, на каких условиях.
Софья Беляндинова
🔥10❤1👍1